会计总监的岗位职责（精选14篇）
会计总监的岗位职责 第1篇
1. 完善公司财务体系,优化财务制度及财务工作流程
2. 主持编制公司财务管理报表，分析公司运营状况，并提供专业建议和及时准确的财务信息
3. 负责公司预算管理及税收整体筹划与管理
4. 负责财务业务办理以及对外政府相关部门等关系的维护
5. 负责财务部日常工作管理，提高部门整体专业胜任能力，提升公司财务管理水平
6. 负责公司资金管理工作，根据公司资金运作情况合理调配
7. 完成上级领导交办的其他事项
会计总监的岗位职责 第2篇
岗位职责;
1、日常财务核算、会计凭证、出纳、税务工作的审核
2、根据公司战略和规划，合理制定公司的财务目标和财务工作计划；
3、制定并完善公司财务管理体系和财务制度；
4、定期组织检查会计政策执行情况，严控操作风险，解决存在问题；
5、审核公司财务报表、核对关联往来，合并报表并进行财务分析；
6、比较精确地监控和预测现金流量，确定和监控公司负债和资本的合理结构，统筹管理和运作公司资金并对其进行有效的风险控制
任职资格：
1、本科以上学历，会计、财务管理等相关专业，注册会计师、ACCA优先 ；
2、熟悉国内财经法律法规和税收政策及相关账务的处理方法；具有丰富的实际账务处理和账务管理经验 ；
3、具有财务计划、预算、营运分析、成本控制、成本核算、税务规划、风险预测及控制等高级财务管理能力；
4、5年以上会计工作经验；
浅析国有企业财务总监的职责 第3篇
关键词：财务总监,财务总监制度,财务监督,财务职责
一、引言
由于我国国有企业经营者与所有者严重背离, 并存在监督真空, 经营者往往通过选择会计政策、会计方法、会计程序等等来维护自身的利益, 致使为数不少的国有企业存在会计信息失真、财务收支混乱、国有资产流失严重等问题, 严重损害所有者权益。究其根本, 财务收支管理失控是主要原因。1994年深圳市投资管理公司率先在全国实行财务总监委派制度, 作为一种在旧的国有资产管理体制下对于企业国有资产监管方式的一种有益探索, 由政府部门或政府授权经营部门向国有企业派驻“财务总监”, 从事企业国有资产经营监督。随后, 全国许多省市借鉴这种制度, 纷纷制定了地方性的关于财务总监制度的行政法规, 实施财务总监制度;在财务收支及管理标准上对企业的投资、筹资、收入分配以及日常经营收支在时间上、数量上实施监控。
二、西方财务总监制度的起源和发展
19世纪末, 西方发达资本主义国家一些大企业财务主管逐渐从繁重的簿记工作中解脱出来, 加强企业财务控制, 对内部实施成本控制, 降低材料消耗, 提高工人效率。随着钢铁、铁路、化工等工业企业规模迅速扩张, 需要大量资金, 财务主管把更多精力投入到资本市场上, 与股东和金融业主进行广泛沟通, 以便从股票市场和银行中筹集到企业发展所需的资金, 在配合公司经营主管搞好内部经营管理工作同时, 他们扮演资本市场与企业之间沟通的主要角色, 并对企业实施财务控制, 参与企业管理决策, 这时就形成了早期的财务总监制度。
第一次世界大战结束后, 西方资本主义国家工业化进程加速, 形成了很多大企业集团, 这些企业集团如杜邦公司对多元化经营兴趣很浓, 下属公司积极投资拓展自己的业务, 公司财务主管开始对投资回报率给予了足够的重视, 开始考虑如何有效评价分部业绩, 如何实施有效的财务控制, 财务总监的地位和作用得到进一步加强, 公司财务总监制度在英国和美国等国家得到了广泛实施。
20世纪中期, 经营权与所有权进一步分离, 美国等西方发达国家积极推动资本大众化, 结果造成分散的股东对公司监督和控制力度减弱, 公司代理问题突出。财务部门负责人不仅要完成日常的财务和会计管理工作, 还要负责与股东进行大量的沟通工作。股东 (出资人) 不断要求公司财务总监们对企业经营管理实施有力的监督, 促使财务总监增加了为股东承担监督的责任, 在这种情况下财务总监在公司中的地位也得到了大幅度的提高。
20世纪后期, 公司控制权市场竞争激烈, 很多公司从关注多元化战略开始向打造企业核心战略转变, 财务总监开始在兼并浪潮中发挥了无以替代的作用。公司财务首席执行官已经与一般财务经理承担的职责不同了, 在公司战略规划和制定中, 其成为管理高层有力助手和参谋, 成为公司高级管理层与股东之间沟通的桥梁。
现代财务总监制度模式主要受资本市场、公司的资本结构、公司治理模式等因素影响, 根据资本市场发达程度和公司治理模式不同, 财务总监制度可分为美国财务总监、德日财务总监和东南亚财务总监等模式。
1、美国模式
美国公司依托发达、庞大的资本市场, 股权相对分散, 股权结构稳定性差、流动性强, 持股人对公司重大问题参与主要通过股票买卖来实现, 这也称为“用脚投票”, 他们关心股票价格的涨落, 投机性较强。目前美国上市公司最大的股东是机构投资者 (养老基金、人寿保险、互助基金等) , 但机构投资者在一个特定的公司中却最多持有1%~5%的股票, 因而他们对高层管理人员的压力也不是很大。为了有效改善公司治理机制, 减少代理成本, 美国公司对财务总监等高级管理人员的人力资本价值给予了充分确认, 广泛实施了股票期权薪酬机制。据美国《CFO》杂志披露, 美国CFO享有的公司股票期权几乎与CEO持平, 大公司 (公司价值100亿美元以上) CEO的薪酬构成比大致为:基本年薪占17%, 奖金占11%, 福利计划占7%, 以股票期权为主的长期激励计划占65%。CFO是现代美国公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一, 作为一名执行层高级管理人员, 地位仅次于CEO。
美国大公司CFO的职责一般有如下四个方面。一是负责股东与高级管理层之间有效沟通。美国公司的CFO对股票价格的变化十分关注, 他们的工作往返穿插于金融市场操作和公司内部财务管理之间。二是参与并进行投资融资决策, 特别是融资决策。美国对CFO金融理论和实务水平要求较高, 担当CFO的人才大多是在金融市场驰骋多年, 拥有丰富经验的人, 优秀的CFO常常做过成功的基金经理人。三是建立一套指标和业绩评价体系, 让每个经理都有自己的“成绩单”, 每个月CEO会与经理们共同评价这些结果, 从预算与实际业绩中找到问题, 并共同寻找解决方案, 引导公司进行股东价值创造。四是参与公司战略决策和规划。美国的CFO在战略管理团队里所花的时间比起亚洲和欧洲的CFO多得多, 美国的CFO注重解决问题的能力和创造力, 积极参与兼并重组, 制定战略计划。
20世纪90年代以来, 美国首席财务官成为策略拟定的重要角色, 在事业合并案中发挥着重要作用, 但他们逐渐脱离财务报告的角色, 弱化了会计和财务报告管理工作。美国近些年发生一系列会计丑闻, 也就不足为奇了。究其原因, 一是美国财务总监会计素质要求下降。美国只有20%的首席财务官领有会计师执照, 35%有工商管理硕士 (MBA) 学位, 5%两者都有。二是首席财务官因成为战略制定的重要参与者, 掌管企业的咨询科技, 设计复杂的金融工具, 而脱离了会计事务。
2、德国、日本模式
德国和日本公司的股权集中度较高, 公司间持股现象普遍。20世纪90年代德国公司平均股份构成:交叉持股的公司拥有大约42%的股份, 分散私人股东17%股份, 外国投资者、保险公司14%, 养老基金12%, 银行持股上升到10%, 国家持股降低到5%。日本公司股权结构1989年的情况是:法人交叉股份为72.8%, 私人股份为22.6%。
德国和日本股票市场都不如美国发达, 公司主要从银行进行外部间接融资, 对银行的依赖性较大且与之关系十分密切。银行在公司治理中发挥了重要作用, 比如德国银行通过四种方式在公司的治理中发挥作用, 以债权人身份、直接持股、代理小股东投票权、在监事中派驻代表。财务总监不必花费大量时间研究股票市场的短期表现, 他们把更多注意力放在公司内部财务控制上, 但要与持股公司和银行之间保持密切信息沟通。
在公司治理方面, 美国法律规定公司设立股东大会和董事会, 一般不设立监事会, 而德国和日本的公司治理中, 在董事会之外单独设立监事会, 监督对象除了经营者外, 还涉及到董事。在这种治理体系下, 德日财务总监比美国有较严格的监督机制。在日本大企业中, 由于终身雇佣、年功序列和内部晋升惯例, 成功的管理人员一生都在同一个企业工作, 工资水平相对固定, 因此日本财务总监报酬与工作业绩的敏感程度不高。另外由于德国强调企业社会责任, 工会等组织力量强大, 相对于美国和日本的CFO而言, 德国财务总监注重利益相关者的利益, 特别是工会和劳工组织。
3、东南亚模式
东南亚国家中大部分上市公司的控股股权被家族及其伙伴所拥有, 家族控制了董事会大部分权利, 对经营者控制也较严格, 其他股东和利益相关者在公司治理中处于从属地位, 资本市场对公司的影响作用非常有限。由于家族式企业所有权和经营权的分离程度比较低, 融资范围小, 实际上财务总监与资本市场沟通的任务也比较少, 财务总监的地位远不如欧美那样高。东南亚的CFO更注重于利润 (开发市场、顾客群、产品) 和提高生产和运营的效率, 认为利润是最重要的股东价值和现金流动因, 认为融资是兼并收购时最大的挑战。他们更多时间是在处理公司财务会计基础层面工作, 另外他们非常注重更替过时的财务系统。
通过对西方财务总监制度的演变及各国财务总监制度模式的比较, 可以看出, 财务总监作为企业的高层管理者, 可以承担四种职责 (见图1) :一是基本财务职责。即财务控制员、主办会计所履行的职能, 包括公司的财务报表、财务制度的建立和完善、日常的财务会计核算、税务管理等方面。二是重要财务职责。即财务经理所履行的职能, 包括筹融资、资金管理、生产管理 (包括供应链管理、信息系统、物流) 和内部外部关系的沟通、业绩考核、产品定价等方面。三是高级财务职责。这是财务会计和财务经理都不具备的职能, 包括制定公司预算 (全面预算) 、参与重大投资项目和公司战略决策、风险管理等方面。四是监督职责。实施的监督贯穿于企业经营活动和财务收支的事前、事中和事后, 代表所有者行使监督使命, 强化企业自我约束机制、转换企业经营机制、保障企业经营者的合法权益;监督职责贯穿其他三个职能。
可见, 西方财务总监制度受资本市场、公司的资本结构、公司治理模式等因素影响, 财务总监更侧重参加企业的经营管理。那么, 我国国有企业财务总监的职责又侧重在哪方面, 是否有拓展其职责的必要。
三、我国国有企业财务总监委派制度
在我国国有企业, 主要存在内部人控制问题, 主要表现在:会计信息失真问题严重。不少国有企业财务管理紊乱, 企业做假账现象比较普遍, 特别是虚增利润问题较为突出, 同时存在着较为严重的国有资产流失问题, 尽管对国有企业有多种控制体系, 但并未能有效控制内部人控制问题, 尤其是部分企业经营者的违法违规行为所导致的国有资产流失问题。企业经营者授意财务人员制作虚假报表, 操纵会计信息。企业内部财务人员由于独立性的缺失, 难以形成对经营者违法违规行为的有效监督, 甚至与经营者合谋共同侵犯国有股东权益。外部监管真空现象突出。来自企业外部的监督, 如政府监督、债权人监督和社会监督通常难以详细、全面、及时地监督和制止企业经营过程中的违法、违规行为, 更侧重于事后监督或事后审计, 事前与事中则成了监管盲点。
正是基于以上三点, 国资委采取财务总监委派制度, 对企业进行监督。财务总监的监督一改以往侧重事后审计监督为事前、事中的“实时监督”。在财务总监制度下, 财务总监可以依规进入企业决策部门, 参与企业财务计划, 监控企业财务活动, 为国资委有效掌握企业日常会计活动及重大资金调度、资产处置和对外投资行为等活动, 及时了解国有资产经营的真实情况提供了信息支持。同时, 针对国有企业经营管理中的违法行为, 财务总监可以及时发现并提醒董事会终止实施违反国家财经法规、行政法规的行为和可能造成的国有资产损失的经营行为, 督促其整改, 从而形成对国有资产运营的有效监督。
1、财务总监的委派主体明确
新的国资管理体制确立了国资委对企业国有资产管理实行管资产和管人、管事相结合的体制, 国资委作为惟一履行出资人职责的代表, 在理论上消除了传统体制下国有资产多头行政监管的弊端, 实现了国有资产的所有者到位。由新成立的国有资产监督管理委员会直接或间接任命的财务总监, 履行与财务事项有关的监督职能, 其实质是国有资产监督管理委员会为了国有资产监管而下派的财务监督人员。财务总监只对惟一的国有资产出资人负责, 有别于旧体制下的多头监管。与企业集团为了加强对权属公司的管理而实施的财务总监制度相比, 国有资产监督管理部门派驻的财务总监, 是从所有者监督层面意义上而言的, 并对集团公司经营者形成有效监督。
2、财务总监工作的独立性特征突出
与企业内部财务会计人员和审计人员相比, 财务总监的独立性主要体现为:一是财务总监由所有者委派, 代表所有者行使监督权, 具有法定的权威性。二是财务总监按照一定的程序进入董事会, 参与企业的决策, 具有实质的权威性。三是财务总监从财务专家中选拔, 除具有专业会计知识外, 还具有很强的财务管理能力和审计能力, 具有专业的权威性。四是财务总监的人事关系、工资待遇、考核晋升和住房等利益与企业无关, 没有在企业领取任何报酬和报销费用, 消除了财务总监与企业的共同经济利益, 自身地位比较独立, 不受企业领导人控制, 对企业的监督具有较强的独立性和客观性, 具有独立的权威性。同时, 新体制下的财务总监只对唯一的国资所有者代表负责, 权责更为明晰。
可以看出, 我国国有企业财务总监委派制度着重监督职能, 财务总监的工作中心在于全程参与企业的管理, 对企业实行事前、事中的实时监督。
3、我国国有企业财务总监委派制度存在的问题
(1) 只注重短期行为, 不注重长远利益。财务总监由国资委直接委派, 人事关系、工资待遇、考核晋升和住房等利益与企业无关, 并实行定期轮换制。其只求在期任期内不出现年度会计信息失实、经营违规行为等问题, 只要严格按照国资委规定的监管职责执行, 如与总经理共同对财务报表和报告的质量负责, 监督检查集团内各公司财务运作和资金收支情况, 参与审定公司重大财务决策, 包括审定公司财务预、决算方案, 审定公司重大经营性、投资性、融资性计划和合同以及资产重组和债务重组方案, 参与拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案, 对董事会批准的公司重大经营计划和方案的执行情况进行监督等。而要实现这样的目标, 最好的方式是严格控制企业的投融资行为, 但企业要发展壮大, 必须进行投融资行为, 并且有些还是投资大、见效慢、风险大的项目, 如果从财务总监的角度, 由于企业的经营业绩好坏与委派的财务总监无关, 他们肯定不会同意这样的投资行为。长此以往, 错过一次次市场机会, 就会牺牲企业的长远利益。
(2) 积极性不高。财务总监与企业是监督与被监督的关系, 不参与、不干预公司的日常经营活动, 不得接受公司的任何报酬、福利待遇和馈赠。虽然能避免财务总监不被企业经营者同化或收买, 确保财务总监的独立性。但是经营好坏与财务总监无关, 效益好, 财务总监享受不了好处, 效益不好, 财务总监也不会损失。没有充分的激励和严格的约束机制, 导致财务总监的积极性不高。
(3) 监督成本高。财务总监的职责是财务监督, 不参与企业管理, 使得这种制度纯粹是一种监督制度, 不仅需要付出大量成本, 而且造成了人力资源浪费。因为财务总监都是市场化招聘的高素质人才, 对财务、行政、经营、营销管理等都有一定的造诣, 严格限定他们的职责只在于财务监督, 不能发挥其他管理才能, 对所监管企业来说是一种损失, 对财务总监自身来说也是大材小用。
四、国有企业财务总监财务监督职能的拓展
基于上文西方国家和我国国有企业财务总监制度的比较, 本文认为财务总监在以财务监督职能为前提的条件下, 可尝试进一步赋予财务总监参加企业管理的职能, 如图2所示。
1、以财务监督职责为核心
财务监督职责属于公司治理的范围, 它仅能实现所有者利益保障的目标, 即国有资产的保值。作为所有者利益代表, 财务总监主要对公司财务活动的事前、事中、事后履行监督, 涉及到公司财务活动的制度方面、资金方面和人员方面的控制。财务总监需要与公司管理层对报出的公司财务报表和报告的真实性共同承担责任, 需要对公司财务管理混乱、财务决策失误所造成的经济损失承担相应责任, 需要对公司重大投资项目决策失误造成的经济损失承担相应责任, 还需要对公司严重违反财经纪律的行为承担相应责任。
2、基本财务职责
基本财务职责, 即监控公司财务制度的建立和完善、日常的财务会计核算、财务核算管理、财务报表的编制和财务管理。完善的企业财务制度, 能为财务总监参与企业管理搭建一个更高的工作平台。财务总监需掌握由人、制度、组织、职能、技术、知识、流程、文化、体制和机制等一系列基础构件组成的会计信息, 从而为公司治理和管理奠定基础 (见图3) 。
企业会计信息系统, 是企业内部生成会计信息、编制公司报告和分析财务报告的管理系统, 包括财务核算系统、财务报表系统和财务管理报告系统这三个子系统。会计报告系统既要服务于公司治理需要, 也要服务于公司管理需要。
财务总监应充分发挥自己的专业知识, 全程参与企业会计信息的构建, 从财务人员的专业素质和岗位职责、财务核算制度和流程、财务技术支持 (如ERP) 、文化理念、激励约束机制等方面进行管理, 全程控制企业会计信息;这样不仅能真正体现事前、事中的监督职责, 更为进一步参与企业管理提供强有力的信息资源。
3、重要财务职能
重要财务职责, 即是参与企业与财务有关的经营管理, 包括筹融资、资金管理、内部外部关系的沟通、业绩考核和产品定价等 (见图4) 。
公司价值取决于公司所创造现金流的折现价值, 包括公司现有业务创造的价值和未来业务创造的价值。按此分类, 公司价值的驱动因素包括产权管理、债务管理、营运资本管理、现金流量管理和增长管理这五个主要方面, 这也是财务总监履行其重要财务职责的基本路径。产权管理指争取各投资方对公司的支持和协助;债务管理指争取银行等金融机构的资金支持;营运资本管理指从收入和费用源头控制, 增加收入, 控制费用, 扩大利润;现金流量管理指不仅仅增加销售量, 更要加强现金流量的管理, 因为现金流量才是公司价值的真正体现。增长管理包括内部创新和企业并购, 只有不断地进行内部创新, 产品创新, 不断推出新产品抢占市场, 再就是谋求并购对象, 才能提高自身经营的规模效应, 提升公司价值。
4、高级财务职责
高级财务职责包括制定公司预算 (全面预算) 、参与重大投资项目和公司战略决策、风险管理等方面 (见图5) 。作为高级管理者中的一员, 财务总监应与其他管理人员一道, 为公司的战略问题出谋划策。
五、结语
会计总监的岗位职责 第4篇
渠道总监的岗位职责 第5篇
职责：
1、根据公司的战略目标，搭建线下体验店运营体系;
2、负责整个线下体验店的统筹运营，制定营销计划和营销指标，按计划实现各项经营目标;
3、根据公司战略布局需求及店面日常管理，参与空间调整工作，跟进店面设计、筹建及装饰;负责指导分店运营，包括执行部署、宣传推广、活动策划及日常运营与维护;
4、搜集楼盘信息，开发新客户，跟进老客户，了解客户需求，为客户提供家装咨询服务。
5、维护公司与小区开发商、物业、中介的关系，积极跟进客户，保持良好的客户关系。
6、负责建设和发展公司线下运营团队;
7、负责全国新实体店的筹建和规划。
岗位要求：
1、大专以上学历，同等中高端家装行业人员优先，五官端正，形象气质佳，品德良好正向。
2、___年以上市场开拓工作经验，有家装，家居、房地产等行业从业经验者优先。
3、具有较强的开拓能力，快速执行能力，沟通协作能力，极强的亲和力与服务意识。
渠道总监的岗位职责2
职责:
1、分销渠道资源的整合,识别与选择,配置与优化;
2、负责制定渠道拓展计划与组织实施,根据计划合作项目,完成渠道布局;
3、负责统筹安排合作渠道的关系维护,培训及分级管理,处理各类市场问题,保持良好合作关系,促进带看量;
4、建立健全渠道管理体系,组织编制和完善内部管理流程与制度,并负责监督贯彻执行,协助渠道人员完成业绩指标;
5、负责渠道团队的建立,协助组织下属人员的招聘,培训和职业发展等工作,提升下属人员素质和能力;
6、对渠道团队进行综合管理与考核,并做好渠道的业务沟通。
职位描述:
1、___年及以上房产销售管理经验,熟悉整个房产市场及销售模式;
2、较强的市场分析、判断及开拓能力,较强的商务洽谈能力,较强的团队管理和培养下属的能力,良好的客户服务意识;
3.良好的职业操守,大局观强,主动性强,抗压性强,善于沟通和协调。
渠道总监的岗位职责3
职责：
1.负责渠道资源的整合，识别与选择，配置与优化;
2.负责制定渠道拓展计划及组织实施，根据计划合作项目，完成渠道布局;
3.负责统筹安排合作渠道的关系维护、培训及分级管理，处理各类市场问题，保持良好合作关系，促进带看量;
4.建立健全渠道管理体系，组织编制和完善内部管理流程与制度，并负责监督贯彻执行，协助渠道人员完成业务指标;
5.负责渠道团队的建立，协助组织下属人员的招聘、培训和职业发展等工作，提升下属人员素质和能力。
岗位要求：
1.大专及以上学历，___年以上房地产行业相关岗位管理工作经验，熟悉房地产渠道推广模式，有团队资源及渠道销售资源的优先考虑;
2.较强的市场分析、判断及开拓能力，较强的商务洽谈能力，较强的团队管理和培养下属的能力，良好的客户服务意识;
3.良好的职业操守，大局观强，主动性强，抗压性强，善于沟通和协调。
渠道总监的岗位职责4
职责：
1、项目渠道任务设定及分解;
2、渠道方法建设及创新;
3、渠道工作推进及监控、大客户管理;
4、按项目要求，完成项目渠道策略的执行;
5、管理渠道部门员工。
任职要求：
___本科及以上学历，管理、经济类相关专业。
2.五年以上地产销售相关工作经验。
3.熟悉房地产传统渠道及创新环境下各类新渠道运作模式。
4.熟悉房地产行业动态、具备一定的市场营销知识和熟练的现场管理技能。
5.市场嗅觉敏锐，开拓意识强，有较好的沟通和组织能力。
渠道总监的岗位职责5
职责：
1.负责渠道资源的整合，识别与选择、配置与优化;
2.负责制定渠道拓展计划及组织实施，根据计划合作项目，完成分销渠道布局;
3.负责统筹安排合作渠道的关系维护、培训及分级管理，处理各类市场问题，保持良好合作关系，促进带看量;
___组织编制和完善部门内部管理流程，协助渠道人员完成业务指标;
5.协助组织下属人员的招聘、培训和职业发展等工作，提升下属人员素质和能力。
任职要求
___周岁，大专以上学历，能力突出者可放宽学历要求;
___年以上地产公司营销相关工作经验，___年以上项目渠道管理经验;
3.熟悉温州、苍南、福建的房地产市场，对于文旅地产工作经验优先考虑;
投资总监的岗位职责 第6篇
1、负责投资研究，包括行业动态、趋势跟踪、标的寻找、项目前景分析等，筛选、评估和储备投资项目。负责项目尽职调查，按照规范完成项目尽职调查的各项工作。
2、参与投资项目的直接或间接管理，监控经营状况，及时提出管理改进建议。
3、负责对投资项目进行价值分析、评估、测算工作，确定投资项目的成本、收益和风险; 完成项目的募投管退等环节。
4、负责管理项目团队，带领团队成员完成业绩指标。
任职条件：
1、本科及以上学历，财务、金融、经济等相关专业，金融和理工复合人才优先。
2、8年以上工作经验，3年以上投资相关工作经验。
3、熟悉高端装备领域行业业态、发展趋势、技术特点和领先企业，熟悉资本市场投融管等运作模式。
项目总监的岗位职责 第7篇
随着项目管理的发展，现代项目管理的内容已经发展成为贯穿于一个建设项目全过程、全方位、动态的“三控制，二管理，一协调”。因此，项目总监要扮演好集策划者、组织者、协调者、监督者为一身的重要角色，除了履行FIDIC条款规定的一般职责外，还要做好以下几方面的职责。
①项目总监要使“三控制”目标达到最佳结合。
监理工作的重点是对工程建设的质量、造价、工期的控制，总监的工作重点同样是做好“三控制”。然而，质量、造价、工期三者之间又是一个既矛盾又统一的系统，作为项目总监的基本职责就是要通过对三方面的有效控制，使得整个系统达到最优。
第一，要坚持“百年大计，质量第一”。特别是一些大型的、永久性的工程，比如三峡工程等，这时项目总监一定要以质量为重，抓好质量控制点，做好事前、事中、事后三环节的工作。
第二，要做好造价控制。随着项目管理的发展，现代项目管理已经不是过去那种单纯的只注重施工阶级的管理了，它的范围已扩大到项目的全过程。再加之设计阶段对造价的影响达75%以上，所以项目总监一定要做好投资阶段的造价控制，同时转变观念，重视索赔工作。
第三，做好工期控制工作。影响工期的因素很多，有人为的、技术的、资金方面的、环境等，因此项目总监要分析各种因素，采取措施，动态控制以保证工期。
②项目总监要抓好“二管理”的工作。
所谓“二管理”是指信息管理和合同管理。第一，信息是项目总监实施控制的基础，也是项目总监的决策依据。项目总监要从信息收集、整理、处理、存储等环节来抓好信息管理。特别是计算机的普及，项目管理的信息化趋势已越来越明显，项目总监要充分利用这一现代化工具来完成信息管理。
第二，工程建设合同一经签订，就具有法律效力。作为总监自己必须严格履行监理委托合同中所规定的义务。另外，帮业主起草有关工程发包合同的条款，并参与合同的谈判与签订，并代理业主严格监督承包商、供应商等发行合同，处理索赔与反索赔等。
③项目总监要做好协调工作。
会计总监的岗位职责 第8篇
中央驻陕各有关单位、省级各有关单位、各市 (区) 有关单位:
根据省民政厅《关于同意“陕西省总会计师 (财务总监) 协会”筹备成立的通知》和省财政厅审查批准的由蒲承民等13位同志组成陕西省总会计师 (财务总监) 协会筹备组成员的建议名单, 现成立陕西省总会计师 (财务总监) 协会筹备组, 全面负责陕西省总会计师 (财务总监) 协会第一次会员代表大会暨成立大会的各项筹备工作。
协会筹备组组成人员:
组长:
蒲承民西安总会计师协会会长
财政部驻陕财政监察专员办原专员
副组长:
舒煜陕西省财政厅副巡视员、教授
王定成陕西省财政厅原副巡视员
成员:
王浩生陕西省人民政府国有资产监督管理委员会副主任
王谦英陕西省国家税务局总会计师
张雄强陕西省教育厅副厅长
魏承国陕西省建设银行副行长
李振林陕西省文化产业投资集团副总经理兼总会计师
赵公智第四军医大学唐都医院政委
谢军占长安大学副校长
黄蛇楼陕西省地方电力 (集团) 有限公司总会计师
宫蒲玲西安高科 (集团) 公司总会计师
王素文陕西省财政厅会计处处长
协会筹备组下设办公室, 负责组织实施各项筹备工作。办公室主任由王素文兼任。
客户关系总监的职责 第9篇
不久前，企业如果要把讯息传递给较大的受众人群，基本上只有一个选择：使用单向传播的大众传媒。但是，时代变了。时至今日，商家和消费者的互动越来越强，企业要在这样的环境里竞争，就不能只着眼于营销产品、促成交易，而是要尽最大的努力实现客户终身价值最大化。这就意味着，产品和品牌必须服从于企业长期的客户关系。因此，企业必须改变战略和组织结构，市场营销部门更是要脱胎换骨。
客户培育型的企业有什么显著特点呢？其中，最大的变化是将“市场部”改成“客户部”，变化的第一步是设立一个新的领导岗位，客户关系总监（CCO），以取代原来机制下的市场营销总监。
要让CCO的工作切实有效，这个岗位必须是一个有实权的运营管理岗位，并直接向CEO汇报工作。CCO应当负责公司客户关系战略的设计和实施，并监督所有面向客户的职能活动。一个成功的CCO，可以在企业内倡导一种以客户为中心的文化，并且保证客户信息在组织内的流动畅通无阻，其中包括安排企业领导人与客户经常性地交流。CCO的最终目标，是提高客户的利润贡献率。利润贡献率可以用客户终身价值、客户资产等评价指标来衡量，当然还有一些参考指标，比如口碑好坏或鼠标点击率高低等。
一旦企业将重心从营销产品转移到了培育客户，它就要引进新的指标体系来评估战略的有效性。
首先，企业要更加关注客户的利润贡献率，相对弱化对产品利润率的要求。其次，企业要更加关注客户的终身价值，而不要特别看重当前的销售额。再次，企业要把关注点从品牌资产转移到客户资产上，把关注点从品牌具备的价值转移到客户终身价值的总和上。最后，企业要更加关注客户资产份额，即公司客户群的价值除以市场上客户总价值所得到的结果，而不要特别看重公司当前的市场份额。
（Roland T. Rust、Christine Moorman）
招商总监的岗位职责 第10篇
1. 制定项目租赁策略，编制及执行租赁计划，完成与商户的谈判和签订合同的工作;
2. 项目租赁管理和监控;
3. 开发、积累及维护优良租户;
4. 巩固维护内外部各部门、组织的关系 ;
5. 团队建设、激励考核、培训部署;
6. 完成上级交办的其他工作。
任职要求：
1.学历:全日制大学本科(硕士以上学历优先，有海外留学经验优先);
2.相关工作经验:相关知名商场招商经验以上，其中4年以上招商管理经验;
3.所需的专业知识及证书：熟悉上海、江苏南京一带各商业零售业态的发展特点、有奢侈品购物中心经验者优先、英语良好，会粤语、日语或其他小语种优先。
招聘总监的岗位职责 第11篇
职责：
1.深入了解公司业务及模式，完善各部门的职责以及岗位说明书;
2.根据公司各部门的人员招聘需求，制订并执行招聘计划，高质高效完成招聘任务;
3.完善招聘体系及招聘流程，建立雇主品牌，以实现人才的高效快速引进;
4.把握行业人才市场现状，负责行业人才信息收集;
5.维护并拓展招聘渠道，整合各方资源，以实现人才双赢;
6.完成领导安排的其他工作。
任职要求：
___本科及以上学历，___年以上招聘工作经验，2.熟悉各类招聘渠道并具有良好的资源，能快速匹配部门需求;
3.熟练掌握人力资源规划与配置方法，职位分析、人才测评、招聘面试等方面的专业知识和技巧;
4.良好的内外部沟通协调能力，能够高效整合内外部资源。
5.具备高效的表达力与沟通协调能力，具备良好的职业道德与操守及良好的团队合作意识
6.英文流利，具有海外留学背景，科技公司、初创公司、投资公司及平台型公司背景优先。
招聘总监的岗位职责2
1.建立和优化招聘管理制度及相关流程;
2.负责对各部门进行招聘制度及流程的执行指导;
3.根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制人员招聘计划
4.充分利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构，满足公司的人才需求
5.负责公司招聘活动实施工作，包括各部门招聘需求的统计、招聘文稿的草拟、招聘活动的组织实施、甄选、面试、接待引领新员工等工作;
6.进行聘前测试和简历甄别工作;
7.建立后备人才选拔方案和人才储备机制;
8.员工入离职管理;
9.市场薪酬调研;
10.参与相关项目开展，如与薪酬绩效岗合作开展市场薪酬调研项目，与培训岗合作开展入职引导;
11.员工档案、劳动合同、岗位说明书的整理与维护;
12.负责领导交办的其它工作。
招聘总监的岗位职责3
职责：
1.根据集团发展规划制定招聘计划及具体执行方案，负责搭建财富端体系，布局财富端全国市场;
2.负责具体流程执行与管控并对招聘效果进行评估;
3.积极开拓有效的招聘渠道和招聘方式，并与外部招聘服务机构形成紧密的合作关系，满足公司的人才需求;
4.协助上级领导对招聘预算进行有效管控及员工配置管理。
任职要求：
___本科及以上学历，人力资源等相关专业，五年以上财富行业招聘工作经验，有财富端资源，有猎头经验者优先;
2.有较强的沟通能力、执行能力、责任心，抗压性，良好的资源整合能力，具有团队协作意识;
3.熟悉各类招聘面试技巧与方法，独立操作过招聘全流程工作;
招聘总监的岗位职责4
职责：
1、根据公司的发展需求，制定并实施各项招聘计划，完成招聘目标;
2、负责财富中心岗位招聘工作，以理财岗位和营销管理岗为主;
3、负责招聘工作实施，简历筛选、面试接待安排、录用沟通等;
4、负责各类招聘活动的宣传及策划，评估招聘活动效果。
任职条件：
1、本科及以上学历，人力资源管理相关专业，___年以上同岗位工作经验;
2、熟悉人力资源管理工作流程，对招聘工作有一定的认识和实际操作经验，熟悉相关政策法规;
3、具备良好的沟通能力，李杰判断能力，能适应高强度、高节奏工作;
4、必须具备财富端招聘工作经验，有银行、券商、信托、财富大三方资源优先考虑。
招聘总监的岗位职责5
职责：
1)根据公司不同阶段的人力资源规划战略，熟悉公司各岗位的工作职责和用人要求，掌握公司用人标准和岗位特质;
2)通过多种渠道为公司主动、积极地物色合适的人才，及时满足各个部门的用人需求;
3)负责招聘过程的简历筛选、预约、面试安排及结果反馈工作;
4)对新录用人员在相应岗位的工作及成长表现进行跟进，为招聘工作提升改善以及公司人力资源的有效配置提供决策依据。
任职资格：
1)性别不限，___年以上人力资源招聘工作经验，大专及以上学历，___至___岁;
2)熟悉各大招聘渠道后台操作，对各种招聘方式有足够的分析力;
3)乐观自信，积极主动，思维敏捷;
4)良好的沟通表达能力，富感染力和亲和力;
5)善于学习，悟性强，具有较强的理解能力、说服能力和驾驭能力;
渠道总监的岗位职责 第12篇
1、项目渠道任务设定及分解;
2、渠道方法建设及创新;
3、渠道工作推进及监控、大客户管理;
4、按项目要求，完成项目渠道策略的执行;
5、管理渠道部门员工。
任职要求：
1.本科及以上学历，管理、经济类相关专业。
2.五年以上地产销售相关工作经验。
3.熟悉房地产传统渠道及创新环境下各类新渠道运作模式。
4.熟悉房地产行业动态、具备一定的市场营销知识和熟练的现场管理技能。
会计总监的岗位职责 第13篇
杨征, 美国东北大学工商管理硕士, 美国注册会计师协会 (AICPA) 会员, 英国特许公认会计师公会 (ACCA) 会员。现任中国人寿保险股份有限公司财务总监, 中国人寿资产管理有限公司董事, 远洋地产控股有限公司董事, 中国会计学会第八届理事会理事, 国家会计信息化标准化技术委员会委员, 中国保险业偿付能力监管标准委员会委员。
中国人寿保险股份有限公司是中国最大的人寿保险公司, 总部位于北京, 注册资本282.65亿元人民币。作为《财富》世界500强和世界品牌500强企业——中国人寿保险 (集团) 公司的核心成员, 公司以悠久的历史、雄厚的实力、专业领先的竞争优势及世界知名的品牌赢得了社会最广泛客户的信赖, 始终占据国内保险市场领导者的地位, 被誉为中国保险业的“中流砥柱”。
截至2013年12月31日, 中国人寿保险股份有限公司总资产达人民币19, 729.41亿元, 位居国内寿险行业榜首;2 0 1 3年公司市场份额约为3 0.4%, 继续占据寿险市场主导地位;2013年底公司总市值达753.13亿美元, 位居全球上市寿险企业首位。
《中国总会计师》:请您结合管理会计体系建设在你们企业的实践, 谈谈管理会计体系建设的重大意义和主要目标。
杨征:管理会计相对于核算会计, 其作用更侧重于帮助管理者决策, 体现了各企业不同的个性化特点, 是具有管理艺术色彩的会计分支。中国人寿保险股份有限公司 (以下简称“中国人寿”) 是中国最大的寿险公司, 享誉中外, 始终占据中国寿险市场的主导地位。公司是我国大陆首家在纽约、香港、上海三地上市的金融保险企业, 也正因为脱胎于老国企与接受国际顶级监管的双重特点, 中国人寿构建管理会计体系更加迫切也存在更多困难。在建设国际一流寿险公司战略的指引下, 我公司努力构建符合中国人寿实际的管理会计体系, 通过专业的方法提供管理信息, 提供高质量的管理决策支持。管理会计体系涵盖较多内容, 就中国人寿来说, 目前主要进行全面预算管理和成本会计体系方面的管理会计实践。我们希望, 通过深化全面预算管理更好地贯彻公司战略, 实现经营目标;通过构建成本会计体系, 准确获取管理所需的成本数据, 支持管理决策。对中国人寿来说, 如何在惯有管理思维下创新、在惯有管理机制下变革, 寻找符合公司实际和业务特点的、行之有效的管理会计之路是一项挑战, 我们正在逐步摸索和实践。
《中国总会计师》:你们在管理会计体系建设过程中采取了哪些措施, 取得了哪些成果?有哪些值得分享的经验?
杨征:自2003年公司上市以来, 公司总部和各分公司一直在进行管理会计方面或多或少的探索和实践, 各单位多自行采取手工或半手工方式满足各自管理需求, 没有形成公司统一的管理体系、统一的管理规则、统一的系统支持, 缺乏专业性和科学性。随着新一代财务与人力资源管理系统 (S A P E R P) 上线, 财务信息标准化程度大大提高, 管理会计建设具备了较完善的系统支持条件。经过多年的探索, 我们紧密围绕公司经营管理和业务特点, 着重在管理理念和管理规则上入手, 探索构建中国人寿管理会计体系。在理念上, 结合公司现代企业制度的建设和完善, 引入先进的管理会计理念, 从惯有的“财务就是记账”观念转为“财务创造价值”思路, 在高质量的对外核算报告基础上, 完善财务职责, 实现价值提升, 提高对公司发展的贡献。在规则上, 根据经营实际完善和深化全面预算管理, 构建责任中心体系, 统一成本会计体系规则, 将财务会计与业务发展和经营管理更紧密的结合在一起, 促进公司管理水平的提高。从我公司的工作实践来看, 管理会计体系建设要关注以下几点:一是明确管理需求, 有的放矢;二是结合公司实际, 不可盲目复制;三是分清主次, 科学规划, 量力而行;四是统一认识, 加强协作, 沟通先行。
《中国总会计师》:您是否足够重视管理会计体系建设的人才培养工作, 具体做法有哪些?
杨征:中国人寿一贯重视员工的培养锻炼和职业生涯发展。财务人员是公司重要的专业技术人才, 我们高度重视财务人员队伍建设, 力争建设一支“懂经济、通业务、精财务、善管理”的专业队伍。管理会计人才作为财务人员队伍的一个重要组成部分, 对专业技能和对公司业务的熟悉程度都有较高要求。公司主要从以下三方面加强对管理会计人才的培养:一是赋予发挥才能的空间和条件。公司完善人员培训和轮岗、晋升制度, 对于具备条件的人员给予充足发展空间。二是注重专业技术培训。对内将财务条线培训和交流常态化, 扩展员工国际视野, 及时更新知识、技能和理念;对外鼓励员工参加外部资格认证的学习和培训, 各级公司取得CPA、ACCA、CMA等资格员工比例逐年提升。三是营造良好的工作和学习氛围。关心财务人员工作和生活, 创造良好学习条件, 增强队伍凝聚力和向心力。
《中国总会计师》:管理会计的发展对总会计师 (财务负责人) 的角色定位会产生哪些影响?您认为总会计师应如何适应这一发展要求?
杨征:财务工作处于公司内、外部大环境范围内, 作为财务总监, 必须洞悉环境变化, 以积极的态度采取有效措施应对。管理会计体系相对于核算会计具有更大的变化复杂性。管理会计是企业个性化的事情, 与会计准则不同, 很难说有统一的标准和规则, 各家数据放在一起不一定有参考价值和统一的好坏评价标准, 衡量管理会计体系是否有效关键看是否满足管理决策需要。在外部各种影响因素逐渐增多、各因素变动幅度逐渐加大的今天, 管理会计发展丰富了财务负责人的角色和职责, 为企业管理层提供了更好的专业性管理工具。同时, 管理会计发展也增加了财务负责人的工作职责、工作内容和工作压力。财务负责人应调整角色定位, 尽快适应新形势下的要求, 将财务工作纳入企业管理链条, 完善管理会计体系相关职责和工作安排, 与企业经营同呼吸、共命运, 时刻应对外部复杂的市场变化和内部越来越高的管理要求。总之, 管理会计的发展, 在赋予财务负责人对公司经营更多影响力的同时, 也赋予了更多的责任。财务负责人应调整心态, 应对挑战, 比以往更多地参与企业价值创造, 促进公司健康快速发展。
《中国总会计师》:您认为应如何全面推进管理会计体系建设?从企业和总会计师的角度, 您有哪些建议?
杨征:我个人认为, 从管理会计发展的相关主体来看, 可以从三个方面着手推进管理会计体系建设。
一是管理会计行业性组织推进管理会计体系在中国的落地、生根、发展。我们要学习借鉴国际先进的管理会计理论和企业实践经验, 但不能完全照搬硬套, 必须要充分考虑我国国情和企业情况, 建立符合中国实际的管理会计体系。管理会计行业性组织应发挥重要作用, 牵头组织开展中国管理会计体系发展所必要的工作, 成立自律性行业组织, 建立职业资质认证体系和社会后续教育体系, 加强管理会计人才培训, 提供交流沟通平台, 引导管理会计健康发展。
二是监管机构恰当定位并提供政策支持。监管机构应充分认识到管理会计发展的重要意义, 提供必要的政策支持, 明确管理会计体系边界和监管要求, 引导管理会计体系健康发展。2014年, 财政部下发了《关于全面推进管理会计体系建设的征求意见稿》, 财政部部长楼继伟也就全面推进管理会计体系建设发表了重要讲话, 为管理会计体系建设注入了新的活力。监管要考虑管理会计具有个性化的特点, 给予企业充分的自主权建立适应本企业的管理会计体系, 避免对企业个性化的管理会计体系进行过多的技术约束性要求, 以致于企业在构建自身分析模型、搭建管理政策时出现多目标多口径现象, 增加企业成本。同时, 在信息披露要求方面, 由于管理会计数据的个性化特点, 不同行业、不同企业的数据可比性不强, 把握好披露要求与避免市场误读考验监管智慧。
三是企业作为主体, 增加管理会计发展的主动性和积极性。企业应用管理会计具有一定的自发性, 但推广成功与否, 应用的深度和广度, 在很大程度上取决于企业管理层对管理会计的认知和重视情况。建议组织企业经营管理层的管理会计培训, 促进行业间广泛交流, 搭建最佳实践案例分享的平台, 让企业管理者直观地感受到管理会计为企业带来的益处, 更加理解和重视管理会计在企业的推广和应用。
会计师和财务总监扼杀创新？ 第14篇
无论是在什么行业，对大公司而言，要推动颠覆性改革，关键不在于钱，因为很多公司都拥有充裕的预算，也有足够实力承受颠覆性改革带来的冲击；相反，心态才是最重要的，譬如，如何在资产负债表中反映颠覆性改革的冲击，这可是成败的关键。
INSEAD会计与控制学副教授吉尔·希拉里（Gilles Hilary）在名为《稳健会计原则会否窒碍企业创新？》的研究论文中指出，采纳保守会计原则的企业通常较为缺乏创新，因为其相关的会计惯例要求实时为未来的亏损提取准备金，此外还有其它掣肘。希拉里解释道：“稳健会计的原则是：在亏损有可能出现时，即予以入账确认；而利润则要延后确认，要待公司对相关的收入获得可核实的合法索取权时才能入账。”
希拉里补充说：“稳健会计原则对创新活动的负面影响更加明显，因为来自短期机构投资者的压力更大。”
长期策略
INSEAD创新和领导力资深副教授哈尔·格莱格森（Hal Gregersen）说，企业要达致季度和全年度财务目标的压力确实很大，但不足以窒碍诸如亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）这类创新者。格莱格森指出：“值得指出的是贝索斯每次让亚马逊承受重大风险时，市场都作出非常负面的反应。”
“当亚马逊把业务由纯粹卖书扩展到其它产品，并斥巨资兴建大型仓库时，市场人士讥讽他为白痴。但我们知道，亚马逊此着最终成功了。”
亚马逊开始扩展电子阅读器（Kindle）和云计算业务时，其股票也招致投资者痛击，但两者最终都取得成功。贝索斯时常挂在嘴边的长期策略取得了成效，公司的销售额由2007年时的148.5亿美元翻两倍到2011年的超过480亿美元。
大家都知道，贝索斯把公司在1997年致股东的一封函件附加到公司每年发布的年报中。该封函件强调了长期策略的重要性。贝索斯在信中指出：“我们的投资决定将继续建基于成为长期市场领导者此一目标，而非取决于短期盈利或短期华尔街反应此等考量。”
创新可以教的吗？
格莱格森解释：“对于你提出的创新构想，CFO往往会这样响应‘我们现有设备的边际成本所产生的效益比这项新投资的总成本便宜得多，所以我的边际成本逻辑告诉你：CEO，不要做这项投资，这不是一个好主意’。”结果呢？公司错失了本可发展成为诸如Kindle般长期为公司赚大钱的一个拳头产品。
这并不是说CFO和会计师必定是创新的刽子手。
风险资本和众筹（Crowdfunding）公司Big Idea Group集团创办人迈克·柯林斯（Mike Collins）列举的一个例子。“迈克告诉我们，雇用CFO时要确保他们进入公司后能够作出明智的财务选择。他说，CFO初进公司时其创意能力接近零。”
“但在超过9至12个月的企业运作中，CFO与其它拥有不同思维和行为方式的高管互动，他们的创造力可以上升到约30%至35%，这已经足以应付其工作所需，因为他身为高管一分子，除了提供数据分析外，还可以对数据进行策略性演绎，以帮助公司探索不同的经营方向。因此，在该种情况下，富有创意性的企业文化本身有助于CFO们提升自己的创新能力。”
但是，如果CFO置身于没有创新文化的公司中，又该如何做呢？这一处境的CFO该如何提升自己的创意，从而为公司提供裨益？
格莱格森建议：“我每天会花四或五分钟的时间，写下当天碰到的一个问题所涉及的所有疑难，这样做有助于发现新的疑问，并找到具有创意的新解决方案；我也会到某些地方去观察，可能会从中获得启示；我也会找三、四个业外人士甚或外地人士，向他们讨教对该问题的看法。”