2008年推行精细化管理工作总结

2008年推行精细化管理工作总结（精选9篇）

2008年推行精细化管理工作总结 第1篇

烧结车间2008年推行精细化管理工作总结

按照工厂的统一部署，2008年，烧结车间在认真学习精细化管理基本知识与精神的基础上，深入分析车间内部管理工作中存在的种种问题，以提高效率和效益为出发点，围绕车间中心工作，运用精细化管理方法，把精细化管理的各项要求具体落实到工作中，做到了完善内部管理，树立了车间良好外部形象，切实提高了车间的综合管理水平。

现将08年烧结车间推行精细化管理各项工作总结如下。

1．指导思想

认真学习，深入领会工厂关于推行精细化管理工作的文件精神和具体方案，以“严格工艺创水平,精细管理争效益”为指导方针,紧密结合车间自身实际，运用精细化管理的方法和手段，把精细化管理的各项要求具体落实到工艺管理、现场整治、成本控制工作之中，不断提高车间的整体管理水平。

2．组织机构

为了更好地推行精细化管理各项工作，车间成立了精细化管理领导小组，具体负责车间精细化管理各项工作。

组长：李冬云

组员： 卢沛光曾冠军易杰夫 曾平生吴剑新 朱亮明艾穗光 陈石嶂占元丰黄日团

3．烧结车间2008年精细化管理工作的具体实施以及成效 2008年，烧结车间着重从工艺管理、现场整治、成本控制三个方面来推行精细化管理工作。

3.1工艺管理

从提升生产管理水平以及建立科学的月度矿申报计划依据为出发点，车间在烧结配料过程中建立台帐，每天根据烧结生产状况以及鼓风炉炉况科学合理配料并要求以吊车抓斗数为单位详细记录各种矿的使用数量，车间生产技术科不定期进行检查，主要核对真实配料情况与记录数据是否相吻合，月底进行统计，使每月各种矿的使用量精确到千克，做到精打细算，保持合理库存，杜绝铺张浪费，月底统计用矿量成为下月矿申报计划的科学依据，此项工作的实施使烧结配料这一影响烧结生产的重要工序比以往更加细化，更加科学合理，很大程度上提升烧结生产管理水平，为工艺分析、总结以及合理调整提供了准确信息和宝贵资料，另外，通过详细统计月度用矿量，使车间每月矿申报计划有据可依，对工厂矿的合理采购，保持合理库存都具有重大意义。2008年，车间在处理了大量小矿山混合矿和杂料的条

件下，通过积极跟踪、合理调整工艺，努力确保烧结块质量与硫酸出厂合格率，截止11月份，烧结块铅合格率超过88%，钙硅比和残硫合格率超过95%，硫酸出厂合格率达到100%。在计划检修过程中，加大对供风管路、圆筒积料、条筛磨损、电收尘、动力波等的检查力度，清扫的物料即使清理，保持现场整洁有序。

3.2现场管理

车间从细节问题抓起，以推进“5S”管理（整理、整顿、清扫、清洁、素养）为重点,完善车间现场管理制度，切实提高车间的现场管理水平,使生产现场保持环境整洁，物品堆放有序。

车间对所辖区域进行了生产现场卫生及管理责任区域的划分，此项工作由生产技术科负责完成并形成文件、图纸下发各工段，各工段对各自责任区域进行相应的检查、清扫。车间修订完善内部各项现场管理制度，如澡堂管理制度、现场安全卫生检查制度、物料管理制度等。各工段认真按照车间的统一安排和规划，集中力量，提高效率，一次将整理、整顿步骤进行到位，确保将现场垃圾或无用物品清除干净，合理规划现场的空间，必要的物品分类摆放，同时做到标识清晰，安全通道畅通。各工段在清理、整顿基础上，彻底清扫现场和设备，形成干净、卫生的工作环境并长期保持。车间将好的方法与要求纳入管理制度与规范，明确责任，使现场管理由原来的突击运动转化为日常行动。车间和各工段通过宣传、培训、激励等手段方法，将现场管理的外在要求转化为员工自身的习惯、意识，有效促进了现场管理成果的长期持久。车间现场精细化管理开始后，车间每月的安全卫生综合检查把精细化管理作为一项重要检查内容，并将检查结果提交车间经济责任制考核领导小组。通过大力整顿与清理，车间现场初步呈现出整洁、有序的气象，一些好的方法与建议也被纳入车间现场管理制度与经济考核方案，大大提升了车间的外部形象与现场管理水平。

3.3 成本控制

车间在认真学习和深刻领会工厂关于加强成本控制的基本精神基础上，加大成本控制力度，在生产管理上，进一步积极探索、优化工艺，在保持烧结块产量，稳定烧结块质量以及烧结工艺最大承受能力的前提下，最大限度地处理了由于历史原因积压的小矿山混合矿与二次物料，截止11月份，小矿山混合矿库存下降42000吨，杂料库存下降17000吨，为工厂从源头上控制生产成本做出了最大贡献。车间严格控制外委工程项目审批与外委工程量签证，对车间设备检修一般都合理调配自身维修力量进行检修，各工段紧密合作，精诚团结，使车间各种设备检修工作有条不紊，节省了可观维修费用，对于确实因客观原因无法完成的项目，由所在工段（科室）书面向主管主任提出申请，经车间评估后申报，委外项目要求注明项目内容、工作量和

施工周期，施工期间项目负责人和责任工段对项目内容、进度、工作量、质量进行全程监督，工程完工后由责任工段和项目负责人验收签名，结算时超出部分要求责任工段和项目负责人向主管主任说明。车间进一步规范了备件、材料的管理制度，备件申报和材料领取需向主管主任提出书面申请，经车间评估后方可实施，加强了两个系统备件的合理调配，同时加大对工段申报材料计划的审批与库房的检查力度，做到精打细算，杜绝铺张浪费。车间加大了修旧利废项目的检查与考核力度，各工段更换或废弃的备件，须经过相关职能科室鉴定后，方可进入指定地点堆放，各职能科室须对该备件进行标识，经过鉴定可修复利用的，由备件所在工段进行修复，修复好后由所在工段进行标识，各工段每月底对工段区域内备件进行盘点、检查，并于下月初将本工段修旧项目报设备科，设备科对各工段上报项目组织相关职能科室汇同该工段进行认真评估，对所修备件进行检查登记备案，设备科对各工段修旧利废项目每半年进行一次汇总，交车间主管领导，车间组织相关职能科室就项目复杂程度、工作量、数量进行确认并给予适当奖励。此外，车间进一步完善和规范了外用工制度，每月根据各工段的实际情况将用工指标分配给工段，对超出用工指标的予以经济处罚，对节约用工的则给予相应奖励。上述工作的实施使车间成本控制压力得到了一定程度的缓解。

1~11月份，尽管烧结车间推行精细化管理各项工作取得了较好成绩，实现了车间预定目标，但在某些方面仍然存在不足，烧结车间将以压力作动力，在工厂的正确部署、决策下，为完成工厂全面推进精细化管理工作做出自己的贡献。

2008年推行精细化管理工作总结 第2篇

常规管理精细化学校发展特色化

为全面贯彻执行中央及省市有关文件精神，进一步规范学校管理，促进学校全面、协调、可持续发展，在县教育局的正确领导下，我校依据《沙洋县中小学精细化管理实施方案》，制定了《西湖小学精细化管理实施方案》，在学校各个岗位推行了以“常规管理精细化”主题的活动。

活动实施分四个阶段进行：

(一)全面动员，宣传发动。学习《沙洋县中小学精细化管理实施方案》、《西湖小学精细化管理实施方案》，营造“深反思、抓细节、促质量”的浓厚氛围。

(二)制定细则，完善制度。各科室、各年级、各学科按照学校《方案》，针对学校精细化管理内容、要求，全面梳理，制定《具体实施细则》，落实细节，开展工作。

(三)推进实施。从管理流程的启动、分配、监控、评价等细节形成连续的流水线，建立精细化管理责任制。

(四)检查验收，考核评价。通过精细化管理工作的`实施，使学校的教职员工管理、学生管理、教育教学管理、后勤管理等各项管理工作提高到一个新的水平和高度，促进了优良校风、教风、学风的形成，优化了办学软件，提升了学校的品质和形象。在“管理精细化”主题活动中，西湖小学逐渐完成了跨越式发展，开始走向“精品化”和“特色化”。

精细化管理的实质就是：“小事做细，细事做精”。这里，侧重汇报我校精细化管理中，在“建美丽校园、建魅力教室”两个方面的具体做法。

一、创建美丽校园营造文化氛围凸显莲文化特色

为促进学校发展的特色化、精品化，我校在创建美丽校园活动中，紧扣一个“特”字，以“办学有特色、教学有特点、育人有特长”为策略;以“莲文化”为元素，以“精细”为抓手，对“教室楼道、橱窗报栏、香樟树林、路径路灯、干道墙体”等校园景点进行了重点建设，以此带动了西湖小学校园环境的全面发展、深度发展。

1、翻新“教室楼道”：整个教学楼，从1到4楼，每一层楼道，每一间教室，都以“莲”文化为校园文化，置古诗词对学生进行潜移默化地熏陶。安置玻璃宣传牌，主题:是“励志”和“安全”。东西台阶，置6块小标牌――“轻声、慢步、靠右行”，时时提醒学生上下楼梯的礼仪常规。整个教学楼，从楼道到教室到办公室，共同营造出校园浓郁的文化氛围，凸显了我校的书画特色。

2、改造“橱窗报栏”：对15米的报栏和40米的橱窗从头到脚进行改造和美化，使陈旧的设施焕发新的活力和青春。是师生展示书画成果、彰显个性的园地和窗口。书画作品定期交流展示，兀现了我校的书画特色。写一手好字，画一幅好画，在我校全体师生中蔚然成风。

3、建设“学生成长林”：杉树树是我们学校的一道风景。怎样让它成为育人的教材，作为学生的成长林。主题为：“杉树林情怀”。在林间置1块不锈钢标牌和两条标语，设置了景观座椅，把这片树林建设成为“学生成长林”，让杉树成为学生寄托情怀的空间。

4、刷新“干道墙体”：在教学楼、学生食堂的南北两端的干道墙体上，置有6块巨幅宣传标牌。根据所在功能区的位置，配以适当的宣传主题。这些文化标牌，互相配合，互相补充，真正体现了“让每一面墙都说话，让每一棵树都育人”的人文环境理念。

二、创建魅力教室构建高效课堂提升教学质量

我校在“创建魅力课堂”活动中，以“高效课堂”为中心，以“少教多学，精讲精练”为策略，实施精细化管理，促进了教学质量的提升。

1、常规管理精细化

常规管理做到“六化”――“优化”“细化”、“强化”、“详化”、“明化”、“实化”。

(1)、优化管理制度。

(2)、细化领导分工。

(3)、强化集体备课。集体备课实行“四备”、“三定”。“四备”――备教育教学理念、备教学策略和方法、备教育教学过程、备课堂训练设计。“三定”――定时间地点、定教学内容、定中心发言人。

(4)、详化备课要求。提倡导学案。体现“少教多学”和“合作学习”的理念。

(5)、明化备课检查方式。

(6)、“实化”检查督促过程。常规管理重在落实，重在检查。教务处加大教学中的“备、教、辅、批、考、研”等六个环节工作的抽查力度，实行月检查制度。一月一检查，一月一公布，一月一小结，一月一评比。

2、氛围营造精细

(1)、环境标志显魅力。积极营造浓厚的课堂文化。做到让“每一堵墙”成为“无声的导师”。

①、精心制作班级名片、寄语。教室环境布置要体现“三化”――教化、诗化个性化。具体做到：前有国旗、班级格言、班级公约、班级之星等;后有主题鲜明、色彩丰富的黑板报。在图书角、学习园地等板块，设置特色专栏――心愿树、炫我风采、温馨班级日志等。每个板块由师生共同构思、设计、布置。

②、教室、门窗干净整洁，桌凳排列整齐，劳动工具摆放有序。学生卫生习惯好，体貌端庄、衣着得体，无吃零食、随地吐痰、乱扔纸屑等不良行为。

(2)、制度建设扬魅力

确立班级公约，约束学生言行。在认真学习《中小学生守则》、《中小学生日常行为规范》的基础上，结合班级实际，制定班级公约、日常量化管理制度等激励机制，增强班级凝聚力和集体荣誉感，形成良好的班风、学风。

3、教学质量精品化

在“魅力教室、高效课堂”活动推进下，我校的教育教学质量飞速发展。20xx年六年级统考在沙洋县中心校中获得了第八名的好成绩。这凝聚着全体教职工的辛勤劳动和无私奉献。

全面推行精细化管理，给我们西湖小学带来三大变化：一是“事事有人管，处处有人管，时时有人管”。变一人操心为大家操心，人人都管理，处处有管理，事事见管理;二是“管好，做好”。每一个步骤都精心，每一个环节都精细，每一项工作都是精品。三是“个性化”、“特色化”。

2008年推行精细化管理工作总结 第3篇

关键词：公司办公室,精细化管理,心得体会

推行精细化管理工作是落实科学发展观、促进企业持续、快速、健康、协调发展、增强企业竞争力的重要举措, 而作为主要职能部门——公司办公室该如何推行精细化管理工作呢?下面就公司办公室推行精细化管理工作的心得体会做一介绍。

一、基本情况

西安北方秦川集团有限公司办公室业务范围包括秘书、信访、保密、接待、档案管理、法律事务、经营管理、绩效考核、改革改制、管理制度、环境卫生等, 多年来虽然也形成了一些好的做法、好的经验和好的模式, 但是员工的思想观念、规章制度和业务流程已经远远不能适应公司在新的发展阶段的需要。为此, 我们必须跟上建设现代企业管理模式的步伐, 加强基础管理、规范员工行为、理顺业务流程、明确岗位职责与要求、细化各项制度以及考核细则, 以公正、公开、公平的制度化管理来发挥和体现每个部门、每个岗位、每位员工的作用与价值, 从而打造出一支“精干、高效、锐意进取”的办公室团队。

二、具体做法

(一) 统一员工思想是推行精细化管理工作的首要条件

推行精细化管理工作涉及每一个人、每一件事、每一个岗位, 要做好这项工作必须统一思想, 使每一位员工都认识到推行精细化管理工作与自己所在岗位的紧密性以及与个人切身利益的直接关系。

公司办公室成立了精细化管理工作领导小组, 首先在各业务室主任会议上对精细化管理工作进行了布置, 紧接着召开了动员大会, 针对平时工作中存在的“差不多、过得去”, 员工标准意识不强, 工作粗枝大叶, 有的工作看似做了、实际没有效果, 有的做了, 但细处没做, 尤其是办公室办文、办会方面没有一种认真、精益求精的态度, 只看重表面, 不重实际, 存在着重复工作和浪费现象, 向全体员工深入讲解精细化管理工作的必要性和重要性。第二, 将《细节决定成败》光盘拷贝到各业务室计算机上, 组织员工利用工余时间观看, 同时倡导员工学习《精细化管理》系列书籍, 并认真做好学习笔记, 让大家充分理解、掌握精细化管理的内涵、宗旨和核心。第三, 利用会议、报纸、办公自动化系统等各种载体, 大力宣传在精细化管理工作中涌现的典型事例, 努力营造追求精细化的文化氛围。

(二) 从明确职责入手, 制订《办公室推行精细化管理工作指导手册》

实施精细化管理工作的内涵就是细化职责、制度与业务流程, 细分目标, 使各部门、各岗位的责权利明确、到位, 使公司的总目标、部门的分目标分解、落实到每一个岗位、每一位员工。为此, 我们制订了《办公室推行精细化管理工作指导手册》, 根据不同岗位要求分别制定出具体的工作规范和操作标准, 并与员工月绩效考核挂钩, 它既是在公司大的管理制度框架下的一个细化和量化, 也是公司办公室实施精细化管理、严格考核的行为指南和操作规范。

(三) 规范员工行为, 整治办公现场环境, 提升办公室形象

公司办公室是公司对外的一个窗口, 员工的文明素质、工作作风、精神面貌以及办公现场环境都关系到公司的对外形象, 映衬着公司的管理水平。办公室推行精细化管理首先就要从员工行为规范和办公现场管理抓起, 通过规范程序、明确职责、细化管理、从严考核、落实责任, 从而彻底改变公司办公室的面貌。

1. 制订了《办公室员工行为规范》。

涉及仪容仪表和着装规范、工作场所、工作时间的行为规范、员工素质和道德规范、员工保密规范、团队意识行为规范、交谈语言和接待客人的行为规范等六个方面七十二条。此外还制定了《办公室员工行为规范考核办法》, 提出具体的考核项目、分值以及考核指标, 将百分考核结果与员工月绩效考核挂钩, 从而使该项制度形成了闭环管理。

2. 按照相关规定对办公现场提出了具体的规定。

下发了《公司环境卫生及绿化管理检查考核办法》, 内容包括办公桌面摆放、文件柜内部及顶部物品摆放等, 此外对办公室、会议室、走道卫生等也明确了具体标准。通过这一系列的举措, 极大地改善了办公环境。

3. 以落实到位为关键, 扎实推进, 提高执行力。

为提高制度的执行力度和执行效果, 制订了《办公室各项管理制度分解落实表》, 对每一项制度提出了具体的要求, 比如, 《办公室车辆管理考核办法》提出了车辆管理必须有出车情况月报表、车辆管理档案、派车台账、各项费用报销台账、车辆维修、配件更换申请单、车辆入库登记本等必须有的六项记录和具体要求, 同时落实到责任人。通过细化制度, 我们把工作横向规定到每个细节, 纵向约束到每个岗位和每个员工。

三、小结

通过实施办公室精细化管理工作, 办公室管理工作已初见成效:

1.员工的精神面貌得到了很大的改观, 机关作风明显改善。

2.办公环境得到了进一步的改善。

3.学习风气初步形成。

王怀军 精细化管理的推行者 第4篇

骄人的成绩背后，是王怀军早已烂熟于胸的一套成熟的管理体制：外抓协调关系，内抓精细管理。“运用统筹方法，采用精细化管理，每个生产环节都紧密衔接，出成绩那就是自然而然，水到渠成的事情。”

乌审旗秋日的阳光依然灿烂，王怀军坐在洒满阳光的窗下，叙述着自己项目部的同事们，满怀笑意，对于项目部每个成员的情况，如数家珍。他最常说的一句话是：我的成绩不是我一个人的，是我们大家的。“我只是在履职，我们大家都在履职。”他强调说。语气中透着诚恳。他不是一个喜欢说场面话的人。他对他的同事们都心存敬意。

王怀军是渤海钻探第四钻井公司长庆项目部经理。长庆项目部于今年年初成立，五台钻机，二百多人的队伍分散在各个油田上，项目部工作地坐落于距离乌审旗大约一个半小时车程的农村，二十余人的二线工作人员担负起了几支钻井队，二百余人的所有后勤保障工作。“我们那里，像个大家庭，大家都离家在外不容易，彼此照应着。”王怀军说：“到项目部快一年了，这还是我第一次在外面开会，晚上没回去住。以前我每天回去，心里踏实。”每天早晨六点开会，晚饭后开会，已是项目部雷打不动的惯例。

王怀军所领导的长庆项目部，尽管规模不大，但在渤海钻探，却犹如一匹黑马，奔腾而出。取得的成绩令人侧目：提前两个月完成1.25亿的年度创收指标；创造了3个第一和4项区块施工新纪录：50557队第一个搬离工农关系复杂的横山县；40695队在长庆采气一厂示范区第一个完井；40510队在大牛地鄂北会战第一个夺得流动红旗，受邀在甲方做提速经验介绍……

骄人的成绩背后，是王怀军早已烂熟于心的一套成熟的管理体制：外抓协调关系，内抓精细管理。“运用统筹方法，采用精细化管理，每个生产环节都紧密衔接，出成绩那就是自然而然，水到渠成的事情。”这是王怀军一贯的工作思路。

王怀军说话时，思维敏捷，条理清晰。目光中透着沉稳，还有一年步入不惑之年，脸上常浮现笑意，有运筹帷幄的自信。

转换思维解决难题

在油田工作，常会让人有一种与现实社会隔离或者脱节的感觉。但王怀军不会。或许是由于在项目部，要考虑钻井队的方方面面。大至油田钻井选址，项目搬家，小至每个员工的家庭状况，乃至情绪，他都要考虑。

一个蹄钉影响一支军队的典故他肯定早以参透。所以他的队伍建设一向都是从最细微处打好基础，如同盖房，地基结实了，才能盖得更高。王怀军带领队伍的秘诀无他，唯有真心以待与公平处事，所以能够服众。“在我们项目部，大家处得都跟一家人似的，跟着王经理，我们心里很踏实，大家彼此之间没有那么多小算盘，都很正。环境挺重要的，风气正的团队，就会把每个人内心最好的一面激发出来，我觉得我们项目部就是这样的。”项目部一个同事这样评价他，旁边的同事不住地点头。提起王怀军，大家心悦诚服。人心齐了，事儿就好办了。

在钻井队，一个常令项目经理头疼的事情，就是井队搬迁。一个钻井项目完成，一百多卡车的装备运输需要统筹安排，这不是问题，最难的是常会有不可预知的各种干扰。

今年二月，甫一上任的王怀军就面临一个硬骨头，去年因各种原因未能搬迁出来的50557钻井队，今年有新项目等着上马，一台机器等一天就要损失几百万。时间不等人呐。王怀军在了解了这个工程的复杂环境后，四处奔走与各相关部门多方协调，历经几个回合于事无补之后，他心一横，去拜访县长！当天，他直奔县长办公室，当面向县领导汇报这个项目中的层层阻碍以及项目等待上马的焦急。王怀军的诚恳打动了县长，当即召开相关协调会，专门研究解决50557钻井队的搬迁问题，责令有关部门全力保障井队下来。50557钻井队，也成为横山县第一支搬迁出来的钻井队。如期赶上了项目的工期。

钻井队搬家一向是难解的题，王怀军却常剑走偏锋，有神来之笔。40695钻井队搬迁，井队距离公路近十公里，却要跨越内蒙和陕西两省，牵扯关系庞杂，短短的路程，却不好走出来，各种遗留问题成了村民挡道的借口，可拖下去也不是办法，王怀军开始和每个村谈判，但由于补偿款要价太高，都达不到统一。难道只有这一条路吗？王怀军心念转动，这段路不好走，绕过这一段，修段路走不就行了吗？他专攻一个村，在晓之以理动之以情的说服工作之后，一个村的村支书帮忙做通了村民的工作，同意他们自己花钱修一条路通往外面。这条路一共花了6.5万元，不仅把钻机搬离，解决了长期以来困扰井队的工农纠纷，还为后来雨季生产创造了条件。“当常规思路受阻时，就要换一种思维方式。”王怀军说：“凡事都有解决的方式，就看如何才能找到最便捷的钥匙。”

精细化?模板式管理的执行者

在来长庆项目部之前，王怀军当过十年钻井队队长，两年泥浆管理部门的党总支书记，不管在什么岗位上，他都信奉科学管理。“管理工作做好了，下面的工作就顺手了。”这是王怀军的经验，在当钻井队队长的十年间，他是驰骋华北平原，享有鼎鼎大名的队长，一来是他年轻，二来，他带领的队伍总有令人惊艳的成绩。

在华北平原当钻井队长时，人们都认同了这样的事实：王怀军带哪个队，哪个队各项工作就会有突出表现。许多人把功劳归到王怀军身上。王怀军常要摆手解释：成绩不是他一个人的，是全队员工共同努力的结果。“集体的力量才是攻坚克难的撒手锏。靠我一个人，我能做这么多的事情吗？”他常常将大家的力量，集体的力量放在他前面。“每个人的力量都得到了最優化的发挥，这个队伍自然也就出好成绩了。”

他提倡精细化管理，是钻井区块模板化管理的坚定执行者。他将钻头选型，钻具组合，重点工序流程，泥浆体系等钻井工作体系中的各个部分都程序化，从中选出最优组合，钻井队负责执行。“一项工作，先抓主干，再抓枝节。每个步骤都按照既定的计划进行，就会节约大量时间和精力。”王怀军说。统筹学，方法论，管理学，各种专业术语他张口便来，井队的一套操作流程烂熟于心。在精细化管理的体系下，第四钻井公司的几个队伍接连传出喜讯：40696队施工的DPH26井，创水平段单日进尺240米的最快纪录，以建井周期50.8天获得甲方提速奖；40513队施工的 DPH41井创直井段单日进尺858米最快纪录；40510队施工的DPT13井、DPT26井连接突破太原组施工最快纪录。目前，项目部在长庆采气一厂施工的两个队伍被树立为示范区钻井施工样板队……

“不贪权，不越权”也是王怀军一个明显的管理特征。“是我管辖范围之内的事情，我一定负责到底，不该归我管理的，我不会去做。”泾渭分明，明确分工，杜绝了管理中的灰色地带与重叠区域，一切让制度说话。

制度上严格管理，规范考核。在对待同事上，却温暖细心。谁家有事儿，谁家有难题，谁的心情郁闷，王怀军都记在心里，寻找机会帮忙解决。因而，王怀军不管是在井队当队长，还是在项目部做经理，都有不错的人缘儿。

还在当队长时，有一年冬天，半夜间，几个地方老乡揣着两条烟来到王怀军的宿舍，想要些油。王怀军推过烟，耐心细致的给几个老乡讲队上的制度、国家的法律。几个老乡见软的不行，揪着王怀军的衣领就要来硬的，幸好队上几名熟睡的队友被吵闹声惊醒，迅速从被窝里爬起来，赶到王怀军宿舍，并跟王怀军站成了一排。几个老乡见此情景，只好两手空空的跑了。王怀军临危不惧的精神，捍卫了制度的严肃性，也因此深深影响着全队员工。至今，王怀军还记得那晚上弟兄们站在他身后的情景。这样的场景其实出现过很多次，只是背景，有时换作即将出现险情的危急时刻，有时换作钻机搬运过程中的困难，有时换作一起会战竞赛时的集体努力，他的身后，总有一帮将他视为“大哥”的汉子，他指挥到哪里，他们便战斗到哪里。

王怀军善于学习，他的床头时时都有书，没事的时候拿来翻一翻，在徐贵祥的《历史的天空》中，他学习到了团队协作的重要性；在德鲁克的管理学中，他取到管理学的真经；在郭小川的诗集中，他读到了大地的苍茫与内心深处宁静……或许，他的內心中，也住着一个文艺男青年，这个文艺男青年，在浩荡的沙漠间，在寂寞的油井边，蜕变为一个攻坚油田，能打硬仗的优秀石油工人。

王怀军获得荣誉无数，有全国五一劳动奖章，河北省劳模，中国石油榜样?优秀共产党员……每一个都含金量很高。渤海钻探公司给予他的荣誉更是数不胜数。尽管他也说过：铁人王进喜，是我终身学习的榜样。但他也会说：不管在哪个行业，提出楷模，榜样的做法已经过时了。我们需要好的制度，让每个人都在这个制度下履行好自己的职责，而不是通过宣扬个人牺牲，个人的付出从而影响他们。他自嘲地称，自己的思维可能受西方管理学影响深一些，但他本人，也常有加班回不了家，春节不能与家人团聚的时候。当队长十年，只回家过了两次春节，也创下了一年只休息一天的记录。在他所信奉的，与他所行动的之间，还有很长一段距离，不过他也说，如果明年还在长庆项目部，他要把各个方向的工作都优化一下，确保每个员工有正常的休假。他期待他的队伍都能过上更人性化的生活。

2008年推行精细化管理工作总结 第5篇

创新体制

完善制度

努力提升管理科学化水平

作为机关事务工作的基础，管理一直是机关事务工作永恒的主题。滨州市市级机关事务管理局成立以来，坚持把管理作为首要职责，充分利用建局晚、包袱小的优势，强化意识，创新体制，完善制度，从源头上彻底杜绝了“管办不分”现象的发生，积极探索出一条适应滨州实际的管理体制和管理模式，大大提升了机关事务管理的科学化水平。

一、强化意识，奠定科学管理的思想基础

意识是行动的先导。对于机关事务工作而言，树立符合科学发展观要求的思想意识是推动机关事务工作科学发展的首要前提。结合机关事务工作总体上带有消耗、消费的特点，个人认为，对机关事务工作进行科学管理，必须牢固树立起三种意识：为纳税人负责意识、成本效益意识、管理意识。

树立为纳税人负责意识，就是做到对党委政府负责、对人民群众负责。机关事务部门使用的资金来自财政，钱花不好，不仅严重影响机关事务部门的形象，更是对国家与人民的犯罪。为此，做好机关事务工作，就要树立正确的权力观、地位观、利益观，以对人民高度负责的精神，正视手中的权利，为党政机关当好家、理好财。

树立成本效益意识，就是要有节约成本与控制成本的观念。作为党委、政府的“总管家”，机关事务部门管钱管物，手中掌握着分配公共资源的权利，必须学会算账，也就是树立成本效益意识。滨州局成立伊始，就着手建立了财务科，从财务角度对资产进行管理，定期进行财务分析，并在各项工作开展前，把计算成本作为基础性工作来抓，做到了深挖细扣，为降低行政成本工作提供了有力的科学指导，达到了少花钱、多办事的目的。

树立管理意识，就是根除机关事务工作重实践、轻理论的思想，摆脱经验主义的束缚。从机关事务实践来看，缺乏理论研究与支撑，机关事务工作就会停滞不前。做好机关事务工作，我们首先要明确自己作为“管理者”的角色定位，并从行政管理学的角度，把机关事务管理当做一门学问去认识、去研究，积极运用管理学的知识去指导工作，从而彻底跳出“事必躬亲、大包大揽”的传统思维模式。

为纳税人负责的意识是机关事务工作者干事创业的动力源泉，是树立成本效益意识和管理意识的前提，它解决的是“为谁花钱”的问题。成本意识和管理意识是为纳税人负责意识的延伸和落脚点，解决的是“如何花钱”的问题。只有牢固树立起这三种意识，才能明确工作思路、把握工作重点。

二、创新体制，坚持走市场主导的多元化管理道路 市场经济的发展，促进了机关服务保障生产方式的转变，同时，也催生了机关事务管理方式的变化，机关事务管理部门成为服务的组织者而不再是服务的生产者。近年来，滨州局牢牢把握机关事务管理体制改革的目标方向，充分发挥市 场在资源配置中的基础性作用，坚持走社会化、市场化的路子。同时，也充分认识到服务对象的特点和市场化自身的缺陷，做到将市场化管理与自身管理有机结合。其中，市场作为主体，发挥着主导作用，市场能够做好的事情，充分交给市场，市场失灵或者影响管理效果的情况下，及时补位。具体操作中，对于一般项目的正常运行，如：保洁、保安、维护、绿化、会务等，均承包给具有专业的物业公司管理。对专业化程度较高的重要设施，如：对于智能设施、电梯、平推及旋转门的管理，聘请了有专业资质的公司来承担。考虑到服务对象为党政机关的特点，从安全角度出发，监控、电、水、供暖、制冷设备的操作等均由自己人管理。市场化管理与自身管理相结合的道路，大大提高物业管理水平的同时，使事务管理工作从繁琐的事务中解脱出来，真正做到了“管后勤”。同时，对重要设施的管理使我们的服务做到了安全及时有效。

三、完善制度，重点在“管”字上做文章

明确了机关事务部门“管理者”的角色定位后，如何克服角色混乱，如何去将这个角色演到位，就是摆在机关事务部门面前的重要问题了。滨州局结合实际，推行了责任书签订制度和物业奖惩制度。围绕节约型机关建设主线，每年年初，局机关都要对上一年节能情况进行分析汇总，在此基础上，科学制定节能目标，并以责任书的形式与职能科室签订，各科室根据业务职能，再与物业公司签订。形成 了一级抓一级、层层抓落实的局面。并适时调度节能目标完成情况，在年终进行全面总结，对超额完成节能目标的科室予以奖励。此举实施以来，大大提高了全体干部职工和物业公司的节能责任心和工作积极性，全局经费实现了连年节约。对物业管理与服务保障情况，强化了监督职能，始终以国优标准坚持月查月通报、月月兑现奖惩制度。从实践效果看，这种做法既可以避免管办不分的现象，使机关事务部门能够解脱于繁杂的事务工作，明确了机关事务部门与物业公司的职能权限，又能充分调动物业公司的工作积极性，对做好物业管理工作具有很大的促进作用。

2008年推行精细化管理工作总结 第6篇

一、积极探索实践精细化管理

推行精细化管理近一年来，公司摸索建立了一些切实可行的管理制度，相继出台《公司各岗位标准化作业标准》、《动态达标》等规定，实施定置管理、看板管理及走动式管理，推进管理流程再造，并在“优化劳动组合，优化业务流程”上大做文章。今年5月份，又在采二区试行了“员工abc三卡、三工并存，动态转换”机制。

今年上半年计生产原煤115.5万吨，其中回采109.4万吨，比去年同期超产18.7万吨，同比提高了20.66个百分点，效率达9.4t/工，同比提高了15.71个百分点。

采煤二区于4月21日进入614综采面试采，5月份就生产原煤突破10万吨大关。进入8月份以来，日日创新高，截至17日止，已安全生产原煤88711吨，预计8月份产煤将超过15万吨，创集团公司综采月单产最好水平。

员工素养得以显著提升。现在电话铃响三声必有人接，接电话、待人接物等使用“您好、辛苦了、谢谢”等文明用语。以前乘罐、等罐混乱拥挤，现在干部员工都能够自觉排队。各基层单位会议室及办公区均达到了无杂物、无痰迹、无烟头的三无标准;会议结束及离开办公室，员工能做到人走椅正。

通过对北大巷、四四石门、六五下部轨道下山的水沟、轨道、管线等进行专项整治;并在一水平主配风石门及北大巷，采用灯箱和牌板为意象群，建成了企业安全文化长廊，传递强烈的安全理念、领导寄语等安全文化气息。为有利于创造大巷行人与行车和谐安全环境，安装了高速公路隔离带。从井下大巷到采掘工作面，到处整整齐齐、规范有序。真正体现人性化的关心、以人为本的理念，真正应验了“人可以改变环境，环境也在改造人”的亮点文化。

二、查摆不足

但我们同时也应看到，精细化毕竟是新鲜事物，在推行过程中，也存在一些困难及不足。

一是因时间相对较短，且理念培植渗透方式还存在一些问题，部分员工对精细化管理模式，似懂非懂，一知半解，甚至片面认为，所谓精细化管理就是换个名词，图个新鲜。

二是部分单位人员对推行精细化管理思想重视不够，对精细化管理制度等文件资料，学习积极性不高。

三是在推行的过程中，缺乏职能运转的监督机构和配套推进保障机制。若要推行精细化，必须设专人负责――这是经验，也是前提手段。否则的话，检查只能是不定期的查一些日常记录表面情况，对精细化管理的具体动作情况未能作深层次的生产现场考核，工作日改进记录等工作流于形式。

三、推行精细化管理的几点思考与建议

1、对精细化管理的浅见

精细化管理其实是一种系统的将其他管理的方法有机联系在一起，追求管理收益最大化的一种理念和管理思想，精细化管理不能代替其他管理(如质量标准化等)，但可以提升其他管理的质量，其目的.就是最大限度地减少经营成本，实现效益最大化。实施精细化就是为了企业追求实现零缺陷、零浪费目标，而提供可靠的手段。例如：《煤矿安全质量标准化标准》中规定工作面支柱要打成直线，其偏差不超过±100mm，柱距及排距偏差不大于±100mm;单体液压支柱初撑力不低于90kn。若纳入精细化管理，我们就必须追求零缺陷，尽可能的减少误差，精益求精，尽善尽美。这就要求我们必须将职责条款细化、操作流程细化，操作方法细化，执行标准量化，考核事项细化，从而达到操作者有标可依，检查者、考核者有据可查，对查的问题或差距，进行持续日改进。

2、实施精细化管理，理念渗透是前提

首要问题就是培植基层一把手精细化管理理念及管理思想，提高执行力。个人认为，精细化管理是科区长及班队长的精细化，是各级一把手管理者将自己管理工作精细化，而不是其下属的执行精细化，下属工作不细，是因为其上级一把手管理不细，下属执行不到位，是因为其上级一把手管理不到位，量化不到位。一把手是企业关键之关键，是精细化管理的推进者，是企业政策实施的表率。为此建议集团公司公司应下大力气，对基层单位一把手进行脱产集中培训，灌输精细化理念，促使一把手“用心”工作，把精细化管理的目标放在“心”上。

其次，应积极开展“创建学习型组织，争当精细型员工活动”。各单位可以结合实际，通过对话、班前会、周六学习日、文艺演出、演讲比赛、考核激励机制等多种形式强化渗透，促使员工彻底改变粗放式工作理念。

3、强化6s行为规范，提升员工素质至关重要

精细化的实施离不开6s管理的支持，6s管理是工具，是精细化管理的基础。通过对6s要素关系分析可知，“素养”是6s中独特的一项要素，也是精华之处。对于人，制度是外在的、强制性的，而素养是将外在的要求，转化为员工主动的、发自内心的行动。也就是将规定要求成为我们的习惯。素养一旦形成，将潜移默化地、长期地影响着我们，素养是建立在人的意识之中的。提升素养，培植精细化管理理念，需要进行艰苦而细致的工作，并需有效地运用奖罚及激励机制等手段。像员工下井自觉携带自救器一样养成习惯，就是很好例证。

4、探讨两个亟待解决的问题

一是制定岗位责任制，可能不利于精细化管理。我个人认为它是典型粗放式管理方式，通常一个岗位或一个部门的职责在10条左右，它描述了一个岗位、一个部门的主要工作内容，但是若照岗位职责执行的话，就很容易产生执行不到位的严重后果。因为岗位职责的条款大都是笼统的定性的要求，职责条款没有细化量化，主要工作没有设计流程，没有提供操作方法说明，没有制定执行标准，考核标准，这样执行起来，就有很大的弹性空间。

二是从推行精细化管理角度，对《煤矿安全质量标准化标准及考核评级办法》中的评分、评级办法进行适当修改，是很有必要的。十大项总分100分及考核标准、评级办法，可能跟不上精细化管理要求，不利于文明生产。例如：拉线、柱距及排距偏差皆在±100mm左右时，工作面质量就不可想象了。为此建议依据国家标准，结合实际，注重细节，可否出台《煤矿安全质量标准化精细化标准及考核评级实施细则》，有理由相信对推行精细化管理将起到事半功倍的效果。

5、总结经验，固化推广

一是建立完善“四卡、一栏”管理载体;二是推行“三工并存，动态转换”考核激励机制;三是实行走动式管理，推进管理流程再造。

精细化管理模式如果没有“四卡、一栏”作为载体，就会流于形式。推行“四卡”管理制度，即员工abc三卡和管理人员隐患反馈卡。员工a卡是四卡的基础，其内容包括工作任务、工作质量、材料消耗、设备管理、6s等内容，由员工根据当班作业情况对照推行精细化管理模式标准自评。员工b卡由当班工长根据员工a卡得分情况和管理人员巡查得分以及班组安排工作完成情况综合评定考核，并当班排出名次公布上墙;员工c卡为员工当月综合考核卡，由员工所在单位根据ab两卡得分情况，逐日打分月底公布上墙，作为全月分配的依据，与工资挂钩，按照6s要素要求，把每名职工每天的得分多少折合成一定的系数，乘以每名职工每天的生产得分，再按照“三三三一”进行二次分配(任务、质量、安全各占30%，10%的安全技能考核)，并对各班组评出月度前5名红旗员工，分别给予嘉奖;给予后2名黄旗员工，分别给予处罚。推行“三工并存，动态转换”机制，重在转换，在于调动人的积极性，发挥人的潜能。

管理人员巡岗卡，即管理人员按走动式管理规定，按照规定时间、规定区域把在现场发现的问题，及时填写反馈，所到岗点还需要与岗位员工互相签字相互认可发现的问题、隐患，实现了员工与管理人员互相考核的“双控”管理。“四卡”完善闭合相互照应。“一栏”，即精细化管理模式公开栏，用以公开员工逐日得分、收入、奖惩情况，实现管理透明化。

2008年推行精细化管理工作总结 第7篇

各县区党委，市直各单位党组（党委）：

为认真贯彻落实中央“基层组织建设年”的部署要求，进一步深化创先争优活动，强化党要管党的责任意识和各级党组织的改革创新意识，夯实基层组织建设基础，全面提升基层党建工作科学化水平。经研究，决定在全市基层党组织中推行基层党建创新工作项目化管理、精细化实施、绩效化考评。现提出如下意见：

一、指导思想

以党的十七大、十七届五中全会、全国全省组织部长会议和市委八届二次全会精神为指导，以围绕中心、服务大局为方向，以改革创新为动力，抓住基层党建工作中具有前瞻性、代表性和关键性的工作环节，把握重点，突破难点，大胆探索，努力使基层党组织建设在内容、方法、载体、制度、机制、格局等方面推陈出新，培育推介一批富有淮北特色的党建工作典型，奋力开创我市基层党建工作新局面，为推动淮北转型发展、全面发展、科学发展提供坚强组织保证。

二、工作目标

通过实行基层党建创新工作项目化管理、精细化实施、绩

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效化考评体系建设，推动全市基层党建工作改革创新、打造亮点、争创特色、争先进位。

（一）着力培育一批基层党建工作先进典型。要按照“有队伍、有场所、有载体、有制度、有活动、有影响”的“六有”要求，切实加强党员先锋岗、志愿服务卡、党代表走访点等基层党组织和党员干部服务发展、服务民生、服务群众示范点建设。

（二）着力打造一批基层党建工作示范亮点。立足基层组织实际，从扬优成势、拉长补短入手，多角度、多层面设计活动载体，力争在全市形成“一地一品牌、个个有特色”的局面，使各地基层党建主题更为鲜明、规模不断壮大。

（三）着力形成一批基层党建工作特色板块。在培育先进典型和打造示范点的基础上，按照优势互补、资源共享原则，着力构建一批农村、企业、机关不同类型的基层党建工作特色板块。

三、基本原则

（一）坚持“项目创新”与“工作创优”相结合。要紧紧结合自身实际，围绕解决基层党建工作存在的突出问题，深入开展调查研究，合理选择创新项目和内容，使创新工作符合实情、切合实际、顺应民意；大力倡导求真务实之风，落实责任，整合力量，健全机制，确保创新创优工作取得实效。

（二）坚持“夯实基础”与“重点突破”相结合。要树立规范也是创新的观点，深入挖掘常规工作中蕴藏的创新空间，—2—

重点抓好党支部的常规性工作，夯实创新基础；要善于查找不足，发现工作中存在的根本性、制度性问题，针对薄弱环节，选准突破口，强力攻坚，确保基础工作与创新项目同步实施、优势互补、共同提高。

（三）坚持“自我提高”与“推广转化”相结合。要重视总结创新经验，加以规范、及时推广，切实提高基层组织建设水平；要注重把创新成果、创新经验放在更大范围中去检验，变感性经验为理性认知，个别措施为一般方法，扩大创新成果的适用范围和社会影响力。

四、项目设置

根据基层党建工作的特点，紧贴市委中心工作，主要从以下两个方面选择创新项目：

（一）常规工作创新项目。常规工作是指基层党组织遵循上级党组织要求，履行党要管党职责所开展的工作。如：如何加强基层党组织的制度化建设、规范化建设；如何提高基层党组织的“三会一课”质量；如何保证和提高党员发展工作的质量;如何创新党员教育培训的方式，增强培训的实效性和针对性；如何创新社区党建工作机制，拓宽服务职能；如何建立党建工作责任落实机制等。

（二）重点工作创新项目。重点工作主要指针对新形势下基层党的建设存在的新情况、新问题，特别是难点、热点问题所采取的措施、开展的工作。如：如何按照新农村建设的要求，—3—

科学调整基层党组织设置；如何拓展开放式村级组织活动场所服务功能，切实把开放式村级组织活动场所用好、用到位；如何完善流动党员教育管理工作机制，探索发挥流动党支部职能作用的新途径；如何转变党员干部作风，建立党员公开承诺、践诺和年终评诺、违诺处罚制；如何探索城乡基层党组织结对共建新模式，提高结对共建工作实效；如何加强村干部队伍建设，解决村干部队伍管理滞后、后继乏人的问题；如何激活站点，提升农村现代远程教育作用；如何加强“两新”组织党建工作，加大在市场、行业建立党组织工作力度；如何探索党代表联系服务群众的新途径等。

五、方法步骤

（一）项目化管理

1、提出项目。各县区委、市属各党（工）委可根据本地本单位党建工作实际，在调查研究的基础上，围绕本单位中心任务和工作需要，提出单位党建工作创新项目。

2、项目申报。针对选定项目，制定项目实施计划书，对提出的目标进行细化、量化，明确项目推进计划、预期目标、工作措施、质量标准、时限要求等。填写《淮北市基层党建创新工作项目申报表》，经单位主要领导审签后，向市委组织部申报。原则上每个县区委上报项目数不超过3个，每个市属党（工）委上报不超过2个。

3、审批立项。市委组织部在对各申报项目进行综合比较—4—

论证评估后，从中择优确定一批项目予以审批立项。同时，综合考虑全市申报情况，按照党组织性质和一定比例，确定项目课题及承担单位，并以文件形式下发各党（工）委。

（二）精细化实施

1、建立台帐、落实责任。市委组织部建立创新项目库和管理台账，落实专人对党建创新项目进行全程跟踪指导。项目推进采取县区委、市属党（工）委领办，县区委组织部、市属党（工）委政治部（人教科）或基层党组织承办，市委组织部督办的运行机制，领办和承办单位或部门要落实第一责任人、直接责任人，明确具体职责和工作任务。

2、定期调度、帮扶联动。市委组织部建立项目挂钩联系制度，对各创新项目实行帮扶制度，部机关干部对挂钩联系项目实施情况负有指导、协助责任，定期召开调度会，及时分析和研究解决项目推进过程中遇到的问题，了解掌握全市基层党建创新项目推进情况，对完成速度快、效果好的，及时组织交流推广；对推进缓慢、工作不力的，进行重点督办，必要时可对项目主体和内容进行调整。

（三）绩效化考评

1、项目验收。项目任务完成、目标实现后，由领办单位对项目实施情况进行总结，形成项目实施总结报告，向市委组织部提出验收申请，总结报告大体分为项目概况、实施情况、成果经验、评价建议四个部分。市委组织部抽调人员成立项目验

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收组，采取实地评审、问卷调查、民主测评等多种形式，考核单位所在地干部群众对党建项目实施情况的知情度和对项目实施成效、党员队伍先锋模范作用发挥满意度以及目标实现情况、效果和影响力等。

2、项目评比。根据项目验收结果，对党建工作项目管理综合评比，按一等奖占项目总数的10%，二等奖占项目总数的15%，三等奖占项目总数的20%的比例确立奖励名额。建立党建项目专项经费，对获奖项目予以全市通报并给予物质奖励。

3、项目激励。基层党建创新工作项目实施情况纳入年终目标责任考核，并作为加分因素。同时，创新项目完成情况也将作为先进党组织评选的主要依据。对确有亮点、初具经验、具有推广价值的项目，进行可行性和可操作性论证，上升为制度层面，在全市予以推广；对特色鲜明、运作顺畅、机制完善的项目，积极向上级推荐，努力打造淮北基层党建工作品牌。

六、几点要求

（一）明确责任主体。市委组织部对创新项目牵头抓总；各县区委、市属党（工）委作为项目实施责任主体，要将此项工作列入党建工作的重要议事日程，精心组织，周密安排。市属党（工）委书记、县区委组织部长、基层党组织书记为第一责任人，要亲自抓，加强对创新项目的领导和指导；分管领导作为直接责任人，要具体抓，做好创新项目的探索实践，保证项目的顺利实施。

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（二）加强督查调度。定期召开调度会，了解项目进展情况，研究解决遇到问题。要将平时督查和年底考评相结合，注重绩效、突出质量。要注重看项目是否贴近党建工作实际，是否居于党建实践前沿，是否产生较好的效果；要坚持定量与定性相结合，既兼顾过程，又注重实效，过程性考评以平时督查、随机抽查为主，实效性考评与年底目标责任考核一并进行，全面评价项目实施的综合效益。

（三）建立激励制度。市委基层党建创新工作项目立项、评估，原则上每年进行一次。根据考核评估的结果，在岁末年初总结表彰会或第二年“七一”表彰大会上，对创新项目先进党组织和党务工作者进行表彰奖励。

（四）强化舆论宣传。坚持边创新、边总结，边宣传、边推广，综合运用多种媒体，大力宣传推进基层党建创新工作的好经验、好做法、好典型，争取基层党组织和广大党员的支持，调动他们参与创新的积极性；要采取现场会、理论研讨、座谈会等多种形式，交流创新经验，推广创新成果，整体推进基层党建工作水平的提升。

（五）务求取得实效。注重创新工作的实效，力戒弄虚作假和形式主义。要通过创新项目的实施，推动重点问题逐步解决、难点问题集中突破，切实发挥基层党组织推动发展、服务群众、凝聚人心、促进和谐的作用，为打造“皖北江南、文明淮北”提供坚强的组织保证和人才支撑。

2008年推行精细化管理工作总结 第8篇

1 财务精细化管理的概念、内容、目标和要求

1.1 财务精细化管理的概念

精细化管理是一种经营管理模式, 它是以创造价值和消除浪费为目的, 以低消耗、高效率、高质量为前提组织和经营单位管理。财务精细化管理是指通过对单位经济活动每一个细节的核算和监督, 达到对整个经济活动全程的有效控制, 从而实现资源有效利用, 确保以低消耗、高效率、高质量开展经营管理, 从而达到最大限度地提高财务管理能力, 为单位创造更多的经济价值和社会价值。

1.2 财务精细化管理的内容

财务精细化管理是相对于原有的财务粗放型管理模式提出的相对概念, 其主要内容是在医疗卫生事业单位财务管理过程中全面实施预算管理、全员收支目标管理、经济活动全过程岗位价值质量管理。也就是抓源头、控过程、核算与监督到点, 考核经济活动全过程, 实现价值和服务质量双赢为内容的管理过程。

1.3 财务精细化管理的主要目标

医疗卫生事业单位财务精细化管理的中心是财务管理, 财务管理的重点是资金、资源管理, 资金和资源管理的核心是控制支出, 有效利用资源, 所以财务精细化管理的主要目标是以最大限度减少单位的资金消耗, 提高单位资源 (包括人力资源) 的有效利用率, 从而使政府公益性资金投入使用最大化, 单位资源充分利用, 满足公众对医疗卫生事业的需求。

1.4 财务精细化管理的基本要求

医疗卫生事业单位推进财务精细化管理要逐步推进、不断深入、抓点带面, 以核算项目为基准从事前预算开始, 抓细化、抓具体、抓环节, 把可能变化因素估计足, 项目预算要基本符合实际需要, 无较大偏差, 使项目执行责任单位便于执行、易操作、易监控、好落实;对项目收支过程的监控, 要准、要细、要基本符合项目预算, 本着"总量控制、项目调控"的原则, 对项目收支全过程进行财务监控, 使其在可控可调范围, 收支项目核算到执行单位和执行人, 同时落实执行单位和执行人的责任和奖惩措施;在保证服务质量的前提下, 按服务量或工作量从超收节支中提取一定比例资金用作为奖励基金, 对多收少支的单位和责任人予以奖励, 对少收超支的单位和责任人予以处罚, 对服务质量差但却超收节支的单位和责任人原则上不提留奖励基金, 对服务质量差且少收超支的单位和责任人应予以重罚。

2 推行财务精化管理目前存在的难点

2.1 医疗卫生事业单位对预算收支情况向社会公布, 接受公众监督心存疑虑

长期以来医疗卫生事业单位怕自己利益受损, 怕得罪上级部门, 顾忌与上级关系, 不愿意公开单位的预算和收支情况。随着中央和各级政府预算公开工作的推进, 相信不久的将来医疗卫生事业单位的预算和收支将向社会公布, 接受公众监督, 所以财务管理部门要提前做好准备, 以适应社会的需求。

2.2 医疗卫生事业单位财务管理观念陈旧, 管理模式僵化

医疗卫生事业单位是计划经济的产物, 几十年一贯制, 养成了等靠要的思想, 近几年来虽在人事、分配制度等方面进行了不少改革, 但仍未打破计划经济下的陈旧观念, 创新管理意识差, 管理按部就班, 只满足于简单地报账、算账、记账, 而没有向更深更细的管理层次推进。

2.3 医疗卫生事业单位财务管理太宏观

医疗卫生事业单位的经费投入绝大部分来自政府, 单位在财务管理中核算不细、不到位, 由于目前财务制度方面的某些缺陷, 如医疗卫生事业单位有的不实行成本核算, 有的只实行不完全成本核算, 这样使其在财务管理中一直采用粗放型管理模式, 宏观核算面大, 精细核算面小。

2.4 医疗卫生事业单位财务管理对电算化运用不够

会计电算化虽然提高了工作效率和核算的准确度, 减轻了财务管理人员的工作强度, 但医疗卫生单位在财务管理过程中对电算化利用率不高, 没有完全把电算化逐步运用到财务预测、分析、监控等精细管理工作中来。积极性不高。

2.5 医疗卫生事业单位财务基础管理工作薄弱

医疗卫生单位财务管理基础工作薄弱主要表现在:一是财务规范化管理基础工作不扎实、不细、有待提高;二是对财务预算管理工作不重视, 把预算的编制作为向政府多争取投入的手段, 不是把预算的编制作为真实反映单位事业发展需求的监控器;三是收支核算监控不到位, 只重视收入核算与监控, 不重视支出核算和监控, 只重视对经济活动整体核算与监控, 不重视对经济活动过程的核算与监控;四是对全员职工核算责任调动不够, 全员职工参与财务监控的主动性和积极性不高。

2.6 医疗卫生事业单位财务管理人员业务管理能力有待提高

医疗卫生事业单位领导大多数为业务出身, 只重视单位业务管理, 轻视财务管理;重视争取投入, 轻视支出管理。财务管理人员忙于事务性日常工作, 缺乏对财务管理理论和专业知识的探讨研究, 对理论知识的学习和业务水平的提高有所放松, 财务管理创新和细化管理意识淡漠。

3 推进医疗卫生事业单位财务精细化管理的对策

3.1 强化医疗卫生事业单位财务基础管理规范化工作

财务基础管理规范化是财务管理工作的基本要求, 国家财务制度对财务管理人员财务核算、报表的编制和披露, 财务监督等方面的管理都有严格的法律法规规范, 只有严格的执行和细化规范才能确保财务管理信息完整、真实。

3.2 从强化医疗卫生事业单位预算管理入手, 不断推进财务精细化管理工作

医疗卫生事业单位财务预算管理是财务管理的龙头, 财务预算精细化管理是整个财务精细化管理的前提, 只有做好财务预算精细化管理工作, 才能使单位有效地执行预算, 才能确保预算的真实性和有效性, 为推进收支精细管理和全员收支责任化管理奠定基础。

3.3 强化医疗卫生事业单位财务人员管理知识和业务能力培训, 提高财务管理人员业务素质和业务能力

医疗卫生事业单位财务精细化管理工作的主力军是财务人员, 强化财务人员管理知识和业务能力培训十分必要。一是要求财务人员自学财务精细化管理知识;二是组织财务精细化管理专家进行专题讲座;三是组织财务人员到财务精细化管理好的单位和企业参观学习;四是适时制定推进财务精细化实施办法。

3.4 强化医疗卫生事业单位财务管理人员理财观念

医疗卫生事业单位的领导是财务管理人员最重要的支持者, 领导的理财观念直接影响财务精细化管理的有效推进, 所以要加强单位领导财务管理观念的转变, 在支持财务人员拓宽筹资渠道的基础上, 更加支持财务人员进行财务精细化管理。财务人员也要不断学习, 不断更新观念, 创新管理模式, 有效地提高单位资源的使用效率, 为单位增收节支, 以取得领导和职工的支持和信任。

3.5 强化医疗卫生事业单位电算化管理, 充分发挥电核化在财务精细化管理中的作用

医疗卫生事业单位推行财务精细化管理是一项细致而复杂的工作, 财务管理工作量势必加大, 只要充分有效地利用电算化, 克服困难, 提高工作效率, 才能推动财务精细化管理工作深入细致的进行。

企业集团如何推行集团精细化管理 第9篇

区别于精细化管理概念的集团精细化管理，是以集团战略、组织、管控模式的有力实现为出发点，与经营计划及预决算体系紧密结合，围绕流程、制度、责权进行深入细化，并通过专业化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。

企业集团如何推行精细化管理？需要遵循一定的程序：

首先，对企业集团的整体运行状况进行诊断，在集团战略解读清晰的情况下，确定集团管控模式，明确总部功能定位，以及各下属控股子公司、参股公司等业务单元的功能定位，优化调整组织结构。

其次，基于功能定位、组织结构，明晰集团总部与下属各业务单元在人力资源管理、财务管理、资产管理、营销管理、品牌管理、质量管理、工程项目管理、计划管理、企业文化建设等主要管理模块的管理界面，明晰责权，并推进实施。

再次，基于明晰的管理界面、责权，分析确定集团管控的核心管理流程以及基本管理制度。

接下来，建立在以上工作推进实施的基础上，以总部各职能部门和各业务单元为单位，围绕流程、制度、责权评估现有管理工作，查找与公司战略、功能定位、核心管理流程等相冲突的地方，以及管理薄弱的环节与方面，有选择、有针对性、有重点地将流程、制度、责权进行深入细化。

紧接着，就将优化调整后的流程、制度或责权落实到部门、岗位、工作程序等上面去。

接下来，再评估。战略是否变动？管控模式、功能定位是否随着战略的改变而改变？组织结构是否也需要变化？管理界面、核心管理流程是否也需要变化？基于确定的战略、管控模式、功能定位、组织结构、管理界面、核心流程等的基础上，各业务单元、总部各部门等重新评估现有管理工作，并围绕流程、制度、责权进行优化调整，及时推进实施，落实管理活动。

……

由此可见，集团精细化管理是永无止境的管理过程，不可能一蹴而就，一劳永逸。企业集团需要依据战略确定集团管控的模式、明晰功能定位、组织结构、管理界面、核心管理流程和基本制度等，并据此评估现有管理工作，进行优化调整，不断加强基础管理。

另外，企业集团可分阶段推行集团精细化管理，譬如可从集团总部推行，有效实施后，再选择1-2个控股子公司试点推行。如果试点成功，可在全集团推行。

推行集团精细化管理时，需要有条件保障：

1、首先是文化保障。精细化管理是一种理念，一种文化。将一切工作自觉纳入精细化管理视野，需要向员工灌输精细化的意识，从思想源头培养员工追求精细化的文化氛围，逐步改进员工的心智模式，转变员工的工作态度和工作方法，使精细化成为企业全体成员的自觉行为。

2、组织保障。精细化管理是一项庞大的、持续不断的工程。为扎实推行精细化管理工作，需要成立专门的精细化管理组织机构，负责指导、推动、协调、督促精细化管理工作的开展。

3、机制保障。建立推行精细化管理的激励与约束机制，对开展精细化管理取得成效的做法和经验及时进行总结、交流、表彰、奖励，及时加以推广；对各部门、各岗位存在的问题，及时提出解决的建议或办法；对工作开展不力的部门、岗位实行相应的惩罚措施。