杰克韦尔奇《赢》读后感（精选13篇）
杰克韦尔奇《赢》读后感 第1篇
《赢》杰克.韦尔奇读后感
序：本书献给那些热爱商业生活、渴望把事业做好的人，献给那些每天一醒来就期盼在事业和生活中取得成功的人。
关键词：使命感 价值观 坦诚 考评 发言权 尊严 领导力 变革 危机管理 战略 预算 成长
作为美国通用电气GE前任CEO，杰克.韦尔奇在全球享有盛名。他被誉为“全球第一CEO”、“最受尊敬的CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”，而《赢》这本书结合了他亲身管理实践及大量鲜活的案例，将其在工作与生活中的智慧倾囊相授，细细品读，感慨颇多。今提笔将所读之悟点滴浅显，共同分享。
赢是一个伟大的命题，对于企业和个人都至关重要。因为当公司盈利的时候，人也得到了茁壮成长。对于成功企业的员工来说，他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会，他们对未来更加充满自信，有钱送孩子上大学，能得到更好的社会名声，买得起度假别墅，退休生活也有更好的保障，而对于企业盈利可以让他们有机会回报社会，除了纳税之外，有还更多的时间和资金承担社会责任，奉献更多的慈善事业。
那么如何才能做到“赢”，我们除了日以继日地忙碌外，更应该有方向性、效益性和科学性的思想来武装自己所在组织，让整个团队激发出无穷的活力与创造力。主要总结为以下几点：
一、使命感和价值观
我们打算怎样去赢得自己的业务，在人员、资金和其他资源方面做出取舍、选择，避免自己陷入盲目出击的陷井中，从而明确自己的优势和劣势，明白自己能够在哪种竞争场合中赢得游戏，概括成通俗的标语广而告之并深入人心。如GE的使命是成为世界上最具创新能力的电气产品设计商、阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意，而我们的使命每个员工或客户是否清晰，全世界了解我们的门户网站是否有最新鲜的动态资讯在传播？轿辰如何传递我们共同的声音让其成为天下行车人全程无忧的首选服务品牌？这些或许是我们轿辰人共同要去面对并为之努力的信仰打造过程，就如一面旗帜，无形地引领着千军万马，驰骋沙场！
看看以下几点价值观的方向，可能有所参考价值： 绝不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务 不要以破坏同客户的关系为代价去追求短期利益最大化 不断寻求各种办法，让顾客感觉到与我们的交易简单易行 每天都要同顾客进行交流 不要忘记说：“谢谢你”
《赢》杰克.韦尔奇读后感
二、坦诚精神
鼓励坦诚可以将更多的人、更多的声音、更多的活力吸引到我们所奋斗的事业中来，形成相互鼓励的氛围，让每个人都能更开放并做得更好，而不至于让可恶的办公室政治和官僚作风扼杀许多敏税创意、阻扰快速行动方案，否则有太多的人、太多的时候不能真诚地表达自己的想法，而是报以虚伪的笑容避免相反意见的冲突来维护自己的体面。团队最悲哀的莫过于真实有用的信息处于沉默，上令下行而无反馈互动，那将如一潭死水，看不到水中鱼与岸边花！
三、考评
区别考评是作者极力推荐的绩效激励方法，秉行20-70-10原则，即将员工分为三个类别，最好的20%、中间的70%和最差的10%；在日常考评中不断地给予相应的反馈，比如最好的20%要大量褒奖，树榜样立典范，千万不要怠慢明星员工，对于中间70%要充分保持其能动性与工作激情（培训教育、积极反馈和有周全考虑的目标设定并进行针对性裁培与提升，对于最差的10%绝不含糊地直接请走，这种做法可以使商业生活变得更清晰，在各方面做得更好！
四、发言权和尊严
可以说世界上每一个人都想得到发言权和尊严，而且也应当得到，尤其基层工作人员有非常多的想法，但很多人甚至想都不敢想能把它们讲出来，除非自己成为老板。当然并不是说每一个人的意见都应当被采纳，每一个人的抱怨都需要满足，但那正是管理者需要判断、决策的内容。显然有的人比别人有更好地主意、有的人更聪明、更有经验或者更有创造力。然而，每一个人都需要被倾听、被尊重，企业也将从中受益！
五、领导力
领导者是团队的核心，是整个组织中承担着接纳下面传递上来困惑抱怨的垃圾，反传递回鼓励谅解的希望这样一个角色，是团队文化的灵魂谛造者。因此是否具备领导力直接决定了这个团队的士气与战斗力！以下几点建议仅供参考：
1、每一次邂逅都作为评估、指导和帮助员工树立信心的机会
2、不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它
3、深入到员工中间，传递积极的活力和乐观精神
4、以坦诚精神、透明度和声望建立别人对自己的信赖感
5、有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话
《赢》杰克.韦尔奇读后感
6、以好奇心甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出来的问题能带来员工的实际行动。
7、勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率
8、懂得欢庆
六、招聘
招聘是企业分子质量第一入口，如何严格选人、用人、育人并留人对于企业与个人而言都是责任，我们力求双方共赢的价值最大化，需要专业的方法和体系去匹配两者的关系。因此建议严把三道关：正直度——智慧度——成熟度。
书中还提出打造成功团队的方法—4E+1P计划，所谓4E即指： Energy: 积极向上的活力 Energize: 激劢别人的能力
Edge: 决断力，即对麻烦是非问题做出决定的勇气 Execute: 执行力，即落实工作任务的能力 Passion: 激情，具备以上4E后还需要这一点P
七、员工管理
人力资源管理应该提高到财务管理同样重要的位置，既是牧师又是父母,采用严格的、非官僚化的业绩评价体系；创立有效的激劢机制——通过金钱、认同和培训的机会激发和留住员工。相信优秀的人永远不会认为自己已经到达了比赛的终点，而总是渴望继续前进；设计扁平化的组织机构，清晰地揭示出各种关系和责任。
八、变革
变革是商业生活中一个绝对关键的部分，你确实需要变革，而且最好是在自己不得不变革之前。4条对于变革有用的准则：
1、每一次发动变革时，确认一个清晰目的或指标
2、招募和提拨忠诚的追随者以及能适应变革的人
3、清理并去除反抗者
4、利用意外的机会
九、危机管理
《赢》杰克.韦尔奇读后感
危机在当前商业环境下几乎已经成为一种常态和流行，从东芝笔记本电脑事件、康泰克PPA事件、武汉砸“大奔”事件以及乳制品业的三聚氰胺事件，几乎所有的主流产业都不同程度地饱受危机的苦恼。那么如何居安思危呢？
首先要有一种危机管理意识，寻求免疫，即危机管理能建立一道保护层，你很少会经历两次同样的灾难。
其次确立我们的行动方案：
第一、假设问题本身要比表现出来的更糟糕
第二、假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相 第三、假设你和自己的团队组织对危机的处理被别人以最敌对的态度描述出来 第四、假设危机处理过程中有关的人和事会产生变化
第五、假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强壮。
十、战略
战略的奥妙通俗的讲都在“调料”里，如果你想赢，那么在涉及战略的时候就要少点沉思，而敏于行动。
举例：街边小店通常也有自己的战略，由于资源有限，他们必须把精力聚集在一件事情上，而且要做得非常好；有够快的速度、灵活的反应和开放的沟通气氛。如卖比萨的Upper Crust店战略完全围绕自己的产品展开；卖药的Gary店完全围绕自己的服务展开的，而我们轿辰看来必须整车销售的产品和售后维修的服务并举了，并且两手都要硬，相信唯有细节上较真，方可绝胜于市场！
制定战略三步聚：
1、对你的事业制定一个大方向上的规划—找到聪明、实用、快速的能够获得持续竞争优势的办法。
2、把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划。
3、不断探索能实现你的规划的最佳实践经验
五张幻灯片检测你战略的可行性程度，不得不看！（详见PPT）
正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来，并且不断学习成功企业的运营经验，各个公司及其员工——除了直接竞争对手以外，是很愿意相互分享成功经验的，关注最好的实践经验，不断加以改善，它们将变成可持续的竞争优势，这不只是心态问题，而是一种信念！
《赢》杰克.韦尔奇读后感
十一、预算
凡事预则立，不预则废。可见通过预算将企业规划即将迎接经营的发展愿景变得清晰可见化，但不要让预算制定程序缺乏效率，吞噬了人们的精力、时间、乐趣和组织的梦想，遮掩了机遇、阻碍了增长，产生了企业组织中最没有生产效率的行为，人们相互敲诈或者满足中庸，而是要把员工的行动与股东利益连接起来，把增长活力和乐趣这些要素注入财务计划里，激励人们的开拓创新。
正确的预算制度程序确实具有改变公司经营面貌的力量，它可以重新塑造那种一年一度的“典礼”，让企业有更大地把握去赢。当前许多公司往往业务部门在行动时隐含了一个很简单的目标，不过他们并没有直接表达出来—那就是最小化自己的风险，最大化自己的红包。其实，对于个人和部门的奖励并不是根据实际业绩和预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。这需要我们去进行激烈的变革，人们已经经历多年的培训，习惯于拼命想象诉说商业环境的恶劣，以求达到指标低些、红包近点的动机，然后只知道不顾一切地去争取实现预算目标，而经理人则根据预算目标的实现与否来实施奖励而不管其他什么条件，这样最终伤害的是企业长远可持续发展的根基。
十二、有机的成长
开拓新事务是企业成长最有效的途径，例如启动新的生产线、新型服务或进军新的区域市场，这不但是令人愉悦的，而且是企业成长最有效的一条途径。有下列三项原则可以参考：
原则
一、首先做大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。
原则
二、夸大宣传新项目的潜力和重要性。新项目报告层次至少应提高两级，如有可能直接对CEO负责。
原则
三、给予自由度，允许犯错误，让新项目自己成熟起来。
最后提醒一点，就是必须启动三架保证竞争力的老战车——成本、质量和服务，并且让自己的驾驭技术更上一层楼！
杰克韦尔奇《赢》读后感 第2篇
在阅读《赢》的过程中，惊喜的发现自己有很多管理上的思考和想法，竟与管理大师不谋而合。例如，关于企业使命和价值观的。现实需要，关于预算管理的误区。同时，也有其他一些篇章，看了有些共鸣，然而并不是特别强烈，想来是由于自身在这些方面遇到的事情不够多，或者是自己的思考不够深入。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。只有自身有过深刻经历，再读到类似内容时，才更加容易进行深入的思考，与作者进行思想的交换。但不论是否有过深刻经历，从经理人角度，这本书有很多内容都为经理人提供了指引，知道这些内容的存在，当在企业管理中遇到类似问题时，就可以查阅，拿来借鉴。
杰克韦尔奇在书中也对个人职业生涯如何能够有所成就，给出了一些建议，从找到一份合适的工作，到晋升、与糟糕的老板相处，再到工作与生活的平衡，有很多有益的观点，还有一些实际的案例，对工作中有上述困惑的人，有些参考价值。
杰克·韦尔奇:掌控人才战略 第3篇
提起GE, 人们自然会想到这位全球经理人眼中的标杆式传奇人物, GE历史上最年轻的董事长和CEO——杰克·韦尔奇 (Jack Welch) 。人们把时间用来谈论和探究他的智慧, 而他却坚持用一生的时间去挖掘人才。没有人不想拥有他的天赋和头脑, 这位GE掌门人有着怎样过人的领导力及经营战略方针, 竟使他几乎成为所有CEO效仿的典范, 并被赞誉为全球的领军商业之神呢?
成长面对现实
1935年11月19日, 韦尔奇出生在美国马萨诸塞州萨兰姆市一个普通的家庭里。父亲要早出晚归的工作, 一切教育的职责便都由母亲来代劳。韦尔奇是家中独子, 但母亲却从不溺爱他。自幼身材矮小, 还略带口吃的韦尔奇一直很自卑。但母亲依然包容的帮助他提升自身的能力和意志力。成年后的韦尔奇依然无法克服口吃, 但母亲一直要他面对现实, 坚持与外界沟通。
从小韦尔奇便甚爱运动, 特别是曲棍球, 他的母亲也一直鼓励他去参加球赛。中学的韦尔奇当上了曲棍球队长, 这次的经历也使得他第一次接触并展示了他的领导才能。中学毕业后, “面对现实”的他不情愿的走进了马萨诸塞州大学, 但事后韦尔奇却很感谢命运的优待, 他说:“如果当时我选择了麻省理工学院, 那我就会被昔日的伙伴们挤压, 很难有出头之日, 正是这所较小的州立大学, 让我获得了许多自信。”之后的韦尔奇全身心投入到事业的发展中, 成为商界出类拔萃的领头羊, 这一切韦尔奇都将它归功在伟大的母亲身上, 而追求“自信”的态度也开始与韦尔奇变得形影不离。
进入GE时代
浏览韦尔奇的职业生涯, 人们便会发现GE并非因韦尔奇而出名, 但韦尔奇却将GE推向了时代的顶峰。大学毕业后, 韦尔奇续攻研究生, 1960年获得了伊利诺伊大学化工博士学位, 并在择业时首选了GE, 从一名普通工程师逐步升到GE的部门主管。1971年底, 韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为GE副董事长。1981年4月, 年仅45岁的韦尔奇成为GE历史上最年轻的董事长和首席执行官。
初掌GE的韦尔奇最初面对的是, 销售额为250亿美元, 盈利15亿美元, 市场价值在全美上市公司中仅排名第十的现状。而到1999年, GE实现了1110亿美元的销售收入和107亿美元的盈利, 市值已位居世界第二。在韦尔奇的管理下, GE连续3年赢得了美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”的榜首。
第一份工作就持续了40年之久的韦尔奇常说自己非常幸运, 但实际上他职业生涯的展开也是在一步步艰难下不断行进的。刚进GE一年后, 韦尔奇对公司的官僚主义体制逐渐感到厌恶, 他不想继续留在与自己理念相违背的公司中, 所以提出辞职。当时的上司鲁本·古托夫用“韦尔奇可不受公司官僚作风的阻碍”这一条件极力挽留了他。而这一决定也让这位慧眼识英雄的管理者为GE留下了他们历史上最伟大的领袖之一。
挖掘人才潜力
尽管许多分析家将韦尔奇自身的能力及素质看作是公司最重要的价值, 但韦尔奇始终认为他的工作不过是在为公司选择最合适的人。
这位商界的传奇人物在执掌GE之后的20年当中没有一天停止过变革。在韦尔奇看来, 没有竞争, 就不会有发展;没有顺畅的沟通就谈不上随机应变。GE的一位经理曾生动地描述过韦尔奇:“他会追着你满屋子团团转, 不断地和你争论, 反对你的想法。而你必须要不断地反击, 直到说服他同意你的思路为止。而这时, 你可以确信这件事你一定能成功。”韦尔奇一直认为, 有想法的人就是英雄, 他要用尽一切力量去挖掘并扩张出这些人才脑子中一些最棒的想法。
打造自信员工
作为企业的领导者, 韦尔奇十分热衷于沟通, 他喜欢面对面直截了当的去和员工谈论, 认为这样才可以提升员工的信心, 并能更全面的了解员工的思想。
GE人非常讲究效率、简洁和自信。韦尔奇不止一次的提到, 我要我们的员工在任何时候都要保持自信, 以在GE工作而感到骄傲和幸福。自幼被鼓励要用自信去面对一切的韦尔奇, 深信自信可以解决很多别人认为很复杂的问题。
对于管理, 韦尔奇所坚持的是:最少的监督, 最少的决策拖延, 最灵活的竞争。韦尔奇将他的领导力和沟通力发挥到了最大, 他为公司上下创造了一种非常随意的、非正式的、非常坦率的沟通模式。以往埋首苦干的员工们因这一模式的出台, 而开始仰起头来和领导进行有效的交流与沟通, 让管理层同员工之间出现一种对接更融洽的工作环境, 并以高额报酬来鼓舞和刺激员工更努力地工作, 这样自信而向上的GE才是韦尔奇所要的。
定位“活力曲线”
在GE员工约17万名时, 韦尔奇至少能叫出1000位高级管理人员的名字, 并知道他们的工作职责。GE的领导层也一直延用着韦尔奇自创的“活力曲线”:在一个组织中, 必有20%的人是最好, 70%的人是中间状态, 10%的人是最差。一个合格的领导者, 必须掌握那20%和10%里的人的姓名和职位, 以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁, 最差的就必须马上走人。
韦尔奇一直相信有一种人能够“杀死”公司, 就是那些人能够达到绩效指标, 但素质很差或是与公司的价值观不相吻合的人。他不能让这类人将公司逐渐推向万劫不复的深渊, 所以上述严格的模式演变成了每年无论发展多好都必须裁员10%的硬性指标, 虽然是韦尔奇所创造, 但他也曾坦诚的表述过对于自己来说最艰难的事莫过于裁员。但即便如此, 韦尔奇也从不逃避, 每次裁员基本都是他亲自上阵。
坚守人才战略
杰克·韦尔奇的前任总裁是擅长科学管理并做事一丝不苟的雷金纳德·琼斯。所以当年琼斯花了9年时间却为GE挑选出了这位“不靠谱”的接班人时是让人不能理解的, 如今看来, 这个选择真可谓是企业管理史上最到位的决策了。
2001年9月, 韦尔奇离开了GE。而他为GE做的最后一件重要工作, 是在退休前选定了自己的接班人杰夫·伊梅尔特 (Jeffrey R.Immelt) 。而据统计, 2007年GE的销售收入是1727.38亿美元, 是世界上拥有市场资产第二多的公司。目前, 公司业务遍及世界100多个国家, 拥有员工315000人。至此, 执掌GE 20年之久的韦尔奇在最后的谢幕上也为自己添上了最完美的一笔。
管理巨匠杰克·韦尔奇 第4篇
韦尔奇出生于工人家庭，先后获得马萨诸塞大学的化学工程学士学位和伊利诺斯大学的化学工程硕士及博士学位。1960年，韦尔奇加入GE，一年后，因为痛感公司官僚体制令人窒息，欲辞职另谋他就，在他的告别聚会即将举行之际，他年轻的上司鲁本·古托夫极力挽留他，在餐桌上对韦尔奇展开近4个小时的说服攻势，最终使他答应留下来为GE效力。古托夫此举为GE留下了GE历史上最伟大的领袖之一。
1981年，韦尔奇接任第八任通用电气公司总裁。从此，在他带领下的GE创造了一串串令人啧啧称奇的业绩；GE的市场价值从1981年的120亿美元增至1995年的1570亿美元，1998年的2800亿美元，成为全球最强大的公司。从所创下的股东收益方面来看，无论是微软公司的比尔·盖茨、英特尔的安德鲁·格罗夫，还是沃伦·巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆·沃顿，都无法同杰克·韦尔奇相比。GE的股东通过公司的储蓄计划已拥有170亿美元以上的GE股票。1998年，GE股票每股的总回报率高达41%；连续几年，GE被《财富》《福布斯》《商业周刊》等多个权威财经杂志评为全球最有价值的公司。
永不停息的革新者
通用电气1878年由发明大王爱迪生创办，1981年传到韦尔奇手上时，已经是一个烂摊子：350家企业，40万员工，经营着从电机、照明、信息服务到银行、家电、广播公司在内的几乎无所不包的产品，内部机构重叠，亏损严重，患上了典型的“大企业病”。当时45岁的韦尔奇接手通用之后，发动了一场轰动美国乃至全球企业界的“精兵简政管理革命”，将350个经营单位裁减合并成13个，40万员工削减到29万人，力推“群策群力的企业文化”，终于把公司重新带上了发展的快车道。
韦尔奇上任时曾做过一个比喻：那时的通用就像一艘已经开始漏水的豪华巨型游船，一般的船长可能只会想最好不去摇撼这条船，最好是去修补。然而，韦尔奇到任当月就宣布：通用电气需要一种新的观念，一种新的策略。他说：“10年以后，我们希望通用电气公司会被人看作独一无二、精力旺盛、富有骨干企业精神的企业，成为举世无双的第一流公司。我们要使通用电气公司成为世界上获利最丰厚，经营范围高度多样化的公司，使它的每一种产品都在同类产品中处于世界领先地位。”
说干就干是韦尔奇的本色之一。他当即撤销了几个经理层，同时开始倡导著名的群策群力活动。在活动中，所有部门员工与其上司聚在一起召开“全体员工大会”，提出问题或有关部门如何运作得更好的建议，80%的建议必须在当时当场得到一定的答复。这是一场真正的公司文化革命。正如通用电气公司飞机发动机厂的一位电工对《财富》杂志所说的：“20年来别人一直要求你闭上嘴巴，这时有人让你毫无顾虑地大胆说话，你一定会畅所欲言的。”多天的群策群力活动耗费了通用电气公司的大量时间和金钱，但是更重要的效果是教导了公司员工有权力大胆说话，他们的意见应被认真对待：提出好建议的员工与贯彻执行建议的员工会得到奖励。
然后又是一个更激进的举措：采用其他公司的好建议。韦尔奇响亮地提倡这一点，是为了表明这确实不错，现在他会告诉你通用电气向丰田学习了资产管理，向沃尔玛百货公司学习了对市场的快速反应。显而易见，这也是通用电气公司的又一次意义深远的公司文化改革。
当公司员工们对这些目标的真正意义感到困惑不解时（许多人习惯于几十年来行之有效的体系，他们认为这不会有什么意义），韦尔奇打乱了通用电气公司的业务组合，在就任的头两年里购进118个新业务、合资企业或收购企业，同时出售了71项业务。其主旨是让通用电气成为一家服务公司，退出通用电气没有竞争优势的业务领域。出售的最大业务是犹他国际公司，这家澳大利亚矿业设备公司是雷吉·琼斯收购的最大公司。在韦尔奇领导下的通用电气公司不打算再销售商品。
通用电气公司曾有一套著名的公司指南，每一位经理都配备了这厚厚的五大册指南。这本由包括彼得·德鲁克在内的美国最优秀企业思想家们撰写而成的书，确实是一项令人敬畏的成就。但是对于通用公司的经理人员而言，书中的要旨明白无误，令人沮丧：你不必思考：那些比你更精明的人已经为我思考好了。但是，韦尔奇烧掉了这些公司指南。从开始改革的那一天起，他毫不含糊地给公司经理们下达指标：你拥有这些企业，要对它们负起责任，不要依赖公司总部，要与官僚作风作斗争，要讨厌它，踢开它，制服它。
打破旧框框似乎已经成了韦尔奇十几年来领导通用的一种模式，正是凭着这种不断开拓不断创新的精神，才使通用得到今天的局面。韦尔奇说：“一旦我停止学习新的事物，开始谈论过去多于未来时，我就会退休。”
难以超越的管理大师
美国《商业周刊》曾这样评论韦尔奇：“如果说领导管理是一门艺术的话，那么韦尔奇无可辩驳地证明了他自己是一名艺术巨匠。”
一个经理与韦尔奇见面时，可以和韦尔奇大声争辩，但他必须当场答复韦尔奇所提出的任何问题。在他回答问题的时候，韦尔奇会迅速写妥一份概要，当韦尔奇日后对该经理穷追不舍时，此概要会成为该经理的“证词”。
韦尔奇不留情面地坚持用这种方式与公司经理人员进行工作。当然经理人员随后会看到这是如何动作的，并将这种体系在公司中模拟下来。这样所形成的一个结果就是通用电气公司所有的员工一年一度都用五个标准进行评级，公司宣布他们属于哪个等级。这比大多数公司所做的更为诚实，但是随后也出现了确实难办的问题：不断地促使最低等级（即处于底层10%的人）升高一级或是等待被解聘。有人认为这种制度太残酷。但韦尔奇说，这不算是残忍。虚伪地告诉一个经理他20年来干得不错，然后在他53岁、两个孩子都在上大学时解雇他，“这才是残忍的定义。”
在一般人心目中，韦尔奇属于“铁血宰相”型的经理人。这类经理人通常一意孤行，不大会改变主意。事实上，韦尔奇的经营理念常常会因主观环境的改变而改变。最有名的例子是韦尔奇对策略计划和全面品管看法的转变。当“全面品管”一词当红的时候，韦尔奇对其价值相当怀疑。后来韦尔奇有一个朋友，也是一家大公司的老板，谈了他利用摩托罗拉的六Σ（SIXSigma）品管观念，来改进自己公司产品的经验。
所谓六Σ，是指在100万次生产或服务作业中的瑕疵率不超过6次。当时“奇异”的瑕疵率大概在3～4个，但当韦尔奇的朋友为“奇异”的高层主管做了一次演讲后，虽然那时韦尔奇因开刀住院而失掉听这次演讲的机会，但他从善如流，改变了原来的想法，全力推动品质改革。韦尔奇见贤思齐，以“不惜以今日之我，挑战昨日之我”的弹性思考能力，作为他管理模式的基础。
韦尔奇本人学工程出身，因此在管理上极有条理：每年1月初，和全公司500位高层主管到佛罗里达州去开全年营业计划决策会议。3月的时候，和公司最高层的30位主管，在“奇异”训练中心开主管会议，主要目的是检验年初所订计划的进度并交换意见。每年的4月和5月，韦尔奇会到通用各主要分公司和部门和公司3000位经理人见面。用手上完整的资料，亲自评估各经理人的表现。同时，将员工意见调查表寄出，以便进一步了解员工的需求。6月召开年中最高层主管会议，地点仍在哈德孙河畔的训练中心。6—7月，和通用部门主管在总部商讨3年计划。第三季最高层主管会议在9月召开。10月，与公司前140位主管，在训练中心商定第二年年初佛州会议该注意的事项。10—11月，最高层主管预算和人力资源评估会议。12月，最高层主管会议。
裁起员来，韦尔奇绝不心软。很多通用的员工抱怨韦尔奇的要求太严。无论在生产上打破多少记录，韦尔奇总嫌不够。员工就像柠檬，被韦尔奇把汁都挤干了。很多年前，有一位通用的中层主管在韦尔奇面前第一次主持简报，由于太紧张，两腿发起抖来。这位经理也坦白地告诉韦尔奇：“我太太跟我说，如果这次简报砸了锅，你就不要回来算了。”在回程的飞机上，韦尔奇叫人送一瓶最高级的香槟和一打红玫瑰给这位经理的太太。韦尔奇的便条写道：“你先生的简报非常成功，我们非常抱歉害得他在最近几个星期忙得一塌糊涂。”任何一个好的领导人，都应该懂得用“棒子和胡萝卜”原理去获得一个好的结果。在这方面，韦尔奇是其中高手。
实际上，通用训练中心，在韦尔奇任执行总裁之前，只是公司用来对那些没升上官的人聊表慰意、送去充电的地方。当韦尔奇掌权之后，将此训练中心的地位大大提高，变成公司重要干部的培训之地。奇异公司每年花费不止亿万，而事实上通用也不可能留住所有精心栽培的员工。但韦尔奇绝不会光为了替别人做嫁衣裳，而忽略公司内部的培训。韦尔奇的这套管理原则，不但为通用获得巨大的成绩，也为管理界留下很好的典范。密歇根大学管理学院一位教授曾这样评价韦尔奇：“20世纪有两个伟大的企业领导人，一个是‘通用的斯隆，另一个则是韦尔奇。但俩人比起来，韦尔奇又略胜一筹。因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样。”
工商界永远的精神领袖
韦尔奇最成功的地方，是他在通用公司建立起非正式沟通的企业文化。公司上下，包括韦尔奇的司机和秘书，以及工厂的工人都叫他“杰克”。韦尔奇最擅长的就是提起笔来写便条和亲自打电话。他每周都突击视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐。韦尔奇极为重视领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。
韦尔奇认为，他一生中最大的成就就是培养人才。他说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作便是选择适当的人。”韦尔奇亲自接见所有申请担任通用电气公司的500个高级职位的人。即使在世界最令人钦佩的公司中，也很少有哪家公司的老板能这样做。在通用培训基地，韦尔奇亲自给学员上课，与学员一起探讨问题，在这里，通用电气公司的员工共同处理工作中所面临的困难，与客户、供应商和合作伙伴一起分享他们的经验。
曾经有一个在韦尔奇手下低几级的经理人，因为不愿女儿换学校而拒绝韦尔奇对其调职和升官。韦尔奇知道后写了一张便条给他：“比尔，你有很多原因被我看中，其中一点就是你与众不同。你今天的决定更证明了这点，祝你合家安康，并能继续保持生涯规划的优先次序。”韦尔奇常常“微服出游”和总部外的员工见面。他最常引用的例子，就是要大家拿出开“杂货店”的心态来经营通用，杂货店的特色是顾客第一，要的货都有，价钱公道，店员没架子，随到随见，没那么多繁文缛节，这些就是韦尔奇奉行的非正式沟通的精髓所在。
在GE，任何人都可能收到韦尔奇的电子邮件。韦尔奇会把公司最新的精神通过电子邮件传给所有员工，他以此打破官僚主义。以前，韦尔奇是写便条，他便条式的管理举世闻名，但自从他学会发电子邮件以后，他更喜欢给员工发电子邮件。问问GE的员工，谁没有收到过韦尔奇的邮件呢？
韦尔奇就像一位教皇，不断向GE宣教，他是GE的精神领袖，而GE的员工就像是教士，不断将他的思想传到世界各地，越来越深刻地影响着世界。可就是这位韦尔奇却下决心要在年底之前退出GE。他退出通用的理由很特别，不是因为他累了，也不是因为年龄大了，而是因为他在GE第一把交椅上坐了快20年了。他说，一个组织要有生命，必须更新，因此要完全退出；到另一个公司可以，但不能留在GE。
《赢》—杰克韦尔奇 读书报告 第5篇
杰克·韦尔奇是全球享有盛名的通用电气CEO、最受尊敬的CEO、美国当代最成功、最伟大的企业家之一。这本书最吸引我的地方，就是作者在该书的扉页所写的这样一段话：我把本书献给那些热爱商业生活、渴望把事业做好的人，献给那些每天一醒来就期盼在事业和生活中取得成功的人。对于我在今后的工作和生活不仅提供了精神上的给养，同时在实践与行动上也给予了我许多指导与方法。
《赢》的主要观点就是：怎么才能做到到“赢”。当书中也提到：“赢是伟大的，不仅仅是“好”，而是真正“伟大的”。这样对于赢本身，又提高到一个更高的境界。而书中对于“How to win？”也是从多个侧面讲的，作为CEO，怎么赢？作为中层经理人，怎么赢？作为员工，怎么赢？同时也提供了具体的实践路径为：问题是什么？怎样做是有效的。《赢》是杰克·韦尔奇的管理实践的版本，跟韦尔奇本人一样，这本书是所有现代管理理念的一次集中体现与实践。也可以这样说：正因为韦尔奇的杰出成就，使得管理学上基本的核心的管理理念得到了实践上的认可。巴菲特曾经这样评价：有了《赢》，再也不需要其他管理著作了。
在《你的公司如何才能赢》这章节中，韦尔奇先对“使命感和价值观”、“坦诚”、“考评”、“发言权和尊严”作了阐述。领导力的八个准则、招聘的4E1P计划都是非常实用的指导方法。尤其是招聘，这是近期对我最困挠的事情。韦尔奇给出的方法，可以说是很适用的，对于黑暗中摸索的人们，犹如明灯。韦尔奇这样解释“激情”——“指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。”、“热爱学习、热爱进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。”、“他们的血管奔流着旺盛的生命力。”这是让人振奋的句子。或者说，人从好的文字中，也可以汲取到力量。这也是我们学习的目的之一。热爱学习，本身不是目标，关键在于从学习中体悟到的，就象打开一扇窗，通向一个崭新的世界。生命力，不是单纯指对工作，但是必然包含了工作。
近期由于工作上被公司提拔到一个新的岗位，有许多之前没有碰到过的问题，需要去面对。为了能更快的上手，做好相应的工作。需要花费更大的精力去学习，去了解相关的情况。这样给到家庭的时间就变得很少了。随之而来的就是妻子的不理解，以及对3岁女儿的愧疚上。但是如果没有很好的工作就无法给家庭提供良好的环境。就是这样的工作和生活的两难，让我一直很焦虑。难道真的没有两全之道吗？韦尔奇说：像我说的那样做，但不要学我。——因为他自己不是好的范例。但是他提供的方法，还是可行的，尤其是他“残酷尖刻”地指出：“工作与生活的平衡是一个交易——你和自己之间就所得和所失进行的交易。”、“既然我已经把事业放在了第一位，那我就不能因为自己在所得与所失之间做出的抉择而责怪其他任何人了。”这是一种“操之在我”的思维，是主动，而非被动。成年人，应该为自己的选择承担一切后果，而不能完全归之于环境，所以就实质来讲，所谓工作与生活的平衡，是自己在所得和所失之间的一个选择。这个就是在思想上帮我把思路理清了。
在《你的事业如何才能赢》我特别记下了“工作与生活的平衡”中给出的几条经验：
1、对于你所选择的工作与生活平衡之处的要求和需要，要有勇气说“不”；
2、无论参与什么游戏，都要尽可能地投入；
3、确认你的平衡计划没有把你自己排除在外。
这几条对于我以后在平衡事业与生活时候就是我的执行标准，只要我按照这个标准来，我就可以一往无前，就没有无法取舍的麻烦了。
在《你的公司如何才能赢》与《你要如何赢得竞争》章节中，“预算”、“合适的工作”、“晋升”、“糟糕的老板”这些，都是摆在每个人面前或者曾经遇到的普遍难题，韦尔奇给出的答案，也许未必适用于每一个人——即使是《圣经》，也不适用于每个人，这世上没有万能灵丹——但终究是有借鉴意义的。我喜欢韦尔奇的坦诚，他并不用冠冕堂皇的字眼进行粉饰，他说：“世界上最糟糕的事情莫过于，那些讨厌的家伙一边挣着大钱，却一边大放劂词，说钱对于那些正在找工作的人来说并不重要。”当然，他也不是说钱最重要，而是想表明，人应该对自己职业生涯中的感受诚实，我想他想表明的还有另一层意思：作为员工自己，可以说钱不是最重要的，但是作为leader，却不能对员工做这样的假设，因而一味对员工采取精神鼓励。其实要解决这些问题最最关键还是要以“坦诚”的态度，“坦诚”地处理方式来解决，在讲究中庸和留有余地的中国，有时候解决问题就是出在不够“坦诚”上。大家的看法都通过暗示和意会的方式进行交流，授受双方都如此。然而，不可能所有人都能够将自觉和敏锐保持在同一水平上，因此由不坦诚沟通而导致问题积小成大甚至难以收拾的局面，屡见不鲜。
由于现在被公司升为区域经理，底下需要管理十几个sales，每个人的做事风格不同，每个人来到公司的诉求不同，每个人的经验不同等等诸多的不同。为了达成一个共同的目标，需要把这些不同天赋秉异的人集合在一起，这个本来就是一个十分艰巨的任务。再加上前任由于任人唯亲导致了大家对于公司，对于团队都十分的不信任。如何把这些人都团结起来，这个就是摆在我面前尤为重要的命题，因为公司是需要半年内出成绩的，为了这个问题已经绞尽脑汁，始终找不到办法，在看了这几章之后，韦尔奇给出了一个理论解释：在任何组织里，最优秀的20%的人几乎从来不会抱怨工作与生活的平衡问题。无论是在家里，还是在工作中，这些人都非常聪明、有组织、有能力，他们已经找到并实施了可以持续的解决方案。我们在平时工作中不可避免会碰到棘手的业务，有时也会遇到所谓难缠的客户。此时，如果一味急躁抱怨，对于解决事情没有任何帮助，只会造成情绪波动进而影响工作质量和效率。引导员工换一个角度想，为了解决碰到的困难，我们开动脑筋，运用所学，查找资料，这样的实践往往比我们平时仅仅看书可以学到更多更灵活的知识，考验越大进步越多；如果要让挑剔的客户满意，我们必须提高专业技能，提供无可挑剔的服务，这对于自身的提升绝对是有益无害。如此看来，换个角度，不利因素反而可以变成动力，一切只缘于当事人态度的转变。也就是把坏事情变成好事情，让员工以积极的态度去面对，办法总比困难多，只要大家齐心协力总有办法可以解决的。
同时提升团队凝聚力的另外的一个办法就是考评，书中强调，把员工分为以下三个类别：最好的20%，中间的70%以及最差的10%，然后再由经理做出相应的奖励与惩戒措施。对于销售团队来说如果区别对待是否是挑拨了团队之前的竞争，是否是削弱了团队的精神。同时从如果重点奖励20%的人，中间的70%的人员是否会失去动力去继续工作。这个就是经理需要平衡的方面。根据公司以及这段时间的考虑，感觉韦尔奇说的还是非常有道理的，公司的业绩一般是由20%的员工创造的也就是传说中的2/8法则，对于创造效益的员工。理应受到更多的奖赏，这个也是为团队起到模范带头作用的，而中间70%的员工则是起到了稳定大局，以及成为20%员工培养的蓄水池。因为每个单位都有流动，只要是做的好的员工对工作或者企业都或多或少是有想法的，加之对于自身的过高预计，很有可能导致高端员工的离职，这个时候人才培养的梯队就非常有必要，就要从70%的人员中去寻找，同时人与人之间也是有差距的，不能要求每个人都十分的优秀，只要让优秀的人员起到领头羊的作用就能让整个团队积极向上。而10%的业绩极差的员工应该进行教育是否能进入到中等员工行列，如果不行就应该剔除团队，这样也是对其他员工的公平，同时一般业绩极差的员工，主观能动性较差，如果还是继续留在这里工作，对公司对他们自己也是一种不负责任。
杰克韦尔奇读后感 第6篇
杰克·韦尔奇 1935年11月19日出生于美国马萨诸塞州萨勒姆市。1957年获得马萨诸塞大学化学工程学士学位。1960年获得伊利诺伊大学化学工程博士学位，同年加入通用电气公司（GE）。1981年4月，成为通用电气公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官，并且是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全球第一CEO。从1981年入主通用电气起，在短短的20年时间里，他使通用电气的市值达到4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升至第二位。杰克·韦尔奇是二十世纪商界名副的传奇人物。
《杰克.韦尔奇自传》这本书按照时间顺序介绍了杰克·韦尔奇从童年到退休的主要经历。包括杰克·韦尔奇受父母影响不断建立自信的童年，学生时代以及初进GE然后入主GE并在管理层奋斗20年的经历。读完这本自传的第一感觉是书中无处不在的自信、突破、创新和激情。每一页，每段文字都蕴含着一段段激动人心的收购、新产品开发或者新观念的推广。杰克·韦尔奇的个人魅力鲜明的流露在文字当中。智慧、胆魄、雷厉风行的作风使在他带领下的GE一步步成长、壮大，一步步从优秀走向卓越。杰克·韦尔奇是GE的精神领袖，从他身上我看到了一个管理者需要具备的品质：领导愿望、进取心、诚实、正直、自信、智慧及工作技能，而他的突出的个人魅力更是成功的关键因素。
享用一生的自信：少年时代的杰克·韦尔奇在母亲的严格要求和影响下，学会了竞争的价值，学会了面对现实，学会了胜利的喜悦和在前进中接受失败的必要。他的母亲鼓励他“尽管去做好了”，而杰克确实这样实行了，并且由此建立了享用一生的自信。杰克·韦尔奇对自己的决定，接手的每件事都信心百倍，从一开始就以一个成功者的心态面对一切，因此很多事情就有了不一样的结果，杰克·韦尔奇的父母给了他很大的帮助。后来他在翻阅童年时在球队的照片时，惊奇地发现无论在棒球队还是冰球队，他都是最矮的。在此之前，他从来没察觉到。他的父母让杰克忽略自己身体上的弱点，鼓励他全身心地投入运动。事实证明这种做法成就了杰克，他在球队做得出色，也越来越自信。而所有的管理也恰恰是围绕“自信”展开的，人生的成功也不例外。大学毕业后，杰克接着攻读研究生课程，1960年他获得了化工博士学位，之后在许多可供选择的公司中，他把通用电气公司作为自己的第一份工作，同时，他的自信在通用电气公司的工作中也得到了充分的体现。
在公司内部营造一种良好的文化氛围，将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人。杰克·韦尔奇做的很出色，他是这样说的，“我们必须让正确的处事态度渗透到公司每一个员工的头脑里。我们要创建一种环境，应该是鼓励人们,按照事情的本来面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是自己主观愿望的方式来处理事情。”“追求高质量和卓越要形成一种氛围，在这种氛围里，所有的员工都能感到向自己做极限挑战是一件很愉快的事情，感到我们能够比我们心目中的自己做得更好。” 为了给公司的人才营造一种卓越的文化氛围。韦尔奇在大力整顿公司业务的同时，不惜重金修建会议室与人才培训中心。韦尔奇的远见与策略在保证了GE利润增长的同时，又给员工营造了一种良好的文化氛围，让员工能够充满激情的工作。
竞争对杰克而言，已不只是获取成功的必由之路，它更是一种每天持续不断的工作状态。竞争越激烈，他的生活就越是充实。他认为：“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休息。”没有竞争，就不会有发展。不仅仅国家经济是这样，一个行业、一个企业乃至一个人都是如此。杰克非常明白这一点，才会有那样大刀阔斧的改革。市场变化多端，没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。让杰克自豪的是：“在GE，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。”
杰克韦尔奇自传读后感 第7篇
在上组织行为学这门课之前我对杰克.韦尔奇这个人知之甚少，只是知道他是全球第一CEO，他带领通用电气创造了史上一个又一个辉煌。但是在第一次上课的时候谢老师推荐我们看看这本书，于是我就去图书馆借了来阅读。这本书是韦尔奇先生的个人自传，介绍了他进入GE遇到了各种问题以及他如何解决这些问题的过程，在书中他将自己的成长岁月、成功经验以及经营理念和盘托出，为渴望成功的商业人士树立了一个经典范例，堪称一部“CEO圣经”。
此书分为五个部分：早年岁月、建立哲学观、商海沉浮、改变游戏规则、回顾与展望，通过对这几个章节的阅读，我意识到任何一个伟人的成功都不是偶然，他们不是天才，他们的成功来自于高素质的修养以及后天的不懈努力。第一部分的早年岁月中我看到一个朝气蓬勃、充满自信的少年，是他的母亲教会了他要自信，负责，不能辜负了对自己信任的人。从母亲身上他得到了很多管理理念：通过努力奋斗去获得成功；面对现实；利用欲擒故纵的方式来激励别人；确定苛刻的目标；严格地追问别人来保证任务的顺利完成，是母亲的日日告诫使韦尔奇成为一个坚忍、自信的少年。第二部分我个人认为是韦尔奇建立GE核心价值观的过程，虽然过程中遇到重重阻碍，有支持的声音也有外界的质疑，但是他顶住了外界的压力，用事实证明了自己是对的。我个人比较喜欢他提出的“无边界”和“深潜”，我觉得正是这种无边界打破了传统的管理模式，有利于员工与管理者思想火花的碰撞，从而为一系列问题找到了解决的方法。“深潜”是他一
直以来所坚持的东西，找自己感兴趣的一个领域来深入挖掘，有时候会有意想不到的结果，这对于我们搞学术也是很有裨益的，也许我们不会成功一个全才，但是只要我们拥有这种深入挖掘的精神，就会在某个领域有所成就。第三部分的内容让我看到了一个更为真实的韦尔奇，他不是神，他也会犯一些错误，在取得一些成功之后也会陷入一种困境，但是正是这些早就了如今的韦尔奇，一个能屈能伸的管理者。第四部分主要是面对全球化的迅速发展，使得服务业等领域迅速持续发展，他敏锐的观察到了这一点，追寻着全球化、服务、六西格玛和电子商务这四个理念来经营GE，为GE的迅速成长起到了巨大的作用。第五个部分回顾GE的发展历程，展望GE的未来潜力，让我们明白怎样才算是一个优秀的CEO，一个优秀的CEO不仅仅是带领企业创造了惊人的业绩，更重要的是他成为企业的精神领袖，他的言行举止都贯彻了企业了核心价值观；他能打破教条的管理模式；打击官僚作风；以诚信来树立企业形象，更加关注员工福利待遇等各个方面的问题；承担起社会赋予的责任等。
杰克韦尔奇自传读后感 第8篇
杰克韦尔奇在自传里写下了自己一生的宝贵经验，这些理念与无边界方式思考都有着或多或少的关联。
书中虽然没有过多的描述某些管理原理或思想，但在叙述的时候总不免的要讲到在GE工作的时候的一些关于公司的招聘，企业战略，企业文化，绩效考核等等有关于管理的部分。
无论是无界限的管理、“人为先，策为后”、强调文化的重要性，还是那些 “韦尔奇商业法则”都已被现在的CEO们所推崇，而他的“六西格玛”，更是现代CEO们的掌上明珠。
其中，杰克的一个重要管理理念——区别对待，指在许多重大决策和行动中，包括一些并购以及出售业务，关键在于用对了人，这些人的执行力以及对公司决策的领悟至关重要，但是如果用错了人对公司的损失则不只是一个人的成本，错误的理念、思想、方法导致战略的失败是致命的，韦尔奇的理念一直在于发现和造就了不起的人，他尤其注重把人作为GE的核心竞争力，这便是“人为先，策为后”。
当然，他给我们展示的除了他成功的企业生涯，更有他成功的人生。韦尔奇正是一位无私的把自己的经验全盘托出的人。
他说过：
“‘一个人只有自己先有信心，才能带给别人信心，才能最终使人信服 ’、‘许多问题都是没有限定答案的，真正重要的是你的思维过程’、‘通过努力奋斗去获得成功；面对现实；利用欲擒故纵的方式来激励别人；确定苛刻的目标；严格的追问别人以保证任务的顺利完成’。”
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《杰克 韦尔奇自传》读后感 第9篇
读了《杰克·韦尔奇自传》后感触很多，其中杰克·韦尔奇先生对企业人才培训的热情超乎想像，当他计划把破旧的培训基地——克罗维地尔重新改造时，对此项目的投资回报定义为“无限”。在杰克·韦尔奇的积极影响和推动下，培训基地创造了“行动学习”法，并极力营造积极的学习、讨论气氛，充分尊重每一位学员让学员确信自已是公司高层领导的内部顾问。在这里进一步发展了杰克·韦尔奇的“群策群力”行动计划，并由此创造了“无边界”管理理念。为公司培养大批优秀人才和良好的工作理念。诚如斯言，最终实现了投资回报“无限”的预期。
我们经常说员工是公司最大的财富，没有员工公司就只剩下一批设备而已。因此每一个有远见公司必定是一个注重人才培养的公司。公司正是通过各种有效的培训手段充分调动员工的积极性，让公司经营管理理念深入人心。发挥人的主观能动性除了通过培训，让每位员工感受到自已的重要性以外，物质激励也是重要的手段。杰克·维尔奇通过改革薪酬体系最终让GE公司的员工成为GE公司最大的股东，让员工分享到公司发展的成果。高效的培训机制和正确的激励制度是培养一流员工的保证，而一流员工是优秀公司的保证。
“深潜”运动作为庞大商业帝国GE公司的CEO，杰克韦尔奇认为“对于我来说，我的满足和乐趣在于参与员工们的工作，和他们融合在一起，一起兴奋，一起就解决问题的正确方向展开争论”。“深潜”反映的是一种深入基层务实的工作态度。人在一定的高位很难再有深入基层的意愿，工作易浮于表面。更有些人职位越高越是瞧不起群众，用高高的围墙把自已与群众隔离开来，要刻意保持距离。脱离群众天天喊口号是解决不了实际问题的。“深潜”反映的是一种乐于接受挑战的工作态度。作为GE的CEO，杰克·韦尔奇先生的“深潜”并不是随意而为，不是到处拉家常、扯闲话，而是有意选择一些有挑战性的具体问题深入调查研究，集中力量亲历亲为与员工一起抽丝拨茧，了解问题的根源从中体会到解决问题的乐趣。我们有些领导也喜欢常常“下基层”，但也仅仅流于一种形式，走马观花，多是做给别人看的，享受的是前呼后拥的快感，不是解决问题的乐趣。
左脸流泪左脸笑这是1991年杰克·韦尔奇的拍档年届55岁的副董事长拉里·博西迪要离开GE，加盟另一家大公司担任CEO时，杰克·韦尔奇的感受。一方面表明他对拉里的信任和依赖，另一方面反映他对拉里有机会大展身手而由衷的高兴。这与新界公司“让流动更精彩”的人才观不谋而合，反映的是一个优秀企业家的博大胸怀。
杰克韦尔奇自传 读后感 第10篇
《杰克韦尔奇自传》被中国从多精英企业的管理者称之为“CEO的圣经”，同时众多的研究和新闻机构评价此书是“20世纪影响中国的20本管理书籍之一”。而且此书成为了无数中国企业寻求变革的一本指明灯似的划时代巨鞭。很多经营和管理企业的理念韦尔奇先生在通用电气公司数年以前就成功地被实践和验证过。
但是，今天经济高速发展的中国，韦尔奇先生的管理经验仍然可以作为中国管理者规划和运作企业的有效参考，从1981年入主通用电器起，在短短的20年时间里，他使通用电器的市值达到4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升至第二位。杰克·韦尔奇是二十世纪商界名副其实的传奇人物。这本自传介绍了杰克·韦尔奇从受父母影响不断建立自信的童年，学生时代以及初进GE然后入主GE并在管理层奋斗20年的经历。
杰克韦尔奇出生在一个爱尔兰后裔的中产阶级家庭。父亲是一个铁路工人。在对子女的教育上与其他独生子女母亲不太一样的是，杰克的母亲对儿子的关心更主要体现在提升他的能力和意志。很小的时候，杰克便开始了自食其力的生活经历，他靠为别人投递报纸换取自己的零用钱，并且自己进行支配和管理。
杰克的成功除了出色的管理，学习和钻石精神以外，更重要的是缘于对每一件事，每一个决定的强烈信心。尽管到了成年，杰克还带着口吃的毛病，可是母亲不止一次的告诉杰克口吃根本不是什么缺陷，母亲
把它变成对杰克的一种激励，这种教育和引导成为杰克日后不断成功和奋斗的动力。事实上，略带口吃的毛病并没有阻碍杰克的发展，很多注意到这个弱点的人大都对杰克心存敬意，因为他居然能克服这个障碍，在商界成为令人羡慕的奇才和胜者。甚至这种成功影响了整个美国和世界，掀起了一种韦尔奇式的励志运动。
作为一名公司中层管理者，杰克·韦尔奇倡导的管理理念正是我所努力的目标。读了这本自传以后，对于一个成功的管理者应该具备的素质，能力有了一个更加直观的认识。相比之下自己身上不足的一面也更清晰地暴露出来。距离不可怕，如何填补才是我真正要解决的问题。我没有时间去感叹杰克·韦尔奇的天才管理能力，或者去感伤自己的不足。我能做，要做的是学习，缩小差距。他的无边界管理模式，六西格玛方法等等都是值得学习的管理方式。管理是一门艺术，吸收更多的技能更能使这门艺术发挥得更出彩。学无止境。
杰克韦尔奇自传读后感 第11篇
经过10天的时间，我看完了《杰克韦尔奇自传》，这是一部韦尔奇注入毕生心血、亲笔写就的个人传记。在这本书中，韦尔奇首次透露了他的青年岁月、成长历程、管理秘诀，以及如何开创了一种独特的管理模式-帮助庞大多元的商业帝国摆脱庞大体制的痼疾，走上灵活主动的道路。他用自己特有的韦氏语言，把人生体悟、职业经历、管理经验巧妙地结合在一起，织就了一部富有智慧、独具韵味而又发人深思的管理传奇。
在这本书里，给我印象最深的是书中的内容确给我留下很深的印象，特别是篇首语：一个不遵守制度的人是一个不可靠的人，一个不遵循制度的民族是一个不可靠的民族！书的一开始便很明确的指出了做为一名员工应该做到的重要事情。我想这也是值得我们这些刚入职的新员工学习的地方，首先要做到的事情就是遵守企业的规章制度，在制度下进行工作。
书中谈到杰克·韦尔奇地自信实例不断。从一开始进GE，杰克就对ＧＥ的官僚体制十分反感。入主通用后，他毫不犹豫地进行组织结构的大范围重组，以打破公司上下的官僚作风。在这一点上，杰克·韦尔奇绝对相信自己的判断，他坚决地进行改革。原来的不良风气很快就被全新的杰克式文化所取代。领导者自身对新政策的自信程度决定了其成功与否。杰克·韦尔奇充分证明了这一点。比如，六西格玛的推行，“在我们从事的每一个行业
占据数一数二的位置”理念的实施等等。再来反思自己。自信是我所缺乏的。事实上，我总认为自己太渺小，太不值一提，有太多的东西要学习。和老师，同学聊天时总觉得自己懂得太少，所以三缄其口，沉默以对。我错失了大把的交流、听取他人意见的机会，进步自然也很缓慢。要做到杰克·韦尔奇那般地自信，我必须付出更多的努力，鼓起勇气迈出第一步，进入良性循环。杰克·韦尔奇让我看到的是自信的巨大作用，和无穷的能量。我的以往的经历使缺乏自信的弊端展露无疑。他的成功和我过去那一阶段的不成功给我敲响了警钟。无论从事何种职业，欠缺自信都会成为事业发展的绊脚石。如何摆脱这种不积极的心态，是我自我“革新”的第一步。所以我们在工作当中，要树立好自己的心态，以自信的姿态去面对工作上的事情，在岗位上不断创新，不断完善自我。
《杰克•韦尔奇自传》读后感 第12篇
《杰克•韦尔奇自传》读后感
通用电器的杰克・韦尔奇是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全球第一CEO。从1981年入主通用电器起，在短短的时间里，他使通用电器的市值达到4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升至第二位。杰克・韦尔奇是二十世纪商界名副其实的传奇人物。这本自传介绍了杰克・韦尔奇从受父母影响不断建立自信的童年，学生时代以及初进GE然后入主GE并在管理层奋斗20年的经历。 全书按照时间顺序介绍了杰克・韦尔奇从童年到退休的主要经历。第一章是关于杰克・韦尔奇的早年岁月。少年时代的杰克・韦尔奇在母亲的严格要求和影响下，学会了竞争的价值，学会了面对现实，学会了胜利的喜悦和在前进中接受失败的必要。他的母亲鼓励他“尽管去做好了”，而杰克确实这样实行了，并且由此建立了享用一生的自信。母亲的热情、大方，对待朋友、亲戚的真诚也感染了杰克。他和他的母亲一样热情慷慨地对待他的朋友们。早年，杰克・韦尔奇的父亲送他去当高尔夫球童。在一个乡村俱乐部里杰克人生第一次接触到了高尔夫――一项他钟爱一生的运动。杰克・韦尔奇的童年生活是色彩斑斓，丰富多彩的。 谈到杰克・韦尔奇地自信，文中实例不断。从一开始进GE，杰克就对GE的官僚体制十分反感。入主通用后，他毫不犹豫地进行组织结构的大范围重组，以打破公司上下的官僚作风。在这一点上，杰克・韦尔奇绝对相信自己的`判断，他坚决地进行改革。原来的不良风气很快就被全新的杰克式文化所取代。领导者自身对新政策的自信程度决定了其成功与否。杰克・韦尔奇充分证明了这一点。 杰克・韦尔奇的激情在其执掌GE的20多年时间里一直持续着。他对于每一个有创造性的想法都着迷不已。他热衷与一切能使公司更强大的理念，而所有他认定的都会立即被执行，然后取得骄人的成果。工作的激情并没有随着他年龄的增长而退去。这也是杰克・韦尔奇成功经营通用电器的另一个重要的因素。 杰克・韦尔奇是二十世纪管理界的奇才，他的自传让我近距离地接触到了他和他的管理理念、方式。作为一个普通的年轻人，杰克・韦尔奇的自信，激情，果敢，坚决的品质尤其值得我多加学习。而作为管理专业的学生，他在通用电器经营过程中关于战略、执行、创新、改革等方面的思考也很有启发意义。
杰克韦尔奇自传读后感 第13篇
虽然有点不情愿，但我知道让她感到她的建议被我采纳，对支持我买新书很有帮助。于是假模假式的在书架前一通找，在灰最多的一栏里随便摸出了一本，吹了吹尘土，一看是老熟人：韦尔奇的自传：《杰克・韦尔奇自传》。
这本书相信很多国内外很多企业家，领导者，管理人员书案上都有，也都读过，旧书不厌百回读，熟读精思自有知，不妨睡觉前和远在美国的杰克先生，这位GE鼎鼎大名的第八位CEO再次神交一下也不错，尽管美国可能是白天，尽管他早就退了，尽管以前也全部看完了。
晚上看书，对我来讲，催眠的意义更大些，没想到这次竟然读着读着不困了，为了不影响妻子休息，自己来到客房，打开台灯，一气读完，已经是第二天早上了。
大概第一次当成功人的故事看了，除了羡慕人家和数一数二的管理名词没啥了，这次似乎看到从爱迪生发明灯泡开始的GE经营（1892年)到史上第一位最年轻的CEO（1981年）整整1，应该说GE文化选择了杰克，杰克也就催生了新的GE。
反官僚，大企业的规模小企业的灵活，桥牌思维共赢思维，媒体，华尔街，政府，全球化，电子商务，服务，6个西格玛，慧眼识人，破格提拔人奇特的人才观，大手笔的并购整合，人与资源的利益最大化，有效的绩效管理等等，令人看的眼观缭乱，不愧是全球第一CEO，老GE焕发新朝气，几十万人减到10多万，公司市值执政20年却从130亿美元到4500亿，排名从世界第十位升到第二位。
真是了不起，最令人敬佩的是这家伙的坦率和诚实，公司，股东，员工利益直达本质核心，永远充满着激情，永远马不停蹄，这些在他退休后的活动中继续延续，他也充分体现了分享和传递。
杰克韦尔奇，最受尊敬的CEO，全球第一CEO，美国当代最成功，最伟大的企业家，不是浪得虚名！