erp主生产计划心得

erp主生产计划心得（精选6篇）

erp主生产计划心得 第1篇

对一个企业而言，经营计划的制订与否、效率高低通常会直接关系到该企业生产、经营效率的高低。ERP作为一个利用现代企业的先进管理思想，同时借助信息技术手段，为企业提供经营、决策的全方位、系统化的管理平台，其设计思想自然也是以计划为主线而展开的。一般来说，ERP计划管理体系大致可以分为销售计划、生产加工计划、主生产计划、能力需求计划和物料需求计划等几个层次。其中，主生产计划（简称MPS）是ERP系统计划的牵头模块，它是物料需求计划、能力需求计划和成本运作的主要模块，它决定着企业未来的工作负荷、库存投资、生产安排和交货时间，为车间制造与采购等工作提供计划方向，贯穿直到完成交货为止的整个生产制造过程。

具体来说，主生产计划在管理中主要行使以下几项基本功能：

1.把企业生产大纲同具体的作业计划联系起来。主生产计划就是通过对被制造的产品进行详细的计划，来决定企业“将要生产什么？生产多少？何时完成？”。它比生产大纲或生产规划更加细而具体，是切合实际的、可实施的计划。

2.主生产计划把企业管理层计划、物料需求计划、能力需求计划与日程计划连在一起，并且在整个计划过程中始终贯穿了财务成本控制的概念，对企业资源进行一体化的、全过程的计划。

3.为生产计划管理者提供了一个“控制工具”。主生产计划是企业管理者控制之下最重要的一组计划数据，基于此，企业管理者对整个生产经营过程就有了控制、评价的依据。

一般来说，制订主生产计划遵照如下程序：首先，企业通过客户订单、预测、备品备件、厂际间需求、客户选择件及附加件、计划维修件等多种信息途径，准备产品需求信息，确定产品总需求。然后，企业根据总需求、现有库存量、企业计划等要素条件对需求产品进行搭配组合，确定每一个具体产品在每一个具体时间段的生产计划，提出初步的MPS.接着，企业要对初步的MPS进行可行性论证，对关键资源进行平衡。一般采取的是粗能力计划核算的方法，即以关键资源为计划对象，评价主生产计划对关键资源的总影响如何，从而决定所需能力并测定出主生产计划是可行还是不可行的方法。如果某个部门或某个关键工作中心的负荷超出可用能力过大，就要对主生产计划采取必要的调整或改变生产时间，重新进行模拟直到基本满意为止。这个过程一般要反复多次，调整后的主生产计划由主生产计划员确认后，才能作为提交批准或运行物料需求计划的根据。最后，企业负责部门对主生产计划进行相应的审核、批准，以保证主生产计划符合企业的经营规划。

值得一提的是，主生产计划编排后不是一成不变的，主生产计划应是一个随着市场变化不断增加或减少的持续式的滚动计划，但这并不意味着企业生产计划人员可以低估它的价值。

总之，主生产计划在ERP系统中有着十分重要的作用，制订恰当合理、切合实际的主生产计划将能够帮助企业有效地减少库存、提高交货的及时率和生产效率。

erp主生产计划心得 第2篇

ERP应该以生产为核心，这点是业界公认的。但如何以生产为核心？却极少有详细的论述。根本原因在于“详细生产排程”这个技术瓶颈。

“详细的生产排”也就是生成“生产作业计划”的过程，可谓关系重大。企业制定生产计划的过程一般分成两部分，首先是生成“主生产计划”，其次是根据主生产计划生成“生产作业计划”。要得到“主生产计划”一般企业是从订单，部分企业是从市场预测，产生出一个包含生产品种、数量、时间的简单生产计划。基本是管理者在进行决策，人的因素起绝对作用。在这个过程中可能会有一些特定行业或者企业的特别计算方法，需经过一些四则运算式的统计分析，要求ERP软件做二次开发，但基本不存在技术难题。

但是，光有主生产计划是远远不够的。一个简单的主生产计划中的生产要求，要把它自动分解为复杂、具体的生产作业过程，这就是详细生产排程，这才是ERP系统中最关键的一个环节，是ERP系统真正的核心功能。只有从复杂、具体、详细的作业计划中，才能体现出ERP企业资源计划中的“R——资源”的存在；也只有从这个详细作业计划的“可行性”与“优化性”上，才能体现出“P——计划”的价值。有了“资源”，有了“计划”，才是真正的ERP系统。

一般说，生产作业计划越详细，它给出的信息越丰富、越有价值，相应计算起来也就越困难。生产作业计划越粗略，越接近主生产计划，信息越少、价值就越低。企业总是希望自动得到尽可能详细的作业计划。但是ERP在这方面遇到了真正的技术瓶颈。就我们目前所见，几乎全部的ERP生产管理都是从四则运算的主生产计划入手，重点利用BOM解决MRP物料需求计划，之后再解决生产过程的记录和统计。恰恰在企业最需要的详细作业计划方面最薄弱、最无所作为。

如想证明一下这个现状，去考察一下上了ERP的企业，会发现一个有趣的现象——企业里无论ERP搞得怎么如火如荼，似乎都与生产调度人员无关。车间里或者生产线上的生产作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最初最原始的那种老方式——多数时候是经验，有时候是感觉在起作用，加上少量的以EXCELL为工具的报表运算，虽老虽笨但是有效。ERP功能再强管得再宽似乎也管不到这里。结果，表面风风火火的ERP与企业最关键的生产过程发生了断层，从这个断层衍生出来的一大堆问题成为众家ERP软件难解之死结。最突出的一个：企业生产调度是要对企业最底层的生产资源——人员、设备、场地等，按照它们的能力进行合理安排。但是上层的ERP无论干什么事情都不去考虑这些资源和它们的能力，或者假设生产能力无限，或者按照一个人为定义的瓶颈资源进行简单四则计算。这种关键矛盾由于ERP技术瓶颈的存在而无法解决，ERP的前景可谓是不容乐观。

那，为什么主流ERP产品都无法做到详细生产排程呢？

那么，这到底有什么难的？为什么众多的名牌ERP企业都无法提供这种基本功能？ERP技术瓶颈到底在什么地方？回答这个问题，就要从企业中直接干此工作的岗位——生产调度的职责说起。

一个企业的生产调度人员，首先是要对该企业的生产工艺流程烂熟于心，也就是全面了解企业到底是怎么进行生产的，熟悉其中每个细节，这是当一个生产调度最基本的前提条件。同样的，ERP要想干同样的事情也必须达到同样的前提条件：全面了解企业究竟是怎样进行生产的，每个细节都不能差！这对一个人来说可能并不算难，但对于一个ERP系统来说就是一件非常困难的事情！有人称之为企业建模，这远不象建立BOM那么简单，其中涉及到的除了物料，还有工序、资源、时间、逻辑关系、规则、技术参数、成本等等错综复杂的生产信息，要把它们按照一定的规则组织在一起，形成一套全面反应企业生产过程的基础数据，为以后的计算生产排程做好准备。ERP系统给一个企业的生产流程建模已经很复杂，更何况不同行业不同企业的建模方式千差万别，一套通用的软件如何应对？这是详细生产排程遇到的第一个技术难点。

且不说离散生产模式的电子、汽车行业与流程生产模式的化工、制药行业在基本生产方式上的巨大差别，就算同属电子、汽车行业，或者同属制药、化工行业中的不同企业，他们的生产方式在细节上仍然有很大的差别。一套ERP系统能以不变应万变统统接受这种差别吗？技术上很难！只好对每一个行业开发一个专用生产版本。但是行业版本到了企业里就能

高枕无忧了吗？大的行业版本一般仍然无法满足行业内特定类别企业的细节差别，比如制药行业细分为“制剂药”和“原料药”，生产方式差别还是很大，需再开发更细分的小类别版本。可是属于同一小类别的不同企业还有自己的生产特性，针对不同企业的二次开发就类似于把企业的生产特征逐一写到程序中。且不说对生产系统的任何改动都要投入巨大人力，软件企业很难接受频繁和复杂的二次开发要求，更不用说企业生产过程一旦发生变化软件还是很难应对！很多企业的生产流程每隔几天就会变，而软件商不可能每天都重写代码。应变方式只能是降低企业的要求——生产流程建模与实际近似、大概差不多就行了。关键是用户会不会满意？忙了半天还是存在差距用不起来，损失就太大了。所以，除了部分大专院校的理论研究者，目前国内ERP厂商还没有尝试迈过详细生产流程建模的这第一道门坎。

建立生产模型，让软件接受企业的详细生产过程，这的确很麻烦，但并非是无法完成的，真正的难点在于下一步：根据模型和生产请求得到详细的作业计划，也就是详细生产排程。ERP的真正技术瓶颈就发生在这里。

详细生产排程的结果是“生产作业计划”，是针对每个人员每个设备的生产资源的工作计划。作业计划必须满足在生产工艺上不能有半点差错。首先，工序之间必须满足特定的逻辑关系，以及要求某些工序必须连续、同时、或者间隔进行等等，这是对作业计划最基本的要求。其次，作业计划必须满足资源能力限制，一个资源在一个时间内只能干一件事情，生产作业计划中不能有资源冲突；最后，作业计划必须满足物料供应的限制，没有原材料不能开始生产。也就是说：作业计划必须同时满足多种复杂的约束条件。TOC约束理论早已有之，只是需要比较高级的算法和数学理论，在这方面需要进行长期投入才会有所收获。因此国内理论界对此的研究还很少。

有了按照TOC理论计算出来的计划，满足企业生产工艺要求是不是就行了？很遗憾，这还是差的很远。现在我们以一个假想例子来说明。

一个ERP生产调度系统，很顺利接受了某企业的全部生产细节，并计算出了一套生产作业计划，打印成一份给所有生产资源安排工作的作业计划。现在，由一个有经验的老调度师来决断这个ERP计划系统是不是可以用的，他将如何做？

首先，他会逐一检查每个工序的时间安排，看它们之间的次序和逻辑关系是不是符合企业生产工艺的逻辑关系要求；其次，他会观察这个计划中对每个资源的安排是不是合理，有没有一个时间干两个活这种冲突的情况发生；最后他要看在计划时间内物料能不能供应的上。这些都没有问题了，他必须承认：这个计划已经是一个‘可行’的计划了，也就是说，照此计划一定可以完成生产任务。

但是，还有一个关键的事情，老调度师根据自己习惯的做法，也手工制定了一个作业计划，他把这两个计划一对比，发现问题了。手工的计划可以8个小时完成全部工作，而计算机的计划需要9个小时。或者手工计划可以在8：00完成而计算机的计划要在9：00点完成。原因在于：计算机对某几个工序的顺序安排虽然可行但是不合理，而老调度师根据长期经验早已清楚此时安排工序应该哪个先、哪个后、哪些并行比较好，结果可以得到更短时间完成的计划。这是一种优化安排，而计算机没有找到这种安排方法，所以计算机给出的是一个“可行”的，但是“不好”的计划！理想中计算机应自动找出一个比手工计划更优的排产方案结果，指导人如何工作。这样的软件才能体现出‘企业资源计划’的威力。否则，不能满足优化排程的软件在企业生产中还是无法代替手工。

这个例子凸现出了一个世界性的关键技术瓶颈：一个生产过程可能有无穷多种“可行”的安排方式，但是必须从其中找出一个“最优”的计划，即使不能达到最优，起码要比人的手工计划更优，这才是一套可用的生产排程软件，否则企业还是用不起来。

找出“可行”计划的难度已经很大，找出“优化”计划的难度更大。不仅要处理错综复杂的约束条件，还要从几乎无穷多种满足约束的可行方案中找到优化排程方案。怎样才能找到这种优化的计划？这是ERP系统共同面对的真正瓶颈问题，是世界性的技术难题。其中的关键在于算法，算法的基础是数学模型，特别是高级图论、离散数学、模糊数学与线性代数中的矢量矩阵等前沿技术。对此，国外已经作出了很多年的努力，其研究成果已形成了多个“APS先进生产排程”产品，发展出了几十种先进生产排程算法，比较常用的如：启发式图搜索法、禁忌搜索法、神经网络优化、遗传算法等，这些算法各有优劣，可用在不同场合。目前多种不同新算法的APS系统仍正在蓬勃发展中。

APS先进生产排程能否改变现状？

用一句话来形容APS的主要功能：可以自动给出“满足多种约束条件、手工排程难以找到的、优化的”排产方案。其实关键就是“可行”和“优化”这两个概念。这个说起来很简单的功能意义十分重大，它可以给传统ERP带来以下几个关键的变化：

1）对企业来说，在不增加生产资源的情况下，通过最大限度发挥当前资源能力的方式实现了提高企业生产能力的目标。

2）APS排程的结果给出了精确的物料使用和产出的时间、品种、数量信息，用这些信息可以把很多相关企业或者分厂、车间联合在一起组成一个“SCM供应链”系统，最大限度减少每个企业的库存量。

3）APS可以用来做为生产决策的依据，它的排程计算结果不光可以作为生产计划，还可以通过不断what if的“试算”的方式为企业提供生产决策依据。

4）根据自动生成的作业计划还可以自动生成质检、成本、库存、采购、设备维护、销售、运输等计划。带动企业各个不同管理模块围绕生产运转，改进这些模块的运转方式，大大提高这些模块的运转效率，提升企业整体管理水平。

但是，APS系统的开发难度很大，需要融合最前沿数学理论和最先进管理理论，专业人才很少，投资见效很慢，在国外APS系统价格非常昂贵。即使是世界性大ERP公司也很少独立投入力量研发，都是通过采购外插件直接引入相应功能。国内对这方面的研究除了个别公司外，基本停留在大学院校的实验室中。

再进一步，如果已经解决了优化排程问题，那么对APS来说又有什么技术瓶颈呢？APS第一个最大的技术瓶颈就是它的运算时间问题。因为企业生产过程中经常会有一些突发事件，相当于临时改变了排产的初始条件，需要APS进行动态处理。APS系统能按照旧的条件制定计划也肯定能按照新的条件制定新计划。但是，它的‘操作－计算’时间是不是能赶上变化的时间，这是一个关键。如果APS录入新条件重排计划的时间是10分钟，它大概只能处理30分钟以上的突发事件，而无法处理30分钟以下的突发事件。动态处理突发事

件对计算时间的严格要求必然引发APS算法和人机操作界面的不断优化，以及发展并行计算技术，这也是国外APS系统的主要技术发展方向。

APS的第二个技术瓶颈就是如何不断提升次优解的优化程度。如果不能得到最优解，那么需要找到一个尽可能接近最优的次优解。不同APS软件的算法不同，次优解的优化程度也不同，直接体现了其核心技术水平的高低。所以拿不同APS软件对相同问题进行处理，对比他们解答的优化程度和计算时间，很容易比出高下。易于进行同场竞技——这是APS系统与功能比较模糊难以一分高下的ERP系统一个很大的不同。这对用户是一个好消息，但是它给APS开发商以极大的压力。因此，不断提高速度，不断接近最优——这是所有APS系统始终不变的追求。

ERP与APS的结合是ERP未来发展的必然方向

与当前BOM－MRP的简单运算和进销存财务功能相比，APS占据了ERP的核心功能，有极深的技术含量，更是未来SCM系统的基础功能。拥有这种核心技术的ERP公司必然在市场竞争中占有极大优势。目前国外企业早已经是磨刀霍霍，未来数年内，美国、德国、日本、台湾软件公司开发的结合了APS核心功能的ERP软件就有可能以低廉价格进入国内市场，那时国内ERP软件公司将难有还手之力。

ERP中主生产计划系统的设计 第3篇

主生产计划是企业资源计划 (ERP) 体系中的主控计划。概括地说, 主生产计划子系统 (Master produetlon scheduling, 简称为MPS) 是生产企业关于计划“生产什么, 生产多少, 什么时候生产”的一种描述。

主生产计划是一个重要的计划层次, 可以说ERP系统计划的真正运行是从主生产计划开始的。企业的物料需求计划、车间作业计划、采购计划等均来源于主生产计划, 主生产计划在ERP系统中起着承上启下的作用, 实现从宏观计划到微观计划的过渡与连接。同时, 主生产计划又是联系客户与企业销售部门的桥梁, 所处的位置非常重要。笔者以某制造企业主生产计划解决方案为应用实例, 对其一些关键性技术进行研究。

2. 数据库驱动的ERP系统体系结构

本ERP系统采用B/S (browser/server, 浏览器/服务器) 模式设计, 采用企业级应用开发规范-J2EE, 是当前移植性、健壮性最好的平台, 采用面向对象的设计, 使用跨平台, 易移植的JAVA开发语言, 软件采用Application Server--IBM公司的Websphere以及oracle数据库。

ERP系统以Web站点的形式存在于Internet (或Intranet) 上, 客户端利用浏览器作为输入界面, 输入必要的数据, 这些数据传送至Web服务器后, Web服务器再对输入的数据结合数据库数据进行处理, 将执行后的结果返回给浏览器以及数据库, 从而创建了动态Web页面。

3. 主生产计划需求分析

通过对企业的调研发现, 企业的业务流程相对复杂, 以生产计划为主线, 对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制, 使企业的物流、信息流、资金流流动畅通及动态反馈, 同时涉及业务部门比较多。

企业接受订单或作出销售预测计划后, 形成销售计划, 然后根据销售计划进行主生产计划的制定。通过人工干预, 均衡安排, 使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在总量上相匹配, 而不要求在每个具体的时刻上均与需求相匹配.在这段时间内, 即使需求发生很大的变化, 但只要需求总量不变, 就可以保持主生产计划不变, 从而得到一份相对稳定和均衡的生产计划。

(1) 系统的功能需求。首先要实现动态管理, 只有采用动态管理技术对数据进行动态管理, 才能及时准确地反映事物的实际参数。其次要实现辅助决策功能, 利用数据库技术、计算和统计方法, 对数据进行专业加工, 形成有价值的数据。

(2) 系统的数据需求。系统开发中要考虑数据安全性、完整性以及数据集中控制原则, 基于此, 采用最新的Web技术, 和目前流行的浏览器、应用服务器、数据库服务器的三层体系结构, 客户端采用瘦客户机形式, 只安装浏览器, 这样的结构易于统一管理和维护。数据库服务器对数据集中统一管理。

4. 主生产计划设计

在分析了主生产计划系统的基本功能需求以后, 根据每类具体的功能, 分析实现该功能所需要的数据, 开发了具有兼容性的主生产计划子系统。

4.1 MPS的数据流

ERP系统的所有的目的归根到底是数据的管理, 数据流动是它的精髓。因此, MPS数据流动的正确与否直接影响到整个系统运行质量。数据流也是系统实现的重要依据。M P S系统的数据流图如图1所示。

4.2 系统功能模块的划分

主生产计划子系统主要分为:基础数据、计划过程、信息查询3个模块.在基础数据中又分为计划参数设置, MPS统计期生成, 任务号生成方式;在计划过程中, 分为主生产计划生成、模拟主计划查询与确定和主计划调整;在信息查询中分为主计划查询、主计划明细查询、任务跟踪查询和可签合同查询。

基础数据是主生产计划的数据准备阶段, 是该子系统的必要数据输入部分, 子系统的运行以预测、企业订单以及这些数据为基础数据, 当然还包括物料清单 (Bill of material, 简称BOM) 。经过基础数据的准备之后, 主生产计划的数据处理在计划过程中执行, 是此子系统的核心部分.主生产计划的编制是一个多次计算、反复的过程, 系统提供多次模拟功能, 最终由用户选定一个可行的主生产计划。系统的处理原则是:将计划人员的管理经验与计算机的先进技术、科学管理方法结合起来, 以人—机交互的方式实现主生产计划的编制, 提高了主生产计划的科学性、准确性, 为企业提供一个行之有效的主生产计划编制。在信息查询这个模块中, 使用者只能对主生产计划的记录进行查询, 不能进行修改, 也不会对其它模块产生数据影响。

5. 几个关键技术

针对ERP环境下主生产计划的多渠道信息源、网络化的数据分布、快捷、易用的交互操作、智能化的分析决策等特点, 该主计划系统在开发期间要解决以下几个关键问题:

(1) 需求分析与功能抽象技术。通过深入调查方式弄清企业的基本需求, 完成系统功能分析、体系结构的初步确定, 包括对原系统的改进和尚未实现功能的定义。在这一过程中要尽可能做到完备, 整理出详尽的需求分析报告。根据需求分析报告绘制业务流程, 抽象出数据模型, 这个阶段是整个系统开发的基础。在以后的开发过程中还需要根据实际需求变化而不断更改。

(2) 数据库建模技术。本系统后端采用oracle9i数据库工具建立数据库, 把主生产计划系统所需的信息转化为数据, 建立起基本的数据表, 建表时注意利用索引和主健关联。

(3) 接口设计技术。主生产计划对于企业的贡献在于提升企业的核心竞争力并保持长期可持续发展。但主生产计划系统有时须与企业的销售订单配套衔接, 否则无法真正发挥其应有作用。这就要求主生产计划系统必须能与企业的在线销售系统集成, 这就存在两个系统如何统一的问题。笔者的做法是在ERP系统中设计订单读取, 但不做具体内容, 保留函数接口, 这样避免了重复开发, 节约成本, 保证了数据的统一性和完整性。

6. 结论

ERP理论的先进性与复杂性决定了ERP系统开发的艰巨性和复杂性, 本文通过使用J 2 E E开发平台以及数据库技术, 实现了MPS理论与先进网络技术的结合, 开发出一套完整的ERP系统的子系统, 即主生产计划子系统。M P S系统的开发成功, 为整个ERP系统提供了开发样板, 为推动企业的信息化建设提供新思路。目前开发的主生产计划子系统已经在某企业进行了实际运行, 效果良好, 提高了该企业的生产效率与效益。

参考文献

[1]陈启申.ERP-从内部集成起步[M].北京:电子工业出版社.2004

[2]程控, 革杨.MRPⅡ/ERP实施与管理[M].北京:清华大学出版社.2003.

[3]胨荣秋生产计划与控制一概念.方法与系统[M].武汉:华中理工大学出版社.1995.

生产主计划 第4篇

【关键词】发展的方向转向；计划

1.意义

为了满足人们日益增长的物质文化需求，企业为了增加市场竞争力，在同行业中立于不败之地，其发展的方向转向：（1）缩短生产周期、提高生产效率； （2）产品多品种、小批量、按客户要求订做；（3）追求产品的质量、价格、交期和服务；（4）杜绝物料浪费、降低成本；（5）不断的新品开发。缩短生产周期能够争取到更多的客户；而降低库存和提高产能可以降低生产成本 ，获得更多的利润。这些都体现在如何做好生产计划与控制。

2.理论

2.1主生产计划（MPS）

主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。主生产计划也是生产对客户需求的一种承诺，是协调生产各部门、车间班组的主线。短期内作为物料需求计划、周生产计划的依据，长期作为估算产能、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据，成为公司发展的方向标。

2.2物料需求计划（MRP）

物料需求计划是以计算机为基础的生产计划控制系统，根据主生产计划所构成最终产品的装配件、零部件的生产进度计划、对外的采购计划、对内的生产计划。

3.主生产计划与物料需求计划的制定

3.1计划制定的流程

（1）依据销售订单、市场预测、新品开发计划和生产规划清单进行订单评审程序，确定对每项成品的需求量。将此作为主生产计划的编制的指导和遵循原则，同时考虑当前库存对实际生产需求汇总。

（2）根据汇总需求量和后续批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，计算各时间段的计划产出量和预计可用库存量。

（3）用产能分析评估主生产计划方案的可行性。产能分析是对生产中所需的关键工序进行计算和分析。关键工序即瓶颈工序，有设备、人员等因素。使得需求与能力保持平衡。

（4）制定和评审主生产计划。包括计划的数量、交期的调整，最终和销售部门对订单的再确认，必要时改变生产能力，采取加班、更改工艺、添加设备、人员调整等。

（5）确认、批准和下达主生产计划。

3.2信息的收集

经过摸底，公司生产计划还处于起步阶段，计划制定人员对总体的产能不能很好地把握，计划对各工序的实际生产状况未做到全面、适时掌控与协调，使得车间的计划达成率较低。

（1）经常性停工待料：生产或物料无计划，造成物料跟不上，自动流水线开不起来。

（2）生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期变短，生产时间不足，只有加班加点赶货。

（3）物料计划的不准或物料控制的不良，原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成仓库大量堆积。

（4）生产计划徒具形式、不起作用，与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套。

（5）生产计划机动性不强，变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

（6）生产紊乱，品质跟着失控，造成经常性返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。

3.3编制计划及应用

3.3.1制定主生产计划

依据标准工时及数月的实际产出、报废率得出设备综合产能OEE为70%。

接着计算生产产能。如总装车间装配1台生产节拍为100秒，计算一人一天的装配产能（一班次）约为8h*60*60*70%/100=200台/人.天，总装车间计5人，1天1千台的产能，周产能=6*1000=6千台/周。

实际的计算还要考虑各型号不同工时进行加权平均。产能与实际需求进行对比，看是否需要增加装配工人或添置设备等，以确定该主生产计划的初步方案是否可行，可否作为下达执行的计划，同时部装、电机等车间计划一并下达，用产能分析方法计算瓶颈工序并改善。

3.3.2编制MRP及其在ERP生产模块的应用

MRP是对主生产计划的各个项目所需的自制件、外协件和采购件的进度计划。是生产管理的核心部分，也是将主生产计划中的独立需求产品转换为其构成的零件和原材料的需求，主生产计划是物料需求计划的最直接的数据。

首先，基础数据的建立：公司使用的新中大ERP软件系统的BOM清单新建工作，需在《物料清单维护》中建立BOM表。

接着制定加工单，通过《销售订单》，在《物料需求模块》中的《项目MRP计划》中运行计算，系统会依据库存和在制进行自动运算，生成《生产加工单》和《MRP请购单》。计划员依据各车间主生产计划维护《生产加工单》，每项订单都要在系统中录入制令号（制令号是订单批次、生产统计、车间执行、订单完成、仓库领料入库重要的信息号），然后生成备料单后下达、投放加工单，仓库引用生产与仓库的接口《备料单》；计划员同时依据主生产计划和采购周期对《MRP请购单》进行维护，采购内勤执行引用采购与生产模块的接口《MRP请购单》，生成采购订单下达采购员，物料到位后采购执行与仓库的接口《采购入库通知单》。计划员随时查看系统采购订单的到货执行情况，车间领料、入库情况。

4.主生产计划实施及其重要性

4.1主生产计划的评审

评审1——每周六上午十点由PMC计划部主持会议，参会部门：品管部、生产部、技术部、销售部、总经办、计划部。目的是评审订单的生产周期合理适应性，下周车间执行计划的合理性，生产部确认产能及设备状态，品管部确认物料状态，技术部确认不同客户配置结构的可靠性，PMC确认订单交货及物料到位情况。

评审2——每周六下午三点由生产部主持会议，各车间主管参会，目的是落实生产计划。

评审3——由计划部主持，品管部、生产部、技术部、总经办、计划部参会。目的是由生产现场出现异常不能按原计划执行，申请《调整计划》而召开的评审。流程同评审1，生成调整计划发放各部门执行。

4.2主生产计划的执行

以月为单位考核各车间：生产效率、交货及时率、延误下道生产次数、一次下线合格率、物料报损率、现场5S、物料进出差异；考核仓库：帐卡物的一致性、ERP录入及时率、供车间物料及时率、先进先出、呆滞品管理等；对设备科考核：设备故障待工时间、生产服务及时率、设备保养计划等；对计划部考核：计划及时准确率、计划执行率、库存资金、物料利用率；采购部的物料到货及时率、物料待料次数、一次性送检合格率等；品管部、技术部也参与与主生产计划相关的考核。

总经办对上述考核负责，以体现计划的严肃性和可持续性，保障其顺利执行。

4.3主生产计划的重要性——行动纲领

主生产计划管理 第5篇

主生产计划

生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。

主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）

一、MPS意义

主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。

二、MPS编制原则

主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。

*最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

*独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。

*关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

*全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

*适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

*适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

三、主生产计划的对象

主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。

生产计划编制规定 1.范围

本标准规定了公司产品（包括本公司自产、委外生产、委外加工的半成品、制作的样品等）生产计划、季度生产计划、月度生产计划和周生产作业计划编制的管理流程。本标准适用于商务部营销人员、物流计划员、生产部及车间相关人员。

2.管理职责

2.1 计划物流部是公司生产计划的归口管理部门，其职责是；

a)负责本规定的制定与协调，完善公司与生产制造部的生产计划控制体系； b)依据商务部需求计划、库存状况，编制、下达生产计划和生产作业计划； c)指导、督促生产制造部按照公司生产计划和生产作业计划的要求，落实生产进度； d)对生产计划的执行情况进行跟踪和协调、检查和考核；

e)向产品外协供应商下达订单，对外协计划的执行情况进行跟踪和协调 2.2 生产制造部是生产计划的实施和执行部门，其职责是：

a)根据计划物流部的生产计划和资源配置，将生产作业计划落实到(车间)班组； b)按日检查生产作业计划的实施进度，对生产过程中的各个环节进行协调、调度； c)当有影响生产计划实施进度的重大问题出现时，及时向计划物流部反馈； d)做好生产作业记录和统计，完善原始记录，正确及时地反映生产进度。2.3 商务部提供、季度、月度和周要货计划。

2.4 采购部按生产计划要求，保障原、辅材料等物资的供应；负责外协产品的价格谈判，签订外协采购合同。2.5 设备部职责：

a)组织编制和下达年、季度和月度设备维修保养计划； b)负责生产能力不足时的装备添置计划；

c)负责能源消耗计划的制定、分析以及能源保障。

2.6 技术部负责产品生产过程中的技术管理，提供技术文件及新产品试制计划； 2.7 质量保证部负责对生产过程产品质量的检查、监督、验证等； 2.8 人力资源部根据生产计划和资源平衡的要求，落实人员的配置到岗及后勤保障工作。

3.管理内容与方法

3.1 商务部根据顾客提供的要货计划（经批准的合同、订单）和对市场的分析判断，编制要货计划和销售计划。

3.2 计划物流部以商务部的要货计划为基本依据，根据设备部维修保养计划和技术部新产品试制计划，平衡（车间）生产能力后编制生产计划大纲和外协计划草案。

3.3 由计划物流部牵头组织相关部门对生产计划大纲和外协计划进行评估，确定外协计划并进入采购程序。

3.4 采购部依据生产计划大纲编制原辅料采购计划，确保生产所必需。3.5 月度生产计划。

3.5.1 每月25日前，商务部营销员根据顾客提供的次月要货计划和后两个月的要货预测，在对顾客前三个月要货计划执行情况分析和对市场、顾客及产品需求趋势分析基础上，编制分管顾客产品要货计划（包括后两个月产品要货预测），交商务部经理审核。

3.5.2 营销员要货计划交商务部内勤汇总，编制商务部产品要货计划（包括后两个月产品要货预测），交商务部经理审核，（副）总经理批准后，下达给计划物流部。3.5.3 计划物流部收到产品要货计划，会同商务部调整安全库存。

3.5.4 计划物流部核对成品库存（包括公司库存、客户处库存、第三方仓库库存），依据产品要货计划和安全库存，编制产品生产计划。

3.5.5 设备部依据设备维修保养计划和设备使用情况，编制月度设备维修保养计划。3.5.6 技术部依据新产品开发计划和客户开发要求，编制月度新产品试制计划。

3.5.7 每月30日前，计划物流部负责主持召开月度生产计划平衡会议，对生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划进行协调和评审。对评审中发现的问题，由各部门根据职责分头解决。计划物流部负责跟踪、检查和落实。月度生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划评审通过后，交（副）总经理批准后，下发给各部门准备与执行。3.5.8 每月30日前，生产制造部编制零星辅料、工具需求计划，设备部编制设备、修理配件、备品备件、（工装、检具等）外协加工需求计划，质量保证部编制检具需求计划，总经办编制办公用品、劳防用品需求计划，经（副）总经理批准后，下达给采购部。

3.5.9 采购部核对原辅材料、包装等库存后，编制采购计划（包括原辅材料、包装、工具、修理配件、办公用品等）。

3.5.10 当顾客要货计划发生变动，在月度要货范围内减少数量或取消产品品种，由商务部经理批准；产品在月度要货范围外增加数量或增加产品品种，由商务部组织相关部门进行评审，评审通过由商务部经理审核，（副）总经理批准后，下达给各部门调整相应计划。3.6 生产作业计划

3.6.1 每周五，商务部编制下周要货计划。周要货计划在月要货计划（品种和数量）范围内，经商务部经理批准后，交计划物流部。周产品要货计划超出月要货计划（品种和数量）范围，商务部应组织相关部门进行要货计划评审，评审通过后交计划物流部。

3.6.2 计划物流部计划管理员负责平衡周要货计划、新产品试制计划和设备维修保养计划，检查生产准备落实情况。作业条件具备后，计划管理员编制周生产作业计划，开列施工单，组织召开周生产作业计划调度会，安排生产制造部执行周生产作业计划。

3.6.3 商务部应随时掌握顾客需求信息，客户要货计划发生变动，应立即通知计划物流部计划管理员调整周生产作业计划。

3.6.4 周生产作业计划因故不能完成时，生产制造部调度应及时与计划物流部进行协调，必要时，立即召开相关部门协调会议。

制造企业怎样做生产计

因为我最初是从开发mps（主生产计划）算法开始的。在研究mps算法的时候，我就想到很多企业不能用mps来完全组织生产。我是学纺织的，纺织企业去过多家了，而且对纺织企业也有很深的认识，所以至少纺织企业是无法用mps来实现生产计划安排的。

从我最初做mps算法的研究开始，就希望有人来一起想办法有另外的技术来解决像纺织企业这种问题的。不过 那个时候主要精力放在了mps上，没有过深的研究这种类似纺织企业的生产计划算法。

至于你说的，绝大多数按单制造生产类型的企业都不适用ERP里面的MPS、MRP，我想应该是对的。

现在企业大都在接到订单后才组织生产，越来越多的行业转成按单制造，正如你所说的，成套设备、机械、精密机械、精密电子、装备制造、研究院所等等都是这样。

我在做项目总监时，公司签了一个远东纺织下面印染厂的项目。远东集团内部一直采用sap来管理。但集团下属的印染厂在使用sap来实施的过程中，发现很多业务实际上sap不能满足，于是他们台湾的it部门自己用abap语言来重新开发了印染企业的生产计划。也就是说台湾印染厂的sap的标准生产功能被他们完全重新改过了。

当远东纺织在大陆投资建厂后，就吸取了台湾的经验，sap中只用了财务模块，其他功能找国内软件来实现。后来我了解到，这种将大型ERP软件作为集团财务管控工具，而真正的生产管理由本地软件开发的方式在国外企业普遍存在。

我们在做这个项目时，从一开始就研究新的生产计划算法，将台湾的经验与大陆纺织行业的做法结合，甚至把标准erp作为对立面来参考。事实证明自有算法比sap软件的MPS、MRP要更实用。比较遗憾的是，我们还没有评估其中的原理是否能够抽象出通用的理论。

希望最近公司在做的研究能够消化这些点滴的实践，突出按单制造的特点。

生产计划编制规定 1.范围

本标准规定了公司产品（包括本公司自产、委外生产、委外加工的半成品、制作的样品等）生产计划、季度生产计划、月度生产计划和周生产作业计划编制的管理流程。本标准适用于商务部营销人员、物流计划员、生产部及车间相关人员。

2.管理职责

2.1 计划物流部是公司生产计划的归口管理部门，其职责是；

a)负责本规定的制定与协调，完善公司与生产制造部的生产计划控制体系； b)依据商务部需求计划、库存状况，编制、下达生产计划和生产作业计划； c)指导、督促生产制造部按照公司生产计划和生产作业计划的要求，落实生产进度； d)对生产计划的执行情况进行跟踪和协调、检查和考核；

e)向产品外协供应商下达订单，对外协计划的执行情况进行跟踪和协调 2.2 生产制造部是生产计划的实施和执行部门，其职责是：

a)根据计划物流部的生产计划和资源配置，将生产作业计划落实到(车间)班组； b)按日检查生产作业计划的实施进度，对生产过程中的各个环节进行协调、调度； c)当有影响生产计划实施进度的重大问题出现时，及时向计划物流部反馈； d)做好生产作业记录和统计，完善原始记录，正确及时地反映生产进度。2.3 商务部提供、季度、月度和周要货计划。

2.4 采购部按生产计划要求，保障原、辅材料等物资的供应；负责外协产品的价格谈判，签订外协采购合同。

2.5 设备部职责：

a)组织编制和下达年、季度和月度设备维修保养计划； b)负责生产能力不足时的装备添置计划；

c)负责能源消耗计划的制定、分析以及能源保障。

2.6 技术部负责产品生产过程中的技术管理，提供技术文件及新产品试制计划； 2.7 质量保证部负责对生产过程产品质量的检查、监督、验证等；

2.8 人力资源部根据生产计划和资源平衡的要求，落实人员的配置到岗及后勤保障工作。

3.管理内容与方法

3.1 商务部根据顾客提供的要货计划（经批准的合同、订单）和对市场的分析判断，编制要货计划和销售计划。

3.2 计划物流部以商务部的要货计划为基本依据，根据设备部维修保养计划和技术部新产品试制计划，平衡（车间）生产能力后编制生产计划大纲和外协计划草案。

3.3 由计划物流部牵头组织相关部门对生产计划大纲和外协计划进行评估，确定外协计划并进入采购程序。

3.4 采购部依据生产计划大纲编制原辅料采购计划，确保生产所必需。3.5 月度生产计划。

3.5.1 每月25日前，商务部营销员根据顾客提供的次月要货计划和后两个月的要货预测，在对顾客前三个月要货计划执行情况分析和对市场、顾客及产品需求趋势分析基础上，编制分管顾客产品要货计划（包括后两个月产品要货预测），交商务部经理审核。

3.5.2 营销员要货计划交商务部内勤汇总，编制商务部产品要货计划（包括后两个月产品要货预测），交商务部经理审核，（副）总经理批准后，下达给计划物流部。3.5.3 计划物流部收到产品要货计划，会同商务部调整安全库存。

3.5.4 计划物流部核对成品库存（包括公司库存、客户处库存、第三方仓库库存），依据产品要货计划和安全库存，编制产品生产计划。

3.5.5 设备部依据设备维修保养计划和设备使用情况，编制月度设备维修保养计划。3.5.6 技术部依据新产品开发计划和客户开发要求，编制月度新产品试制计划。

3.5.7 每月30日前，计划物流部负责主持召开月度生产计划平衡会议，对生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划进行协调和评审。对评审中发现的问题，由各部门根据职责分头解决。计划物流部负责跟踪、检查和落实。月度生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划评审通过后，交（副）总经理批准后，下发给各部门准备与执行。3.5.8 每月30日前，生产制造部编制零星辅料、工具需求计划，设备部编制设备、修理配件、备品备件、（工装、检具等）外协加工需求计划，质量保证部编制检具需求计划，总经办编制办公用品、劳防用品需求计划，经（副）总经理批准后，下达给采购部。

3.5.9 采购部核对原辅材料、包装等库存后，编制采购计划（包括原辅材料、包装、工具、修理配件、办公用品等）。3.5.10 当顾客要货计划发生变动，在月度要货范围内减少数量或取消产品品种，由商务部经理批准；产品在月度要货范围外增加数量或增加产品品种，由商务部组织相关部门进行评审，评审通过由商务部经理审核，（副）总经理批准后，下达给各部门调整相应计划。3.6 生产作业计划

3.6.1 每周五，商务部编制下周要货计划。周要货计划在月要货计划（品种和数量）范围内，经商务部经理批准后，交计划物流部。周产品要货计划超出月要货计划（品种和数量）范围，商务部应组织相关部门进行要货计划评审，评审通过后交计划物流部。

3.6.2 计划物流部计划管理员负责平衡周要货计划、新产品试制计划和设备维修保养计划，检查生产准备落实情况。作业条件具备后，计划管理员编制周生产作业计划，开列施工单，组织召开周生产作业计划调度会，安排生产制造部执行周生产作业计划。

3.6.3 商务部应随时掌握顾客需求信息，客户要货计划发生变动，应立即通知计划物流部计划管理员调整周生产作业计划。

3.6.4 周生产作业计划因故不能完成时，生产制造部调度应及时与计划物流部进行协调，必要时，立即召开相关部门协调会议。

PMC主要岗位职责:

1、根据销售计划，及时、准确编制生产计划、物料需求计划；

2、根据月生产计划合理安排制造部生产计划，并跟踪生产进度，确保生产计划的按时完成；

3、根据日常生产计划，安排物料计划，及时供应车间生产物料，确保各车间均衡生产；

4、对生产过程中物料的进、出、存、储、耗各环节全面控制，并通过不断的改进，减少物料损耗，提高效率，降低生产成本；

5、及时指导处理车间物料呆滞品，并办理相关入库手续；

6、严格执行有关安全规定，杜绝安全事故的发生；

7、完成上级交办的其他各项工作事项。

岗位要求：

1、专科以上学历；性别不限，要求年龄28岁以上

2、五年相关实际工作经验，其中两年以上制造或相关行业生产计划、调度管理经验；

3、具有较强的协调及沟通能力；

职位描述:

1.本科及以上学历,企业管理类、机械类专业；

2.受过ISO9001、ISO14001相关知识，精益生产，物料管理方面的培训； 3.制造性行业工作经验5年以上。

4.了解钣金行业及加工工艺，熟悉PMC相关工作流程者优先。

职位职能: 生产计划/物料管理(PMC)

职位描述:

PMC经理 工作描述：

1、PMC管理体系建立

1.1、负责组织建立健全PMC管理体系

1.2、负责组织PMC体系有效性与日常运作状况监控及报告

2、计划管理

2.1、负责营销订单的转化

2.2、负责督导生产计划的编制、执行、统计 2.3、负责生产交期的改善 2.4、负责处理交期异常 2.5、负责订单评审 2.6、负责产销计划的管理

3、物控管理

3.1、负责督导物料、外协件的申购、进度跟踪 3.2、负责物料库存的控制

4、团队建设

4.1、负责本部门员工的观念、伦理、专业知识等培训策划、辅导工作与纪律管理 4.2、负责策划本部门人员的绩效管理、绩效考核及人员优化工作

5、日常事务

5.1、负责本部门计划的制定、落实及与各部门间协调工作

5.2、督导本部门之设备、工具的日常维护、保养与管理工作

5.3、负责本部门之工作的计划、组织、协调、指挥、控制等工作

5.4、落实其他管理制度界定的保密、安全、资讯、考勤、纪律管理等工作

6、其他：上级部门交办的其它工作

任职要求：

1、学历：大专及以上学历，企业管理相关专业（有相关经验及确有能力者可放宽条件）。

2、身体：体质良好，心理健康。

3、品质：具有良好的职业道德操守，原则性强，能以身作则，意志坚定。

4、工作经验：

4.1、工作经验：六年及以上工作经验，三年及以上同行业经验，一年及以上同等职位工作经验。

4.2、具有相关的主管工作经历与成功案例。

5、具备能力：

5.1、能熟练操作 Word、Excel、PowerPoint等办公软件。5.2、具有规划、决策能力、逻辑思维能力、亲和力与组织能力

职位职能: 物料经理

职位描述:

1.生产计划的编排与调度，生产物料的跟进与控制，成品出货安排。2.物料需求计划的编排与调度，库存周转率的提升。

3.B0M常备料和非备料规划及物料变更。

4.监督生产计划和物料需求计划的执行，协调生产，保证生产畅通。

5.核算和分析产能、合格率、标准工时、设备故障率等生产情况。

mps(主生产计划) 第6篇

主生产计划是计划系统中的关键环节。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。

为什么要先有主生产计划，再根据主生产计划制订物料需求计划？直接根据销售预测和客户订单来制订物料需求计划不行吗？产生这样的疑问和想法的原因在于不了解MRP的计划方式。概括地说：MRP的计划方式就是追踪需求。如果直接根据预测和客户订单的需求来运行MRP，那么得到的计划将在数量和时间上与预测和订单需求完全匹配。但是，预测和客户订单是不稳定、不均衡的，直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完成任务，时而设备闲置，很多人没活干的现象，这将给企业带来灾难性的后果，而且企业的生产能力和其他资源是有限的，这样的安排也不是总能做得到的。

加上主生产计划这一层次，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内主生产计划量和预

测及客户订单在时间上相匹配，而不追求在每个具体时刻均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。由于在产品或最终项目（独立需求项目）这一级上的主生产计划是稳定和均衡的，据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。因此，制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。

主生产计划的输入输出如下图所示，它是由预测、订单和生产大纲所驱动，根据能力和产品提前期的限制，来识别生产产品品种，安排生产时间和确定生产数量。从较短的时间来看，主生产计划可以作为物料需求计划、组件的生产，订单优先计划、短期资源的基础。从较长的时间来看，主生产计划可以作为各项资源长期计划的基础。

主生产计划是生产部门的工具，主生产计划又是联系市场销售和生产制造的桥梁，使生产计划和能力计划符合销售计划要求的顺序，并能适应不断变化的市场需求；同时，主生产计划又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽商的依据，起了沟通内外的作用。MPS把企业规划同日常的生产作业计划关联起来，为日常作业的管理提供一个“控制把手”，驱动了一体化的生产计划与库存控制系统的运作。

总之，主生产计划在MRPⅡ系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽，地位十分重要。在运行主生产计划时相伴运行粗能力计划，只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计划层次－－物料需求计划的输入信息。主生产计划必须是现实可行的，需求量和需求时间都是符实的。主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关系到MRPⅡ系统的成败。这也是它称为“主”生产计划的根本含义，就是因为它在MRPⅡ系统中起着“主控”的作用。

二、MPS编制原则

主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。

*最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

*独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。

*关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于

关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

*全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

*适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

*适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

三、主生产计划的对象

主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。

从满足最少项目数的原则出发，下面对3种制造环境分别考虑MPS应选取的计划对象。

*在为库存而生产（MTS）的公司：用很多种原材料和部件制造出少量品种的标准产品，则

产品、备品备件等独立需求项目成为MPS计划对象的最终项目。对产品系列下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计产品占系列产品总产量的比例。此时，生产规划的计划对象是系列产品，而MPS的计划对象是按预测比例计算的。产品系列同具体产品的比例结构形式，类似一个产品结构图，通常称为计划物料或计划BOM。

*在为订单生产（MTO）的公司：最终项目一般就是标准定型产品或按订货要求设计的产品，MPS的计划对象可以放在相当于T形或V形产品结构的低层，以减少计划物料的数量。如果产品是标准设计或专项，最终项目一般就是产品结构中0层的最终产品。

*在为订单而装配（ATO）的公司：产品是一个系列，结构相同，表现为模块化产品结构，都是由若干基本组件和一些通用部件组成。每项基本组件又有多种可选件，有多种搭配选择（如轿车等），从而可形成一系列规格的变型产品，可将主生产计划设立在基本组件级。在这种情况下，最终项目指的是基本组件和通用部件。这时主生产计划是基本组件（如发动机、车身等）的生产计划。

一般地，对于一些由标准模块组合而成的、型号多样的、有多种选择性的产品（如个人电脑），将MPS设立在基本零部件这一级，不必预测确切的、最终项目的配置，辅助以成品装配计划（FAS）来简化MPS的处理过程。FAS也是一个实际的生产制造计划，它可表达用户对成品项目的、特定的多种配置需求，包括从部件和零配件的制造到产品发货这一部份的生产和装配，如产品的最终装配。测试和包装等。对于有多种选择项的项目，采用FAS时，可简化MPS的。可用总装进度（FAS）安排出厂产品的计划，用多层MPS和计划BOM制订通用件、基本组件和可选件的计划。这时，MPS的计划对象相当于X形产品结构中“腰

部”的物料，顶部物料是FAS的计划对象。用FAS来组合最终项目，仅根据用户的订单对成品装配制定短期的生产计划。MPS和FAS的协同运行，实现了从原材料的采购、部件的制造到最终产品交货的整个计划过程。