矩阵型管理模式特点

矩阵型管理模式特点（精选7篇）

矩阵型管理模式特点 第1篇

数字矩阵的特点及在高速公路监控的应用

视频矩阵概述

在视频监控系统中，视频矩阵最重要的一个功能就是实现对输入视频图像的切换输出，也就是将视频图像从任意一个输入通道切换到任意一个输出通道显示，以实现使用少量的监视器监视大数量的摄像机。另外矩阵系统通常具有云台控制、报警集成等功能。模拟视频矩阵产生沿用到现在30多年，在闭路电视监控系统中发挥极其重要的作用，矩阵的出现使得监控系统往大型化发展。2000年后，DVR出现以及成熟，在一些小型的系统有取代矩阵的趋势。随着数字视频压缩技术的发展以及网络技术应用到安防产业中，模拟视频矩阵的应用受到一定冲击，有厂商提出数字矩阵的概念。两者区别主要是实现视频切换的不同方式，模拟矩阵的视频切换在模拟视频层完成；数字矩阵是图像信号转换为数字包方式的交换。

模拟矩阵与数字矩阵特点

模拟视频矩阵在模拟视频层完成切换，信号切换主要是采用单片机或更复杂的芯片控制模拟开关实现。主要由视频输入模块，视频输出模块，CPU模块等组成，完成视频通道切换，矩阵主机对视频不压缩，只做视频通道连通。数字矩阵主要视频编码解码设备和管理软件平台构成，以网络为视频交换平台，输入视频和输出视频之间的切换以数据包交换方式进行。数字矩阵能实现对视频处理，方便与各种智能化系统集成。准确地说，数字矩阵并不是一台设备，是一个由IP摄像机，编解码设备，管理平台以及网络传输系统组成的一个数字化监控系统。

模拟矩阵是基于微处理器的数字电路控制视频通路开关，稳定性能不受外界设备影响，可靠性高。数字矩阵系统是基于后台管理平台控制编解码设备之间路由通道，视频界切换的时候，首先由计算机发送命令到编解码器，确定断开当前连接后，再重新接力新的连接，所以可靠性能由台管理软件和工作站稳定性决定，另外系统也同时受到编解码设备以及网络可靠性的影响。还有，模拟矩阵是集中控制形式，前端所有图像信号需要通过电缆或者光缆传输到中心主机。数字矩阵系统建立分布式接入系统，摄像机直接接入网内就可以实现切换控制和存储，在已经有完善通信网络的场所，数字矩阵系统的布线比较灵活和节约成本。另外模拟矩阵在图像实时性、图像质量方面比数字网络矩阵优，数字矩阵在系统集成、管理以及存储方面比模拟有明显的优势。模拟矩阵和数字矩阵各有优缺点，不过数字矩阵的优势是建立在网络接入以及软件平台上的，所以系统的运行受到多方面因素影响。尽管数字化发展是必然方向，但是就目前情况来看，编解码技术还没有完善，IPV6网络技术的更新换代，都留给了数字系统许多不确定性。另一方面，一般的网络设备能否承受高质量数字图像信号的巨大数据传输的还有待考验，如果专门针对监控系统建立一个可靠、高速网络成本也非常巨大。

最近几年，视频监控系统在往数字化发展，也有许多人认为模拟矩阵会被数字化系统替代。其实人的眼睛和耳朵都是接受模拟信号的，所以数字化信号最终还是要转为模拟信号才能被人接收，数字化系统主要是通过数字化信号处理以求避开模拟信号处理过程中的固有缺陷。全球最大的数字信号处理器厂商之一的德州仪器公司产品部负责人阿特乔治说过，“人们认为，随着数字技术越来越普及，模拟技术将遭到淘汰，但事实完全相反。” 数字矩阵还不能达到项目要求时，就不可能替代模拟矩阵，厂商可以通过改善模拟矩阵性能来满足市场需求。IT技术越来越多的应用到安防产品上，模拟矩阵也往大型化、联网集成化发展。单矩阵可以达到上千路输入，其中英飞拓的V2060矩阵主机可以实现4096路输入，512路输出。

高速公路监控系统中矩阵的应用

高速公路行车速度快，车流量大，交通安全尤为重要，视频监控系统对高速公路运营管理以及交通安全管理起重要作用。高速公路监控系统视频采集点多，分散区域广，传输距离长。系统中图像数量多、实时性强，配合图像分析系统，所以图像清晰度要求高，矩阵的视频传输带宽要有保证。而且因为要处理和记录交通路况问题，需要24小时连续运行，所以矩阵的稳定性也要放在首位。

高速公路监控系统的结构一般分为三级，甚至更多。从下往上包括：

一、收费站/管理所，高等级公路一般包括若干个收费站，负责把收费亭、相关车道以及广场等地的图像和音频集中起来并有效监控；

二、高等级公路监控分中心，负责该高等级公路的收费及道路、隧道、桥梁等的图像和声音监控，在各收费站/管理所选择部分图像和音频上传到监控分中心切换使用和监督；

三、省监控中心，省高等级公路管理中心需要对省内所有的高等级公路进行统一管理，各高等级公路监控分中心将视频信号选择上传到省监控中心，由省监控中心统一监控。高速

公路监控系统中矩阵联网级别基本要求达到三级，为了满足高速公路监控联网要求，很多厂商都改善矩阵的联网性能。例如英飞拓首创的以太网联网矩阵系统，就是很好地把模拟矩阵和数字矩阵的优势结合起来，通过接入以太网，矩阵联网可达到5级，同时联网矩阵达100台，充分满足大型系统的需求。

高速公路监控系统除了分中心内联网外，随着联网收费的实施，还要求实现大跨度的全省联网监控。以前修建高速公路大部分都是不同的业主来投资、管理，建设初期也没有充分考虑机电项目全省或者全国性的联网问题，不同项目的监控系统中的矩阵主机使用不同厂家的产品。当前基本实现了单条高速公路的监控联网，也就是监控分中心能控制各个收费站的图像声音。但是各高等级公路却相对独立，省监控中心基本不能控制各路段图像，只能看高等级公路监控分中心随机切换上传的画面。为了解决不同品牌厂商设备的监控，系统集成通过软件以及协议转换设备来实现。英飞拓根据这种需求，率先推出“集大成者”矩阵，能兼容联网控制多家品牌的矩阵系统。V2060矩阵系统还具备中央集控式编程，所有联网编程都在中心矩阵实现，同时具备菜单编程双备份和“一键恢复”功能，这些创新功能的引入将大大提高系统可靠性以及方便工程的调试与维护。

结束语

视频监控系统往数字化发展是一个趋势，随着数字视频技术的成熟和发展，矩阵主机这一模拟监控时代的标志产品最终或将会被替代。从目前应用来看，作为成熟的技术产品，矩阵主机在视频监控系统还会担当重要的角色。视频矩阵也不是停留在模拟技术，更多IT技术、光通信技术被应用，系统集成、联网的性能不断完善，以适应市场需求

医院集团矩阵型财务管理组织构建 第2篇

一、医院集团财务管理组织结构现状

在多变的社会经济环境下, 医院集团处于非常复杂的内外部环境中, 没有哪种组织结构可以适应任何经营环境与战略, 对处于不同发展时期、不同类型和规模的医院集团而言, 要根据自身发展和环境变化不断调整、改革和创新, 选择适合集团特定条件的组织结构。

(一) 医院集团经营模式分析

医院集团是由一些具有相对独立性的医院为了适应医院内部组织和外部市场经营环境的变化, 借助某些机制并按照特定要求相互结合而组成的医院有机联合体。目前, 我国医院集团共有五种经营模式:

(1) 医院集团 (医院系统) 直接经营管理其所属医院的模式。医院集团直接投资开办或兼并、购买医院, 然后直接进行经营管理。采用这种模式管理的医院, 属于医院集团的核心层, 是医院产业集团的基础, 被称为为集团总部医院。

(2) 合同经营管理模式。由医院管理公司与医院产权人签订合同, 接受委托经营管理医院, 收取经营管理费, 承担合同条款规定的经营风险。合同期内, 医院使用集团的名称和LOGO, 加入医院集团营销网络系统。医院按集团规定的经营管理方法和操作规程进行日常经营管理, 以保证达到集团确立的医疗服务技术质量标准。医院集团委派包括职业院长在内的各部门主要管理人员。

(3) 租赁经营模式。通过签订租约, 医院集团长期租赁业主的医院, 并作为法人直接经营。租赁书中明确规定双方的责任范围, 医院集团承担租赁经营任务, 经营医院所得利润归医院集团 (管理公司) 所有。医院集团每年需支付的租赁费是最低限度租金 (由双方约定) 加上一定比例的年营业收入。

(4) 合作联营模式。随着医疗产业的发展, 医院集团逐渐增多, 医疗市场竞争激烈, 独立经营的医院处于弱势地位。为了生存发展, 独立经营的医院自愿联合起来, 使用统一公认LOGO, 执行统一质量标准和统一营销策略, 以图与医院集团相抗衡, 于是合作联营医院集团产生了。这是一种较为松散的组织形式, 成员医院之间保持财务的独立性。各医院合作联营的主要目的是创造整体形象, 增强宣传和营销力度, 互相转送病人。成员医院分摊联合行动所需费用。

(5) 集团特许经营模式。医院集团向外让渡特许经营权, 允许受让者医院使用该集团的标志、名称和管理模式, 加入集团统一的营销网络, 成为集团的成员。但受让者在财务和产权上保持独立, 不受集团控制, 受让者每年向集团支付特许权使用费。

后两种经营模式中集团所属医院在财务和产权上具有独立性, 故本文探讨的医院集团财务管理组织是针对前三种经营模式而言的。

(二) 医院集团财务管理组织设置及存在的问题

目前, 我国医院基本都采取直线职能型组织架构 (如图1所示) , 财务管理过程中主要存在以下问题:

(1) 财务管理与业务管理分离。医院集团大多简单套用计划经济的管理模式, 重预算轻管理的现象普遍存在, 财务人员不能自觉主动的参与到医院管理和决策过程中, 财务管理部门也缺乏对医院其他部门的成本核算、利润考核, 这非常不利于结构优化和管理创新。

(2) 资金利用率低, 管理不严格。医院集团在资金管理中出现的问题主要有:一是由于大多数医院集团是依据行政命令组成的医院联合体, 成员医院均有自己的势力范围, 资金难以统一调配、集中管理, 集团的资金优势根本发挥不出来。二是受计划经济的影响, 资金沉淀现象非常严重, 集团能运作的资金很少, 而且周转缓慢, 严重制约了医院集团的成长。三是随着医院集团规模的增大和组织结构的调整, 资金管理中的矛盾日渐激化, 成员医院随意开立账户, 投资有一定的盲目性, 给集团造成一些不必要的亏损。

(3) 财务监管力度不强, 缺乏统一性。财务人员的专业优势没有充分发挥, 只充当算账、记账的工具, 财务部门成为“出纳”, 仅承担现金保管员的职责。虽然事前预算控制和事中控制更为重要, 却往往被省略。财务控制大多是事后控制, 而且事后分析也是因为要进行年终考核, 所以未必有效, 致使医院集团错失许多机会。另外, 财务部门只负责付款以满足医院的“需要”, 至于款项的用途、数目是否恰当、项目是否合理, 都无权提出自己的意见和建议。总之, 由于监管不当、领导不重视、官僚主义等外力干扰和其他方面的压力, 财务部门无法有效实现监督职能。

(4) 分散管理。作为医院集团功能型组织机构的一部分, 财务核算呈现多层次特点, 财务核算层级与组织架构层级完全一致, 这种做法既耗费大量人力、财力、物力, 又容易滋生操作风险。

二、医院集团财务管理组织机构选择理性分析

目前, 我国医院集团所处外部环境正发生巨大变化, 新医改方案要求医院用较为低廉的费用为患者提供相对优质的服务, 因此, 医院集团必须树立全面预算管理的观念, 结合医院集团自身和整个医疗市场的特点, 采取灵活的管理手段执行预算。2012年5月18日伴随《公立医院改革试点方案》的公布, 北京市公立医院改革试点正式启动。新医改政策取消了以药养医, 取消诊疗费、挂号费和药品销售加成;建立医事服务费制度, 实行药品耗材集中采购, 推行医保资金总额预付和按病种分组制度改革, 对医院收入来源进行结构性调整;建立财政价格补偿调控机制、医疗保险调节机制和医院法人运行治理机制。为适应政策环境的变化, 医院集团必须加强各财务职能部门的沟通, 采取多渠道、多形式筹措资金, 提高资金利用率, 提升财务管理水平, 选择符合本集团特点的财务管理组织结构, 协助医院领导搞好经营管理, 充分发挥财会人员的“参谋”作用。管理学家设计了几种典型的组织结构, 分析这些结构的设计原理和运用条件, 有助于为医院集团选择设计合理的财务管理组织机构, 改善医院集团理财效果。

(一) 直线职能制组织结构

该组织结构的特点是:以直线为基础, 在各级行政主管下设置一定的职能部门 (如计划、销售、采购、财务等部门) 作为该级主管的参谋, 职能部门参谋指导与主管统一指挥相结合。下级机构既受上级垂直部门的领导, 又受同级职能部门的监督和业务指导。各级行政领导逐级负责, 高度集权, 各部门间有专业分工, 如果协调沟通不好, 就会妨碍工作效率;信息传递的路线很长, 反馈较慢。这种组织形式比较适合于中等规模的医院, 我国区县中心医院大多采用直线职能制组织结构。

(二) 矩阵型组织结构

这是为了改进直线职能制结构缺乏弹性, 横向联系差的缺点而形成的一种组织形式, 这种组织结构既有按职能划分的垂直领导系统, 又有按项目 (产品) 划分的横向领导关系。其特点是围绕某项特定任务成立跨职能部门的临时机构, 可以适应组织的多变需要。矩阵型组织结构将集权与分权有机结合, 可以提高医院集团管理的灵活性和科学性, 有利于专门人才的培育和学科发展, 能协调促进一系列复杂的基础项目取得进展, 同时还可以体现各专业组合在一起所具有的经济性。但是容易产生混乱, 也隐藏着权力斗争的可能性。医疗任务重、辅助诊疗技术高、业务情况复杂、科研任务多的大型医疗单位适合采用这种组织结构。

(三) 事业部制组织结构

事业部制是一种高层集权下的分权管理结构, 主要解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的需要。适用于规模庞大, 技术复杂, 品种繁多的大型企业, 国外较大的联合公司常用这种组织形式。一般而言, 事业部必须具有三个基要素:相对独立的自主权;相对独立的利益;相对独立的市场。其主要特点是集中决策和分散经营。各事业部独立经营、独立核算, 公司总部保留预算控制、人事决策和监督大权, 借助利润等指标对事业部进行监督控制。

以上三种常见组织形式的优缺点如表1所示。

目前企业财务管理组织架构逐渐向扁平化和弹性化发展。扁平化趋势下, 企业进一步加强对财务部门的集中管理, 财务机构高度信息化, 在结构上只保留战略管理层和日常管理层, 网络化的信息传递模式取代了以往承担传递信息任务的中层管理组织。以经营信息、会计信息和财务信息为中心, 扁平化的财务组织对环境反应更加灵敏, 应变能力强, 能迅速做出科学决策。弹性化的组织结构是指为了实现某个特定目标, 把具有不同知识和技能的、在不同领域工作的人集中在一个动态团队中, 共同完成这个项目, 等项目完成后团队成员仍回原单位。这种动态团队非常灵活, 机动性强, 组织结构伸缩自如, 各种资源优势能够被有效利用。因此, 以医院财务制度为准绳, 参照相关行业的构建方法, 借鉴各种管理组织架构的优缺点, 本文建议我国医院集团建立矩阵型院财务管理组织架构。

三、医院集团矩阵型财务管理组织构建

矩阵型财务管理组织是指医院集团对下属各分院 (利润中心) 进行垂直的专业化管理, 各成员医院均有自己的财务管理组织, 集团借助管理会计方法对各分院实施成本控制和绩效评估。这种形式财权相对分散, 集团总部除了保留对各分院重大财务项目的审批权和决策权外, 其他管理权限均已下放给, 各成员医院可以根据市场环境和单位情况独立作出财务决策。具体做法如下:

(一) 设置医院集团财务结算中心

财务结算中心在医院集团内部具有一定的独立性, 作为职能部门相当于集团的内部银行, 主要业务是按照统一筹措、统一管理、统一调度、统一监控、使用有偿的原则, 对各成员单位的资金进行协调、管理。集团内部各医院都有自己的财务部门, 拥有独立的决策权和经营权, 以单独的银行账号进行独立核算。总部对下属医院进行收支两条线管理, 各成员医院根据结算中心核定的最高留存限额, 将每天的超额现金收入全部转入集团总部的结算中心账号。

(二) 实行财务总监制

财务总监制是在医院集团下属成员医院经营权与所有权分离的体制下, 由特定机构、人员、措施、制度等因素有机组成的财务管理与监督机制的总称。医院集团统一财会人员管理和财务机构设置, 实行财务总监制, 以出资者的身份控制、监督医院的收支过程和全部财务活动, 旨在保障医院所有者利益、实现资产的保值增值。医院集团总部设首席财务官, 负责集团的财务管理工作, 直接对集团董事会负责。集团总部任免各成员医院的财务负责人并对其进行垂直管理。成员医院财务职能部门是首席财务官的下一条线, 主要职责是对各分院的日常财务活动进行管理。

(三) 实行财务主管委派制

为确保集团的利益, 医院集团直属的财务机构在集团决策层的授权下委派各成员医院的财务负责人, 对其进行统一考核、统一管理。各分院的日常财务会计活动由被委派的财务负责人负责组织实施和监控。被委派的财务主管有权参与分院的重大经营决策, 负责将集团关于资源配置、结构调整、技术发展、重大投资等重要决策贯彻到分院的预算当中, 控制监督成员医院的各种预算执行, 对分院的财务报告进行审核, 管理各分院所属财务人员的业务活动。为确保各分院会计财务信息的准确、真实、客观, 维护医院集团利益, 被委派的财务主管需要定期向医院集团报告所在分院的财务和资产运行情况, 以保证投资目标的最终实现。

(四) 集团所属各分院实行“医管分治”医院集团的业务主线

是以院长、科室主任和主治医生为代表的医疗团队, 他们应专心于临床和科研;集团的管理团队以总执行长和各职能部门负责人为代表, 他们负责对医院的日常运行进行管理, 为医院集团的业务主线提供支持和保障, 如图2所示。在这种架构下, 医院财务管理部门下设“会计处”、“管理处”和“医事收费处”。“会计处”负责核算医院的收支, 借助强大的资讯系统, 专注于协调异常, 核对账项, 其工作重点是“监督”;“医事收费处”下的医事科设医事组, 负责门诊挂号、手术计价、批价收费、住院报到、病房及出院结账等收款工作;“管理处”下的管理科设置出纳岗位, 根据“会计处”报送的各种数据信息执行出纳付款的职责。可见, 医院现金的收入和支出职能分别由“医事收费处”和“管理处”来执行, 这种“分而治之”的模式, 会计与现金出纳岗位分属不同部门主管, 出纳完全独立于会计部门。现金收支从执行到管理完全隔离, 因“集中”而造成的腐败可以被有效预防, 是一种非常有效的监督管理与内部牵制手段。这种组织结构强调会计的内部牵制和监督职能, 货币资金控制得以强化, 能够确保资金安全, 保证了事前预防和事后监督机制的有效性。

(五) 设置横向项目小组

针对“分散模式”中各分院之间、职能部门之间协调困难, 对外部环境调整反应缓慢的缺陷, 将上述第四点建议中财务管理架构的职能部门做为垂直领导系统, 医院集团可以建立一个横向项目小组。项目小组并非常设机构, 遇到突发事件或重大项目需要各分院或各职能部门协调时, 可以从各成员医院的管理处、医事收费处、会计处中选调对所负责业务熟练的人员组成项目小组, 迅速整合各方资源, 协同解决处理问题。这样各职能部门管理人员的作用可以更加充分地得以发挥, 非常有利于医院集团灵敏应对环境变化, 促进自身发展。

(六) 充分利用网络财务

网络财务具有远程管理和及时处理的功能, 数据传递实现集中化和电子化, 从而使集团总部对各分院的远程报表实行远距离财务监控和远程查账成为可能。借助网络的互动性, 迅速集结各方的才智与信息, 进行更为有效科学的决策, 从而更好地调控整个医院集团的资源配置和资金流动。另外, 网络财务可以有效避免分权模式下, 各分院为保证自己相对独立的权益, 利用手中的决策权, 向集团总部传递虚假财务信息的弊端。更为重要的是网络财务能带来医院集团管理结构的创新, 实现从桌面财务到无纸化财务管理的飞跃, 从而大量节省人力物力, 压缩财务管理的中间层次, 实现组织结构的扁平化, 将复杂财务管理结构变得简单化。

总之, 矩阵型财务管理组织结构在保证医院集团资金安全性和完整性的前提下, 使各分院的合作沟通更加顺畅, 是保障货币资金安全, 改善经营管理, 促进医院集团稳定发展的有效措施。

参考文献

[1]姜淑丽、房志红:《小议新医改对医院财务管理的影响》, 《中国乡镇企业会计》2011年第6期。

[2]刘景广:《医院扁平化管理对组织机构和财务管理的改造及措施》, 《中国医院管理》2007年第12期。

[3]王志华、林琼菁:《医院矩阵型财务管理组织架构的构建》, 《南京社会科学》2011年第8期。

[4]冯廉:《医院财务管理的问题与展望》, 《北方经贸》2011年第10期。

[5]詹毅:《浅析财务监督在医院管理中的作用》, 《中国经贸导刊》2010年第2期。

[6]邓莉:《医院财务管理改革新方向》, 《科技资讯》2011年第26期。

矩阵型管理模式特点 第3篇

什么样的绩效考核关系才能在矩阵型架构的连锁企业中推行有效呢?除了明确主管理线，还需要什么其他辅助工作才能使得绩效考核发挥它应有的的效益?

有不少连锁企业采取矩阵型的管理架构，连锁企业内的门店管理往往会存在两条管理线——总部管理和区域管理，也就是门店既要接受区域经理的管理，又在某些职能方面直接接受总部的管理。这种管理架构为连锁经营在大面积网点产生的规模效益之外，也能很好地集中资源和统一管理，有利于集中门店的共用资源，进行统一使用和分配，降低运营成本，保持门店的统一管理风格，在严格保证门店的复制性的同时，又兼顾到各区域市场的不同特性。但这种管理模式也不可避免的增加了管理复杂度，组织中存在两个上级系统，导致绩效考核的复杂度加大。我们在设计绩效考核体系前必须先理清楚绩效考核关系，就我们观察到的，有不少采用这种管理结构的连锁企业都存在考核关系设置不当的状况，比如多上级考核或采用绩效考核小组对所有人员考核的方式，导致考核背后的管理驱动力减弱，减少了绩效考核的管理效益。那怎样的考核关系才是适合这些连锁企业的呢?

明确主管理线

我们会发现，有大量的企业在内部推行绩效考核时，往往只关注考核指标，而忽略考核关系，认为只要考核指标正确了，考核就能有效了。这种观点未免本末倒置。指标固然重要，但在绩效考核中，绩效考核关系为本，绩效考核指标为末。所谓绩效考核关系，就是谁考核谁的问题，也就是绩效考核压力的传递问题。企业之所以采用绩效考核，根本目的是为了提升企业的整体效益。企业的整体效益要取决于企业内各业务单元的效益，各业务单元的效益又依赖于各单元内员工的个人的绩效，因此，企业的最终效益是一个自下而上的汇总积聚的过程，而产生最终效益的压力与动力却是一个自上而下的传递分解过程。可以说，压力传递才是企业绩效产生的根源，也就是说，对企业内的各级管理者而言，提升本业务单元绩效的压力与动力，是绩效考核取得成果的关键，是提升整体企业效益的关键。只有当他们感受到强大的绩效提升压力或动力的时候，他们才会去积极地寻求办法，以便把这种压力与动力逐级传递下去，才会去学习、掌握、使用、改进对下级机构与人员绩效考核的一系列技术手段与方法，否则，任你企业引进再好的绩效考核方法，都只能是表面文章，无法真正起到推动企业效益的目的。对于企业来说，这种压力的传递路线与企业从上至下的管理线是一致的，考核关系与管理关系保持一致是一种有效的绩效管理方式。管理者承担的绩效压力，必须通过指标分解的方式传递给下级，通过日常的管理手段促使下级达成他的绩效目标。管理者对他的直属下级的绩效完成情况最清楚，也只有他才能对下级进行日常的绩效管理跟踪和辅导，才最有动力和管理资源去推动下级的绩效。由管理者对被管理者的绩效指标进行评价，这样的考核关系能够真正逐级推动企业的效益。当然，很多时候管理者也不可能得到其下级的全部绩效指标，还需要从其它方面获得信息，比如当他的下级的工作内容包括为其他部门提供服务，这些服务的结果就需要由接受服务的部门提供。360度考核也是一种从多渠道取得绩效结果的方式。

当连锁企业内只存在单一管理线时，它的绩效考核关系就应该是管理者考核他的直接下属。但当连锁企业内存在两条甚至多条管理线时，那么，就会有某些岗位的上层管理者有不止一个的情况，这种情况下，就需要先明确管理关系，在管理关系的基础上明确考核关系。

在矩阵型管理组织中，对一个岗位存在着多条管理线，但无论有多少条管理线，有一点非常明确，其中一定有一条管理线是这个岗位的主管理线，也就是说这个岗位的直属上级一定是一位，而不能是多位。这个直属上级指的是对被管理的人员掌握着生杀大权的人，被管理人员的薪酬、升迁都由这个直属上级说了算或至少是提供占绝大权重的建议。无论地理位置在哪里，只要是对某个岗位有生杀大权的人，就是这个岗位的直属上级，这个岗位的主要工作汇报对象也就是这个直属上级，主要接受管理指令的来源也是这个直属上级。如果不把这个管理关系的主次分清，那被管理者在接收管理指令时，对不同的管理指令，会很难分清该先执行哪个，尤其是当接收到的指令存在互相矛盾的情况时，就更加难以作出选择。这样的情况也会很容易造成企业内部的权利斗争，员工的工作动力和企业的成本效益将成为这种斗争的牺牲品。因此企业在管理架构上必须明确主管理线，其他管理上级只能有部分管理权力，这种管理权力可能是在某个时间段的，如项目经理，或者是某个功能模块的，如总部某条产品线的经理。被管理岗位首先服从的是直属上级的命令，在指令有冲突的情况下，他的直属上级要去与其他管理线协调，最终的工作指令仍旧是由他的直属上级确定。只有在明确了主管理线的情况下，直属上级才能成为最有资源推动下属工作绩效的人，真正承担起为下属的工作绩效负责的任务。这才是管理上的责权利相当。

建立考核关系

在明确了主管理线后，我们应该遵循谁管理谁考核的原则，依据主管理线来建立考核关系。如果不这样，而采用多上级考核的方式，不同上级给出不同的考核分数，这种方法，首先是冲淡了直属上级对下属的指标的全面推动力，其次，如果是由不同上级对同样的指标打分，那么以谁的考核分数做依据将成为难题。有的企业采用加权平均的方法，这将影响指标的公正性，指标结果将是一个谁都不用最后负责的和稀泥的产物，将大大影响指标对工作业绩的推动作用。采用绩效考核小组来进行考核的方式也会带来同样的问题，并且更加糟糕的是，考核小组将很难对考核指标中的质的部分，即非数据性指标进行打分，这是由于质指标的结果大多来源于对被考核人员的日常跟踪管理过程，这些资料只有被考核人员的上级才最清楚。

具体的考核关系应该是这样运作的：在指标下达时，指标下达的途径与直属管理的路径一致，保证直属管理者可以将他的绩效指标充分的分解给下属。在指标分解时，指标的设计除了要考虑岗位的工作内容和工作流程，还要与人员能力相匹配，另外还需要结合员工培养计划，由于只有直属上级是最清楚他下级人员的工作能力，并订立培养计划的人员，因此下级的指标分解任务由直属上级承担是最合适的。日常的指标跟踪管理也由直属上级直接推动，根据下属的阶段指标完成情况调整管理动作。在最后的绩效考核时，考核结果也由直属上级确定。其他的管理线可以对这个被考核者提供与他们管理范围相关的建议，以及相关数据信息，这些建议和信息必须对被考核者透明。直属上级在综合了所有信息的情况下，给出其下属的最终的考核分数。当然，当他给出考核分数时必须要提供出足以支持这个分数的依据，在给出下属考核结果的同时，也要给出这些依据。企业要设立投诉渠道，当下级认为上级给出的分数不公平时，可以通过投诉渠道提出异议，以保证考核的公平、公正。

下面我们来看一个实例。图一是一家连锁书店集体的组织架构，图二是这家连锁书店集体中门店的管理结构：

总部的连锁管理中心在营销和连锁规范管理上对门店进行管理，而区域公司经理对门店进行全面管理。虽然对门店来说，存在业务管理和行政管理两条线，但集团的管控职责明确赋予了区域公司经理对门店经理的薪酬发放和升迁决策的权利，门店经理的直属汇报上级是区域公司经理，因此，门店经理最合适的考核者是区域公司经理。区域公司经理在给出考核结果时，除了要依据平时对门店经理的管理跟踪情况，还需要从其他部门取得相应信息，比如从财务部取得财务数据，连锁管理中心经理也要将对门店的管理中取得的信息提供给区域公司经理，做为重要的指标参考。比如门店经理对总部的销售政策、营销计划和门店标准的执行情况，这些与连锁管理中心管理范围相关的指标的完成情况，就要由连锁管理中心提供，并对这些指标的日常推动担负责任。区域公司经理在综合了所有的指标结果信息后，对考核指标进行打分，再结合被考核者的工作中一些其他未列入当年考核指标内，但对工作业绩有直接影响或对公司有较大影响的因素，如重大事故，或突出贡献等等，最后给出一个综合的考核结果。

矩阵型管理模式特点 第4篇

项目的矩阵型组织结构是从职能型组织结构基础上通过横向的联结,将原来直线式的职能型组织结构联结成矩阵型。根据横向项目联结的强度又可以分为弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性,但并未授权其全权管理项目和项目资金。

2平衡矩阵型组织结构下的人力资源管理

平衡矩阵型的项目组织中,设置了专职的项目经理,并且项目经理的职权比弱矩阵型时有了很大的强化,项目经理可以与职能经理一起制定项目的预算并对费用进行控制,项目经理可用的资源也增加了很多。在平衡矩阵型组织结构下,项目团队成员的报告线有两条:要同时向职能经理和项目经理报告。在这样的组织结构下,项目经理更多地参与到项目人力资源管理中来。

项目人力资源计划阶段,项目经理要根据项目需求和组织环境因素,做出项目人力资源计划,明确项目人力资源的需求的数量以及各项目成员之间的职责关系。项目人力资源需求应结合企业职能部门的人力资源的现状来确定,项目经理在制作人力资源计划时要同各职能部门作好沟通,项目的人力资源需求要在职能部门能够提供的范围内。

组建项目团队时,项目经理可以同职能经理进行沟通、协调、谈判,根据项目人力资源计划,结合项目需求和职能部门的人力资源现状,尽可能的获得项目所需的人力资源。获得符合项目需求的素质的项目成员后,项目经理要负责将项目成员分配到设定好的项目组织结构下,明确各项目成员的职责和汇报从属关系。

在激励机制的应用上,因为项目经理掌握资源的增多,可用的方式也更加多样。在平衡项目型组织结构中,项目经理对项目成员的绩效也有一定的话语权,可以影响项目成员的绩效及个人发展。因此,激励方式可以用到考核激励,通过设定合理的绩效考核方案,将项目团队成员的项目绩效同职能部门的绩效考核一定程度在结合起来,可以对项目成员起到很好的激励效果。

绩效考核方面,在平衡矩阵型组织结构下,项目成员同时向两位领导报告,工作量的安排上面,项目工作所占的比重也比前两种组织结构时多,职能经理和项目经理都很难单独对项目成员的绩效进行单方面的评定,这是平衡矩阵型组织中绩效考核必须考虑的问题。

3平衡矩阵型组织结构阶段广汽本田新车型项目的人力资源管理

2005年以后,为了进一步打破部门壁垒,减少低效和浪费,公司的新车型项目组织结构调整为平衡矩阵型,将原来弱矩阵中项目协调担当的职位升级为正式任命的项目PL,强化了项目PL的职权,要求各科室的项目担当要同时向科长和项目PL进行报告。这个阶段项目PL的职权还是很有限的,主要负责项目的进度、日程方面的管理,协调各部门对按照项目大日程来完成相应的工作。项目的质量、成本等方面的管理项目还是由各个职能部门负责。

3.1项目人力资源计划

平衡矩阵组织结构下,因为项目担当要同时向科长和项目PL报告,这就对项目担当的沟通和协调能力有一定的要求。在公司前面这么些年的项目实践中,也积累了很多项目人才,对新车型项目运作流程有所了解,能够满足两条报告线对员工能力的需求。

平衡矩阵型项目组织时,新车型项目仍然没有单独的人员预算,人员预算还是在职能部门完成的。在项目开始之前,项目PL要综合考虑项目的日程、项目的范围和目标、各职能科室的新车型项目人才储备等因素,制定出项目联络体制,明确对应项目各科的职责以及各科室具体的项目负责人。这个过程是由项目PL做成职责分工的表后给到各科科长,由各科科长确认各自科内对应项目的负责人反馈给项目PL,在各科项目担当的选择上项目PL一般没有话语权。

3.2项目激励机制

在平衡矩阵组织结构下,项目PL同各科项目担当一起完成许多工作,项目PL要就项目的进度、成本、质量等方面的事项对项目担当进行分工、指导,也要求项目担当就项目的工作要对项目PL报告。在合作的过程中,对于项目担当的激励,项目PL一般可以通过目标激励、培训、信息激励等方式来进行项目团队的激励。

3.2.1目标激励

在项目启动时,管理层就会讨论出一个车型导入大日程,对项目的进度和日程碑事件的时间提出要求,这个大日程一般是不会变更的。项目PL要根据大日程来安排项目的相关工作,确保项目进度正常。项目PL在安排项目团队成员工作时,通过设置项目各阶段的具体目标,可以起到激励员工的作用。

在设置阶段目标的时候,要遵循SMART原则。同时,本田对质量的要求要设定到120%,因为当质量目标设定在100%时,总会有各种各样的原因有1%~2%的不良率,无法达到100%的质量目标,而哪怕再小的不良率都会产生不良到顾客手上,对顾客来讲本田不是100%的不合格。

3.2.2培训

培训机会是广本新车型项目组最吸引人的资源之一。新车型项目自身的工作特点就给项目成员很多学习新技术、知识的机会,但这些培训学习的资源大多还是掌握在职能科室手上的,职能科室根据自己部门的预算和新车型项目工作的需要,也会安排新车型项目成员参加相关的培训,包括国内出差学习还有国外母公司的研修。项目PL在其中能起到的作用,通常是组织和联络职能部门,尽量安排项目团队的骨干成员接受这种国内外的培训,对团队士气和工作改善还是有帮助的。

3.2.3兼职工作机会

新车型导入后期,项目团队要安排专门的培训,向全公司管理人员培训推广公司新产品的商品价值,主要就车型的设计理念和新车型的与旧款的变化点等向公司其他管理人员说明。这样的培训由项目团队来组织,讲师也是项目团队成员,对于希望能够多一些拓展人脉、锻炼沟通表达能力的人来说,是一个难得的机会。项目PL通常会安排工作经验相对没那么丰富、工作积极热心的项目团队成员作为兼职讲师,这对项目成员的个人成长也是非常有利的。

3.3绩效考核

在广本,由弱矩阵项目组织结构转变为平衡矩阵的变化对公司整体组织结构变化不大,绩效考核的方式并没有作相应改变,仍然是采用的之前的做法———对基层员工用要素评定法,对管理技术人员用目标管理评价法。项目PL对项目成员的绩效考评仍然没有发言权。

对于平衡矩阵型组织结构来说,这样的考核方式并不合理。项目团队成员为项目做出的工作得不到直接报告人员(项目PL)的评价,而仅由另一位报告对象职能部门的科长来决定。这样的情况导致了两个方面的问题:

一方面,使得项目PL在项目团队成员的影响力、约束力不够,项目成员更加关注职能科室对他的工作要求,项目的事项的优先级比职能科室科长、系长等职能经理交代下来的事低,项目PL资源调配困难,项目实施效率不高。

另一方面,部分真正专注于项目的核心项目成员,因工作绩效的评价者并不清楚、了解项目工作的实际情况,没有得到公正客观的评价,甚至得到负面的评价,严重影响工作积极性,导致有些项目团队成员不愿意参加项目工作或者干脆带着项目经验离职。

摘要：通过对平衡矩阵型组织结构阶段项目人力资源管理方法的分析和研究,以项目激励手法和绩效考核为切入点,对广汽本田的整车研发项目进行总结和分析,总结出与平衡型组织结构适用的人力资源管理方法。

关键词：平衡性矩阵,人力资源管理

参考文献

[1](美)琼斯(Jones,G.R.),(美)乔治(George,J.M).当代管理学(第3版)[M].北京:人民邮电出版社,2008.

矩阵型管理模式特点 第5篇

【摘要】基于对国内高校研究生培养模式的分析和沈阳建筑大学结构健康监测与损伤控制研究团队近年来研究生培养的实践，总结提出“项目矩阵型”研究生培养模式。该模式针对具有应用前景的新兴和重点研究领域，吸纳相关研究方向的导师和研究生团队，以项目和任务为载体，在实践中提高研究生的协同创新能力。

【关键词】项目矩阵 研究生培养 协同创新 导师团队

【基金项目】中国学位与研究生教育协会研究课题（B2-2013Y08-109）。

【中图分类号】G64【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2015）09-0233-02

1.引言

国内高校现行研究生管理与培养模式中，多采取“校—院—系（所）”为主的垂直管理模式，科研团队学术背景单一，缺乏校际、校所、校企之间协同创新的动力，培养的研究生步入社会后普遍缺乏技术革新和创新能力[1]。研究生培养模式与本科生的培养模式也存在诸多类似。过于注重“集中培养”和“灌输式”学习，使得研究生培养模式成为本科教育模式的继续，不能有效激发研究生的创造性思维，不利于研究生创新能力的培养。

2.“项目矩阵型”研究生培养模式

基于协同创新的“项目矩阵型”研究生培养模式改革，其主要内容可以概括为：在研究生培养中实施“双向导师团队”制度，以“项目或任务”为载体，实行“以人为本”的差别化教育，在实践中推进协同创新，切实提高研究生的培养质量。

2.1 组建导师团队，实现技术资源优势互补

2013年我国高校在校研究生人数近150万，2015年硕士研究生招生规模达到56萬人。研究生数量的增加远远超过研究生导师数量的增速，即使采用导师组方式培养研究生，由于没有建立和实施相关制度，研究生培养的主要任务往往落在一个导师肩上，使得导师组培养基本流于形式[2，3]。

配合“项目矩阵型”培养模式，组建“双向”导师团队。团队中，导师的学科知识层面、逻辑思维方式和表达能力风格迥异。利用不同的学科知识资源，形成一张矩阵式知识网链，紧密联系、相互融合，导师之间的交流会使知识网链向外延拓并伺机整合。师生之间既有一对一的指导，也有多对一的交流，既充分展示了老师的专业知识，也开阔了学生的视野。研究生看待问题的出发点，逻辑思维方式和协同创新能力会得到很大程度上的提高。

2.2 建立“项目矩阵型”研究生培养模式

“项目矩阵型”培养模式借鉴管理学中的“矩阵式”组织结构，核心内容是以研究生为主体，以科研、生产项目为载体，将校内导师组的研究方向与合作导师组的项目以矩阵纵向、横向形式联系起来，在学习学科知识基础上，通过具体实践环节（包括科研项目、企业任务等）完成研究生培养，提升其学业水平和创新能力。

（1）纵横结合不意味多重领导

“项目矩阵型”培养模式中，学生可能会面临多重领导，一方面是学科领域的导师，另一方面是任务或项目的导师。学术研究讲究系统、连续，注重学术成果，而任务项目具有临时性，讲究实际效果。本课题实践过程中，围绕某一具体任务，组建的是项目小组、研究小组等是临时的正式项目组。在任务完成期间，研究生代表所在学术方向（矩阵纵向）受聘于项目导师（矩阵横向），接受项目研究任务，对项目负责，接受项目组考核。在项目研究中，拓展个人专业知识，也可以根据个人负担任务的新颖性和创新性决定是否以依托该课题完成自己的学位论文研究工作。

（2）协同攻关打破合作障碍

项目或任务的进展和成果取决于各个知识领域研究的协同创新。传统的以学科（纵向）为主的培养模式，为了学术成果的权益，学生与导师之间、导师与导师之间、研究与应用之间缺乏沟通桥梁，使得学术信息成为孤岛，表现为研究效率低下、成果脱离实际、成果转化困难、团队合作困难等。“项目矩阵型”培养模式打破了研究领域的孤立性和局限性，最大限度的融入了交叉研究。服务于临时性项目，各研究领域的学生都必须在规定时间完成规定任务。项目导师让来自不同学科的学生围绕中心任务转换角色。学生完成的成果关系到所在学科导师组今后在项目及生产领域的合作机会和层次，因此，其在项目组期间为项目完成可以最大限度的调动所属研究方向资源，并保证积极上进的工作态度。

3.“项目矩阵型”培养模式的实施

“项目矩阵型”培养模式的实施需要借助国内外高校、科研院所、行业企业、地方政府等创新主体，展开深层次、多样化的交流合作。这样，不但可以改善大学的科研条件，而且还可以解决企业的实际问题。以项目和任务为载体，鼓励学生自主参与到不同的项目中去，得到不同导师的指导，集众人之智，采众家之长，培养、锻炼、提升研究生的团队协作能力和协同创新能力。这种培养模式能够客观有效地评价研究生的综合能力——既评价其理论水平、学术科研水平以及解决实际问题的能力，也考察其团队意识、创新意识和创新能力。

4.结论

协同创新能力是衡量一个国家教育水平的核心内容。“项目矩阵型”培养模式能够积极引导和大力支持研究生科研团队的建设，积极促进高校和企业联合培养模式的发展，并且能够高效合理的整合调配研究生资源，充分发挥多学科相互交叉与融合的优势，有力提升了研究生的协同创新能力。

参考文献：

[1]耿有权，彭维娜，彭志越等.我国学术型研究生培养模式运行状况的调查研究：基于全国14所重点高校问卷数据[J].研究生教育研究，2011（6）：28-34

[2]罗泽举.研究生培养中导师团队指导模式设计与管理研究[J].重庆工商大学学报：自然科学版， 2012（11）：99-103

矩阵型管理模式特点 第6篇

设A∈Cn×n, B=A+E为其扰动矩阵, A, B的特征值分别为λ (A) ={λk}, λ (B) ={μk}。关于特征值的传统误差界是估计|μi-λi|, 对此上界的Weyl型估计为:用谱范数界定所有的矩阵与其扰动矩阵的第i个特征值之间距离的最大者, 即max|μi-λi|, 其中矩阵的特征值按非减的顺序排列。

定义1[1] 设A∈C${}_r^{m\times n}$, 存在酉矩阵U、V, 使得

其中∑1=diag (σ1, …, σr) , σ1≥…≥σr>0, 称此分解为矩阵A的奇异值分解。

定义2[2] 设A∈Cn×n, 如果存在非奇异矩阵Q, 使得Q-1AQ为实对角矩阵, 即 Q-1AQ=diag (λ1, λ2, …, λn) , λi∈R, 则称A为可对称化矩阵。

定义3[3] 设A∈Cn×n, det (A) ≠0, Cond (A) υ=‖A-1‖υ‖A‖υ, 称为矩阵A的条件数。A的谱条件数 (即取υ=2) 又记为K (A) 。

K (A) =Cond$(A){}_2=\parallel A{}^{-1}\parallel {}_2\parallel A\parallel {}_2=\sqrt{\lambda {}_{\max }(A{}^{{\rm H}}A)}\times \sqrt{\lambda {}_{\max }((A{}^{-1}){}^{{\rm H}}A{}^{-1})}=\sqrt{\frac{\lambda {}_{\max }(A{}^{{\rm H}}A)}{\lambda {}_{\min }(A{}^{{\rm H}}A)}}=\frac{\sigma {}_1(A)}{\sigma {}_n(A)},$

其中σ1 (A) , σn (A) 分别为矩阵A的最大和最小奇异值。

引理1[4] (Weyl-ЛиДский定理 ) 设A、B∈Cn×n均为Hermite矩阵, λ (A) ={λi}, λ (B) ={μi}, λ1≥λ2≥…≥λn, μ1≥μ2≥…≥μn, 则

|μi-λi|≤‖B-A‖2。

引理2[2] 设D、C均为n×n Hermite矩阵, Γ=diag (γ1, γ2, …, γn) , γ1≥γ2≥…≥γn>0, 则有

$\parallel C-\Gamma D\Gamma {}^{-1}\parallel {}_2\ge ({\rm K}(\Gamma )){}^{-\frac{1}{4}}\parallel D-C\parallel {}_2$。

2 主要结果

定理 设A, B∈Cn×n均为可对称化矩阵, 即存在非奇异矩阵P, Q;使A=Pdiag (λ1, λ2, …, λn) ×P-1≡PΛP-1, B=Qdiag (μ1, μ2, …, μn) Q-1≡QΩQ-1, 且λ1≥λ2≥…≥λn, μ1≥μ2≥…≥μn, 非奇异矩阵X∈Cn×n, 则

证明

将P-1XQ进行奇异值分解, P-1XQ=UΣVH, U, V为酉矩阵, Σ=diag (σ1, σ2, …, σn) , σ1≥…≥σn>0。

令 C=UHΛU, D=VHΩV, 则C, D均为n×nHermite矩阵, C, D的特征值分别等于A, B的特征值,

则$\parallel AX-XB\parallel {}_2\ge \frac{1}{{\rm K}({\rm P})\parallel X{}^{-1}\parallel {}_2}\parallel C-\Sigma D\Sigma {}^{-1}\parallel {}_2$。

由引理2知$\parallel C-\Sigma D\Sigma {}^{-1}\parallel {}_2\ge \frac{1}{\sqrt[4]{{\rm K}({\rm P}{}^{-1}XQ)}}\times \parallel C-D\parallel {}_2,$

则$\parallel C-D\parallel {}_2\le \frac{{\rm K}({\rm P})}{\sigma {}_{\min }(X)}\sqrt[4]{{\rm K}({\rm P}{}^{-1}XQ)}\parallel AX-XB\parallel {}_2$。

由引理1知

$|\mu {}_i-\lambda {}_i|\le \frac{{\rm K}({\rm P})}{\sigma {}_{\min }(X)}\sqrt[4]{{\rm K}({\rm P}{}^{-1}XQ)}\times \parallel AX-XB\parallel {}_2\le \frac{{\rm K}({\rm P})}{\sigma {}_{\min }(X)}\sqrt[4]{{\rm K}({\rm P}){\rm K}(X){\rm K}(Q)}\parallel AX-XB\parallel {}_2$;

同理

$|\mu {}_i-\lambda {}_i|\le \frac{{\rm K}(Q)}{\sigma {}_{\min }(X)}\sqrt[4]{{\rm K}(Q{}^{-1}X{}^{-1}{\rm P})}\parallel AX-XB\parallel {}_2\le \frac{{\rm K}(Q)}{\sigma {}_{\min }(X)}\sqrt[4]{{\rm K}(Q){\rm K}(X){\rm K}({\rm P})}\parallel AX-XB\parallel {}_2$。

所以

$|\mu {}_i-\lambda {}_i|\le \min \{{\rm K}({\rm P}),{\rm K}(Q)\}\frac{\sqrt[4]{{\rm K}({\rm P}{}^{-1}XQ)}}{\sigma {}_{\min }(X)}\times \parallel AX-XB\parallel {}_2\le \min \{{\rm K}({\rm P}),{\rm K}(Q)\}\times \frac{\sqrt[4]{{\rm K}({\rm P}){\rm K}(X){\rm K}(Q)}}{\sigma {}_{\min }(X)}\parallel AX-XB\parallel {}_2$。

注 ① 易验证知, 本文定理和文献[5]中的定理2互不包含。

② 取A为n×nHermite矩阵, X为单位矩阵I时, 结论变为$|\mu {}_i-\lambda {}_i|\le \sqrt[4]{{\rm K}(Q)}\parallel A-B\parallel {}_2$, 又$\sqrt[4]{{\rm K}(Q)}\le {\rm K}(Q)$, 因此推广了Kahan定理[6]。

③ 取X为单位矩阵I时, 结论变为$|\mu {}_i-\lambda {}_i|\le \min \{{\rm K}({\rm P}),{\rm K}(Q)|\sqrt[4]{{\rm K}({\rm P}){\rm K}(Q)}\parallel A-B\parallel {}_2$, 此结果与文献[3]的定理5互不包含。

参考文献

[1]孙继广.矩阵扰动分析.北京:科学出版社, 2001:1—226

[2]吕烔兴.可对称化矩阵特征值的扰动界.高等学校计算数学学报, 1994;16 (2) :177—185

[3]易大义, 陈道琦.数值分析引论.浙江:浙江大学出版社, 1998:280—285

[4] Weyl H.Das asymtotische verteilungsgesetz der eigenwerte linearerpartieller differentialgleichungen.Math Ann, 1912;71 (4) :441—479

[5]姜峰, 高永久, 伍国兴.关于一类矩阵特征值的扰动.哈尔滨师范大学学报 (自然科学版) , 2010;26 (1) :46—48

矩阵型管理模式特点 第7篇

一、矩阵型组织结构的职权缺口

矩阵型结构是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统，横向的是为完成某项专门任务（如产品开发）而组成的项目系统。在矩阵型的组织结构中，项目系统是一个临时的组织，没有固定的组织成员，而是随着项目的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽调员工组成项目组织或称项目小组，当这些员工完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。这种活动在整个项目进行过程中不断重复，直到项目完成后，解散项目组织或小组。在矩阵型组织结构中，一个项目的员工有两个“老板”（上级）：项目经理和他们长期所属的职能部门经理或职能主管，在一个项目中，他们为项目工作，然而他们的基本职责是向他们的职能部门报告。他们是否按工作进度出现在工作场地，部分取决于他们职能部门经理或主管的决定，由他考虑所有项目需要他所控制资源的优先次序。因此，项目经理比职能部门经理或主管少有人事权，职能部门的员工对他们的部门有不可分割的责任心。下图是一种典型的矩阵型组织形式。

由矩阵型组织结构图可知，项目经理对整个项目负责，对项目加以管理和实施领导以达到项目目标，但对项目组成员不拥有诸如加薪、雇佣或解雇的正式权力。正式权力取决于职能部门管理者，他们对下属拥有这种权力。项目经理高度重视他们的项目，而职能部门的经理必须考虑他们部门的员工所工作的所有项目。因此这种组织结构在实际应用中极易产生“职权缺口”问题。产生这一问题的主要原因分析如下：

１、矩阵结构创造了双重指挥链，这明显地是对古典管理理论的统一指挥原则的违背。双重隶属关系的存在，会导致忠诚的分裂和冲突的产生。项目经理希望在项目上工作的每个人都对项目和项目的目标忠诚、对项目团队忠诚，而极其憎恨下属对职能部门的忠诚以及职能经理的“干涉”。职能经理则对自己的权利和对下属控制的丧失以及项目经理所施加的压力感到愤恨，双重隶属将引起争夺下属控制权的斗争，从而导致冲突。

２、权力和责任的分离。矩阵组织中项目经理的管理必须跨越他们自己公司的部门界线，如果有多个公司参与这个项目，项目经理还必须跨越公司的界线，从而整合项目的各参与方，以便达到项目的目标。矩阵组织中的项目经理对项目的成功负责，但是一般对来自他们自己公司职能部门的员工，项目经理只有有限的权力，对于来自外部公司的人员，项目经理对他们只有合同规定的权力。项目经理所拥有的权力与其所承担的责任的不对等，会促使项目经理采用政治手段去取得权力，一旦确实拥有了职能经理所涉及的正式权力或职权，那么相关的项目经理，也许还包括他们的下属都可能对这种权力不满，产生冲突。

３、复杂、模糊和不确定的结构。当组织放弃了统—指挥原则，也就在相当程度上增加了组织的模糊性。项目经理和职能经理之间的关系通常不是由规则和程序确定的，而是经由两者相互协商形成的，而这就容易产生权力斗争。如果一个组织的结构是复杂、含糊不清和不确定的，在实践中它将意味着相关个人的权力和责任不确定，整合可能是低效的，或根本不存在整合，团体可能未明确定义，以及相互关系不明确。这种状况可能发生在任何形式的组织中特别是有大量任务的组织，但在项目工作和矩阵组织形式中尤其明显，组织关系、权力和责任通常是不确定的，即使这些内容被定义了，但参与项目的人经常不理解。如果人们经常不理解他们本身所处的结构，就会有同样的模糊和不确定的结果，这种不确定本身就会导致冲突。

４、项目工作中存在一个特殊问题是项目组织只是临时的组织。项目本身是个临时的实体，它典型的生命周期从三个月到五年不等。项目组织和参与项目的团体的临时性特征意味着那些团体的成员仅仅在一起工作有限的一段时间，没有足够的时间去发展直线管理中的那种静止状态，也不会有很多的时间去解决人与人之间以及团体之间的问题和冲突。

二、弥补职权缺口的对策

为了解决项目和部门之间的冲突，许多企业管理者和管理学者倡导永久性地将部门中的员工委派到跨部门的项目团队中去。其他人建议削弱部门职能，或者将一些相对“弱小”的职能行为结合起来。以上两种方案也许暂时有效，但是从长远角度可能不利于公司的发展。因此必须发展一套新的管理规则解决职权缺口问题，从根本上解决问题。

在矩阵型组织结构中，需要重新定义职能部门和项目团队的角色。也就是说对职能部门经理和项目经理的权利和职责进行清晰、明确的规定，使管理的透明度增加。职能经理的职责是确定任务完成的方法、由谁负责该项任务，以及为完成一项任务应如何分配现有的资源。职能经理作为专家，他们善于分析，熟悉所负责部门的每一个工作细节。项目经理需要面对三个主要问题：需要做哪些工作，什么时间做这些工作，项目资源如何分配。在矩阵型组织结构中，可以根据他们的责任差别，重新定义职能部门和项目管理部门的角色。

职能部门主要具有两个角色，职能部门的第一个角色是提供学校的功能。为了使用和扩展员工的知识才干，企业必须将这种才干组织到职能部门中，比如工程、市场、采购、财会以及质量监督，但是职能部门的功能不仅仅是知识积累，而且是知识得以收集、系统化和利用的地方。由于获得知识需要时间和努力，知识本身具有可移植性（许多知识可以从一名员工转移到另一名员工身上），职能专家通常对于他们所处的部门及其知识传统具有更加强烈的执著感。因此职能部门可以系统化地总结现有的技术，寻求新的科技，并将所有这些教授给自己的成员，而后者接下来在项目团队中贡献力量。同时，由于部门成员从项目团队中返回时能够带来各种新的问题，因此职能的知识基础和企业的长远需求能够建立更直接的联系。第二个角色是建立指导原则，比如决定采购或市场开拓的最佳行为，建立一份在项目中能够成为长期合作人的那些公司的名单。面对着项目中的同级，职能部门同样应该建立指导大家共同解决问题的规则。职能部门的传统工作如选择供应商、开发产品以及监督日常生产行为的工作应该是跨部门的项目团队的工作。比如传统的采购部门应该定义与供应商长期合作的原则，建立合格供应商的名单，同时努力不断提高每个供应商的工作水准。而产品开发小组应该接手采购部门的传统工作，在开发过程中，以适当的价格从特定的供应商那里购入一定数量的特定原料。其他职能部门的角色在定义自己的角色时，要遵循这样一个准则———职能部门应成为项目团队的“支持者”。

项目管理的本质是对更少的目标付出更多的努力，因此要求所有参与项目的员工和组织持之以恒的齐心协力，项目中的所有成员必须共同决定所必需的人力、空间、设备和时间。项目经理所领导的项目组织或项目小组的任务是共同分析并关注一个项目，尽一切努力最大化地实现项目的目标，即按时、按照预算和技术规范完成项目。项目经理自始至终管理一个项目并对其负责，因此，项目经理的角色更多地集中在项目目标的实现过程中。

总之，一个组织一旦选择了矩阵型组织结构，必须正视“职权缺口”问题的客观存在，对横向系统和纵向系统中的职位定义明确的角色，充分发挥矩阵型组织结构弹性大、适应性强，能够在短期内迅速完成特定任务的优势。