集团财务管理制度方案

集团财务管理制度方案（精选6篇）

集团财务管理制度方案 第1篇

集团财务一体化管理方案介绍

集团一体化管理方案包括三部分内容:会计核算一体化、预算管理一体化和资金管理一体化。资金管理一体化是集团化财务管理的核心和目标，会计核算一体化、预算管理一体化是实现资金管理一体化的基础。

一、集团会计核算一体化管理：

（一）集团前期会计核算分散化存在的问题

1.在财务分散核算模式下各个分子公司每月只能提供静态报表数据，即资产负债表、损益表、现金流量表，集团公司对子公司的经营状况、财务状况不能动态掌握，影响了集团对子公司管理和经营状况的判断。

2.在分散核算模式下集团公司和子公司财务核算口径不一致，财务报表编制不统一、编制过程复杂、报送不及时。

3.在分散管理模式下，集团公司无法及时、准确地获得子公司资金情况信息，影响集团资金优化配置，形成资金闲置或短缺。

（二）集团会计核算一体化范围

包括集团下属100%控股子公司，分公司。

（三）集团会计核算一体化措施 集团会计核算一体化的是在包括网络、数据库、财务核算软件平台等要素的IT环境下，集团统一使用金蝶K3软件，统一会计报表格式，统一会计科目设置，使集团和子公司的财务会计核算、财务管理、财务监督充分融合，实时掌握分、子公司经济业务，真正发挥集团财务监督职能。具体包括：

1.集团财务部为集团财务数据处理中心，通过远程中间层服务器传输，从系统客户端实现对子公司实时、动态的财务监督。通过对子公司的财务核算进行远程监控，实现了对子公司经济业务的动态掌握，能实时、高效的生成会计信息，了解子公司可能存在的财务风险，为集团高层经营决策提供支持。

2.从集团公司和子公司组织机构、人员情况、会计科目设置、核算项目等基础资料着手，建立统一的集团会计政策体系，准确、及时、完整地编制集团公司的合并报表及其它经营管理数据，真实反映集团的财务状况、经营成果。通过统一会计科目、统一费用明细科目、统一报表设置，满足集团与子公司对外财务报告的需要，满足集团与子公司分部门、分项目、分人员进行各种财务数据汇总统计的需要，同时也实现分子公司在每月7日前上交财务报表，为集团编制合并报表奠定基础。

3.通过对子公司资金状况的实时监督，使集团对分子公司的资金管理变得高度透明化，可实现动态的、实时的资金上划和下拨的管理模式，及时根据子公司的资金使用计划进行资金拨付，同时完成了合理有效的资金配置。

（四）集团实行会计核算一体化进程

。。。

（五）统一会计报表和会计科目：（见附件）

二、集团预算管理一体化：

集团公司实行“统一管理，分级负责”的预算控制体系。

（一）预算方案由董事会负责制订，股东会审议批准。

（二）各个职能部门主要职责:集团各个分、子公司作为预算指标审核和过程监控的实施主体，要积极配合集团财务部做好集团预算的基础数据提供、协调、分析、监控等工作；职能部门负责人对本部门预算执行结果及预算管理工作承担相应责任，分、子公司总经理对本公司预算执行结果及预算管理工作承担相应责任。

（三）集团财务部的主要职责：在董事长的领导下，具体负责组织集团的预算编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作，跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，督促集团内各分子公司和职能部门完成预算。

（四）各个分子公司总经理负责组织、管理本单位预算管理工作，并接受集团公司的监督、检查和考核。分、子公司负责人对本单位预算的日常控制和执行结果承担责任。

（五）预算管理以现金流控制为核心，以实现目标利润为重点，以业务计划、财务计划、资金计划为基础。预算以预算报告的形式反映，预算报告包括预算报表，预算编制说明书，指标测算基础，指标分解落实情况，以及相应的执行控制措施等：

1.业务计划包括研发计划、生产计划、采购计划、销售计划等。业务计划主要依据计划市场情况、目标利润及生产经营工作总体情况进行编制。

2.财务计划以业务计划为依据进行编制，主要以预计损益表、销售计划、销售成本计划、期间费用计划以及其他业务和营业外收支计划，现金流量计划等。

（六）预算编制的基本程序 1.下达目标。2.编制上报。3.初步审核汇总。

4.审议批准。

5.下达执行。

（七）预算的执行与控制 1.各预算单位都必须按照预算开展各项生产经营和财务收支活动。同时，各分子公司还要根据时间进度，将预算细分为月度预算，以分期预算目标的落实来确保预算目标的实现。同时满足集团按照子公司月度资金需求拨付资金要求。

2.对于收入类项目，按照应收尽收的原则均衡地组织预算收入。对于支出类成本费用和资金项目，要按照“先有预算，后有支出”的原则进行控制。

3.建立预算执行情况内部报告制度，集团公司各部门和各分子公司以季度为单位及时向本公司董事长报告预算执行情况、执行差异及其对单位预算目标的影响。

4.部门预算指标及预算管理情况作为集团公司对各部门绩效考核的一项主要内容。

（八）预算的分析

1．建立预算执行情况分析制度。各预算部门都应当建立月度预算执行分析制度。月度预算执行情况分析说明作为分、子公司财务情况说明书的一部分直接并入月度财务会计报告中上报集团财务部。2．预算终了，各预算单位应对预算执行情况及时进行全面总结分析，形成预算执行情况报告。3．建立预算执行情况审计制度。集团财务部每半年组织一次对各预算部门预算执行情况的检查，对发现的各类违规、违纪行为将给予相应的处罚，对预算控制中的薄弱环节，应当告知责任部门。相关部门应当及时查明原因，采取措施加以纠正和完善。

（九）预算考核

三、集团资金一体化管理方案：

（一）集团资金分散管理中存在的问题

1.资金分散，资金使用效率低。

目前集团总部缺乏对资金的统一管理和筹划，子公司存在资金闲置现象；各分子公司对自有资金自主支配使用，与集团整体发展战略目标不能保持高度一致，导致集团融资成本高，资金使用效率低。

2.忽视应收账款管理，影响企业效益。

目前子公司业务部门应收账款的回收力度不够，大量应收账款长期挂账。影响子公司的资金回流，日常经营资金压力较大。

3.收入、成本预算与实际业务脱节，预算编制与实际经营差异较大，难以进行资金预算控制。

（二）集团资金集中管理的必要性 1．集团企业集合各子公司的资金，并通过集中管理、统一调度、灵活分配，可以在各个分子公司需要资金时以较低的成本、更高的质量，及时取得资金。

2．集团在发现有利的投资机会时，发挥整体资金优势，有效利用子公司资金渠道，解决或部分解决投资所需资金问题。

3．集团能够提高资金使用效率，降低整体资金成本。对集团内企业的资金进行适度的统一调配和集中管理，能够降低集团公司的现金资产存量，减少银行贷款总量，从而提高集团公司内部资金的使用效率，降低资金成本。

4．集团通过集中资金管理逐步有效的提高对子公司的财务计划预算机制的管理。有利于各子公司合理规划财务收支，保障经营活动有序进行；有利于集团规范企业资金使用行为，掌握资金流向，实现财务协同效应。

5.加强集团资金集中管理，有利于强化集团公司的财务控制力度。实现对企业经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性、完整性。

（三）集团资金管理草案：

集团财务管理制度方案 第2篇

一、绪论

随着社会主义市场经济发展的不断深入，我国陆续出现了很多集团公司。这种新型的企业组织结构形成的目的是在市场经济的竞争中尽可能地占据优势。配合集团公司的战略目标，整和集团资源、优化业务流程，达到财务管理战略目标的同时推进企业战略目标的迅速实现是集团财务管理的努力方向。集团公司与一般企业相比较，有其自身的特殊性，其财务管理的方式、方法以及阶段性目标都与一般企业不同，怎样克服集团企业财务管理难点，实现财务管理的战略目标是本文拟探讨的内容。

二、集团公司的特点及其财务管理的目标

1、集团公司的特点

企业集团的组建宗旨是发挥集团的资源一体化整合优势与管理协同优势，实现生产资料、财务资源、人力资源、技术资源、信息共享等资源配置的秩序化与高效率性，以确立并不断拓展市场的竞争优势、实现整个集团价值的最大化。为了实现这一宗旨，集团公司表现出以下特点。

（1）跨实体与资本纽带

集团公司绝大多数采用的是股权渗透的方式组建而成，母公司依据其所持有股权的多少对成员企业产生不同影响。常见的集团公司资本渗透形式有所有子公司被同一个母公司控股、部分子公司被同一母公司间接控股、被同一母公司控股的子公司之间互相持股等等，不管哪种持股方式，最终股权的持有多少会决定集团公司是否参与经营管理和决策以及在决策中的权重。同时，集团公司的成员企业都是具有独立法人资格的个体，按照公司法自主经营、独立承担法律责任。虽然总公司或核心企业对下属企业根据股权的大小具有相应经营决策权限，但成员企业的日常管理仍是自主的，且有一定的独立性。

（2）成员企业地理分布广阔

资本的逐利特性使其载体——企业在任何一个角落都可能设立并存在，只要这个地方的法律、法规允许。集团公司更是如此，为了获取地区差异利益或当地市场，集团公司会想方设法在包括核心企业所在地在内的任何能够引起资本兴趣的地区或国度设立子公司或者分公司并展开业务，迅速占领该地区的市场、获取在该地区的相关行业利润。

（3）跨行业

随着发展，集团公司已经不能满足来自于某个单一行业的利润，为了更好地规避竞争风险，获取更大的利润，集团公司根据自身战略采取多元化扩张的形式，涉足两个或者多个行业，这些行业可能有一定的关联性也可能根本风马牛不相及。从世界500强的集团公司看，大多涉及多个行业，构建的是多行业的航空母舰。

2、集团公司财务管理的目标

同其他企业一样，集团公司管理决策层需要站在集团公司全局的高度，做出符合集团公司效益最大化的决策。为此，作为集团公司战略主要构成的财务管理管理战略目标应当包括以下部分：提供及时、准确的财务数据；提供具有深度的分析报告，支持正确决策；整合集团资源，使资源总体效能最大化；帮助业务部门整合业务操作流程，使操作成本效益最大化；维护并优化集团资源，确保资源效益的可持续性。

三、集团公司财务管理面临的难点

现代市场经济瞬息万变的环境要求集团公司对任何一个市场的变化迅速作出反应，尤其是对可能影响到整个集团公司经营方向、当期战略目标实现的重大性变化，集团管理决策层更将慎重对待、及时根据内部的状况、整个集团的优势劣势作出适合的决策，这种决策一定要有科学的数据作为支持。然而集团公司由于自身组建宗旨、管理特点等导致许多难点阻碍集团管理层及时获得科学的数据，主要体现在以下方面。

1、财务信息反馈不及时

集团公司各成员公司与母公司大多不在同一个地区，可能采用的是不同的核算方法、核算工具和不同的财务信息报送方式，这样在财务报表完成报送时间方面就存在很大的差异，容易出现部分成员公司报送不及时的情况，使管理高层无法及时掌握整个集团公司的经营情况并作出相应的决策；另一方面，由于各个成员公司根据当地管理层的需要拟定财务信息报送时间，这些时间并不统一，报送时间参差不齐；任一公司的任何环节出问题，集团公司决策层往往在两三个月后才知道当月的经营业绩、财务状况；从而导致集团公司决策层根本无法在某个月的某个时点获取截止到当时整个集团的营运策略的执行结果。

2、财务信息不准确

目前大多数集团成员公司的财务团队包括财务负责人在人事管理上隶属于成员公司，直接对成员公司的总经理负责。集团公司的组建多数自市场竞争出发，所以母公司在对子公司的管理上仍然寄希望于子公司的总经理一人，所有绩效考核指标的责任人都是子公司总经理，同时由于采用市场扩张战略，部分总公司对子公司所在的市场寄予了过高的希望。子公司由于绩效考核等原因，企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响。另一方面，即使是没有管理者的操纵，各个成员公司财务会计人员的素质尤其是财务负责人的专业知识、管理能力存在较大差异，在建立的报表体系方面也存在信息准确性方面的差异。对同一个财务指标，不同的成员企业有不同的计算方式，甚至同一个企业在不同的时期采用不同的公式进行计算，导致不同企业间信息不可比、不同期间的信息不可比。

3、资金管理分散

一些企业集团从短期市场竞争出发侧重于驱动子公司进行市场占领，而疏于对子公司其他方面的控制尤其是资金的监管和利用效率的挖掘，从而难以从集团的战略高度来统一安排投资和融资活动，对成员企业驾驭就显得力不从心。

4、总公司对成员公司财务管理难深入

集团成员公司分布广阔，总公司对其日常经营管理因为人力等因素鞭长莫及，而子公司有时也乐得逍遥，看重销售份额的增长而疏于公司治理。当然有的子公司主观上是希望将公司治理好，但却苦于自身的经验不足，而且有时会“只缘生在此山中”无法发现自己经营过程中存在的风险和不足。

母公司成员企业制定的绩效指标，大多倾向于当期的业绩而忽略了内部控制。没有完善的内部控制，也许在短期内因为市场等因素可以取得较好的利润，但从长期来看，决策的整个执行过程便超出了母公司财务管理的视野，游离于母公司的财务控制之外，经营过程每个环节都可能隐藏着极大的隐患，甚至可能违反了地方或国家法律法规，不仅无法让资产保值增值，还有可能面临违法的处罚。

许多国内集团公司对子公司的内部控制的检查仅仅限于一年一度的外部会计师事务所审计。鉴于社会审计的主要功能是签证，尤其是在时间有限、审计成本有限的情况下，这种审计在很大程度上对内部控制的评估不可能十分深入，也不可能对内部控制流程的细节作出合理的改善建议。

四、解决方案

作为企业管理的重要组成部分，集团公司的财务管理战略必须统一于其既定的经营战略，以创造价值为导向是集团财务管理的宗旨。整合分离的法人实体、共享资源和服务，是集团财务管理必然的选择。集团公司财务管理的整合只有既集中又适度分权才能符合集团公司的特点要求，在人员管理、经营信息汇集、资金统筹方面集中管理，对各个事业部（Business Division）或成员企业在预算框架内的资源配置、处理权力则完全交给相应的CEO和CFO，具体的方案有以下六个方面。

1、财务负责人委派制

一个好的团队带头人，可以让这个团队产生源源不断地活力、呈现无限生机、创造巨大效益。作为经营决策核心组成部分的财务负责人的潜能过去常常被忽略，随着现代企业制度的深入，人们普遍认识到了财务管理尤其是财务负责人在企业战略拟定、执行以及目标实现的过程中的重要作用。成员企业财务负责人委派制是指财务负责人代表企业产权所有者监督其所属单位资产经营和财务状况的制度，是现阶段比较适合集团公司财务管理的一种高管人事管理模式并被很多跨国集团采用。图1是一个比较适合我国集团公司的财务管理组织架构。

集团财务部由集团CFO领导，负责整个集团财务工作的组织、计划与实施；负责成员企业财务负责人的甑选、委派、评估、考核与后续培训。被选中的财务负责人必须有过硬的业务素质,具备担当起公司领导参谋的能力；善于通过沟通将财务管理措施落到实处。各成员企业的财务负责人隶属于集团财务部。这种组织架构改变了以前子公司总经理全权领导财务的模式，从根本上决定了子公司财务团队负责的对象是集团财务部而不是子公司总经理，从企业内部控制方面看，也让子公司总经理的经营行为处于集团财务监督之下。

当然采用这种模式的集团公司在子公司财务负责人的职责方面也特强调与子公司总经理“业务伙伴”（Business Partner）的职能。瑞乐医疗设备（厦门）有限公司财务负责人领导的财务机构除了完成集团母公司规定的核算、监督的职责同时，还必须协助子公司总经理达成当期甚至中长期的利润目标、资产保值增值目标以及企业的其他发展目标。财务负责人就子公司的发展规划、财务战略、财务部门的架构等根据集团财务部的要求与总经理协商，在日常工作中与子公司总经理互相支持、互相监督，确保子公司健康良好地发展。

从行政级别设置上，子公司财务负责人应该比总经理低半个级别但高于其他副总经理。集团委派的财务负责人既直接向集团财务部负责，也接受子公司总经理的行政考核。委派的财务负责人的主要职责是执行集团的财务战略并达到预期目标，所以集团财务部的考评所占权重应该不低于80%，而子公司总经理的考评权重则不超过20%为宜，当然，也可以根据所在子公司在整个集团当期或中长期战略的位置适当调整这种比例，为了确保总公司对子公司的控制，集团财务部对子公司财务负责人的考评不能低于60%。

2、统一会计制度

按照会计工作内容，会计制度包含会计核算制度、会计分析制度和会计监督制度，会计核算制度是整个会计制度的基础。我国会计准则对所有的行业的不同类型的经济业务的会计处理作了原则性的规定，对部分业务的会计处理方法准则给企业提供了两个甚至两个以上的选择。同时我国新的会计准则在发展与制定过程中参考了国际会计准则(IAS)和国际财务报告准则（IFRS），而且采用趋同的原则建立的，甚至包括美国会计准则委员会（FASB）也正在致力于美国通用会计准则（USGAAP）与国际会计准则趋同，所以基于我国会计准则的会计制度与其他国家和地区的政府要求不会有根本性的冲突，给集团公司建立统一的会计制度奠定了基础。

集团公司对所有相类似的经济业务统一规定反映在指定的会计科目，而不管该业务发生的地区、所属企业。这样不仅有利于财务分析人员轻松发现数据背后的经济业务内容，更有助于集团决策团队透过财务数据发现真是管理业绩、隐藏的管理问题以及与集团战略目标的差异，以便及时调整方案。

在会计制度中除了诸如销售收入的确认、资产的构成要素等一般性规则的确定，更重要的是对哪些在准则中没有具体确定操作步骤需要各企业相关财务人员根据自身的专业经验和实际情况作出判断，如非市场普遍的设备、建筑物的减值与否的判断、减值多少的计算，衍生金融工具的计量与估值等，集团公司应当根据实际情况在准则的基础上规定具体详细的操作步骤，建立统一的估值模型，确保集团内任何财务人员对同一项业务交易作出的财务判断是一样的。另外，对一些模棱两可的费用的归属，也要明确具体的科目，以便信息的可比性，才有利于财务分析的顺利进行。

对于那些非常庞大而且拥有多个业务不相关的事业部（Business Division）的集团公司，可以按事业部统一会计制度，避免整个集团统一会计制度可能造成的成本浪费。

3、信息系统平台的应用

集团公司的特点是成员企业众多、地理分布广阔、业务涉及行业多样，而财务管理的基本目标之一是及时取得反映整个公司经营结果的财务数据、财务报表以及分析报告。互联网络的飞速发展给企业信息及时传递提供了技术支持，各种信息管理系统的出现尤其是企业资源计划系统（ERP）的实施不仅可以及时获取信息，而且还在一定程度上帮助企业改善业务流程，提升管理效率。集团公司可以根据实际情况采用整个集团使用同一ERP系统的方式也可以采用各个事业部成员企业采用相同的ERP系统的方式，其选择应当遵循效益—成本原则。

在ERP的财务模块实施过程中可以根据集团的实际情况采用“一账式”或“分账式”，但在财务报告部分必须统筹设计，使各个子公司有一定的操作空间又确保数据合并容易操作。以整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效为指导思想，实施可控制的标准化和规范化的会计流程，规范会计核算，忠实记录企业各项业务活动，真实反应企业财务状况和经营成果，保证在集团公司范围内各单位财务业务处理的规范和统一，为集团范围内各企业的经营业绩考核提供翔实可靠的数据支持。

对于采用不同事业部不同ERP系统模式的集团公司，应当在原来ERP的基础上增加统一的报表、决策支持系统，将所有事业部及各成员企业的经营数据、财务信息进行整合。同时在数据传输上最好采用实时反映的方式，为了节约网络资源，对于报表、图表、报告的生成应当在各个终端实现。这样一方面实现了集团决策层、事业部及成员企业管理层对数据分析结果的不同需求定制不同的报表、图表等，同时避免网络资源的浪费，对于整个网络系统的稳定性也大有裨益。

4、建立内部银行，实行收支两条线

现金流量是企业的血液，“现金至尊”是现代企业财务管理的基本理念。从现代经济的发展看，集团公司的资金管理趋向高度集中是历史的必然。而且，大多数商业经济学家认为，公司的现金持有量不应高于其安全运营所需的要求。集团公司管理的整合效益在于资源的集中和优化，现金的管理尤其如此，建立内部银行是实现集团资金有效管理的重要途径之一。所有成员企业的银行户头分成收入和支出两大类，由集团公司与银行签订协议，凡是收入类的银行户头内金额超过一定数额的存款则自动转到集团公司指定的内部银行户头，即成员企业不直接使用自己的收入；成员企业每季度提出资金使用计划，集团公司根据审批后的计划从内部银行户头按月或旬将资金划入企业的支出账户。集团公司对所有收入向企业计提利息收入，对所有支持金额向企业计提利息费用，二者的差异作为考核成员企业资金管理效率的指标之一，而且是成员企业的利息收益，这样可以充分将资金盈余企业的资金调拨给资金紧张的企业，确保经营业务的正常进。

内部银行制度的运行有利于全面掌握整个集团的资金运营情况，及时调剂余缺，大大提高资金的利用率和收益率，发挥好“蓄水池”的作用；内部银行体系的建立，加大了集团对子公司的监督力度，消除各子公司费用开支的随意性，解决子公司在各银行开户带来的弊端；内部银行同时引入信贷管理机制，设定利率，盈余的资金可以取得利息收入，充分调动了成员企业合理资金管理的能动性；最后，内部银行制度

下如果整个集团有了超额资金盈余，总部可以将计划中的并购等投资、扩张战略提前实施、或者在原有计划上新增好的投资项目，而不必等到财政结束股利分配后得到现金却错过了市场机会。

5、建立全面预算制度、授权审批制度

几乎所有的集团公司从地理上分布十分广阔、业务上涉及多个行业，全部集中在集团决策层管理显然是不现实的，而且也会事倍功半。相反地，将具体的管理权限按层次下放到各个层面（事业部、子公司）的CEO领导的管理层却可能达到较佳的效果，而集团管理决策层只需要为各个成员企业设立全面的预算，然后定期将企业实际的经营业绩与预算进行比较，发现问题并及时帮助企业管理层最终达到预算目标；或者根据实际情况适当调整相关企业目标并同时对相应资源进行调配，确保整个集团达成最终的预算目标。这一点我们可以借鉴管理经验已经高度发展的西方跨国集团的经验。

所有世界500强跨国集团企业，都建立了自己的预算制度，CEO和CFO负责所管理事业部（Business Division）企业的预算编制，预算范围包括销售、成本、费用、税金、利润、资本投入、资金流量、筹资计划、盈余资金的保值安排等等财务相关的内容，同时，考虑到企业的长期可持续性发展，预算还要包括许多非财务相关内容如人员流动率、品质目标、环境保护、员工安全甚至社区责任等。企业CEO和CFO与所有的部门经理讨论完预算后再送达上层CEO和CFO审议，上层CEO和CFO在将同意的预算送再上层审批，直至到达集团管理高层或者集团董事会，在这个过程中，各个层面的经理人都必须参与其中而且会有多轮的讨论，一旦上层批准的预算与本企业的预算不符，企业必须重新按批准的预算进行资源分配、目标划分。一般地，跨国公司大多在当年的八月份左右开始次年的预算，中间会有多轮的跨层次的沟通，目的就是确定真正适合该企业/事业部的经营目标——既富有挑战性又是通过努力可以实现的。部分跨国公司甚至在编制当年预算的同时被要求编制未来3—5年的发展规划。这样一来，虽然集团公司管理高层成员不用亲临现场，成员企业却仍然按照这个决策层的要求去完成既定的目标。作为业务分部或者成员企业的管理层，也在预算范围内拥有资源的调配权利，以便更加灵活地处理企业在经营中遇到的各种问题。

总之，全面预算管理的推动有利于提升战略管理能力、战略执行能力、集团的资源配置能力和集团的风险管理能力。在预算指定过程中运用SWOT分析对企业内部资源进行了充足的了解对外部机会与威胁作了合理的评估；在预算执行过程中不断地将实际与目标进行匹配、比较，各成员企业乃至整个集团根据外部环境的变化对执行方案作必要的调整，最终达到预算目标，既实现了当期经营业绩又使财务结构、资本结构等更趋合理，有利于集团公司健康发展，实现公司价值最大化的财务管理目标。

6、设立营运审计部门并不定期对各个营业循环进行审计

随着经济的发展，各个国家对企业在发展中所应承担的对外财务报告数据真实性在内责任的要求越来越严厉，美国国会在安然事件后通过严厉的萨班斯—奥克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act），其中对上市公司CEO和CFO对向外公布的财务报告、财务报表所有数据的真实性应承担的责任作了严格的规定，要求CEO和CFO对公布的财务报告中所有数据、表述的真实性宣誓负责，一旦发现对外公布的财务报表、财务报告存在虚假信息就构成欺诈，CEO和CFO可能面临最高500万美元罚金或20年监禁的处罚。而确保数据真实性的手段就是内部控制，萨班斯—奥克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act）404条款以及美国证券交易委员会（SEC）要求公众公司的管理层评估和报告公司最近的财务报告的内部控制的有效性。其他国家在保证会计信息的真实性方面也发布了相应的规定或者法律。我国于2008年发布了《企业内部控制基本规范》，要求企业从内部控制入手提高企业经营管理水平和风险防范能力，确保企业可持续发展。各企业尤其是集团企业都设立有相应的内部控制制度，对每一个可能涉及权力、利益的环节的具体操作作了详细的规定。

确保内部控制得以正确实施的手段就是内部营运审计，营运审计以财务数据为基础延伸到企业的各个经营环节，一方面确认当前的营运循环流程是否被完全执行、执行的过程中可能包含的数据真实性风险及其他风险的评估，另一方面在这个过程中发现既定流程不合理的地方以及更好的操作。这种审计不再只

是关注财务数据，而是将更多注意力转移到企业的外部和内部环境上，通过流程分析、绩效分析、操作环节跟踪等深入了解子公司经营环境，了解内部控制情况，从风险评估和改善入手，找出有风险和需要改善的流程、环节。

集团公司可以设立独立的审计机构也可以在CFO下设审计部门，无论哪种组织架构必须保证审计工作执行的独立性、全面性，审计结果真实性、代表性。

内部经营审计最好采用循环审计的形式，不定期对成员企业的所有经营业务操作进行风险评估，确保每个成员企业每个财政最少一次接受这种评估。内部经营审计部门在进行当次审计时，必须确保上次审计发现的存在风险的项目已经得到改善，重点关注上次审计中发现的高风险项目的改进计划是否完全实施、实施的过程中是否带来新的风险。

五、结论

集团财务管理制度方案 第3篇

2013年7月20日, 中国人民银行全面放开金融机构贷款利率管制, 标志着我国的利率市场化改革迈出了重要的一步。在利率市场化改革的大趋势下, 金融机构建立完善利率定价制度、提升利率自主定价能力具有非常重要的意义, 它能使金融机构合理有效的参与市场竞争、保持盈利能力。

本文主要研究如何加强利率自主定价能力建设, 以更好的应对利率市场化改革, 旨在为公司提供方向性和思路性的建议, 为管理层决策提供参考, 侧重理论性与实践性的结合, 涉及但不会过多讨论利率定价方法的技术细节。

利率定价分为存款利率和贷款利率两部分, 但目前即使利率市场化成熟的国家, 其存款利率也是以市场利率为基础, 并综合参考市场竞争因素确定, 成熟的理论成果并不多。而当前贷款定价技术已经相对成熟, 且被各国银行广泛使用。考虑到中国人民银行尚未放开存款利率上限, 且存款定价技术并不成熟、应用性不强, 故本文重点研究财务公司贷款定价机制建设。

二、财务公司应对利率市场化改革, 提升利率自主定价能力的意义

(一) 为成员单位提供低成本优质金融服务的需要

在利率市场化条件下, 金融机构失去利差保护, 存贷款利率差会有所缩小, 实体经济是利率市场化的最大受益者。

财务公司不同于商业银行, 是以为集团及成员单位提供低成本优质金融服务为目的, 而非以利润最大化为目的。在利率市场化环境下, 财务公司提升利率自主定价能力, 在确保覆盖成本、风险的前提下, 能够为成员单位提供价格更加优惠的金融服务, 助力集团及成员单位内部挖潜增效, 节约财务费用。

(二) 适应利率市场化改革大趋势的需要

当前, 利率市场化改革已成为大势所趋, 金融机构只有完善利率定价制度、提升利率自主定价能力, 才能适应利率市场化环境下的市场竞争。财务公司作为集团内部金融机构, 虽然享受集团的政策支持, 但如果不能适应环境, 提升利率自主定价能力, 同外部商业银行充分竞争, 为集团及成员单位提供低成本、品种丰富的金融服务, 就失去了其应有的价值, 同样会被淘汰。

(三) 充分利用成本领先优势, 提升公司竞争力的需要

从发达国家经验来看, 利率市场化只是政府允许金融机构对存贷款利率自主定价, 并不意味着政府放弃对利差的监管, 任凭自由甚至恶性竞争, 更不会允许出现利率倒挂的现象。监管机构要求收取的利差必须足够覆盖目标企业的信用风险、自身的管理费用以及获取适当的利润, 恶意提高存款利率、压低贷款利率是不被允许的。可以预见, 即使实现了利率市场化, 监管机构也会对金融机构存贷利差的合理性进行监控。

在此, 财务公司具有天然的优势:1.存款准备金率的要求较商业银行更低, 资金沉淀成本低;2.客户群相对稳定、信息对称、信用风险可控;3.业务拓展成本低, 管理人员远远少于商业银行, 经营管理成本低。因此, 天然的成本优势使财务公司有能力提供比外部商业银行更具吸引力的存贷款利率。

制定适合的利率定价机制, 提升自主定价能力, 有利于形成财务公司的核心竞争力;依靠成本领先优势制定优惠的存贷款利率, 以优惠的存贷款利率提高资金的集中度, 存贷款资金规模的提升能够有效弥补利差收窄带来的损失, 实现以增量换取利润。

三、国内外主要的利率定价方法及适用性

本部分主要介绍国内外比较流行的贷款利率定价方法, 当前比较成熟的贷款定价方法有三类:成本加成定价法、基准利率定价法和客户赢利分析定价法。由于国际国内尚未形成广泛认可的存款利率定价方法, 本文暂不涉及。

(一) 成本加成定价法

基本原理:成本加成定价法是最传统的贷款利率定价方法, 与普通商品的定价方法非常类似, 因而也最容易理解。该定价法的主要思想是:贷款的价格必须能够补偿银行筹集资金所付出的成本和相关管理费用 (即筹资的直接成本和间接成本) , 同时价格还能够补偿贷款所面临的风险, 并使银行获得一定的利润。

成本加成定价模式下贷款价格的基本模型是:

贷款价格=资金成本+管理成本+风险成本+目标利润

适用性:成本加成定价法是一种从经营成本的角度衡量贷款利率水平的定价方法。其优点在于很直观地表明了银行贷款价格的结构;但它对成本计算的精确度要求很高, 并且它忽略了市场竞争因素, 同时也忽略了与客户的关系, 容易导致客户流失和市场份额下降, 给金融机构自身造成被动。

因此, 该方法仅适用于具有卖方特征的贷款市场, 如中小企业贷款。财务公司服务的集团内部成员单位, 绝大多数具有较强的经济和社会影响力, 也都是外部商业银行的重点客户, 因此成本加成法不适合财务公司的贷款利率定价。

(二) 基准利率定价法

基本原理:在上世纪30年代经济大萧条时期, 西方一些大银行提出“优惠利率”的概念。在当时, 这是银行对信誉最好的顾客发放短期营运资金贷款征收的最低利率。优惠利率是为其他借款人确定贷款利率的基础。实际确定的贷款利率如下:

贷款利率=优惠利率 (包括了银行的预期利润) +风险加点 (主要考虑客户违约风险和期限风险) 。

近几十年来, 由于银行同业竞争的加剧, 某些时候某些贷款的利率可能会低于优惠利率, 于是出现了“优惠利率是否为最低利率”的争论。随着利率市场化的推进, 有些银行开始使用基准利率来取代传统的“优惠利率”, 如自70年代始, 很多银行开始使用伦敦同业拆借利率LIBOR作为基准利率。目前, 我国境内外资银行外汇贷款的定价, 一般以国际市场同业拆借利率为基础, 结合银行成本、贷款风险以及市场竞争等因素, 加一定利差或乘上一个调整系数。

基准利率定价模式下贷款价格的基本模型是:

贷款价格=市场基准利率±一定的利差水平

或

贷款价格=市场基准利率×调整系数

适用性:基准利率定价法是一种“外向型”的定价方法。它以市场一般价格水平为出发点, 寻求适合本行的贷款价格。通过这种模式制定出的贷款价格更贴近市场, 从而可能更具竞争力。

基准利率定价法是国际银行业所普遍采用的贷款定价方法, 其核心是基准利率。但目前中国人民银行公布的存贷款利率均为法定利率, 并非市场均衡利率水平, 且市场基准利率的形成机制尚未完善, 本定价方法在国内的应用受到一定限制。此外, 本方法没有充分考虑借款人对金融机构的综合贡献和金融机构的实际贷款成本收益。基准利率定价法是适合大多数普通客户的贷款定价方法。

(三) 客户赢利分析定价法

基本原理:20世纪80年代以后, 以美国为代表的西方国家完成利率市场化改革, 随着市场竞争的加剧, 西方商业银行的存贷款利差逐渐缩小, 甚至一些银行的贷款利息收入不足以弥补贷款发放成本和违约损失。但是如果贷款定价过高又会使银行失去客户, 特别是一些信誉良好的重要客户, 银行必须以最适当的定价来保持与重点客户的良好关系, 以确保客户对银行持续的利润贡献。客户赢利分析定价法就是在这一宏观背景下产生的, 它认为, 银行为每笔贷款定价时, 应考虑客户与本行的整体关系, 即全面考虑客户与银行的各种业务往来, 因而也被称为“以银行-客户整体关系为基础的贷款定价模式”。这种方法的实质是对整个客户定价, 而不是对某一笔贷款进行定价。

客户赢利分析定价模式下贷款价格的基本模型是:

存款账户收入+贷款账户收入+中间业务收入- (资金成本+经营成本+风险成本+营业税及附加) ≥金融机构的目标利润

其中, 贷款账户收入包括过去一段时期内已经向客户提供的贷款利息收入, 和目前正准备向客户提供的贷款在未来产生的利息收入。在确定本次贷款价格时, 贷款利率和收费这两个变量构成价格的组成部分, 金融机构可以根据自身情况设定利润目标, 同时其他变量均为实际数据。以上述公式为基础, 即可确定贷款利率和收费水平。

根据客户赢利分析定价法的基本模型, 可以进一步细化得到本定价方法的详细公式, 详见附录一。

适用性:客户赢利分析定价法是所有方法中最复杂、成本最高的, 对计算精确度要求也较高, 但如能有效运用, 可以较好的提升金融机构的市场竞争力。客户赢利分析定价法是建立在金融机构与客户所具有的历史关系的基础上, 其计算的收入是金融机构过去为客户服务中已经实现的收入, 而不是预期的潜在收入, 因而这种方法比较适用于与金融机构往来关系密切、资金需求量较大的重点客户。

财务公司服务于集团内部成员单位, 客户数量有限但每家客户的金融需求都较大, 并且财务公司与成员单位都建立了长期的金融合作关系, 历史数据充分详实。因此, 客户赢利分析定价法是财务公司最理想的贷款利率定价方法。

四、结合财务公司经营特点, 选择适合的利率定价方法

(一) 客户赢利分析定价法是面向市场、客户和竞争对手的定价方法

虽然客户赢利分析定价法的测算过程复杂、对数据要求高, 但该方法充分考虑了各方面因素:预期利润目标的设定充分考虑了财务公司自身盈利性目标与市场竞争的有效平衡;历史利润贡献考虑了与客户的长期合作关系和该客户对公司的总体贡献。

使用客户赢利分析法时, 每次定价都是对客户关系重新评估和衡量的过程, 可以定期或不定期的评估和回顾客户对财务公司的贡献;这样的计算方法对外可以更好的说服客户接受自己的价格, 在市场上也会更有竞争力;对内可以给贷款决策者以非常明确的定价支持, 特别是在需要采取低价策略争取客户时显得十分重要。

(二) 有利于制定灵活的利率政策, 并适时调整

通过设置最低利润目标要求, 财务公司可以得到贷款价格底线。在竞争性的贷款市场上, 金融机构能否准确计算自身的价格底线非常重要, 这是进一步开拓业务的基础。信贷业务员可以在贷款价格底线的指导下, 与客户灵活谈判, 充分参与同外部商业银行的竞争。

通过利润贡献对客户进行分类, 制定差异化的信贷政策, 改变一刀切的信贷政策。财务公司对内可以使用客户赢利分析定价法, 计算出每位客户的利润贡献, 对现有客户进行分类, 并制定出可量化的客户分类标准 (如日均存款规模、日均贷款规模、中间业务收入贡献等) 。对财务公司贡献大的客户可以给予更多的贷款利率优惠, 鼓励成员单位与财务公司加强合作。

当经营形势发生变化时, 可以依据形势适当调整预期的利润目标, 与之对应同步调整信贷政策。虽然不使用客户赢利分析定价法时, 依然可以根据市场环境变化, 及时调整信贷政策, 但应用该方法能够更加有效、直观的度量公司利润的实现情况, 使公司不盲目跟风, 在利率市场化环境下, 保持理性竞争。

(三) 可以扩展为对成员单位进行业务营销的工具

客户赢利分析定价法体现了“以客户为中心”的经营理念, 试图从金融机构与客户的全部往来关系中寻找最优的贷款或服务价格。灵活运用客户赢利分析定价法, 如制定差异化的信贷政策, 可以通过优惠价格鼓励成员单位与财务公司加强合作。此外, 当财务公司要为新增加的一项业务或服务进行定价时, 可以分析各家客户对公司的综合贡献, 依据客户分类标准, 制定差异化的收费标准, 同样有助于加强同重点客户的合作关系。因此, 客户赢利分析定价法能够扩展成为对成员单位业务营销的有效工具。

五、利率自主定价能力建设所需要的基础工作

(一) 充分做好调研工作, 规划顶层设计

利率自主定价能力建设是在利率市场化新形势下, 财务公司提升核心竞争能力的重要举措。因此应给予足够的重视, 在项目启动阶段, 充分做好外部调研工作, 走访行业内技术领先的商业银行、财务公司, 吸取宝贵经验。在此基础上, 公司内部充分研讨, 探讨适合自身业务特点、发展路径的利率定价方案。对利率定价方法的选择、实现方案的设计、资源投入等进行全盘考虑、统筹规划, 先做好自主定价能力建设的顶层设计, 再开始推进其他重要工作。

(二) 建立基于客户的利率定价信息系统

客户赢利分析定价法得以顺利实施的重要前提是金融机构具备强有力的支撑平台, 且要求信息系统能够实现“分客户核算”。参照相关文献, 一般商业银行贷款业务支持平台主要包括:内部信用评级体系、信贷管理信息化系统、全功能的数据采集和处理系统、成本核算系统以及信贷决策支持系统五个部分。

其中, 信用评级体系支持借款人的信用评级以及信用等级转移概率矩阵的估算, 这些内容是单笔贷款或贷款组合的违约率、违约损失率以及经济资本估算的基础。

信贷管理信息化系统支持信贷业务全过程的信息化管理和监测, 借款人信息的记录和分析, 贷款的审批与执行情况反馈等, 它是“创造”数据的过程。

数据采集和处理系统是储藏和运用数据的过程, 采用基于数据库技术的处理系统, 可以把内、外部数据源产生的有价值数据转化成贷款定价必须的支持信息。

对于成本核算系统, 国际上比较流行的是“作业成本会计”:在银行内, 每一项金融产品如贷款的生产过程, 总是由许多必须完成的具体“作业”构成的, 换言之, 每一项金融产品都是“一系列作业”的集合体;每完成一项作业要消耗一定的资源, 从而形成“作业的成本”, 将所有作业的成本加起来, 就是该金融产品的成本。

信贷决策支持系统在汇总上述系统提供的数据, 并收集外部市场信息的基础上, 为贷款提供决策层面的支持, 包括客户贡献度分析与分类、行业区域状况分析、定价策略制定等。

在这些平台支撑的基础上, 金融机构才能够很好地构建贷款定价信息系统。

财务公司在利率定价系统建设初期, 可考虑自身实际情况, 分步实施:由于服务的客户均为集团内部成员单位, 公司对客户风险、偿债能力方面信息掌握的较为充分, 且客户数量有限, 因此, 财务公司有条件暂缓信用评级体系的建设;目前财务公司的经营成本相比商业银行较低, 且多为固定成本, 因此成本核算系统的建设不如商业银行重要和紧迫;因此财务公司初期可先投入资源建设或改造现有的信贷管理信息化系统、数据采集和处理系统, 以及信贷决策支持系统这三个部分, 待条件成熟后, 再建设完善信用评级体系和成本核算系统。

(三) 制定利率管理的相关制度

如果将利率定价信息系统视为贷款利率定价的硬件条件的话, 那么完善的制度体系将是同样不可或缺的软件条件。参照相关文献, 一般情况下, 商业银行的利率管理相关制度应包含如下内容:利率管理涉及的部门及部门职责、利率定价方式、授权管理、利率超授权审批流程、计息及结息管理, 以及监督检查和事后评价等。

财务公司应借鉴商业银行利率管理的实践经验, 制定符合自身经营特点的利率管理相关制度, 并严格履行制度规定, 保证公司利率政策的有效执行。

(四) 以信息系统为基础, 全面测算现有客户对财务公司的赢利贡献

在建立利率定价信息化系统后, 财务公司需要利用信息系统对历史数据处理分析, 计算每家客户在过去一段时期内对公司的赢利贡献, 这一过程使财务公司对每家成员单位的赢利贡献和重要性有了更为量化、直观的掌握。

由于财务公司的目标客户群体为集团内部成员单位, 数量有限, 故测算分析的成本会远低于商业银行, 且财务公司信贷管理人员可以参照工作经验和对成员单位的了解, 在事后对测算结果的有效性进行复核, 保证了定价系统的测算质量。这些都是相对外部商业银行的优势所在。

(五) 结合市场竞争需要, 制定并灵活调整利率政策

充分分析各家成员单位的赢利贡献后, 财务公司需要以此为基础, 制定符合自身特点的利率政策, 并根据市场竞争需要而灵活调整。通常有两种利率政策可供选择:

一是先准确计算出自身的贷款价格底线, 并结合所有成员单位的平均赢利贡献, 制定统一的贷款利率价格, 由于财务公司要求的风险补偿成本和经营成本较低, 通常贷款利率价格要优于商业银行。

二是参照成员单位的赢利贡献, 财务公司选取关键指标 (如日均存款规模、日均贷款规模、中间业务收入贡献等) , 制定客户分类标准, 对成员单位分类后执行差异化的信贷政策, 目的是尽可能使优质客户得到更加优惠的贷款利率水平。

当市场环境发生变化时, 财务公司可以利用上述利率定价方法, 快速响应市场变化, 及时调整利率政策, 力争始终保持价格领先的竞争优势。

附录一

客户赢利分析定价法的详细公式如下:

参考文献

[1]毕明强.基于贡献度分析和客户关系的商业银行贷款定价方法研究.金融论坛, 2004 (07) .

集团财务管理制度方案 第4篇

建立集团财务中心方案 第5篇

随着企业经济转型、企业改制并逐步建立现代企业制度以来，企业的管理者充分认识到企业管理潜在的巨大作用，并从各个方面进行了实践，逐渐将重点集中在经济管理、财务管理、人力资源管理等方面。实践证明，通过成功实施企业管理，提高了公司的竞争力，扩大了收益。越来越多的企业加入到加强企业管理的浪潮中来，现在，结合本公司的实际情况，成立集团财务管理中心的目的，是将集团财务集中统一管理，达到控制资金流向、利于资金的统筹安排、利于企业集团集中财力、减少内部的资金积压、盘活沉淀资金、提升资金使用效益、减低银行贷款和贷款利息、利于减少资金的体外循环、加快资金的周转，现就建立集团财务管理中心提出初步方案如下：

一、财务管理中心的作用

公司将侧重于企业集团内部全过程、全员性财务管理的探索，希望通过具体措施使财务管理中心具有更强的可操作性，从而促进企业集团整体管理水平的提高。建立企业集团财务中心的核心，是企业集团总公司对下属公司财务的集中管理。企业集团财务管理有一个共同的特点：企业内部财务控制以及企业财务信息的实时监控，要求集团企业的财务负责人或企业的决策层能实时了解整个企业当前的财务状况。与此同时，加强企业的预算管理和资金管理，也是集团企业财务管理的两个重点。

二、建立集团财务管理中心的意义

企业集团下属公司与集团公司一样，都拥有同样平等的法人地位和权力。而企业集团公司对下属全资公司实施有效管理的一个基本前提是，集团公司对下属公司具有控股权。集团公司利用自身的资本优势，通过资本杠杆确保了对下属公司的有效控制，顺理成章地将下属公司的财务管理纳入企业集团统一；但在现实管理中，企业集团往往存在着这样一系列问题：首先，集团成员单位各自为政，追求各自的财务目标，导致决策的次优化；其次，资源在集团成员单位之间的调动困难，资源不能优化配置；最后，集团内部资源配置上的重复浪费，影响规模经济效益的发挥。组建企业集团的宗旨也就是实现资源集聚整合优势和管理协同优势。倘若不能贯彻这一宗旨，只是多个企业简单地捆绑在一起的话，企业集团就失去了存在的意义。建立集团财务管理中心正是贯彻这一宗旨的重要手段。它有利于实现集团整体利益和各子公司利益的最大化，有利于实现企业集团的资源优化配置，有利于实现企业集团“1＋1＋1＞3”的整合协同效益。

三、企业集团财务管理中心的基本内容

第一、集中，包括财务管理的集中和数据的集中。建立企业集团财务管理中心，首先集团子公司财务的集中管理并不排斥子公司的独立核算，子公司在集团公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。企业集团财务决策管理过程通常涉及几个不同层面上的决策主体或财务机构，集团公司董事会——集团（财务管理中心）应明确规定各层面的财务权限和责任，包括他 们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。

第二、企业强化管理的手段就是加强财务预算的管理。财务预算管理主要包括预算的编报、预算的执行和预算的分析三个环节。预算的编制可以分为两个类型，一个是由集团公司编制后再下发到各个子公司，由下属公司细化预算、统一执行；另一种是由下属公司做一个粗略的预算报告上报到集团公司，由集团公司审批后，再下发预算方案，由下属公司执行。不管是由集团公司编制还是下属公司编制，在各下属公司都需要细化预算，这个环节不可忽略。预算的控制是在集团公司的下级单位完成的。预算的前提是核算，预算和核算这两个步骤是紧密结合在一起的。对于预算的分析，首先是纯粹的预算数据的分析，它可能包括一或半的预算。第二个分析内容是预算情况的分析。第三种分析是对预算的进度进行跟踪分析。

第三、集团各子公司利益分配，按各公司股权进行分配。第四、建立集中的资金管理系统。

资金是企业的命脉，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。一个成功的企业集团，作为决策层或者管理层，必须控制整个企业资金的流动和投资情况。这就要求财务管理系统帮助企业解决这样的问题，有一点就是对资金实时监控和管理。包括现金管理系统、筹资管理系统、投资控制系统等内容。

1、现金管理系统

继续完善内部管理制度是集团下属公司实施现金控制的有 效手段。以监督资金流向。集团下属公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度，把闲置现金余额降到最低限度。

2、筹融资管理系统

在集权管理模式下，集团公司和各下属公司的对外筹资，由集团公司统一对外筹措，各下属公司无权对外筹资。筹资控制系统的重点是借款控制，包括借款审批程序控制、借款总量控制和负债比率控制。

3、投资控制系统

在不同管理模式下的投资控制系统与借款控制系统基本相同，所不同的是它包含的内容除了投资项目审批程序控制和投资总量控制外，还包括投资方向控制和投资风险控制。企业应当对投资活动有慎重的态度、严格的管理程序，加大现金流的分析、预测，做好现金流入流出的预测，不仅要编制投资回收预测，而且要编制现金回收预测，充分考虑投资过程的风险。规范并完善企业集团的财务报告和内部审计制度企业集团的管理活动，实质上是信息的搜集、整理、筛选与传递的过程。对企业集团而言，财务报告无疑是最为核心的信息报告载体和来源途径。企业集团要实现财务的集中控制，就要制定一整套明晰的可操作性的信息报告规范，包括财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告内容结构、财务信息报告组织程序等内容。

四、内部审计系统

内部审计在企业集团治理结构中有着不可替代的作用，现行由督查办负责该项工作。具体方法包括：（1）加强企业集团整体的内部审计规章制度的建设；（2）以强化集团资产控制为主线，建立审计网络；（3）定期或不定期地对各子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善下属公司的内部控制制度；（4）对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等开展单项审计；（5）实行离任审计制度，审查和评价下属公司责任主体的经济责任履行情况。

五、充分利用好国家的各项政策

当前，国家经济处于转型期，为了促进经济转型，国家和地方出台了很多优惠政策和条款，企业集团应当抓住机会，采取合理合法的方式，充分利用优惠政策，采取节税措施，降低企业税负，增强企业集团发展后劲。现在，各种经济类法律、法规更新很快，企业集团一是注意收集、研究各项政策规定，充分利用政策赋予企业的权利，并指导具体核算的人员进行日常工作，避免因政策理解错误导致的企业损失。二是积极推行“合理化建议”活动和“信息共享”活动，充分发挥职工的聪明才智，调动全体职工参加财务管理的积极性，使财务管理能够长期有效的进行。三是逐渐压缩中间管理层，推行“扁平式”管理模式，克服官僚主义，提高工作效率。四是搞好人工成本的控制，在现实情况下，行业、部门间的收入差距很大，企业集团内工资刚性很强，为了发挥工资制度应有的激励与约束作用，企业集团应当制定比较科学的工资体系，以效率优先，兼顾公平的原则，在工资分配上更注重对企业集团的贡献方面，建立健全科学的工作业绩评价制度，使职工的收入与对企业集团的贡献相配比，充分调动职工的积极性；建立科学的评价制度，也能使职工更客观的认识自己的能力，有利于平静心态，将更多精力投入到工作中去，另外，企 业集团应当制定工资增长制度，将工资增长与企业盈利相联系，避免在经济形势恶化时，职工工作量增加而收入不增加引起的心态波动；控制人工成本，必须与职工进行广泛的接触和深入的交流、沟通。

财务管理中心的重要性已经被越来越多的企业管理者所认同，相信通过加强财务管理中心的作用，必会增加企业的竞争能力，提高企业抵抗市场风险的能力，扩大企业盈利。

六、集团公司财务管理中心分为财务一部（外账）、财务二部（内账）、资金管理中心、投融资部：

1、财务一部 对外根据会计法和相关会计法规以及本公司的具体财务制度要求，编制会计凭证，保证会计凭证的真实性和准确性；按照规定的时间，编制月度和财务报表，并根据具体情况，完成各项统计明细表；根据税务的相关要求，完成个人所得税，营业税及企业所得税等各项税种的申报和缴纳；每周五与出纳核对现金和银行存款的相关账目，确保每周资金余额表的准确性；根据每月实际支付的工程款，完成项目工程支付明细表，定期与工程部门的相关人员进行核对；按时打印会计凭证，财务报表和纳税申报资料，整理后装订成册，归档备查。保证会计资料的完整性；配合完成公司审计工作，提供审计需要的各项财务资料；按照规定的时间，完成所得税汇算工作，提交相关的资料给税务部门；完成领导交办的其他事项，并协助财务经理的有关工作。

2、财务二部 对内根据公司实际情况每月编制会计凭证，保证会计凭证的真实性和准确性；根据每月实际支付的工程进度款，完成项目工程支付明细表，定期与工程部门的相关人员进行核对；按时打印会计凭证，财务报表和纳税申报资料，整理后装订成册，归档备查。保证会计资料的完整性；配合完成公司审计工作，提供审计需要的各项财务资料；每月到各项目核对账目，确保各项目与公司的往来账目清楚、准确，并按规定时间根据公司领导要求编制财务报表完成各项统计明细表，并报送各股东；

3、出纳资金管理中心,即集团出纳统一。按照国家和公司的现金管理和银行结算制度的规定，办理现金收支和银行结算业务，确保资金的安全性和收支的准确性；定期查看公司现金的余额，根据具体情况提取备用金，或将多余的现金送存银行；根据审核无误的现金和银行存款收付凭证，序时逐笔登记现金明细账和银行存款明细账，做到日清月结；每周五与主办会计核对现金和银行存款的相关账目，完成周资金余额表，并保证报表的真实性和完整性；保管库存现金和各种有价证券，保管有关印鉴，空白支票和收据等，确保其安全性；定期完成库存现金的盘点工作；完成领导交办的其他事项。

4、投融资部 根据公司不同阶段的融资计划，负责融资前期的协调洽谈工作，并最终确定融资银行；按照融资银行的具体要求，准备融资的基础资料，制定具体的融资方案，完成银行所需的相关报表；实地勘察抵押物，并协助完成各项评估报告；处 理融资的各项事宜，负责融资相关手续的办理，并做好融资过程中的协调工作；负责公司项目的经济分析报告；制定公司融资计划，核算融资利息的支付，制定本金偿还的具体方案；制定公司具体理财计划，并全面负责公司的理财工作；完成领导交办的其他事项，并协助财务经理的有关工作。

2014.5.14

集团财务管理制度方案 第6篇

财务管理服务于企业管理，是加强企业经营管理的重要组成部分，实施财务集中核算是建立财务监督控制体系的核心。构架集团公司财务监督控制体系，要按照集团机构的设置、管理层次的安排和经营管理控制要求，本着“分级管理、各负其责、独立核算、严格监控”的原则建立和完善。为规范财务管理，强化会计监督，防范财务风险，经集团公司研究并报经省局同意，制定本方案。

一、实行财务集中核算主要目的

一是实行会计核算。即审核会计凭证、财务报销、资金收付审核、处理账务、编报会计报表等。

二是实施会计监督。即监督集中核算单位财务行为，审核把关集中核算单位的财务收支，严格遵守国家和上级相关规章制度，依法依规办事。

三是控制集中核算单位资金活动，合规合法的管理使用资金，防范财务风险。

二、财务集中核算原则

（一）严格执行国家财经法规，上级和集团公司规章制度、决议。

（二）服务集团公司和集中核算单位经营管理。

（三）集中核算单位的资金所有权、使用权不变。

（四）集中核算单位的债权、债务的权责不变。

（五）集中核算单位原有经济业务处理、审批程序以及审批权限不变。

（六）集中核算单位财务管理的责任主体不变，各单位对本单位经济业务和提供会计资料的真实性、完整性和合法性负责。

（七）对重要和金额较大的经济业务实行分级审批。

三、财务集中核算范围

范围包括：集团本部机关、所属单位、控股单位、项目部、临时机构及其所辖的全部设账核算的会计业务

没有控制权或没有设账核算的不在财务集中核算范围。如不设账的办事处。

四、会计核算中心主要职责

（一）统一设置会计账户，对纳入集中核算的单位实行集中管理，分户核算。

（二）按照会计核算和资金使用管理规定，审核集中核算单位的原始凭证，编制记账凭证，登记会计账簿，编制会计报表和财务情况说明书。

（三）对集中核算单位报销的原始单据和财务结算手续进行审核把关。

（四）会计核算中心主任按规定对重要和金额较大的经济业务进行核批。

（五）管理集中核算单位银行账户和货币资金，办理资 金收付结算，及时核对资金增减变动情况，确保资金安全。

（六）向上级提供财务会计报表，协助集中核算单位进行财务分析。

（七）监督检查集中核算单位的各项财务收支活动，及时发现、制止和纠正财务收支中的违规违纪行为。

（八）接受上级主管单位监督检查，配合外部财税、审计、监察等部门对集中核算单位进行监督检查。

（九）严格保密制度，未经集中核算单位同意，不得擅自向其他单位或部门提供所管理和掌握的财务会计信息。

（十）按照《会计档案管理办法》要求，妥善保管集中核算单位的会计档案资料。

五、集中核算单位主要职责

（一）负责管理除纳入会计核算中心之外的其他财务工作。

（二）单位分管负责人负责审批本单位报销业务和结算业务。

（三）根据工作需要和业务量大小，设置报账主办会计，专门负责本单位日常报销、财务结算等工作，并对本单位有关经济业务的原始单据的结算手续进行整理和汇总。

（四）负责及时向会计核算中心提供本单位真实、准确、完整的原始凭证和其他相关资料，并对其承担法律责任。

（五）正确使用核算中心会计数据，编制单位预算，分析单位（项目）成本效益，对外提供财务会计信息。

（六）编制用款计划，规范资金使用程序、手续，按规定和资金使用管理办法办理各项支出，依法纳税，提高资金使用效益。

（七）按照国家和集团公司有关财务管理规定，结合单位实际，建立、健全本单位的财务管理内控制度并认真执行。接受上级和财税、审计、监察等部门监督检查。

（八）负责本单位财务及国有资产管理，及时与核算中心核对账务，定期组织资产清查，办理资产处置事项，防止国有资产流失。

六、财务集中核算程序

一是财务报销程序。集中核算单位经济业务经办人持经分管负责人、部门负责人和经办人签字齐全的原始单据，报本单位报账主办会计进行复核后，报核算中心办理；属于备用金支出范围的，经审核合格后由本单位报账主办会计直接支付现金；需要办理转账业务的，由本单位报账主办会计到核算中心办理。

二是资金收付程序。收付现金或银行结算业务，按照审批权限经审批后，由报账主办会计将原始凭证转交核算中心资金户主管会计办理。

七、财务集中核算机构及人员组成

集团公司会计核算中心与集团公司财务处合署办公，一套人马、两块牌子，财务处处长兼任核算中心主任，编制30人，领导职数3职，其中：主任一名，副主任2人，会计核 算中心下设四个组，分别为总账会计组、项目会计组、资金管理组、综合管理组。本次拟招聘20个岗位，具体方案见附件。

原集团公司财务处人员在设立核算中心的同时相应进行调减。

八、开展财务集中核算的保障措施

（一）工作安排

一是集团公司负责制定财务集中核算工作方案，报请省局同意后，提交集团董事会研究批准。二是按照工作方案，集团公司成立相应工作组，分工负责，责任到人，限期完成集中核算实施前的各项准备工作。三是按照先搭建机构，各核算主体移交、会计人员等逐步到位的办法，6月底前确保核算中心正常运转。

具体工作安排：4月18日完成财务集中核算工作方案的制定，上报省局备案；备案后5日内召开集团公司动员会，公布实施方案，并完成实施前的各项准备工作；6月10日前办理会计移交等；6月底会计核算中心正式运行，实现核算主体移交、内控制度基本建立、人员基本到位、运行基本正常的目标。

具体《会计核算中心业务办理及审批流程（试行）》、《机构设置及人员配置方案（试行）》等实施方案见附件。

（二）制度保障

1．建立会计核算中心相关内控制度，确保集中核算按 照制度规定运行。主要制度包括：

《会计核算中心档案管理办法（试行）》； 《会计核算中心备用金管理办法（试行）》； 《会计核算中心轮岗和考核制度（试行）》； 《会计核算中心会计业务移交办法（试行）》； 《会计核算中心财产安全和保密制度（试行）》； 《会计核算中心业务办理及审批流程（试行）》； 《会计核算中心计算机和网络管理制度（试行）》； 《会计核算中心银行账户和印鉴管理办法（试行）》； 《所属单位（项目部）报账主办会计工作规则（试行）》等。

2．各集中核算单位修订完善财务管理办法和资金使用管理审批制度，报集团公司审查同意后印发执行，作为会计核算中心办理财务报销和资金结算的依据。

（三）人员保障

按照集团公司有关规定，由工程集团核定人员，本着先内部后社会的原则，招聘选拔会计核算中心会计人员。

（四）组织保障

集团公司成立集中核算管理工作组，具体负责组织制定工作方案，组建会计核算中心，修订内控制度，办理财务移交等，解决实施中遇到的困难和问题。

附件：1.会计核算中心业务办理及审批流程

2.机构设置及人员配置方案 3.会计核算中心会计业务移交方案 4.会计核算中心内控制度制定方案 5.财务对账及清理方案

6.银行账户（现金）及印鉴移交方案 7.办公场所安排方案 8.网络及办公设备配备方案