中国银行流程优化

2024-09-21

中国银行流程优化（精选6篇）

中国银行流程优化第1篇

优化服务流程，提高服务效率

中国银行业的发展明显带着中国经济发展的深刻烙印，从计划经济向市场经济发展，带动了银行从国家政策性银行向商业银行转变。随着国家经济的不断发展，社会各界对银行服务提出了更高的要求，银行网点作为目前银行服务的主渠道也承受了越来越大的压力。银行网点是业务营销的主战场，是银行与客户面对面接触的最佳场所，客户踏进银行网点的第一观感．往往能够觉察真实的服务情况。有些银行网点的柜面业务流程存在不统一、不规范、不合理的现象，已成为提高柜面工作效率、提升服务质量的突出问题，在一定程度上妨碍了业务的发展。最明显的迹象就是客户对柜台业务处理效率不满意，抱怨排队等候时间长，银行临柜人员在操作时对时间的掌握、制度的灵活等方面还需进一步加强。

银行网点服务流程优化的目标是建立标准化的操作流程，标准化的运行程序是提高团队整体效益的必然要求，标准化的流程就是“造钟”，只有每一个步骤都标准无误，才能将钟表的运转控制的分秒不差。而网点服务流程的优化就是将网点服务的随意化转化到标准化，建立统一的柜面优质服务流程的标准，实现服务标准化和客户体验的一致性。银行网点可以通过识别引导、接触营销、业务处理等多个方面进行统一，提高工作效率，提升服务质量，增强营销能力，控制业务风险，最终达到提高客户满意度，提升核心竞争力，增强银行盈利能力的目标。

银行网点服务流程优化也有其原则。银行网点服务流程优化必须以风险可控为前提，绝不能为一味追求效率而放弃必要控制。同时要以客户为中心，要站在银行内外两个方面，既要照顾到客户的需求，也要考虑银行经营本身的成本效益要求，达到客户和银行的双赢。此外，还要做到高效快捷，实行通用标准，应做到工作步骤标准化，此标准应作为统一的最低标准规范全行网点服务质量和水平。

针对银行网点服务流程优化，中国银行总结近几年的经营经验，采取了一系列的措施：

1.进一步提升客户服务引导，规范客户接待流程。

在银行网点服务流程优化的过程中，将服务引导接待流程进行步骤细分，加强大堂经理的业务引导，要求大堂经理要充分利用客户等待时间．帮助客户提前做好办理业务的必要准备．既可节省客户排错队或者没有预先填妥单据而白白浪费的时间，又可帮助客户克服排队等待的急躁情绪。譬如，帮助客户选用单据．引导客户正确排队，指导客户使用自助机具。如果客户等待时间较长．送上一杯水，请他们翻看宣传资料．解答他们提出的问题，定能得到客户的信任和理解。

2.进一步强化网点营销力度，完善客户接触点营销。

在合理的客户引导后，进入网点的客户会来到不同的业务柜面进行操作。网点柜员可以根据客户的不同需求，立足全员营销的前提下，向不同客户有针对性的营销不同的产品和服务。同时网点更应设立个人、公司金融产品营销专柜，由专门的客户经理坐堂进行产品营销。这样可使网点柜员专注于标准金融业务的办理．而降低柜员接受业务咨询的压力．加快单笔业务处理效率。同时，由客户经理承担起主要营销职责，通过与客户面对面沟通，进行近距离的接触点营销，可挖掘更多的销售机会，而且能够实现业务分流，缓解网点柜面的服务压力。同时客户经理将优质服务贯穿于客户交流沟通的全过程，客户也可以在这个过程中体验到银行服务的专业和细致，对银行更有信任感和美誉度。

3.进一步细分业务处理，突出流程控制。

银行在业务分流、接触营销以后，客户就直接进入业务处理阶段，在这个阶段中，更应将优质服务贯穿始终，使客户体验到银行优质服务的精髓。通过细分业务处理流程，突出流程控制，可以把客户分成若干的客户群，进行个性化的服务，以节省更多的时间，将服务细节融入到业务处理分方方面面。同时，注重团队性，通过良好的团队合作和沟通将业务处理速度降到最低。在不同的业务操作过程中用不同的标准规范服务，全面提升业务的流程控制和优化服务的标准管理，将个性化、差异化的优质服务提供给客户。

银行网点是银行同业竞争的主战场，网点服务的好坏直接影响着银行对客户的维护和网点业绩的产生，中国银行深知用统一的标准规范银行网点的优质服务流程，实现服务标准化和客户体验的一致性有着极其重要的现实意义。银行网点必须中国银行今后将继续通过识别引导、接触营销、业务处理等方面的规范和提升，进一步做好客户的关系维护，提升客户对银行的满意度和美誉度，从而切实提高银行网点的综合市场竞争能力。

中国银行流程优化第2篇

一、商业银行柜面业务流程现状..........................................................3

（一）信息系统“部门化”..........................................................................................3

（二）产品“多样化”..................................................................................................3

（三）后台管理“重复化”..........................................................................................3

（四）业务流程和管理模式“传统化”......................................................................3

（五）会计核算“分散化”..........................................................................................3

二、商业银行柜面业务流程中存在的问题及成因...............................3

（一）商业银行柜面业务流程中存在的问题：..........................................................3

（二）商业银行柜面业务流程问题的成因..................................................................4

三、商业银行柜面业务流程改造的具体对策......................................5

（一）循序渐进推进柜面业务流程再造......................................................................5

（二）调研梳理现行主要业务流程，调整优化制约流程再造的规章、技术..........5

（三）大力实施柜面业务分流，降低柜面工作负荷..................................................5

（四）按照“流程银行”的要求，重构运营组织体系..............................................6

（五）树立科学的操作风险管理理念，促进柜台业务流程再造..............................6

（六）撤并低效网点，灵活用工机制，改善网点人员构成......................................6

（七）以技术手段促进网点业务流程再造................................7

一、商业银行柜面业务流程现状

从目前来看，现有商业银行柜面业务流程的现状表现出“五化”特征：

（一）信息系统“部门化”

目前网点柜面运行综合应用系统（ABIS）、会计监控系统（ARMS）、会计内控管理系统、外汇业务系统和综合办公信息系统等各成体系，分别隶属于会计、国际业务、办公室等不同部门管理。

（二）产品“多样化”

产品设计分散在各部门，而且每一部门推出的产品往往伴随一套新的业务凭证和合同文本，缺乏统一规范和整合，表现为“处理环节多、操作规程多、报表凭证多”。

（三）后台管理“重复化”

各管理部门根据专业管理或统计需要，往往设计了名目繁多的登记簿或报表。柜面各类登记簿有20多种，有的内容可以通过系统自动提取，有的已失去存在的现实意义但按规定仍需手工登记，重复劳动明显，占用了柜员的宝贵时间。

（四）业务流程和管理模式“传统化”

现代商业银行业务流程和管理模式基本上沿用了传统的处理方式，偏重于风险控制和账务处理，以机器模拟手工处理的局面未根本改观。

（五）会计核算“分散化”

网点兼有前后台功能，专业化特色不明显，除了在做好服务和营销的本职外，还承担了大量的会计核算业务，会计记账单位分散，监控和管理难度大。

伴随信息化和金融自由化时代的到来，金融产品的综合性和复杂性日益提高，片段化的银行业务流程框架越来越难以满足市场需求。

二、商业银行柜面业务流程中存在的问题及成因

（一）商业银行柜面业务流程中存在的问题：

1、低效业务和客户充斥网点柜面业务。从业务分布结构上看，当前银行柜面业务以低价值、高频次的简单低效业务为主，附加值相对较高的资产业务和外

汇业务占比最小，仅分别占0.03%、0.25%；从客户分布结构上看，低效客户合计占整个柜台业务量的84.84%，而高效客户仅占15.16%。大量低效业务和客户占用相当多的人力、系统资源，排挤了部分潜在的高端客户。

2、自助设备和电子渠道对柜面业务分流作用不明显。从交易渠道分布结构上分析，柜台仍是银行主要的业务受理渠道，业务量占比六成左右，自助设备和网银等电子渠道普及率虽较前几年大幅提升，但业务量占比不到四成。

3、大堂经理作用发挥不到位，柜面分流缺乏配套机制和措施。目前86%的营业机构未配备大堂经理或配备人员素质达不到履职要求，缺乏统一的大堂经理服务流程和客户导向系统。

4、柜员配备不足，高低柜业务量失衡，营业机构超负荷运转问题突出。从调研汇总情况看，基层营业机构临柜柜员数量不足，柜员刚性缺口太大，导致岗位职责和劳动组合内控制约无法落实，尤其是高低柜职责分工不明，功能分区不清，高低柜区业务量失衡，低柜柜员回流高柜，形成低柜“空巢”现象。在内控形势严峻的情况下加大了风险防范难度，也成为制约网点业务流程再造的瓶颈。

（二）商业银行柜面业务流程问题的成因

1、旧的业务运行方式制约新的服务理念。长期以来所形成的以账户（产品）为中心、产品驱动市场、客户适应银行、等客上门、电子渠道个别业务收费政策倒挂、对客户的引导和宣传力度不够的经营思想和服务方式尚未彻底摒弃和消除，严重制约着现代商业银行经营服务理念的深化和服务方式的实施。

2、经营理念落后管理粗放制约网点发展。表现为市场准入机制不健全，代理业务准入门槛低，没有对业务、市场进行细分，缺乏对各类产品、业务的风险收益的评估和成本效益分析，且代理业务品种多、业务量大、效益低，影响了营业网点主动营销能力。

3、传统管理考核体系与网点转型服务存在矛盾。网点柜面业务相当程度地存在着分专业管理、以区域设置指标和以业务量考核绩效进行考核的问题，缺乏一个科学和完善的内部计价系统进行成本或收益的转移，致使投入与产出得不到合理匹配，直接影响着营业网点围绕全行整体最高经营目标开展业务。

4、内部控制能力和水平与业务快速发展有差距。虽然目前已普遍建立包括营业网点前台业务操作与后台检查监督等前后台的分离机制，通过集中检查监督力量加强对前台营业网点的业务监控等内控体系，但是其整体内控能力和水平还不能完全适应网络化时代业务快速发展和产品创新的新情况。特别是带有较高技

术含量的网络化业务交易更是缺乏相应的监控手段，增大了业务运行的风险。

5、柜员的综合素质不适应迅速提升的服务要求。营业网点机构升格、业务功能扩展及不断创新的业务，对广大柜面业务人员提出了新的标准和要求。而目前全面熟悉营业网点柜面业务，掌握相应服务技术和具有管理能力的营业柜员、大堂经理和管理人员还相当匮乏，制约着营业网点综合化服务及其水平的全面提高。

三、商业银行柜面业务流程改造的具体对策

（一）循序渐进推进柜面业务流程再造

业务流程的优化和再造工作可分以下四个阶段进行。第一阶段：业务流程筛选。通过调研和数据分析，统计出网点一段时期内常用的业务流程。第二阶段：业务流程评估。通过对具体业务流程的自评估和分析，提出改进意见和建议。需总行层面修改的事项上报总行。第三阶段：在技术和业务许可的条件下，优化或再造流程。第四阶段：将对客服务、需要实时处理的业务放在网点进行处理，而将内部核算、实时性不强的业务集中到分、支行后台进行批量处理，实现简单业务和复杂业务分离，为网点转型创造条件。

（二）调研梳理现行主要业务流程，调整优化制约流程再造的规章、技术

1、优化ABIS系统，减少报表打印种类，除联机报表外，其他报表全部纳入电子档案管理系统管理。加快实施网上银行对账业务，实现电子化对账；优化网银业务。

2、整合各类柜台凭证和登记簿，简化前台业务操作。

3、进一步推行前后台业务分离。对重要的内部业务、易发生风险的业务环节和批量业务等集中到业务处理中心或网点后台处理，做到风险可控。

（三）大力实施柜面业务分流，降低柜面工作负荷

1、建立业务准入制度，全面清理低效代理业务。今后将明确代理业务主管部门，全面梳理代理业务产品，进行成本风险效益分析，按淘汰、限制、发展进行分类，逐步淘汰占用柜台资源多、经济效益差的产品和客户。并以此为基础，逐步建立综合应用系统准入制度，加强事前对纳入ABIS系统核算的业务的成本效益分析和风险评估。

2、强化措施，实现低价值、高频次的业务和客户向自助渠道分流，使柜员

从事复杂的高附加值、高风险业务与客户。建议按照“非柜台优先，宜粗不宜细；先易后难，循序渐进；宣传引导为主，收费调节为辅”的原则，强化“通过加快实施营业网点大堂经理制，有效疏导客流；运用价格杠杆引导柜面业务分流，形成柜员服务、自动区服务、电子渠道服务差别化服务价格体系，以价格杠杆促使柜台客户结构调整；加强自助渠道和电子渠道建设，加大投放力度，完善设备功能”等措施，根据客户群体，尽可能地将低价值、高频次的简单操作性业务从柜台渠道分流到非柜台渠道。

（四）按照“流程银行”的要求，重构运营组织体系

1、分步实施，构建前后台业务流程组织体系。从根本上对会计业务流程和会计管理模式进行重新设计和组合，完成各会计业务中心的整合和机构建设，构建“3+1”（即业务处理中心、现金营运中心、监管中心，对账中心可划归监管中心）模式的“大后台”运营管理体系。

2、利用OCR技术，实现会计凭证档案压缩保管和后台集中稽核。加大系统研发投资，利用电子影像技术和工作流技术，通过扫描、数据导入等方式，实现会计凭证、会计报表等会计档案资料的采集、加工、存储和调阅的全程自动化和电子化，逐步将过去分支机构处理的后台业务包括复核、审批、单证处理、财务处理和风险监控等工作集中到中心来处理，实现分支行的前台受理、中心后台处理的运营模式。

3、进一步理顺和加强对营业网点的管理，逐步实施会计集中核算。着力对各部门的管理职能重新进行界定，形成一个职责明确、配合密切、有机协调的管理体系。按照“交易与核算相分离”原则，上收会计核算层次，逐步将内部核算账户的开销户、损益类科目的使用等纳入后台处理，将基本核算单位由网点上收到支行，研究实现支行一本账，缩减账务层次，实行会计业务集中核算。

（五）树立科学的操作风险管理理念，促进柜台业务流程再造

在业务流程再造中，综合考虑风险控制成本、服务效率等因素，有重点、分层次抓好主要风险点管理，在风险承受范围内集中精力将主要风险点管住管好，简化对频繁、小额柜面业务的控制环节。在授权额度确定、滞后复核、分类对账、预警参数设置、库房小额现金检查等方面应突出主要风险的控制，而不应面面俱到。网点转型后会计主管在操作风险控制中应更加专业化，具有更高的独立性，对派驻机构的内控管理、业务指导负责，不得与业务经营指标挂钩。

（六）撤并低效网点，灵活用工机制，改善网点人员构成

招聘部分员工充实到前台柜员中，并定期更换，改善银行的人员结构，适当放宽招聘条件，具有大专以上学历、较高思想素质即可。适当撤并低效网点，压缩现有网点数量，整合现有人力资源，分流机关冗员，充实业务量较大的网点。同时通过增加离行式自助设备、自助银行实现对撤并网点的功能补位。

（七）以技术手段促进网点业务流程再造

坚持“业务流程再造先于信息技术开发”的原则下，以信息技术推进网点业务流程再造，将优化的业务流程固化到信息系统中，使一切业务基于工作流管理，实现业务流程的信息化、自动化、标准化和智能化，加快渠道和产品的整合进度，提高渠道与产品的适配度，推进网点柜面业务流程再造。避免为适应流程再造后的运作机制，必须重新设计相关应用系统而导致的资源浪费和巨大代价。

优化银行对于特殊人群的服务流程第3篇

以社会对银行服务的人性化舆论出发,既“客户已重病卧床在家,银行仍要求其亲自到银行办理业务,无奈之下家属只好将病人抬进银行,从而出现一些无法收拾的残局”。该类报道屡屡出现,引发了业内业外人士的关注,对应该是规定优先还是人性优先展开争论。银行提供服务时,应循规蹈矩地遵循规章制度还是通情达理地灵活提供服务,这一难题将是银行业以及其他行业面临的新挑战。为了顺应社会呼声,各银行开始结合自身实际情况,逐步建立为特殊群体提供银行特殊服务的管理制度,即所谓的人性化服务、个性化服务。

但在实施过程中,银行提供特殊服务受到多种挑战,再加上原有的“绩效考核”制度与公益服务冲突,制约银行人性化服务的服务转型。本文基于新形势下各商业银行服务所面临的新问题、新考验,为满足优化银行基层网点而不断探索改进的服务,并在兼顾合规、严防风险的前提下,利用现代所被接受的服务模式以及利用较为成熟的先进技术,优化提供人性化服务流程。

一、整条流水线上的流程优化

(一)目前大多数银行业务流程方面存在的问题

对于银行来说,随着信息化程度不断增强,业务流程改造以及运行管理制度改革以迫在眉睫。在服务流程上所反映的是硬服务缺陷和软服务缺失。本文仅将对我国商业银行的软服务业务流程缺失主要方面展开:

1.差异化服务不够突出。银行缺少对不同客户所提出的不同服务需求的差异化服务,对客户的划分和管理仍然比较粗放,造成单一的处理模式处理个性化服务需求的现象,缺乏对客户业务具体问题具体分析的解决办法,银行在面对突发事件上缺乏主动性和针对性。

2.重复审查环节过多,流程周期太长。在客户提出服务需求时,银行的处理手续过于烦琐、占用时间较长,过于程序化操作,大大降低服务效率。造成这一现象的原因可能是总行与分行权责不明确,各个服务网点的信息无法做到共享,在处理一项业务时,各部门间会有重复操作环节等等。这在一定程度上也反映出银行在面对突发事件上缺乏主动性和针对性,重复劳动,效率低下,且不易明确责任。

3.业务人员专业技能有待提高。银行所提供的服务专业化标准相对其他行业有较高的要求,业务人员的不专业会使得业务实施过程中彼此不协调,甚至存在冲突。而现有银行在对新体验和新规定方面并未做到对前台服务的业务人员逐个培训,而直接与客户接触的更多是前台业务人员。该类现象会造成延误与客户进行最新服务的交流,信息资料不能共享,各环节的重复操作,各口径的数据不一致,带来管理上的混乱。

(二)优化前服务蓝图

1.顾客行为。开办上门服务业务的营业机构必须具备以下条件:有医院或是所居住地开出证明其由于特殊原因不能来银行主动办理业务;办理上门服务业务实行审批制,须由客户提出申请。原则上营业机构应先与客户签订“银行公司业务上门服务协议书”;对上门服务时间、地点、内容、人员、期限、资料交接方式及双方的权利、义务和责任等内容进行明确约定。协议一式三份,客户、营业机构业务部门及会计部门各留存一份。

2.员工行为(前台)。会计人员收到由支行行长签发的授权书后,将需要客户填写的上门服务申请书、账户管理协议及一套空白印鉴卡等材料交给客户经理,在“银行公司业务上门服务专用记录单”逐项记录客户名称、上门服务类别、空白印鉴卡编号等内容,并与客户经理在“记录单”中“客户经理离行交接”栏签字确认。客户经理到达客户所在地,出具授权书,开始对开户资料进行审核,主要是审核资料原件的真实性;审核客户是否完整填写上门服务申请书、账户管理协议等材料;审核客户在印鉴卡上加盖的预留印鉴清晰无误后,在印鉴卡正面下方空白处签。

3.员工行为(后台)。分行公司银行部组织落实总行公司业务上门服务的有关制度;对支行上报的上门服务新类别和新品种进行研究,并上报总行进行审定;负责协调辖区内上门服务经办行之间的关系;负责组织对辖内上门服务业务进行指导,定期、不定期开展监督与检查,并组织对发现问题及时进行整改,总行会计部参与审定上门服务的类别及品种,参与拟定上门服务管理制度,参与对分行上门服务工作进行监督与指导。

4.支持过程,银行人员接送车辆,办理上门服务系统,办理上门服务的客户经理培训机构,进行专业培训,并建立相互监督机制。

二、流水线整体优化

本文采取的是样本问卷调查法,问卷正式发放的时间是2014 年9—10 月,其问卷采取当场发放当场收回,发放地点和对象以杭州市拱墅区各商业银行网点和台州路社区居民、浙江金华武义县各大商业银行和小区居民为主。问卷分为需求方和供给方两大类,需求方问卷共发放问卷500 份,有效问卷380 份,供给方问卷发放200 份,有效问卷160 份。

(一)问卷调查结果

被调查单位简单状况表现,需求方人里80%以上为50岁以下,并且据了解他们或多或少都与银行业务有所关联。在被调查的供给方人中99%的人年龄在55 岁以下,主要是针对在岗就职人员,但有一部人员并不是直接业务受理人员。

1.针对银行人性化服务,采取特殊服务,甚至上门服务的必要性调查中,需求方70%的人认为有必要采取特殊服务,供给方64%的人认为有必要采取特殊服务,18%的人觉得没必要,18%的人觉得无所谓。由此可见,在生活水平不断提高的当代,对于银行对特殊人群提供特殊服务还是被多数人所接纳的。

2.针对银行采取的特殊服务以及上门服务,应该是有偿服务还是无偿服务调查结果显示,需求方52%觉得银行采取上门服务应该是有偿服务,而43%则选择无偿,供给方71%觉得银行采取上门服务应该是有偿服务,而25%则选择无偿。由此可以看出,不管是需求方还是供给方都接受以有偿的方式展开,也就是说这是双方共同获利,需求方愿意买这项特殊的服务,而供给方也拓展了自己的业务。

3.针对在接受银行提供特殊服务,需求方希望是以哪种形式进行,其中有47%的人选择电话预约,35%的人选择网络预约,更愿意采取自助的形式;而供给方也是希望自助服务为主,传统的面对面办理为辅,42%的人选择网络预约,当人们有预见性地了解到自己的需求时,还是愿意通过各种途径进行预约,这不仅给提供方带来了便利,也使需求方多了一份保障。

4.针对提供上门服务,不仅要确认接受服务人员的身份,提供服务的工作人员身份确认也不容忽视,银行所办理的业务大多都是涉及个人隐私的,需要极高的信任度,所有的业务都是需要实名认证,也因此在服务方对客户信息的保密工作上,38%顾客偏向于自己申请的密码检验码来核对,其次有29%也选择对应的业务代码;对于服务对象的身份认证,更多的还是相信现代先进的计算机技术,如认为指纹识别是最能检验可靠性的,占据35%比重。

5.针对银行提供特殊服务及上门服务,与亲自到网点接受常规服务相比,最担心存在安全问题的方面,需求方对于上门服务担心的地方,31%的选择保密性,34%的人选择财物安全,35%的人选择办事效率;而供给方对于业务的扩展,33%更注重的是财务安全。

6.针对在进行业务操作时,采取什么方式能让顾客觉得更加有效监督业务受理过程,增强信任度,而对于需求方又更愿意接受那种形式。大多数人员认为录音与视频录制能有效监督业务受理过程,另外只有11%的人认为GPS可以有效监督;银行对于这一业务开展的监督,主要26%支持视频录制与25%支持GPS定位。

7.针对调查对于上门服务的缴费形式,消费者更愿意选择哪一种缴费方式。有39%的人认为营业网点支付更适合缴费,30%的人选择了现结;对于银行方面42%支持电子支付。各商业银行现都已推出网上银行、手机银行业务,使用动态密码、电子身份验证等支付方式。所以利用IT技术,进一步提高支付的安全性应该是可行的,但由于接受调查人员限制,需求方大多数人还是选择以传统的方式到营业网点缴费。

(二)服务流程优化

银行所提供的所有的服务都应该实现标准化,在进行业务办理时在保证安全的前提下程序尽量简化,并要将现代IT技术应用于支付领域,必须制定相关的法律法规等与之配合。

1.被动提供服务。对本人无法亲自到达现场办理业务的特殊人群。如果客户有要求,在充分沟通的基础上,银行可以提供上门服务。(1)上门服务在时间上零时差。首先,银行会设有官网预约平台、或电话预约、或纸质稿申请预约等等,更根据自身情况选择不同的方式预约。在预约时,会填写预约上门服务业务、自身的不方便处、希望提供上门服务时间、要求提供上门服务的原因以及紧急程度(不可乱填,因为会见由信誉考核标准)。具体的上门服务时间安排在一般程度上由工作人员考核其紧急程度的基础上相应调整提供服务顺序,并会保证在提交申请的3 个工作日内给予答复(这一方案是针对那些对自己需求有预见性的客户)。外加预约时间必须是在要求提供上门服务时间的前3 天,以便银行做安排调整。其次,面对一些突发情况,可由委托人直接到银行的绿色通道说明情况,银行应立即做回应:一方面,银行将安排最近网点非业务处理人员上门核实身份(可以通过指纹、瞳孔核验,或者支付密码、电子身份核验技术),确认顾客业务的真实性以及对于被委托人的授权书,当面由本人签字按手印,并应录制音频,同意由委托人带上自己的证件全权代理。在认证之后代其办理业务,另一方面,可由两名或两名以上的业务员带上相应设备直接提供上门服务,在整个业务办理过程中都要进行音频录制。(2)上门服务在空间上零误差。在各个分行网点都设有提供上门服务的明文规定,并且参与的人员都进行过专业培训,在不同的商业网点会提供同质同量的服务,无地域歧视。面对一些偏远地区,会与当地的金融机构联合已应对突发状况。在业务办理上,存单或银行卡支取现金,在密码完备、清晰,持有委托人身份证明的情况下,银行会接受委托代理人代办。步骤一,顾客预约,现场工作人员受理。步骤二,后台审核,指派人员。步骤三,现场核实身份,办理业务(在预约时就会填写个人信息实名认证,让工作人员与客户确认彼此的身份;对客户银行会用上指纹或瞳孔核验技术等确认客户身份;银行在上门服务办理业务或者非本人办理业务时会采取录像、录音凭证)。

2.主动提供服务。(1)授权于代理人。首先,营业厅内部环节,完善绿色通道建设,通过绿色通道预约或者在有残障特殊客户到达网点时,事先在网点大门或通道处张贴有障碍服务热线,只需拨打电话,银行及时安排非业务处理人员抵达门口。并在了解具体要办理业务员后,可以安排至特殊窗口或VIP窗口办理业务,或者安排优先叫号。对于不同类型的特殊人群应该采取不同的服务标准,以便优化流程,减少盲目性。其次,银行可以开设专属于特殊人群的业务,例如在特殊人群开户时可以增添一个候补名额,如果自己不能缺席,则这个候补人员可以全权代理,即一个账号两个用户,但有优先顺序与最终决定权所有权。这样就可以使得一些必须由本人亲自办理的业务能够在第一时间得到处理,多了一份保障。(2)营业网点绿色服务。在银行内部会设有一条龙服务。如果本人能亲临现场的不仅有绿色通道还会有绿色服务,会有银行内部人员做指导,采取一些自助式的服务。来完成客户所需办理的业务,这样使得效率更高,服务水平也会更高。

结论

目前上门服务、延伸柜台业务是商业银行现临的重大挑战。这一业务的延伸并没有前车之鉴,是一块崭新领域,也因此业务的延伸缺乏内部控制和受到制度约束,上门服务、延伸柜台业务存在风险隐患。除此之外,该业务的创新还需要得到需求方的信任与支持,切实防范上门服务、延伸柜台风险,强化内部控制,提升服务质量,提高服务效率。

基于营销学的相关理论知识,通过构建科学统一的业务流程管理长效机制,保证业务流程的合理性、前台操作的规范性、处理速度的高效性以及风险管理的可控性。通过转变业务流程改革的着眼点,从服务质量的提升和服务流程的优化,设计改造以服务客户为中心的现代化、集约型、高效型的现代商业银行特殊业务延伸流程的内部管理体系。由被动的提供服务逐步向主动提供服务转型,挖掘内在的潜力,提高综合业务素质。为广大的个体特殊消费者提供同等的服务,对于每一类消费群体,都能做到其独有的服务系统。

摘要：以中国商业银行为研究对象,分析银行提供特殊服务的前景,通过相应的问卷调查,从需求方角度调查市民对商业银行对特殊人群提供特殊服务的需求程度,从供给方角度调查改善和提高银行对特殊人群服务的质量和水平,最后在原有的银行对特殊人群的服务流程基础上进行优化,进一步推动我国老弱病残人的权益保障事业的发展,体现银行人性化服务的品质。

关键词：人性化服务,多元化服务,银行,服务质量,流程优化

参考文献

[1]韩明,谢赤.我国商业银行绩效考评体系研[J].金融研究,2009,(3):106-118.

[2]黄隽,章艳红.商业银行的风险:规模和非利息收人——以美国为例[J].金融研究,2010,(6):75-90.

[3]张日红.企业业务流程再造理论与商业银行实践探析[J].河南金融管理干部学院学报,2007,(7):68-71.

中国银行流程优化第4篇

一、商业银行审计项目的基本作业流程

当前，国内商业银行内部审计项目的基本作业流程如下：

首先，由总行审计部门组织制定审计项目总体方案，明确审计目标、审计对象、审计事项和审计期间等。

然后，各下辖审计机构分别成立审计组，审计组按照总体方案要求，编制具体方案，界定具体审计范围、审计重点、审计样本和审计资源配置等；各审计组成员按照具体方案确定的审计测试点和审计样本进行查证，对在查证样本时获取的审计发现出具审计工作底稿。

最后，各审计组归纳工作底稿，撰写审计报告，上报总行审计部门，由总行审计部门出具汇总审计报告。

二、现行项目作业流程存在的弊端

上述作业流程对规范审计项目运作模式发挥了不可替代的作用，但相对于内部审计在商业银行公司治理结构中的定位和内部审计履行监督、评价、建设职能的要求来说，存在着以下弊端：

一是各审计组无从精准把握审计项目的立项背景，审计组成员对项目涉及领域的全行业务发展状况、经营管理状况、风险管理重点缺乏必要了解。

二是各审计组仅是根据总体方案和审计对象情况编制具体方案，对审计事项涉及的制度、流程、系统、控制机制等梳理、研究不够，导致其不能完全按照“风险导向”原则确定审计范围、审计重点和审计样本，更多的是把总体方案的“刚性”要求具体化。

三是审计人员根据对审计样本的查证所出具的工作底稿，注重对问题状况及其表现形式的描述和揭示，但缺乏“样本推断总体”、“问题透析缺陷”的必要程序。因此，这种工作底稿对相关制度、流程、系统和内控缺陷剖析得不够深入和系统。

四是各审计组撰写审计报告时，更多的是对审计发现问题进行简单的归纳，缺乏系统的分析与提炼，由此生成的审计报告缺乏应有的高度、广度和深度。

三、优化审计项目作业流程的设想

1.在编制审计项目总体方案时，增加对项目立项背景的解读。商业银行年度审计项目计划是内部审计部门根据商业银行业务发展战略和年度工作目标，对一个年度拟开展的审计项目进行的事先部署和安排。编制总体方案时，对审计项目立项背景进行全面、精准的诠释，可为各审计组及其成员明确项目审计目标、界定审计范围、把握审计重点提供支持。

在诠释审计项目立项背景时，应着重从以下几个方面进行：一是解读审计项目涉及业务的发展战略，明确管理层及业务部门对开展这一审计项目的需要，诠释该审计事项存在的重大风险因素；二是描述外部监管部门对该业务的监管要求，解析近期被披露（暴露）出的同业重大风险事项；三是传导总行审计部门对开展这一审计项目的心理预期。

2.在编制具体方案前期，从制度、流程、系统和内控层面对审计对象进行风险预评估。各审计组在编制具体审计方案时，对审计对象进行风险评估是审计组及其成员把握审计重点、明确审计样本，编制测试方法和统筹内部审计资源的前提和基础。

在进行审计事项风险预评估中，应着重从以下几个方面进行：一是梳理审计事项相关业务所制定的规章制度，从制度的健全性和合理性上评判审计事项的风险；二是分析审计事项相关业务所涉及的业务流程，从业务流程的严谨性和效率性上评判审计事项的风险；三是掌握审计事项相关的业务支持系统和管理信息系统，从系统的应用控制设计和技术支撑度上评判审计事项的风险；四是总体了解审计对象对审计事项相关业务的内部控制状况，从授权与批准、职责分离、会计记录控制、实物控制和独立检查五个方面评判审计事项的风险。

3.在审计测试后期，进行样本推断总体，注重对管理缺陷进行分析提炼。科学地进行“样本推断总体”和“问题透析缺陷”，能起到“窥一斑而见全豹”、“透过现象看本质”的作用。

内部审计人员在实施审计测试、加工审计发现时，可分别制作两类审计工作底稿：

一类为“问题记录”，用于就测试样本时发现的样本本身存在的具体问题进行描述，该类底稿重在对某个或某些样本存在的问题及其表现形式进行描述和记录，它可以样本属性（笔、户、个等）或测试点等为基本单位，针对取证对象分别出具。

二类为“缺陷记录”，用于就审计发现问题所暴露出的制度、流程、系统和内控缺陷进行提炼和归纳，该类底稿是在“样本推断总体”、“问题透析缺陷”基础上的深层次剖析，它可以缺陷类型和主要涉及部门为基本单元针对审计对象整合出具。

4.在审计报告阶段，着重依托缺陷分析结果，归纳形成审计报告。各审计组在撰写审计报告时，不能仅对审计发现问题进行简单的汇总，应注重对重大风险事项的披露和管理缺陷的归纳。

一是在提炼审计发现时，应以审计项目相关的经营活动为背景，依托“缺陷记录”形成审计发现中的各个具体“缺陷”，并从制度、流程、系统及内控缺陷方面进行系统性的阐释，然后从相应的“问题记录”中提炼出具有重要性、典型性和代表性的问题作为论据，支撑对各个具体“缺陷”的表述。

二是在撰写审计评价时，应依托对审计事项的风险评估和提炼的“缺陷”型审计发现，对审计事项进行总体性的判断和评价。

三是在撰写审计建议时，应着重针对审计发现的重大风险事项和管理缺陷提出补充或完善规章制度、重构或再造业务流程、优化相关系统及内控机制的具体建议。

作者简介：

中国银行流程优化第5篇

关键词：业务流程市场优先价值链柔性

自各大商业银行改组上市以来，我国银行业在业务流程的重组和改造方面取得了明显成效。但是，与国际一流银行的业务流程相比，我们还存在着相当大的差距。概括而言，我国商业银行在业务流程方面的不足主要体现为：业务管理环节过多、流程周期太长，业务流程彼此不协调甚至相互冲突、业务流程的设计缺乏柔性，服务流程滞后于市场和业务发展的需要等等。鉴于此，为促进我国商业银行的健康可持续发展，我们有必要围绕着“以客户为中心”的理念继续对业务流程进行优化设计。

一、业务流程优化应遵循的原则
第一，以客户为中心的原则。我国商业银行业务流程优化必须坚持以客户为中心的原则，即按照客户的需求和为客户提供最方便、最优质服务的思路重新设计各项业务流程，建立能响应和满足客户不断变化的需求的运营机制及相关的业务流程，并将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立有效传递、反馈及协调机制，从而大大消除原有各部门之间的摩擦，减少无效劳动，提高商业银行的内部运行效率和市场竞争能力。这里的“客户”既指银行的外部客户，也指内部的“客户”（前台客户部门就是后台支持保障部门的客户）。银行客户部门的工作质量由银行的客户来评价，银行支持保障部门的工作质量也应该由它的客户――前台客户部门来评价。
第二，流程与市场优先的原则。业务流程优化强调“组织为流程而定，而不是流程为组织而定”，我国商业银行业务流程优化应主张以“流程”为中心，先流程后部门，即先设计好银行的各项业务流程后，再根据流程的需要设置相应的职能部门，将目前分拆开来的部门进行重新归并和整合，并对影响流程运行的多余、重叠、甚至起阻碍作用的部门进行删减。同时，根据市场客户需求的变化、业务传递过程的变化和拥有的技术优势，重新认识和设计客户服务系统，改革组织结构，重点是围绕银行的高端客户、优良客户来组织业务，以提高业务效率和经营效益。
第三，专业化经营和集约化经营相结合的原则。在专业化经营上，首先应该实施管理会计体系，为银行经营管理决策提供信息支持并提高银行经营成本控制的能力。其次，集中处理后台，以充分利用资源、降低成本、提高效率和强化风险控制。总行通过计算机系统平台的建立，将全国范围内所有客户资料信息、单据处理、账务处理等后台工作集中进行。全行后台数据大集中后，可以大大降低运作成本。本文认为从业务流程优化入手，可以从根本上消除多余的成本支出（包括银行员工的无效劳动造成的人力成本），有助于银行取得最佳经营成果。同时商业银行要注重信息技术的运用，真正实现商业银行的集约化经营。

二、业务流程优化的具体措施
根据业务流程优化应遵循的上述三项基本原则，本文拟从核心业务流程的设计、流程设计的灵活性要求以及流程设计的集约化要求等三个方面对我国银行业业务流程的优化提出三点措施，以期能够为我国银行业操作风险的降低创造良好的制度环境。
第一，从价值链分析入手，突出核心业务流程。从价值链分析角度看，银行应着眼于活动和流程对客户价值贡献的大小。对一个银行来说，任何一个对产品或服务没有贡献的流程都是不增值的流程，对一个业务流程来讲，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动。商业银行业务流程优化必须从价值链分析入手，突出有利于形成核心竞争能力的核心业务流程，在人力、物力和财力等内部资源的利用上，把经营注意力集中于最核心的业务，即银行的融资能力、产品创新能力、销售能力以及一些独树一帜的服务手段等作用的发挥上，而把一些低附加值的、不能体现领先优势的流程，如同质化的亏损产品、后勤服务、员工培训、科技开发等流程进行调整或外包，有偿委托具有比较优势的银行或公司，或者果断予以放弃。这种建立在比较优势基础上的业务流程的优化，有助于银行致力于核心业