绩效管理阶段测试

绩效管理阶段测试（精选8篇）

绩效管理阶段测试 第1篇

1.单选题

1.1 4.0

著名的“活力曲线”在绩效考核时，按照业绩及潜力把员工分成员工强制分为三类： A 类优秀员工，B类（一般）员工和C类（后进）进行绩效考核。倡导者是（）。a.德拉克 b.泰罗

c.韦尔奇 d.罗宾斯

提出“活力曲线”实行强制分配法的正是通用公司总裁韦尔奇

1.2 4.0

在企业中，生产人员宜采用的考评方法是以以下哪个为对象的（）。a.行为特征

b.产出结果

c.品质特征 d.能力表现

生产人员属于基层人员，工作结果性指标适合作为评价指标。

1.3 4.0

某位员工上班时，对顾客态度粗暴，主管人员在批评他说：“我想你有你的理由，可是在商场内与顾客争吵，在顾客眼中，你代表的就是整个商场„”上述的例子体现了（）批评技巧。

a.宽以待人

b.不翻旧账

c.因人而异 d.对事不对人

批评属于负面反馈，负面反馈的原则是对事不对人，不指责，描述不足而不评价，而且要对员工有所帮助能改进绩效。

1.4 4.0

关于目标管理，以下说法不正确的是（）。

a.促进主管与下属之间的交流和相互了解

b.难以制定目标 c.倾向于X理论

d.倾向聚焦于短期目标

目标管理倾向于自我管理，而X理论则是认为人是被动的，是需要监督的。

1.5 4.0

360度考评方法又称为（）。

a.上级同下级考评方法

b.同源考评方法

c.多源反馈考评方法

d.全过程考评方法

360度绩效评价方法实质上是一种多源信息反馈评价系统

1.6 4.0

行为锚定量表法的缺陷包括（）

a.行为导向性差/

5b.工作考核标准模糊 c.绩效反馈信息不明确

d.设计成本较高

需收集大量的关键事件，故成本高。

1.7 4.0

工作业绩是工作行为所产生的结果，主要包括员工完成工作的数量、质量，以及为组织做出的贡献。在考核销售员时，下面哪一项不是工作绩效（）

a.年销售额

b.业务能力

c.货款回收率

d.顾客满意度

业务能力不是结果

1.8 4.0平衡记分卡是一种系统的绩效考核技术，从四个方面对企业的经营绩效进行考核，这四个角度分别是财务角度、内部流程角度、学习与发展角度以及（）角度。

a.客户

b.外部流程

c.员工个人

d.职业发展

平衡计分卡注重从财务角度、客户角度、内部流程和学习成长四个角度进行绩效考核 1.9 4.0

建立战略导向的KPI体系的意义不包括（）。

a.分离及分解部门目标与个人目标

b.对战略导向起牵引作用

c.能帮助管理者确定工作重点

d.强调对员工行为的激励

KPI不是为了分离部门目标与个人目标，相反是把个人目标与部门目标统一起来

1.10 4.0

下列关于绩效考核与绩效管理的关系，陈述不正确的是（）。

a.绩效考核是绩效管理的一部分

b.绩效考核是一个阶段性的总结 c.绩效考核以绩效计划为标尺，来评判员工的行为

d.绩效考核是绩效管理的最终目的。

绩效考核是绩效管理的一部分，绩效管理的最终目的是绩效的改进和提高

1.11 4.0

如果员工的能力呈偏态分布，则不适宜运用（）。

a.关键事件法

b.行为锚定量表法

c.强制分配法

d.排序法

强制分配法是假定员工的绩效能力是呈中间大两头小的正态分面为前提的，见教材P103

1.12 4.0

实践证明，提高绩效的有效途径是进行（）。

a.绩效考核/

5b.绩效管理

c.绩效计划

d.绩效沟通

绩效管理是提高绩效的重要手段

1.13 4.0

绩效管理的最终目的是（）

a.确定员工奖金

b.决定员工升迁

c.确定培训人选 d.提升员工绩效

绩效管理的目的是不断提高绩效

1.14 4.0

企业绩效管理系统的具体组织者和设计者是（）。

a.CEO

b.人力资源管理专业人员

c.一般员工 d.各直线部门主管

人力资源管理专业人员是绩效管理的具体组织者和设计者，CEO是决策者，各直线主管是重要支持者，员工是参与者。

1.15 4.0

一名航空公司的飞行员要想获得驾驶资格，必须掌握许多常识及飞行专业知识，以及其他要求，这实际上是对飞行员工作岗位的（）要求。

a.能力

b.任职资格

c.素质模型

d.经验

任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求

1.16 4.0

绩效标准要尽可能的具体、?为化，下列适用于订单员的是()

a.能够并且愿意处?客户的订单

b.能够并且愿意处?客户的订单，并获得客户的认可

c.所有客户订单必须在4小时内处?，且保证客户满意? d.所有客户订单必须在4小时内处?，且正确?98%

绩效标准尽可能的做到可量化，具体。1.17 4.0

在人力资源管理绩效指标独立术语中将KPI称为（）。

a.关键绩效指标

b.绩效指标

c.绩效体系

d.变量绩效考核

关键绩效指标英文缩写为KPI

1.18 4.0

在360度考评中，主观性最强的维度是（）。/

5a.上级评价

b.同级评价

c.下级评价 d.自我评价

自我评价主观性最强，因为是自我评价。

1.19 4.0

提取关键绩效指标的方法不包括以下的（）。

a.目标分解法

b.成功关键分析法

c.标杆基准法 d.关键事件法

关键绩效指标提出的方法主要包括标杆基准法、成功关键分析法和目标分解法

1.20 4.0

在绩效面谈中，考评者所反映的信息应当是对于员工的某一类行为，这是指绩效反馈（）a.真实性

b.针对性

c.及时性 d.能动性

见绩效反馈也要注意具体、双向沟通、实际性，针对性和真诚性。

2.多选题

2.1 4.0

衡量一个绩效评价指标的有效性一般应遵循的标准有（）。a.战略性

b.可操作性

c.可接受性

d.信度

e.效度

绩效评价指标应符合SMART原则，同时还具有战略性、可操作性、高效度、高信度及可接受性。

2.2 4.0

同级人员评价的主要方式有（）

a.同级人员提名

b.同级人员排名

c.同级人员评价

d.同级人员相互淘汰法 e.同级人员相互反馈法

同级人员提名、同级人员评价和同级人员排名是同级人员评价的三种方式，见教材P114

2.3 4.0

公司员工绩效评审系统作为绩效管理系统的子系统，其主要功能是（）。

a.监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作

b.减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度

c.对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性

d.针对绩效考评中存在的主要问题进行专题研究，提出具体的对策/

5e.对存在严重争议的考评结果进行调查甄别防止诱发不必要的冲突

评审系统属于事后控制，并不能防止问题的发生，把以B不对。

2.4 4.0

衡量工作产出结果的评价指标主要有的种类有（）。a.质量

b.数量

c.成本

d.时间

e.利润

质量、数量、成本和时间是衡量结果类指评的四个指标。

2.5 4.0绩效考核一般作为管理者对员工进行各种管理活动的重要依据，以下选项中正确的（）a.发放工资

b.发放奖金

c.职务升迁

d.岗位调动

e.解雇

绩效考核的结果可运用于多个方面包括员工工资、奖金发放、职务升迁调动及辞退解雇、转岗培训等。/ 5

绩效管理阶段测试 第2篇

（1）文化适应阶段

员工从没有日常工作计划到有工作计划，从上下级不进行工作目标共同设定到能坐到一起设置工作目标，从上下级间没有机会就工作绩效进行反馈和指导到双方能够自然、客观地坐在一起探讨工作完成情况和改善工作的方法，这从管理方法和工作模式上对员工和管理人员都是一种全新的探索和艰难的适应过程。

在这一阶段，首先要让员工和管理人员知道怎样做，习惯于这样做，并从这一过程中感到有收获；至于考核什么指标，指标选的准不准，都已经不是重要的（因为还不需与薪酬挂钩），更无论还要根据结果实际扣钱了，这就是绩效的试运行前期，先执行起来再说。

同时，考核数据的提供也是关键性的基础，需要相关人员形成建立绩效台帐，随时记录绩效数据的习惯，事情虽然小而简单，但真形成习惯是非常困难的； 但这件简单的小事如果做不好，绩效考核也又就成为了空中楼阁，成了上级拍脑袋的事情。

这一阶段最关键的是培训。

（2）习惯固化阶段

通过前一阶段，员工和管理人员知道怎样做，习惯于这样做了；并且管理人员感受到管理的目标清晰了，工作压力向下传递了，员工的积极性提高了，绩效沟通使上下级理解加深了； 员工也从这一过程中感到工作的自主性提高了，工作目标和标准清楚了，能够从上级得到一些有益的工作指导和资源支持了，自我的职业化程度加强了，

让大家见到了好处，吃到了甜头，形成了习惯，之后再探讨考核什么指标，指标选的好不好，完成工作的标准是否恰当的问题，这个时候我们就能够专下心来探讨这些较深入细致的问题，从逻辑和效果上（而不是从部门和个人利益上）探讨怎样对工作开展最有利，效果最好（因为这阶段还不需与薪酬挂钩），客观地设定工作目标、成果标准等，合理地分解工作，探讨工作的开展方式方法。这就是绩效的试运行后期，先执行起来再讨论、再完善、再解决出现的各类可能意想不到的问题。

通过绩效的模拟运行，上级对下级的独立开展工作的能力、特长、短处、思维工作习惯等方面也都具备较清楚的了解了，也就不会有不切实际的预期，也就不会今后头脑发热地乱设目标了；同时下级人员该培训的建议培训，该指导的给予指导，从能力和方法上让下级具备良好的绩效考核基础。

这一阶段最关键的是部门内部、上下级之间的研讨。

（3）逐步改善，精益求精

工作习惯形成了，上下级互相更深入地了解了，相对客观、合理的目标和工作标准拟定出来了，才可能正式地运行绩效体系。这个阶段关键是对直线管理人员的绩效管理过程进行跟踪和辅导，随时发现和解决问题。做好第一轮的绩效申诉的处理工作，使员工从错误的方式、做法、想法中脱离出来。

这一阶段最关键的是跟踪和辅导。

（4）体系自动运行阶段

掌握了方法，形成了习惯， 见到了成效，尝到了甜头（或苦头），使一件让员工认为是“让我做”的事变成了一件“我想做”的事，一件麻烦事变成了一件自然而然的事，绩效管理体系就可以自动运行了，而且各部门还会自己发现问题，解决问题，根据本部门的独特性进行改良，完善方法。

绩效管理阶段测试 第3篇

在企业生存发展过程中, 生命周期作为一个重要的研究内容, 在企业管理运营中得到广泛应用。爱迪生和格林纳巧妙地运用企业生命周期分析法, 创造性地提出了企业生命周期理论。其理论的主要内容是:企业的成长过程与有机体的发育过程相似, 也存在着由生到死, 由强盛到衰亡的转变。这一动态理论的提出, 对企业的发展的基本过程做出了最好的解释。

现在普遍认为的观点是企业生命周期包括成长期、成熟期、衰退期。成长期包括孕育期、婴儿期和学步期。成熟期包括青春期、盛年期和稳定期。衰退期包括贵族期、官僚化早期和官僚期。

企业管理是企业管理者为了达到企业健康有序的发展目的, 运用特定的管理标准, 并采取特定的企业管理模式, 对职工和企业的运营作出相应管理引导的过程。企业绩效, 是指企业在从事企业活动过程中取得的成果。绩效管理就是为了在取得企业预期成果的同时, 建立企业战略、及时做到业绩评价, 并采用一定的管理方式和准则, 进行科学管理, 使企业和职工能够在运营过程中持续改进最终实现企业战略发展目标, 满足企业的不断发展的需求。

2 企业生命周期不同阶段绩效管理模式的建立

上世纪八十年代, 卡普兰提出了企业的综合绩效评价机制, 国内普遍翻译为综合计分卡, 简称为BSC。BSC与传统依靠财务指标来评价企业经营绩效的方法不同, BSC不仅仅以财务指标作为企业经营绩效的评价因素, 还把其他影响企业未来发展的驱动因素加入其中, 具体包括以下三个方面: (1) 企业的学习和成长。 (2) 企业内部业务流程。 (3) 客户维度。企业的发展战略作为核心, 通过以上三个方面对企业发展进行全面系统化的管理, 建立起绩效管理模式和企业发展战略的相关联系。企业不同, 制定的发展战略也不相同, 而同一企业在其生命周期的不同阶段, 发展战略也是不相同的。因此, 企业要想得到更好的发展, 就要针对自身处于的不同生命周期阶段, 建立起各具特点的绩效管理模式, 使得与企业发展战略目标相符合。企业发展战略终极目标是提升整个企业的市场竞争力和企业综合价值的升级, 因此在企业生命周期不同阶段企业的发展战略的侧重点也是不相同的。成长期战略目标:生存并且发展壮大。关键因素:迅速被客户认可, 市场占有率得到有效提高。成熟期战略目标:巩固基础, 改进产品。关键因素:降低成本, 节能减排。衰退期战略目标:产品创新, 新老产品换代。关键因素:产品创新开发。

2.1 成长期企业绩效管理模式体系设计

企业的成长期处于企业发展的起始阶段, 对于未来企业的发展有着重要的作用, 创业目标和未来预期成果能否得到实现, 关键的步骤就是明确企业自身承担的义务责任。创业者在创业开始时的孕育期, 知道自己想什么, 要应当满足市场需要, 而不是简单的资金回报。企业处于婴儿期时要关注的是创业者要干些什么, 开始追求企业的经济效益。而一旦进入学步期, 随着企业的效益不断增加, 企业和职工都会感到特别愉悦。但是这时候企业最容易出现不知道如何驾驭机会的问题。企业处于成长期摆在面前的首要问题就是在市场竞争中生存下去, 既然要生存, 就要使企业的不断发展得到客户的接受和认可。因此, 企业生长期绩效管理可以从以下几个方面进行:

(1) 技术创新管理。要在市场上占据有利竞争位置, 产品创新是关键, 和其他的同行相比, 可以在技术, 品质, 服务等方面进行科学管理, 不断增加产品专利数量, 完善产品质量, 提高售后服务水平。

(2) 质量管理。要保证高质量产品的不断涌现, 提高市场的竞争力, 通过企业品牌效应, 获得客户的信任, 做好产品质量的宣传工作, 并保证产品质量和宣传一致, 稳定获得回头客户, 并实现产品返修率低和质量保证率高的基本目标。

(3) 售后服务管理。要想在市场经济竞争中站稳脚跟, 就要满足客户对产品售后的需求, 既要保证服务态度好, 又要做到及时解决客户问题。其中可以参考的因素有送货保障率、客户需求的反应时间等。

(4) 员工管理。企业的发展离不开员工的贡献, 可以说员工的存在对于企业是生命的保证, 特别在企业的成长期显得尤为重要。对于员工要做到人性化管理, 增加培训和技术传授的同时, 也要提高福利待遇, 在保证员工有效学习的同时, 也要关心员工工作条件, 真正使得员工生活和工作得到稳定, 提高企业整体生命力。

通过以上四个方面的科学管理, 基本会实现有效提高市场占有率。但是随着企业在市场中竞争的加剧, 企业必须着力提高市场的占有率, 具体办法是: (1) 主动与老客户保持联系。老客户对于企业的产品有初步的了解, 因此, 要是出现新产品可以第一时间向老客户进行推广, 老客户即使不会再带来利润, 也可能会为企业带来新的客源。 (2) 缩短客户主导时间。客户对最初的产品提出需求后, 企业将产品交付给客户的这段时间就是客户主导时间, 因此缩短这个过程时间有利于增强品牌效应, 使产品深入客户心中, 有效增加市场占有率。 (3) 有价值市场占有率。有关研究表明这样一个事实, 客户的忠诚度和利润之间几乎没有关系。因此在企业正常运营中, 要及时有效地区分对待不同客户群体, 采用不同的客户管理方式, 明确有市场价值的客户, 并采取积极投资, 争取获得更高回报, 同时也要辨别无价值的客户群体, 及早放弃对其投资。

2.2 成熟期企业绩效管理模式体系设计

处于成熟期时, 企业要做到不受初期发展的影响而获得再生, 最终走向成熟。企业的青春期正如人的青春期一样都是重要的发展阶段, 创业者在面临发展的瓶颈时会遇到各种各样的危机, 因此创业者在这一过程中要学会授权, 授权在企业发展中是一门艺术, 它能使得成功驾驭机会的企业家进入企业, 企业也开始从量变向质变, 从埋头苦干到巧用技术的大转变。随之而来的就是盛年期, 企业发展的灵活性和可控性达到最佳比例, 不仅拥有发展的巨大潜力, 也有企业内部自我管理的能力, 出现的一些企业家理想化发展模式: (1) 企业制度和组织结构不断完善; (2) 企业创造力和进取精神得到有效保障; (3) 企业人员、资源配置进一步得到优化; (4) 企业得到客户高度关注, 产品满意度高等。但是企业的巅峰期是需要精心呵护才能不断维持的, 如果得不到创新, 很快就会进入稳定期。尽管从企业表面上制度还很健全, 机制还很完善, 但是企业的内部开始存在着衰退的趋势。

企业的稳定期目标是维持已有市场地位, 做到最大限度延缓衰退期的出现。这个时期, 企业产品在市场中虽然已经被接受, 但是要积极保证现有消费者的忠诚度才是关键, 而不是盲目地扩大消费人群。因为产品价格和性能在长期的企业发展中基本稳定, 所以, 企业要从自身内部入手, 降低产品成本, 增加利润空间, 具体办法如下:

(1) 紧抓内部管理, 有效降低产品成本。成熟期的企业管理者有可能还处于盛年期的状态, 可能会出现人浮于事的现象, 因此, 控制成本费用和管理人员增长是关键。

(2) 提高消费者满意程度。据相关资料显示, 如果能够保持与客户的联系和削减产品成本的10%具有同样的利润效果。而且在开发新客户所需的费用是与老客户保持联系所需费用的6倍左右。企业处于这个时期, 就要采取相关措施提高客户的忠诚度, 特别是那些更具利润潜能的客户。

(3) 产品创新和开发管理。延缓衰退期的到来, 重要的手段就是推陈出新。对老产品的改进有以下优点:成本低、周期短、易认可。

(4) 企业人员管理。此时期的员工容易出现自满情绪, 认为企业效益好、待遇高, 从而减少了学习新技术、认清新市场的动力, 因此, 企业应该及时培训员工, 让员工认清市场新形势, 努力维持自身企业的竞争力。具体做法:员工培养机制创新、企业内部部门间和企业之间外部交流、进一步完善工作环境等。

2.3 衰退期企业绩效管理模式体系设计

企业进入衰退期后, 发展活力开始减少, 企业与员工的关系开始疏远, 并且与客户的接触越来越少。贵族期时出现以下特征: (1) 花费典型集中在福利和一般设备上; (2) 企业注重形式化; (3) 企业缺乏创新机制; (4) 员工的工作缺乏目的性。而官僚化早期的企业特点是:各部门开始争夺内部地位, 企业内部合作减少, 严重影响内部团结。企业部门更多地注重问题是如何引起的, 而忽略了及时解决问题。这样持续发展下去, 企业发展就会越来越困难, 仅仅局限在狭窄的空间, 问题会随着时间增加而得到不断积累, 严重束缚企业发展并成为其发展的严重隐患。

企业创新精神的缺乏, 会使得了企业的迅速衰退。由于市场竞争规律和生命周期规律决定任何企业都会不同程度进入发展的衰退期, 但是企业衰退期也只是相对的概念, 企业在衰退期要是能及时的实现产品换代更新, 完成企业战略转移任务, 就可以重新占领市场, 迅速摆脱衰退期。要完成上述目标, 产品技术创新的管理是关键。企业要鼓励员工突破束缚, 完成产品创新, 进一步提升企业品牌效应和市场竞争力。同时企业要丰富营销创新手段积极听取一线销售人员建议, 并针对相应问题进行有目的解决, 保持市场份额, 巩固企业市场地位。具体做法如下: (1) 缩短产品研发周期, 加快产品创新速度。 (2) 鼓励员工发挥积极性和主动性, 提升自主创新能力。 (3) 增强企业竞争力, 在其他同行中率先推出新产品。 (4) 严格控制前期产品在创新产品中比例。 (5) 加大宣传效果, 完善产品包装。

3 结语

企业的生命周期中各个阶段的划分仅仅是相对的过程, 并不绝对。现实企业的发展过程中, 这些阶段是联系紧密的。本文通过针对生命周期不同阶段的不同的战略目标, 建立了不同的绩效管理模式, 所以, 在企业的发展过程中, 各个阶段的工作侧重也是不同的, 绩效管理的模式也是在改变的。企业在向前的发展过程中, 要遵循生命周期的发展规律, 在动态的改变中完善企业自身, 从而能够不断的保持企业竞争力, 在市场中占据有利位置。

参考文献

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[7]孙铮, 吴茜.经济增加值:盛誉下的思索[J].会计研究, 2003.

基于系统测试阶段的缺陷管理研究 第4篇

【关键词】系统测试缺陷管理

一、系统测试概述

软件测试是为了发现错误而执行程序的过程，从测试范围角度，软件测试可分为单元测试、集成测试、系统测试等。系统测试是把集成测试后的软件和硬件、人员、资源等相关元素结合起来，在真实的环境中对系统进行测试，挖掘出软件中隐藏的缺陷，从而保证软件的质量，系统测试的流程为：需求获取与评审，测试策略制定，系统测试设计，用例开发，测试准备，测试执行，发现剔除缺陷周期，测试周期结束，缺陷分析和结果报告

二、缺陷的发现和跟踪

（一）缺陷发现的方法

缺陷发现方法一般包括：软件测试，同行评审，客户反馈，管理评审，项目内发现等。软件测试的定义很多，如狭义论和广义论。狭义定义是：指通过检查代码和开发中有关文档，找出软件潜在的质量问题，从而保证软件质量；广义论定义是：验证过程的正确性，确认结果的正确性。同行评审是根据立项时定义的规程由软件开发者的同行对软件产品进行的技术评审。

（二）缺陷报告与跟踪

测试组执行测试用例后，发现实际输出与期望不一致时，需要报告缺陷。为了准确、完整地记录开发过程中的缺陷，跟踪修改过程，验证修正缺陷、统计缺陷数据，需要借助缺陷跟踪工具。跟踪工具可以执行新增、修改、查找、排序、保存等操作，从而有效的管理软件缺陷，还可以规范软件的缺陷管理过程，提高软件测试效率。以我们常用的Bugfree为例，缺陷跟踪系统的流程是：测试人员报告Bug，Bug处于激活状态，此时由项目经理或项目组长指派给问题的责任人。Bug修改后，Bug状态自动转为解决状态，并派给创建人员。然后由创建人员验证Bug。验证不通过，Bug重新激活，状态重新转为激活；验证通过关闭此bug，状态转为关闭，此时Bug生命周期完成了。回归测试时，发现已经关闭的Bug如果重新复现，需要重新激活。

三、缺陷分析

（一）缺陷分析作用

缺陷分析是对缺陷数据进行统计、计算、分析和编写分析报告的行为，是缺陷管理的核心，通过对缺陷数据分析，可以挖掘以下几方面的信息如：不同类型缺陷某一属性产生的概率、集中分布的模块、根据某个属性形成的发展趋势、缺陷产生原因，根据对缺陷数据的分析结果采取相应的措施和方法，如发现测试用例的不足，需要及时完善测试用例，从而达到提高缺陷发现率的目的

（二）缺陷分析

执行系统测试并产生缺陷数据后，测试人员就可以对系统测试结果。缺陷分析是指对缺陷的不同属性、用例执行情况等信息进行统计分析；并把这些信息绘制成图表。缺陷分析方法很多，本文从缺陷趋势分析和缺陷分布来分析兩方面来分析。缺陷趋势分析，关注的是软件缺陷的严重性，缺陷对软件的影响程度。缺陷趋势分析是在软件正式发布之前发现的缺陷数据基础上，定期应用统计方法/工具进行分析计算系统测试过程中采集的缺陷数据；缺陷趋势分析的内容，主要是缺陷密度、缺陷重现率和缺陷周期。

（三）实例分析

以下是通过Bugfree工具统计的手机系统测试缺陷数据，统计时，分别从，从严重性角度、从缺陷产生原因解度、缺陷所属模块角度，统计出了缺陷的严重度分布，来源分布和，在各模块中的分布。缺陷严重度分布图1、缺陷来源分布图2，缺陷按模块分布图3。

从图1，2，3中可以看出，严重级别的缺陷所占比例，各个模块中存在的缺陷数量，也可以根据缺陷恢复状态来分析每轮回归测试中，已修改、新增、重新激活的缺陷数等信息。为了能充分挖掘测试过程中收集的基础缺陷数据，为后续的度量奠定基础，在缺陷的分析统计过程中，我可以根据实际，绘制各种类型的图表，如柱图，饼图等。

（四）度量分析

软件度量是对软件开发项目、过程及其产品进行数据定义，收集以及分析的持续量化过程。在缺陷数据统计的基础上，结合缺陷的属性从单属性和多属性方面进行度量分析。图1中可以看到，致命和严重故障占总缺陷的64%，说明软件处于不稳定状态，开发人员需要加紧缺陷的修复和分析缺陷产生的原因。图2给出了缺陷主要分布编码和测试阶段，缺陷来源可能是开发人员编码不规范或测试方法等原因。图3可以看出，该轮测试中系统的几个机能模块存在的缺陷数量和严重度。通话、电话本、短信、设置模块存在着致命或严重的故障，说明软件还达到稳定状态，后续测试中需要在这几个模块上加重人力和改进测试方法，以保证软件尽早达到稳定状态。

四、缺陷预防

管理心理学第3阶段测试题 第5篇

1、企业组织是否健康的标准是什么？（35分）

2、心理学中的学习是指什么？你是如何理解五项修炼的？（3、健康和心理健康的标准是什么？（35分）

工程项目管理第1阶段测试题 第6篇

考试科目:《工程项目管理》第一章至第六章（总分100分）时间：90分钟

学习中心（教学点）批次： 层次： 专业： 学号： 身份证号： 姓名： 得分：

一、单选题（本题共10小题，每小题1分，共10分。）

1．下列设计的不同阶段中，排列顺序由前往后应是（）。A．方案设计、初步设计、施工图设计 B．方案设计、施工图设计、初步设计 C．初步设计、方案设计、施工图设计 D．初步设计、施工图设计、方案设计

2．国外项目管理的应用首先在（）的工程管理中，而后逐步推广。A．业主方 B．承包商方 C．设计方 D．供货方 3．工程项目施工应建立以（）为首的生产经营管理系统。A．总承包商 B．项目总工程师 C．业主 D．项目经理

4．建设项目工程设计文件中如果出现结施图与建施图中尺寸不一致等错误，则可能导致项目施工过程的延误，这种风险属于风险类型中的（）。A．工程环境风险 B．组织风险 C．技术风险 D．经济与管理风险

5．甲监理单位受乙建设单位委托对某工程项目实施监理，该工程项目的设计单位为丙设计院。在监理过程中，甲监理单位的某专业监理工程师发现丙设计院的工程设计不符合建筑工程设计标准，该监理工程师应当（）。A．要求丙设计院改正 B．要求乙建设单位改正

C．报告乙建设单位要求丙设计院改正 D．报告总监理工程师下达停工令

6．某工程发包后，发包人未按约定预付，承包人在约定预付时间7天后向发包人发出要求预付的通知，发包人收到通知后仍未按要求预付，于是在发出通知后7天，承包人决定停止施工，由此造成的工期拖延损失由（）承担。

A．承包人 B．发包人 C．分包人 D．工程师

7．根据控制系统内工程项目的分解结构，将工程项目的建设标准和质量总体目标分解到各个责任主体，明示于合同条件，由各责任主体制定出相应的质量计划，确定其具体的控制方式和控制措施，是依（）原则建立建设工程项目质量控制系统。A．分层次规划的原则 B．总目标分解的原则 C．质量责任制的原则 D．系统有效性的原则

8．在工程项目建设项目中，（）对建设的各方具有监督管理的职能。A．项目业主 B．监理单位 C．承建商 D．政府建设主管部门 9．建设工程质量监督档案是按（）建立的。

A．分项工程 B．分部工程 C．单位工程 D．检验批

10、工程项目所在地点的水文、地质和气象是属于（）的内容。A．劳动作业环境 C．管理环境 B．自然环境 D．社会环境

二、多选题（本题共10小题，每小题2分，共20分；每题的备选项中，有2-4个符合题意。）

1、建设监理的微观职能（）。

A费用控制 B工期控制 C 动态控制 D合同管理 E质量控制

2、工程项目管理按参与方不同可分为（）。

A工程建设项目管理 B工程施工项目管理 C工程承包项目管理 D 工程设计项目管理 E工程监理项目管理

3、工程项目决策的特点（）

A针对性 B风险性 C现实性 D择优性 E程序性

4、业主对工程建设项目的管理的职能（）。

A决策职能 B执行职能 C计划职能 D协调职能 E控制职能

5、项目策划的基本原则有（）。

A利益主导原则 B整体规划原则 C讲求时效原则 D群体意识原则 E切实可行原则

6、在编制项目管理实施规划时，可依据的资料包括（）。A．项目管理规划大纲 B．可行性研究报告 C．招标文件 D．工程合同 E．同类项目的相关资料

7、下列对项目目标动态控制的描述中，正确的是（）。A．项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论 B．项目目标动态控制有利于项目目标的实现 C．应重视事前的主动控制

D．项目目标动态控制工作程序的第一步是将项目目标进行分解 E．当计划值与实际值产生偏差时调整项目的目标

8、建设工程项目实施阶段项目组织策划的内容包括（）。A．业主方项目管理的组织结构 B．任务分工和管理职能分工 C．项目资金需求量计划 D．实施期组织总体方案 E．项目管理工作流程

9、建设工程项目的全寿命周期包括项目的（）。

A．决策阶段 B．设计阶段 C．实施阶段 D．使用阶段 E．施工阶段

10、下列关于我国工程建设物资采购的说法中，正确的是（）。A．可以采用业主方自有采购模式 B．可以采用承包商采购模式

C．若合同约定由承包商采购，业主仍可指定供应商 D．若合同约定由承包商采购，业主不可指定供应商 E．可在合同中约定部分材料由业主采购

三、简述题（本题共3小题，每题10分，共30分）

1、简述项目决策分析与评价的过程。

2、简述项目建议书的基本内容。

3、简述可行性研究的程序。

四、论述题（本题共2小题，每题20分，共40分）

1、论述项目管理的概念及特点。

2、论述工程建设项目管理中各参与方的地位和和管理目标。

参考答案

一、单选题

1、A；

2、A；

3、D；

4、C；

5、C；

6、B；

7、B；

8、D；

9、C；10B

二、多选题

1、ABDE；

2、ACD；

3、ABCD；

4、ACDE；

5、ABCDE；

6、ADE；

7、ABCD；

8、ABE；

9、ACD

10、ABDE

三、简述题

1、简述项目决策分析与评价的过程。

项目决策分析与评价的过程包括：投资机会研究；编制项目建议书阶段；可行性研究阶段；d项目评估阶段；项目决策审批阶段。

2、简述项目建议书的基本内容。

建设项目提出的必要性和依据、市场预测和市场需求分析、项目选址和建设条件、资源条件和外部协作条件、建设规模和产品方案设想、主要技术工艺和技术方案设想、工程进度安排、投资测算和资金筹措方案、经济效益和社会效益的初步评价。

3、可行性研究的程序：筹划准备、调查研究、方案选择和优化、财务和国民经济评价、编制可行性研究报告

可行性研究报告的审批、决策。

四、论述题

1、简述项目管理的概念及特点。

项目管理，是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。具有下列特点：

首先项目管理是一项复杂的工作。项目一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题；通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，具有较多的不确定性和未知因素，而且需要在一定的时间、技术性能、成本、进度等约束条件下实现项目目标。

其次项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。这也是与一般运作的重复性管理的主要区别。

再次项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。项目的复杂性随其范围不同变化很大。项目愈大愈复杂，则所包括或涉及的学科、技术种类也愈多，因此需要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。

最后项目经理在项目管理中起着非常重要的作用。业主把一个时间有限和预算有限的项目委托给项目经理，他有权独立进行计划、资源分配、协调和控制。项目管理者必须充分利用所支配和管理的一切资源以实现项目目标。

2、论述工程建设项目管理中各参与方的地位和和管理目标。

管理学原理第2阶段测试题 第7篇

一、单选题（每题3分，共30分）

1、有一种说法认为“管理就是决策”，这实际上意味着：（C）

A对于管理者来说只要善于决策就一定能够获得成功。

B管理的复杂性和挑战性都是由于决策的复杂性而导致的。

C决策能力对于管理的成功具有特别重要的作用。

D管理首先需要的就是面对复杂的环境作出决策。

2、某企业准备开发一种新产品，有两个方案供选择。一个方案是为了降低风险，建议使用临时性设备。另—个方案是—步到位，进行长期性投资。如果在这个决策中，决策者知道两个方案的初期投资额；产品销售有畅销、不畅销和销不出去三种可能；以及在每种可能的情况下，这两个方案的获利的情况。根据以上信息，你认为这个决策是一个什么类型的决策?加入何种信息后该决策将变成—个风险性决策？（C）

A 确定性决策，投产后生产的数量

B 本身就是风险性决策，不需要加其他信息

C 不确定性决策，三种市场前景出现的预期概率

D 战略决策，企业预期的市场份额

3、某总公司下有分公司A，A公司在其高速增长的产业有较低的市场份额地位，对资金量需要很大，但资金创造能力小。总公司决定采用加强型战略来发展A公司。试问对于总公司来说，A公司属于：C

A“明星”部门B“金牛”部门C“问题”部门D”瘦拘”部门

4、货架上有50条领带可供选择，一个匆忙的购物者只在头几条他所看到的适合他西服的领带中选购了一条，紧接着就忙别的事去了。该购物者这次的购买决策是（C）

A．理性型的B，草率型的c．满意型的D．最优型的5、、A需要一项工作，若一个人单独做需210分钟，两个人合做只需120分钟。A想找B来帮忙，但不知B是否在家，从A的家到B的家往返需40分钟，根据经验，B在家的可能性为2/3，A需要做决定，是单独做还是找人帮忙，这项决策属于（A）。

A风险型决策 B确定型决策 C非风险型决策 D不确定型决策

6、A公司在进行各种重大问题预测时，采用一种方法是：向专家寄出调查表，通过不记名方法征询专家的意见，此后，将专家意见经过整理进行反馈，经过几次反复，使多数人的意见趋向集中，从而使调查者有可能从中获得大量重大突破性事件的信息，这种预测方法是（C）

A专家个人判断法 B专家会议预测法 C德尔菲法 D头脑风暴法

7、根据“企业经营单位组合分析图”，下列哪一项命题是不正确的?（C）

A 幼童和瘦拘都可能被放弃

B 金牛能给企业带来最大的现金流

C 对幼童和明星都应该投入巨资以扩大其市场占有率

D 应用该方法决策要以“企业的目标是追求增长和利润”为前提

8、“车间内禁上吸烟”，这是：（C）

A一条政策B一个程序C一条规则D—个建议

9、相当长的一段时间社会上流传着一句话：计划赶不上变化、因此，很多企业的管理者都认为在当前这样一个飞速变革的经营环境中，制定计划的意义有多大值得怀疑。他们的观点主要有以下几种。你认为哪个最有道理（D）

A变化快要求企业只需要制定短期计划

B计划制定出来之后，在具体实施时经常要进行大的调整，因此计划必要性不大

C．尽管环境变化速度很快，还应该象以前一样制订计划

D.变化的环境要求制定的计划更倾向于短期的和指导性计划

10、计划制订中的滚动计划法是动态的和灵活的，它的主要特点是：（D）

A按前期计划执行情况和内外环境变化，定期修订已有计划

B不断适期向前推移，使短、中期考虑有机结合C．按近细远粗的原则来制定，避免对不确定性远期的过早过死安排

D．以上三方面都是

二、简答题（每题5分，共20分）

1、简述经营单位组合分析法。

答：这种方法主张，在确定经营单位的活动方向时，应考虑该企业的相对竞争地位和业务增长情况，相对竞争地位往往反映为企业的市场占有率，它决定了企业获取现金的能力和速度。业务增长情况往往反映为业务的增长率，它对经营方向选择的影响是双重的；首先，它有利于市场占有率的扩大；其次它决定着投资机会的大小。根据这两种标准，可以把企业的经营单位分成四种不同类型。

2、简述计划的类型。

答：根据不同的标准，可以将计划分成不同类型。

根据计划对企业的影响范围和影响程度的不同，可以将计划分为战略计划和作业计划。从时间上看，可以将计划分为长期计划和短期计划。

从职能标准分类，可以将计划分为业务计划、财务计划和人事计划。

3、目标管理的特点主要表现在哪些方面？

答：

1、明确目标

2、参与决策

3、规定时限

4、评价绩效

4、环境的不确定性是如何决定组织的计划的有效性的？

答：高度不确定性环境的组织。计划应当是指向性的，计划的期限也应尽量地短，因为精确的计划此时反而会约束组织成员采取积极主动的行动，妨碍组织取得良好的绩效；相反，如果环境中的所有因素都保持不变，这样的组织无疑会从制定具体计划当中受益，因为具体计划指明了方向，并建立非常详细的基准，可用以衡量实际经营中取得的成绩和存在的问题。

三计算题（20分）

某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：

1、新建大厂，需投资300万元，估计销路好时，每年可获利100万；销路差时，每年亏损20万，服务期10年。

2、新建小厂，需投资140万元，估计销路好时，每年可获利40万；销路差时，每年仍可获利20万，服务期10年。

3、先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期7年，估计每年获利95万元。

问哪种方案最好？

四、案例选择题（每题5分，共30分）

新民钟表公司位于w市城乡结合部，约有固定资产5000万元，是一个拥有1000人的国有中型企业。公司自50年代成立以来，有过辉煌的历史。进入90年代后，全国手表行业中除飞亚达、罗西尼等少数几个企业经营情况尚好外，大多数企业经营状况都不好，新民钟表公司也出现了经济效益恶化的局面。市轻工局撤换了企业原领导班子，经过竞选，李茂盛担任了公司总经理。李茂盛一上任就大刀阔斧地精简机构，把公司科室人员由80人精简到40人，加强了现场管理和质量管理。

新民钟表公司的主要产品是机械表和机芯。经市场调查，机械表在国内市场已不受欢迎，全行业销售额 呈逐年下降趋势。公司年产机芯100万只，主要卖给香港的中国商，每个机芯的售价在12.60～2.70元之间。由于没有达到约1000万只的经济规模，每个机芯的成本为12.50元左右，比同行厂家高许多。公司生产的低档机械表在省外根本卖不出去，在本省的市场占有率已由前几年的10%下降到了5%，并且其主要购买对象在农村。

目前企业实际上已处于亏损状态。李总经理担心，一旦香港中间商停止订货，企业将陷入更大困境。公司经过多次研究，认为必须搞多角化经营。为此，公司在厂区外租了几间房和一块空地，开设了餐厅与卡拉OK厅，建造了犯错误鱼池和游泳池，并办起了一个“新民度假村”。公司还进入第一产业，办了养猪、养鸡、养兔场。

公司了解到在距公司100多公里的山区，许多农民开采铁矿砂非常赚钱。李总经理通过亲自考察，并经全体员工讨论，决定开办新民铁矿砂厂。在征得有关金融管理部门同意后，公司召开了全体职工大会，李总经理在会上说：“当前公司严重亏损，机芯和机械表销售情

况不好，资金极为短缺。我们每个职工一定要认清形势，团结一心，黄土变成金。今天我动员大家集资自救，自力更生。我本人愿出1万元。希望同志们在保证生活不受影响的情况下，自愿集资，不要勉强。我们保证集资款的利率高于银行利息率。将来铁矿砂厂赢利后，再按资分红。尽快把铁矿砂厂办起来，就可以帮助公司解决当前发展的难题。”

在李总经理的号召和带动下，仅两周时间，公司就集资100余万元，再从各车间抽调了得力人员，经过紧张的筹备，半年后新民铁矿砂厂就土法上马了。开工第一个月赢利40万元。李经理非常兴奋他说：“我们现在是一、二、三产业并举，农、工、商齐上，照这样的势头发展下去，我们的公司是大有希望的。”

但是好景不长，过了不久，土法上马的铁矿砂厂出了事故，山坡上的废泥浆由于堆放过多，流进了农民的庭院，冲毁了几间民房。环保部门勒令新民铁矿砂厂停产并处以罚款。由于地理位置不好，游客不多，再加上经营不善，”新民度假村"也出现了亏损。公司的养殖业原来是由一个农大毕业生管理，但他认为公司没有发展前途，不久前离职而去。这使得李总经理及公司陷入了极度困难之中。

请根据以上情况，请回答下列问题：

1、．从管理的角度来看，你认为李总经理上任伊始首先应该抓什么工作？（D）

A.精简机构、现场管理和质量管理，将产品成本降下来

B.市场营销，把销售队伍和销售策略抓好，其他都是次要的C.职工思想，只要把职工的干劲鼓起来，什么事都好办

D.企业经营总体战略的制定，这影响与决定了企业的发展方向

2、你认为新民钟表公司还要不要继续生产机械表？（C）

A.应当继续生产机械表，中国市场很大，可以包容任何产品

B.应当生产高档机械表，许多高价名牌手表都很好销

C.不应继续生产机械表，机械表产品已经进入衰退期

D.不应继续生产机械表，目前没有一家手表厂经营是成功的3、新民钟表公司土法上马铁矿砂厂的决策是否正确？为什么？（D）

A.正确，因为铁矿砂厂每月可赢利40万元，解决了公司的燃眉之急

B.正确，李总经理亲自做过调研，并经全公司员工讨论，符合科学决策程序

C.错误，企业上下缺乏沟通，还没有对办厂达成共识

D.错误，项目上马未经科学有效的论证，对项目风险未作充分估计

4、．新民钟表公司上马铁矿砂厂属于以下哪一种决策类型？（A）

A.战略决策 B.日常决策 C.程序性决策 D.产品决策

5、．你认为公司选择的度假村、养殖业和铁矿砂厂这三个项目，在哪些方面存在着共同性与相互促进作用？（D）

A.市场营销 B.生产技术 C.日常管理 D.以上都不对

6、该公司多角化经营战略失败的最主要原因是什么？（A）

A.上马项目论证不够充分，决策考虑不够科学全面

B.李总经理对工作不够投入，没有依靠职工群众力量

C.企业优势没有正常发挥，抓住的机会未充分利用

绩效管理阶段测试 第8篇

1、战略及战略管理内涵研究

薛琳博士指出, “战略” 一词最初来源于军事, 是指指导战争的方略, 将战略思想运用于企业管理活动中, 就产生了企业战略。明茨伯格 (H.Mintzberg) 对战略提出的5P概念最具代表性, 5P即计划 (Plan) 、 计策 (Ploy) 、 模式 (Pattern) 、 定位 (Position) 和观念 (Perspetive) , 这一观点强调了战略中的计划、目标、行动、适应等概念。 他认为企业战略的作用是培养、保持、增强企业的核心竞争力, 使企业适应不断变化的客观环境要求, 充分利用自身有限的资源, 创造更多财富。安索夫在《从战略计划到战略管理》一书中, 提出企业战略管理是将企业的日常业务决策同长期计划决策结合而成的一系列经营管理业务。1

2、企业生命周期理论研究

(1) 企业生命周期内涵

曹静指出, 1959 年马森·海尔瑞 (1959) 最早提出“企业生命周期”的概念, 他认为可用生物学中的“生命周期”观点来看待企业, 认为企业的发展也符合生物学的成长曲线。 他还指出企业发展过程中会出现停滞、消亡等现象, 导致这些现象出现的原因是企业在管理上的不足, 即一个企业在管理上的局限性可能成为其发展的极限。 生命周期理论的发展经历了孕育阶段、系统化研究阶段、模型化研究阶段和模型修正阶段, 到现在关于企业生命周期的理论已经有二十多种。2张学平博士指出, 企业生命周期模型众多, 但这些模型都有共通之处, 即企业的生命周期遵循大致相同的规律, 不同生命周期阶段有不同的特征和问题。3

(2) 企业生命周期各个阶段特点

张学平博士指出, 尽管不同的专家学者对于企业生命周期的划分阶段数目大不相同, 但其内容的表述却都表明企业的生存与发展总是大致相同的, 因此, 张学平在对上述研究进行归纳提炼的基础上, 将企业生命周期分为四个阶段:初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。4

如表1 所示, 企业生命周期各阶段的特征:

二、战略目标与企业生命周期各个阶段的匹配研究综述

罗长武指出, 处于不同的企业生命周期阶段, 由于内外部环境的变化, 企业将面临不同的风险和机遇, 战略目标也就有所不同, 如表2 将分不同阶段介绍企业在持续经营过程的不同阶段面临的的战略目标。5

穆南竹指出, 从战略角度看, 处于初创阶段的企业应采用集中化战略, 即专注于做好某一项核心业务, 只注重某一细分市场, 从而取得一定的市场地位, 逐渐培育自身的核心竞争力。经历了创业阶段的艰难, 成长阶段的企业发展迅速, 这一阶段的企业应当选择成本领先或差别化战略。在初创阶段集中化战略的基础上, 企业可以通过扩大生产规模, 利用规模经济降低产品的生产成本, 以获得更多利润, 同时, 低成本还可形成进入壁垒, 阻碍其他企业进入;另一方面, 企业也可以通过改进技术、提高产品质量、增加产品的花色品种等方法, 不断推出更新、更好、更受顾客欢迎的产品, 提高产品差异化程度, 以获得超额利润。成本领先战略和差别化战略是两种基础不同的战略选择模式, 在一定程度上说两者是对立的, 因为差别化总是和高成本相连的。所以, 在成长阶段, 企业应当分析自己所处的外部环境状况以及自身的优劣势情况, 选择适合于自己的竞争战略。 成熟阶段是一个企业辉煌的时期。 处于此阶段, 企业有了一系列规范化的管理制度, 高层更多的思考战略性与全局性的问题, 成熟阶段市场竞争进入白热化, 竞争危机成为企业面临的主要危机, 由于产品差异性缩小, 竞争主要表现为价格大战和市场份额的争夺。 成本领先战略成为获得稳定发展的首选。 在衰退阶段, 企业可以通过变革获得再发展, 可能更趋向成熟、稳定, 也可能由于不适应多变的环境而走向衰亡。 为了避免过度的依赖正式规章制度和刻板的手续, 企业必须培养管理者和各部门之间的合作精神, 通过团队合作与自我控制以达到协调配合的目的, 另外要进一步加强企业的弹性采取新的变革措施。 企业在衰退阶段有两种选择: (1) 通过技术上、市场上、管理上的不断创新, 使企业从一条生命曲线过渡到另一条上升曲线; (2) 将企业引导至新兴产业, 用现有资源来创造未来的现金流入。 前者需要集中化战略, 后者则是属于多元化战略。7

三、企业生命周期不同阶段绩效管理模式综述

1、初创阶段

关晶莹指出, 企业初创期的特点决定企业的一切活动都必须紧紧围绕战略目标这个中心, 所有的资源都必须为战略目标的实现服务。 但是此时的管理者未必有绩效管理的概念, 而只是单纯的希望员工提高绩效而已, 更多的体现在关注员工行为结果、聚焦关键指标方面。 实现战略目标是一切事务的出发点也是落脚点, 做与目标最密切的事情, 减少注意力的分散, 提高组织和员工的工作效率。

从上述综述中可以看出在创业初期企业就已经有了“目标管理”意识, 只不过只是一种潜在的目标管理意识, 并不系统。 如果在创业初期可以将目标管理这个工具进行系统化运用, 这对于创业阶段的员工绩效管理是很有益的, 也会为员工绩效管理的不断完善打下基础。8

2、成长阶段

关晶莹指出, 成长期的企业人力资源管理制度的不断规范, 初步具有了雏形。 同时, 绩效管理上升到制度规范化管理的层面。 这一时期企业制定了一系列的以绩效考评制度为主的绩效管理制度, 主要包括绩效计划、绩效评估这两个环节, 如果企业还设计了得当的激励机制, 还会实现绩效评估结果的有效应用, 基本实现了绩效管理功能。 企业的经营目标得到确定, 这时立足于企业的战略目标, 提高企业各部门员工的工作绩效就非常重要。 这一时期的KPI绩效考核的方法被企业摆在了重要位置, 并处于不断完善的状态。9

薛琳博士指出, 绩效管理的大方向确定之后, 如何让所有人都奔着大目标“齐步走”是公司立即面临的另一问题。 企业最好用平衡计分卡以自上而下的方式分解指标。 比如说, 当某家公司正准备从传统的批发业务转型为批零结合的商业模式。 这种转型给公司的渠道发展会带来重大变革, 也会涉及其他部门的转型与提升。 该公司将战略目标分解为财务、客户、流程、学习成长四个关键成功因素, 不同的成功因素会促成不同的部门分工, 据此最终形成有针对性的改善与控制指标, 真正实现绩效服务于战略, 压力分解到个人。10

3、成熟阶段

关晶莹指出, 在成熟期, 企业有精力、有能力来塑造绩效管理理念, 为了企业的长期发展也必须塑造这些理念, 它体现在指导绩效实践, 也体现在行动的细节———细节决定成败。 具体实践中, 应使其与企业文化的培育融为一体。 可以有效实现员工的管理, 提高员工绩效, 使员工获得发展。 经过初创期与成长期的员工绩效管理努力, 为成熟期科学绩效管理体系的建设打下了坚实的基础, 形成了员工绩效管理的理念, 成熟期的企业必须根据自身的实际情况进一步完善绩效管理体系, 形成一个科学的绩效管理系统。 在成熟期绩效理念的指导下, 成熟期科学的员工绩效管理系统由四个子系统组成, 他们是:绩效目标体系, 绩效评估体系, 绩效改进体系和薪酬发展体系。11如图1 所示。

4、衰退阶段

宋常明指出, 进入企业的衰退阶段, 人力资源管理的目标变得更加明确, 尽量给企业和员工一个负责任的交待、卖个好价钱都是可能的选择。 衰退期, 企业实施集中化战略, 绩效管理体现出明显的防守特征。 随着时间的推移, 加上市场再难找到新的兴奋点, 各项考核激励措施似乎都失去了原本应该有的效用。 为应对关键人才的流失问题, 组织需要变革。 绩效考核不再那么重要, 对企业的促进作用在减弱甚至是丧失。 企业开始积极寻求并购的机会, 同时为提高企业的卖价做着各项有计划的准备。12