节能环保超市便利店（精选9篇）
节能环保超市便利店 第1篇
中外超市角逐社区便利店
来源：大洋网-信息时报 作者：林建敏
2010年11月24日11:41
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社区便利店选址灵活，成本较低，投资一般只需几十万元。信息时报记者 任传富 摄
专家认为，零售巨头进军社区便利店是一种趋势。
信息时报记者 任传富 摄
继华润万家本月初正式与广州宏城超市签订并购协议后，日前又有消息称，华润万家欲收购中石油
旗下1.1万个加油站的便利店业务，进军社区超市、便利店意图明显。而记者了解到，胜佳超市也正在制订策略，未来3年内将加大布局社区超市。此外，包括百佳、苏果、超市发等多家零售商均表示，开始进军社区超市，以期分羹社区市场，拓展新的盈利空间。
业内人士指出，在沃尔玛、家乐福、乐购等外资超市巨头的新一轮扩张中，矛头也悄悄伸进社区超市，中外超市将在社区市场暗中角力。而国内零售业终端将出现规模化和社区化的“两极”发展趋势，最终可能
出现“大卖场＋便利店”的市场格局。
市场格局
本土外资角力
争夺社区超市
2009年外资零售商在中国市场的竞争优势并没有被改变。据今年3月中国连锁经营协会发布的中国连锁百强显示，20家外资企业的销售和门店分别增长20.4%和15.7%，增幅明显高于内资。其中5家经营大卖场业态的外资企业共新开店115家，新开店数量增长了69%。
在外资超市的紧逼下，国内本土超市不得不加大投入，在最后一块有绝对竞争优势的业态——社区超市上加码巩固。一向以购物广场和标准超市连锁形式扩张的华润万家，日前也加快进军社区超市的步伐。
11月8日，华润万家正式与广州宏城超市签订并购协议，将宏城超市旗下107家门店收入囊中。而上周末有消息称，华润欲收购中石油旗下1.1万家加油站的便利店业务。据知情人士透露，华润希望借此为扩张铺路。不过，由于中石油加油站便利店销售收入连年增长，因此华润的建议遭到拒绝。华润万家首席运营官陈硕指出，华润万家最近几年将保持每年新开60家左右大型门店、300家左右小型门店的扩张步伐。
与华润万家进驻楼盘外围及一线马路大社区不同, 百佳超市则宣布以国际店业态进军广州，其首店已入驻汇景新城，直指大型楼盘腹地。此外，淡出人们视线多时的广州供销社也将重起旗鼓，以“小鲜驿站”的小超市形式试水社区生鲜超市。“我们计划投入4000万元，三年开100家店。今年内将开出5～6家，明年开30家。”广州市供销合作总社副主任李洁明表示。此外，胜佳、兴安等本土超市则加大投入，继续巩
固社区地位。
对于内资超市这股社区热，沃尔玛等外资超市巨头也不敢等闲视之。近日，沃尔玛宣布放慢超级购物广场的扩张步伐，加快开设“惠选”便利店，计划5年内要开1000家店。无独有偶，日本永旺公司也宣布，计划今后5年内将旗下便利店ISTOP（迷你岛）在中国增加至200家。除此之外，英国的TESCO也将TESCOEXPRESS（乐购快捷店）引入中国，家乐福则也推出了立足社区的迪亚天天店及伍缘折扣店等。
社区超市经营风险不容忽视
●社区超市主要经营食品等快速消费品，由于面积有限，存货不多，配送需要小批量、多批次，讲究迅速及时。但有些门店深入社区，交通不便，甚至有些区域受到货车和配送车不能进入市中心等限制。
●为了降低物流配送成本，社区便利店在开设前期，一般都布局在集团大卖场附近，这间接限制了便利
店的扩张步伐。
●社区超市除了要直接面对菜市场的竞争外，还要与水果店、面包店、零售店等一大批便民型小商店争抢客源。社区超市要在既定的商圈内提升顾客的忠诚度，只有通过一些个性化服务才能增加居民的消费粘
性和附加值。
中国力量之超市候选品牌点评
华润万家：并购扩张从未停止
依托华润集团，华润万家近年来在网点布局、多业态扩张等方面走得非常快。从2004年斥资收购江苏社区苏果超市1200多家门店开始，其并购扩张似乎没有停止过：全资收购天津月坛集团、宁波慈客隆超市、天津家世界超市、西安爱家连锁超市，托管深圳民润超市，今年又欲将宏城超市107家店收入。据称收购完成后，华润万家未来5年在华南发展社区型门店时将没有竞争对手。
百佳超市：首家社区超市入穗
作为李嘉诚旗下和记黄埔的零售企业，百佳超级市场1994年在内地开设第一家分店，成为首家登陆内
地的港资零售商，带动内地超市业的改革提升。
到目前为止，百佳已有超市市场、购物广场、超级广场、都会店、社区超市和高端超市等六种业态进入广州市场。而其今年主推的社区超市业态国际店，近日正式宣布进军广州市场，其首店已入驻汇景新城。该业态经营面积1000～5000平方米，主营食品、生鲜等快销品。
中国力量1
利用社区超市低风险扩张
“在新一轮的圈地下，目前大店址的优质资源越来越少且投入增大，而社区便利店相对店面较小，租金便宜，开店成本也较低。”广州市商业经济学会副会长彭强表示，在国内一线城市，沃尔玛、家乐福、乐购
与内资超市竞争非常激烈，大家都在寻求新的商机。本土超市在社区沉淀多年，进军社区便利店优势更明
显。
“随着大型楼盘的入住率不断提高，带动社区内居住人口和总消费能力的提高。”中原广东项目部总经理黄韬表示，城市商业网点布局和住宅配套完善，为社区超市提供新的发展空间。他透露，开设大型超市购物广场单店投资动辄上千万元，且从门店的选址到签约，再到交付使用、投入运营，少则1年时间，多则2～3年。相较而言，社区便利店以租赁为主，选址灵活，投资一般也只有几十万元，再依靠集团这些资
源优势，平均10个月已能达到收支平衡。
中国力量加大直采力度保证低价
整合采购、农超对接等整合供应链效益的手段，是沃尔玛、家乐福等外资超市的拿手好戏。不过，在这一轮社区市场低价较量中，国内本土超市也学会了拿起这一“利器”，加大对直采的开发力度。有超市高层断言，最晚20年内，国内超市将实现接近100%的农超对接采购，这为其进军社区超市提供了低价货品
保障。
已在农超对接中尝到甜头的华润万家公关总监刘岫军表示，华润万家已在全国10多个省建立了20多个农产品采购基地，之后还有10多个基地对接计划正在进行。
而记者了解到，一些本土零售企业的直采步伐正从内地迈向台湾地区及海外市场，这种尝试将带给本土零售商更宽的思路。例如，中百与韩国农水产物流通公社签订协议，实现了生鲜、酒、休闲食品、化妆品、清洁用品等10大类2000种商品直接进入超市销售的目标；在韩国的直采渠道稳定后，中百的直采链条还将向泰国、马来西亚等国家延伸。而上海联华等零售商，每年也都组织与海外厂商直接对接采购。
中国力量向二三线城市进军
广东省连锁经营协会会长孙雄认为，零售巨头进军社区便利店是一种趋势。随着中国城市商业化进程加快，一线城市优质店址资源将更稀缺。“二三线城市中的新兴商圈正在兴起，周边具有十分可观的消费潜力。”孙雄表示，超市青睐国内二、三线城市的社区超市，并凭借其灵活性在人员密集的社区和主要街道上开店。相比那些开在市区繁华地带、顾客需乘车才能到达的大超市，小超市在地理位置上的优越性是显而
易见的。
而据世邦魏理仕发布的一份报告显示，现在“二三线城市”这个词语越来越多地出现在国内大型零售商的最新扩张计划之中。世邦魏理仕商业服务部董事杨咏诗分析认为，由于部分二三线城市的商业业态还不够发达，但却具备不低的商业消费能力，拥有稳定的市场需求，这些都成了支撑零售巨头进军二三线城市的支撑点。
节能环保超市便利店 第2篇
①整理库房：按分类摆放好商品，相似品需要刻意区分开，并对盘点人员做好提醒工作，避免混淆。如果有纸箱与实际物品不符的情况，需要做好备注或者更换纸箱外包装。
②单据结算：影响库存的单据要结算到最终状态，如进货单要验收入库，收银界面要完成结算。
③ 货架商品陈列整理：排面整理主要是两个方面，一个是把散落的商品物归原位，另外一方面，要注意把包装类似口味不同的商品进行区分放置，防止出现盘混。
④特殊情况处理：一些商品的特殊情况要灵活处理，例如，饮料厂商会用瓶盖做兑奖活动，便利店把商品兑换给顾客后、会留下瓶盖，定期进行统一兑换。如果，盘点前一些瓶盖还没有兑换成商品，则需要按照瓶盖盘点商品，防止错盘。
二、盘点方式及流程
（一）初盘
1、手写盘点单：
方式：打印盘点表格，然后按照货架的顺序，手写表格登记商品条码、名称和数量，最后一一录入收银系统。
评价：有些费力，且偶尔会出错，但是易上手。
2、盘点机盘点：
方式：按照盘点机的表格格式做出商品包导入机器，然后依次盘点每一个商品，在盘点机中录入数量，盘点完毕后，将盘点数据导出，最后再在电脑上导入到收银系统中。
评价：相比较传统盘点方式要方便很多，但是价格比较贵，质量好一点的要一两千，设备不算很好上手。
3、收银系统盘点（推荐）：
方式：此处以千帆掌柜收银系统app为例。
账号密码登录app——沿着货架扫描商品——输入数量——查看盈亏报表
评价：无需额外购买硬件，也不需要用电脑导入导出数据，即盘即同步，界面简单易上手，十分方便。
（二）复盘
如果有商品出现超出合理范围的盘亏或者盘盈，需要对这一类商品进行复盘，核实初盘结果，最终确保盘点工作的准确性。
三、盘点结束后
1）资料整理：汇总各个员工的盘点数据，如果盘点是在营业中进行的，需要考虑盘点中所卖的商品金额；
2）分析盘点数据：对于盘点中盘亏或者盘盈超出合理范畴的商品，调查分析找出原因；
节能环保超市便利店 第3篇
(一) 本土超市的相关分析
本土超市多数扎根于本土, 多数创业者来自于零售行业, 熟悉国内的市场、商业法规、人情世故、以及购物心理等情况, 本土超市与当地政府联系比较紧密, 在资源方面占有本土化的优势, 公关等比外来的超市较为容易, 这也有利于本土超市扩张, 如wowo便利店扩张的速度惊人, 截止到2009年10月, 在成都市已有直营门店200余家, 其中式粽子、茶叶蛋、包子、面包、牛奶等快速品已成为成都市民的早餐食品, 其24小时经营模式已填补了社会零售的空白。
(二) 外来超市的分析
由于中国连锁经营模式较国外晚一些, 国外一些成熟的商业模式已得到了市场的肯定, 在管理模式、物流配送、公司资本等方面都有着大量的经验, 在采购方面国外的超市更注重全方位的采购, 在配送方面部分货物在进口方面优于国内超市, 如7-11连锁便利店, Seven&I公司是日本零售业巨头, 世界最大的零售集团之一, 创立于1973年11月, 在日本和全球拥有便利店、超级市场、百货公司、专卖店等。旗下的隔夜炖、低廉预订品也是颇受广大消费者热衷。711很能把握市场的每一个脉搏在适当的时候能准确判断市场走向, 这也是成功之道, 曾用711日本加盟主的一句话:加盟711就是选择了对的人生。相比国内的超市, 国外的巨头连锁便利店在货物调配, 物流系统、管理模式等方面都比国内的连锁便利店有一定的优势。
二、本土超市面对竞争的措施分析
(一) 面对优劣差异提升竞争力的方法
本土超市的进货成本和供应链成本是超市获得毛利的两个最主要的途径, 实现这两个目标需要大量的资本和终端渠道的畅通。在优化产业结构上面, 外来便利店由于拥有一定的历史, 在产业链把控上比国内的连锁便利店更具有优势。国内一些大型的连锁超市, 在优化产业链结构上可以与外来连锁超市相媲美, 由于有强大的资本和连锁终端的渠道, 在货物销售上得以畅通。连锁超市的核心竞争力来自于整合本身的技术、服务、资金、资源、人才、营销等战略资源, 形成难以被对手模仿复制的商业模式, 在一定程度上给予对手造成一定的准入门槛, 拉开彼此的竞争力, 多数连锁超市差异性太小, 没有核心的竞争力, 同时不能形成庞大的终端销售规模, 因为在优化产业结构, 销售渠道畅通方面难以做好这样的商业竞争使得资本雄厚者更看重长远的利益, 愿意为此失去短暂的利润, 从而给进入连锁便利店的一些规模不大的企业带来致命的打击, 使得在竞争中占有优势。在优化产业链结构上难以和规模大的机构抗争。在国内wowo便利店属于实力较强的连锁超市。主要占据的市场在于四川等地。但资本人才等规模远不如711便利店。在优化产业链结构、调整人才等这些硬件设施上逊色于国外连锁超市。
本土超市应了解本土的文化, Wowo便利店成立成立伊始, 公司秉承专业、专注、领先的理念, 从上海引进职业经理人组成了专业的团队, 采用来自台湾的专业便利店电脑系统, 搭建总部、配送、门店运行模块, 以高标准、高起点、高速度在业界迅速崛起。2007年5月, WOWO便利被评定为“四川省现代流通重点联系企业”, 2007年9月荣获“四川省社区商业零售示范企业”。截止到2009年10月, 在成都市已有直营门店200余家。在本土化竞争中, 本土超市更加懂得本土文化, 购物文化、饮食文化、消费习惯等, wowo主要市场在成都, 而711便利店主要市场立足于北京, 两者目前尚没有直接性的冲突竞争, 各自还处于守住自己的市场并向外扩张阶段。
(二) 竭力发挥利用本土的自身优势
本土文化是指一个地方特有的文化特色, 各个民族各个地区的文化都有所不同, wowo在与外来超市竞争时, 应该发扬自己的长处, 避免与他人的长处相竞争, wowo在立足四川, 深刻了解自己家乡的文化特点, 包括消费习惯, 饮食文化, 购物习惯等因素, 因地制宜的去制定企业的战略方针, 在立足本土的前提下向外扩张, 相比外来企业本土化企业更了解本土的文化特色, 在竞争中应该发扬自己的长处, 其次是巩固好已有的客户, 如为客户提供会员制福利。稳定好自己本有的市场。加强服务内容, 深刻挖掘本土文化, 在产品制定上, 要根据本地的习惯和人们的喜好去制定相应的产品, 优化产业结构, 做好牢固的市场, 即使在日后的竞争中也有竞争者难以撼动的根基。
三、总结
本土超市在应对外来资本便利超市时, 在管理经验上没有外来超市娴熟, 在产业链结构优化上逊色于外来超市, 但本土超市往往更了解本土的文化和消费习惯, 在服务市场方面更了解本土的客户, 在与外来超市竞争中应多发扬自己商业竞争中的长处, wowo超市和日本企业711连锁超市目前并没有形成直接性的地区竞争, 但连锁便利超市是日后市场发展的需要, 也是日后市场的趋势, 在与外资便利超市竞争中, 国内连锁便利超市应具有居安思危的意识, 在立足本土市场扩张外围市场时要做好优化产业结构、储备资本、提高信息化系统。在与国际资本竞争中, 要做好充足的准备, 储存能量, 扬长避短, 才能与鲶鱼共存, 与外来雄厚的资本相抗衡, 了解本土文化, 做好符合中国特色中国人自己的连锁便利超市。
摘要：外国资本的二十四小时营业的超市逐渐进入中国市场, 促使本土超市零售企业竞争变的更加剧烈, 进入我国的外国资本的超市多数以资本作为发展动力, 统一的制度化为标准, 以及其他相关配套的服务, 这些超市带来了先进的理念和先进的管理, 对于本土超市也有很大的启发作用, 然后与外资的竞争中本土和外资各具有优势, 本文以日本711便利店和中国的wowo便利店进行了具体分析, 并提出了一些见解和建议。
关键词：便利店,差异化竞争,产业链
参考文献
[1]徐双萍.连锁超市物流配送的现状分析及对策[J].物流工程与管理, 2011 (08) [1]徐双萍.连锁超市物流配送的现状分析及对策[J].物流工程与管理, 2011 (08)
[2]赵峻镭.关于通道费的研究思考[J].当代经济管理, 2011 (05) [2]赵峻镭.关于通道费的研究思考[J].当代经济管理, 2011 (05)
超市与便利店化妆品经营特征 第4篇
从化妆品的主要销售终端看，百货店、大型综合超市（大卖场）、中小型超市以及便利店等现代主流业态，是系列化、品牌化化妆品的重要销售渠道。百货店主要经营高中挡、时尚化、选择性强的商品组合；而超市（大中小型）与便利店则以快速消费品为主力商品，满足消费者对生活必需品的需要。随着市场竞争的加剧，超市和便利店对时尚性商品的经营也成为其商品组合的一个主要内容，以便利用自身集客力强的优势，扩大销售，提升效益。因此，可以把百货店和超市以及便利店，在化妆品经营方面划分为两个层次。
目前，超市与便利店的化妆品经营具有以下特征：
其一，知名大众品牌仍占主导地位。这是由其目标市场的特征所决定的，即超市主要面对广大工薪阶层，因而其经营的化妆品也要满足这部分消费群体的需要。从超市、便利店经营的实际情况来看，外资知名品牌在化妆品经营中仍占相当大的比例。如资生堂的欧珀莱、强生公司的可伶可俐、宝洁公司的玉兰油、欧莱雅公司的小护士等等。从发达国家的化妆品市场来看，工薪阶层对化妆品的需求也主要是通过超市和便利店来满足的，而百货店则面对高收入阶层，提供国际一线大品牌，如纪梵希、夏奈尔、柏佰利、迪奥、雅诗兰黛等等，经营层次非常分明。化妆品的品牌化经营，除了表征其内在品质外，更重要的是满足消费者对品牌的选择性偏好。这无论对百货店还是对超市与便利店而言，都具有共同的属性。
其二，经营品种系列化。化妆品消费属于享受型需求，因而必然要求系列化满足，从超市和便利店陈列的化妆品品种来看，也完全体现了这一要求，具有配套使用的特性，如洗面奶、紧肤水、润肤面霜、粉底霜、腮红、眼线笔、眼影、唇线笔、唇膏等等。显然，只有系列化经营，才能为消费者提供充分的选择和全面的满足，超市和便利店才能因此具有稳定和不断扩大的顾客群。
其三，商品档次适中。化妆品的档次区别非常明显，高档化妆品属于奢侈品，是消费者社会地位与身份的象征；而超市和便利店主要面对工薪阶层，因而其化妆品的档次多以中档为主，与身份和社会地位的联系微弱，消费者对它的需要基本上是对商品使用功效的追求与偏爱。换言之，高档消费品的社会属性决定了它不可能进入超市、便利店，而中档化妆品的必由之路必然是超市与便利店。
其四，必不可少的经营内容。超市、便利店主力商品的经营特性决定了他们具有很强的集客力，因而扩大经营范围、充分吸纳购买力，就成为超市、便利店增加营业收入的主要途径。因此，在超市、便利店充分提供生活必需品的基础上，化妆品的经营成为其扩大经营范围，增加销售与利润的一个主要来源。这也是超市和便利店对抗竞争的有效举措。
其五，规模化经营。超市、便利店绝大多数都是连锁经营，因此，规模经营的优越性必然体现在化妆品经营方面，而且超市大多分布于交通便捷之地，便利店更是具有深入居民社区的优势。这就决定了化妆品的规模经营优势异常明显，从而降低采购成本，提升利润空间。
其六，高毛利，高价格。化妆品消费的特质在于消费者具有强烈的主观品牌偏好，因此在很大程度上化妆品经营者就形成了对既定消费群体的垄断性定价，即化妆品经营几乎都具有高价格、高毛利的属性。这是我们在百货零售市场几乎看不到化妆品打价格战的基本原因，也决定了超市和便利店日益关注对化妆品的经营。在超市和便利店，生活必需品或快速消费品经营是主营业务，由于商品同质化严重，为争夺市场，只能采取薄利多销的策略，致使价格战连绵不断，企业盈利日渐微薄。此种情况下，化妆品虽然销售速度不快，但经营价格稳定，盈利可观，故成为超市、便利店增加效益的重要来源。
需要说明的是，虽然超市与便利店都将化妆品经营作为其销售和盈利的增长点，但两者又有明显不同。便利店因其经营面积小，不能对化妆品经营做到多而全，而超市则不然，可以较为充分地利用其经营面积，引进众多品牌，形成“系列化”经营；此外，便利店多是每天24小时营业，营运成本高，因此毛利率必然高，这就使得相同品牌化妆品的价格明显高于超市。
综上所述，超市和便利店因具有贴近民需的特点而发展迅速。为扩大市场优势，形成综合竞争力，化妆品经营已成为其日益关注的热点。为此，通过计算机管理实现精确化经营，以便在具体的市场空间内提供适合消费者需要的化妆品，就成为超市和便利店面临而又必须加以解决的问题。
超市便利店管理软件宣传口号 第5篇
1、掌麦，助你轻松管店。
2、数字超市，软硬兼施。
3、掌麦——担大任，成大势。
4、用掌麦，小超市赚大钱。
5、以智能管理，领航便利服务。
6、掌麦科技，尽收眼底。
7、掌麦——轻松赚钱好商基。
8、掌控超市，麦(迈)向卓越。
9、掌麦，让超市更智慧。
10、智能帮手，后顾无忧。
11、掌麦，开启超管新时代。
12、“掌”上平台，“麦”动未来。
13、智掌管理，麦领营销。
14、为顾客省心，为您省钱。
15、超市方向，掌麦点亮。
16、智能开超市，掌麦芯科技。
17、自觉精彩，智能掌麦。
18、人人都可做便利店——掌麦。
19、管理全方位，掌麦最帮您。
20、超市再大，一站管理。
21、有了掌麦，小孩子也能开店。
22、科技e时代，管理用掌麦。
23、数据超市，买卖easy!
24、携手掌麦，同享精彩。
25、比管理，更轻松——掌麦。
26、掌麦，管好你的店。
27、掌控超市命脉(麦)——掌麦。
28、服务于万家，科技引天下。
29、超市做强，必备掌麦。
30、掌麦手中点，市场四海壮。
31、零失误，好管理——掌麦。
32、从收银把脉消费动态。
33、掌麦科技，引领商超革命。
34、智能生活，由我掌控。
35、掌控于恒，麦(迈)向智能。
36、掌麦，把超市搬到身边。
37、只因卓越，方能至简。
38、掌麦，只为让TA卖的更好。
39、选择决定未来——掌麦。
40、掌麦——掌握财富的命脉。
41、超价掌麦，超市管代。
42、掌柜用掌麦，管理超省心。
43、一掌麦，便精彩。
44、掌麦，掌控你的快消生活。
45、掌麦，定制超市的未来。
46、人无我有，人有我精。
47、掌麦，智联你的超市生活。
48、掌麦，超市管理赢未来。
49、先人一步，智赢未来。
50、掌麦在手(守)，管理无忧。
51、轻松掌麦，管理明白。
52、掌麦，好管是为了管好。
53、把脉消费，提升管理。
54、掌控超市，软硬兼施。
55、掌麦，助力超市赢未来。
开一家小超市便利店的注意事项 第6篇
好处是生意比较稳定，风险较低，但是工作时间较长，一周要营业7天，并且每天都要开到很晚。选择地点对便利店来说都非常重要，较高的人流和车流量是生意成功的保证，因此，可以研究一下附近有没有学校，公 园，体育场和其它客流量大的生意存在。另外有没有竞争对手也很重要，不但要看同一小区有没有别的便利店，还要看有没有超级市场。这些都可能会影响客源。日常的收支，如进货，费用开支的单据等，需要妥善保 存和记录，以备将来税务审查之用。
便利店内装修主要注意三方面
需要装潢的店堂内部主要有三个方面，即天花板、墙壁和地面，因为这些是构成便利店内部环境的主要因素。如果这些因素没有发挥其作用，并与外部装饰相协调，那么就无法达到便利店形象的整体效果，从而会影响经营效率和销售效率。
地面的装修材料，一般有瓷砖、石材、木地板、塑胶地砖以及水泥等，可根据便利店的需要和自己的经济能力选用。
在地面的图形设计上，一般有刚柔两种选择。以正方形、矩形、多角形等直线条组合为特征的图案带有阳刚之气，比较适合以男性消费者为主的便利店使用；而以圆形、椭圆形、扇形和几何曲线等组合为特征的图案带有柔和之气，比较适合女性消费者为主的便利店使用。
在地面的材料使用上，可供选择的虽然很宽泛，但也应考虑到其优缺点。瓷砖的品种很多，色彩和形状可以自由选择，它有耐热、耐水、耐火及耐腐蚀等优点，并有相当的持久性，其缺点是保温性差，对硬度的保有力太弱。塑胶地砖的特点是价格适中，施工也较方便，同时还具有颜色丰富的优点，为一般便利店所采用。
开店准备
诀窍1：参考同业，节省开支
诀窍2：周密考察，具体分析
诀窍3：房租过高，慎重考虑
诀窍4：知已知彼，百战不殆
诀窍5：对周围消费者的具体情况多加分析考察
诀窍6：抛开风水，破除迷信
诀窍7：边边角角地带的选址诀窍
诀窍8：紧密关注，城市规划
诀窍9：治安良好，通讯及时
诀窍10：开店周围的商圈的选择
诀窍11：好店名的几大要素 诀窍12：注册保护，以防侵权
诀窍13：轻松命名，切勿复杂
诀窍14：利用品牌，借鸡生蛋
诀窍15：设计店标要抓住顾客的眼睛
诀窍16：购买设备，注意质量
诀窍17：便利店设备使用的保养知识
诀窍18：便利店常用设备维护保养诀窍
诀窍19：充分利用产品保修单
诀窍20：寻求设备维修厂商注意事项
诀窍21：设备维修表单使用诀窍
诀窍22：因地制宜，合理设计门面
诀窍23：方便顾客，大作文章
诀窍24：门面宽窄，影响顾客多寡
诀窍25：所握招牌设计，安全协调
诀窍26：美丽橱窗，美化市容
诀窍27：招牌的广告功能
诀窍28：橱窗广告，效果独特
诀窍29：橱窗陈列，大有讲究
诀窍30：店面广告设计的诀窍
诀窍31：通道设计，便利优先
诀窍32：掌握不同布局设计
诀窍33：根据销售情况进行布局
诀窍34：便利训布局的一些小诀窍
诀窍35：经济装修，安全环保
诀窍36：真诚致歉，避免扰民
诀窍37：店内装修主要注意三方面
诀窍38：柜以货架设置的诀窍
诀窍39：柜台制作要人性化
诀窍40：色彩搭配，画龙点睛
……
例：说起便利店，大家都会想到7－11，因为便利店是从7－11开始的。7－11从1927年开始做便利店，最初的业务是在德州卖解暑的冰块。
便利店的营业时间和服务特色：7－11便利店一般是24小时营业。出于方便和效率的考虑，在服务方面，店员很少提供除收银以外的其他服务。在传统经营品种方面，我国香港特区和台湾地区的便利店经营香烟的收入占销售总额的比例最高，分别可达20％和16％，向下依次是饮料(包括矿泉水、软饮料、碳酸饮料、啤酒等)、零食、报纸和杂志。
便利店的操作模式：信息采集。每个门店都要向总部提供相关数据和信息，总部汇总分析后作出经营决策，力求使决策者最大限度地贴近市场和客户。监控成本。每个门店有店长，店长之上设分区经理，每个分区经理管辖8至12个门店；分区经理之上设营运经理，每个营运经理管辖6至8个分区经理。因此监控成本是便利店经营中非常大的一项支出，而门店密度的高低对分区经理和营运经理的工作效率的影响之大不容忽视。
加盟店管理：如前所述，监控成本已经成为便利店企业的沉重包袱，它使得很多便利店企业在扩张时犹豫不决，而特许经营形式的出现较好地解决了这个问题。不管特许经营业务出现的初衷如何，在现阶段，大部分便利店企业开展特许加盟最重要的原因不是为了赚取利润，而是无力再负担高昂的监控成本。但是对加盟店的筛选很重要，一个不赚钱的店铺是无法贯彻企业的经营方针的。在对加盟店的管理中还要注意一点,一定要及时给加盟店足够的商品信息和销售信息，帮助它进行正确的经营决策。
店面管理：货品的选择除了根据销售选择货品外，便利店的特性决定了它选择货品的策略：首先是轻便短小。客户进行大宗采购的首选地点是超市，因此便利店经营商品以小包装最为合适。同时要注意寻找新的利润增长点(如日本的便利店已经开始提供“拿起来就吃”的“快餐服务”，这一点是超市做不到的)。此外还应注意质量的控制。对于零售连锁行业来说，商品质量是企业的生命。一家门店出现质量问题，所有门店的销售都会受到影响。
便利店的配送系统和信息系统：便利店门店数量大、规模小，所以需要一个小而高效的配送系统来保证商品的销售。同时还要注意控制配送的成本，不能让它吃掉过多的毛利(如果有生鲜经营和快餐服务的话，配送的成本会更高)。
信息系统可以提升便利店的管理层次，提高工作效率，更重要的是它能够及时地收集各门店的销售信息并及时地将这些信息反馈给企业决策层。将这些信息汇总并分析后，决策层将清楚地看到小到每一种单品，大到每一个门店、每一个地区的销售状况并制订相应的经营策略予以正确指导。
便利店商品的淘汰率：淘汰率多少没有标准的答案。零售业都存在进店费的收入。商品淘汰率高、周转快，进店费收入也会很高，但是会对供货商产生不好的影响。日本7－11的商品淘汰率约为60％，而在香港7－11这个数字是65％，但是这两家公司的规模和市场占有率都很高，有很多与供货商谈判的筹码。如果公司规模(门店数和市场份额)较小的话，就没有那么多筹码去和供货商讨价还价了。
便利店选址:便利店的选址没有一定之规，7－11在广东的一家店单纯经营食品，包括茶叶蛋、包子、热狗和饮料，这家门店的日营业额超过一万元,这样的店只能开在闹市区而不能开在居民区。总的来说，便利店的选址是由门店的模式和投资规模决定的。
便利店的配送：美国的7－11在每个地区都有自己的大仓库，因此它可以一次向供货商订购大量的货品以求降低成本。香港7－11没有自己的大仓库，所以每次的定货量不会超过时段内的需求量，而且货品一般在配送中心不过夜，周转率较高。经过辛苦的筹备期之后，创业的梦想在开张大吉的那一刻实现了，但是创业之路到此才成功一半，剩下的一半就要想办法维持生意兴隆，才能永续经营下去。因此，想要成为一家有口皆碑的百年老店，如何在开店后吸引顾客上门、维持生意兴隆，要靠经营者绞尽脑汁了。
万事开头难，笔者认为，开了头之后，事实就好办多了，一般人创业后会面临的问题，不外乎是如何开源和如何节流，以创造更多利润。大致上说来，开源就是想办法吸引客人上门，不过在“攘外”的同时也要“安内”，并培训员工，以免因人才的快速流动而影响生意；节流当然就是以少量的资源创造最大的利润。在创业初期，如何创造亮丽业绩就牵涉到客户数多寡，如果能拥有一群忠实顾客，这家店就能屹立不倒。这就好像偶像歌星，到哪里都有一大群忠实fans支持，并购买CD、海报等，他们才会愈来愈红，收入也才能跟着水涨船高。因此，忠实的顾客是利润的来源，创业者应了解客户的种类、掌握新旧客户，同时思考如何争取客户、满足客户。在心态上，创业者应主动、真诚关怀顾客，并与他们建立情谊，商店才能具有魅力。
故创业者想要赚钱，就必须让商店的卖场、商品、服务魅力四射，并搭配促销活动才能成功。
遵循以下开店法则，让你旗开得胜，必赚无疑。
一、维护卖场魅力：开店前，创业者都要针对卖场做了一番规划，尽量呈现出最吸引人的风貌，不过，开店后，不能对这一方面掉以轻心，应时时维护它，秉承“3S法则”―Somethingspecial、Somethingdifferent、Somethingnew，才能使你的卖场永远抓住顾客的视线。
二、追求商品魅力：企管顾问公司总经理谢志明认为，现在的消费者都喜欢“俗、大腕、满意”的商品，除非是品牌的支持者，否则同等的商品除了要比价位、性质外，还要比谁的功能多、效果好。因此，未来不管是谁的天下，有一点是可以确定的—“更完美的服务”，也就是重“质”重“量”，再加上适当的“精神服务”。在商品部分，就是质量并重。
三、提高服务魅力：卖场、商品的魅力有了，再就是提高服务的魅力，也就是员工要让客人觉得店里面的每个人都很友善，上门消费是种享受。
四、定期举办促销：促销往往是最直接、最有效的提高业绩的方式，尤其在看似景气消费却下滑的内冷外热之时，促销更显重要，可增加新鲜感。谢志明建议，最好依店家的业绩决定促销方式，才能发挥效用。例如属于计划性购买的和冲动性购买的商店促销方式就大异其趣。
节能环保超市便利店 第7篇
转别人的店需要注意什么？
1：打听一下该区域是否有拆迁的可能
2：了解近期有没有大卖场在此设点的可能
3：房东人品怎么样
4：近期租金是否有大幅度上调的可能
如果是转别人正在经营的超市便利店还要注意什么？
1：各时段观察地段人流量
2：观察人流量动线情况
3：观察店内商品是否饱满干净，日期是否过期，如果商品凌乱不全，表面布满灰尘，过期商品多，说明生意差。
4：中大型超市设置的收银台实际利用率不足一半说明生意不好
5：转让别人的店一定要核准门面实际拥有人，并且在房东同意情况下重新与房东签订新合同。
6：交给房东的身份证复印件一定要注明本复印件仅供门面租赁使用，再次复印无效，预防被不法分子利用。
7：签订合同时一定要求房东给15-30天装修时间。
8：可安装使用：飞蝶连锁便利店管理软件，支持盘点机快速盘点、条码扫描、小票打印机、钱箱、会员卡积分、打折、预充值与付款等。不管是在家里或出差在外，都能轻松
节能环保超市便利店 第8篇
一、义乌市十足超市的SWOT分析
(一)优势分析
便民服务是最大的竞争优势,根据国外的经验,人均GDP达到3000美元时便利店才会出现,但是随着国际商贸的发展以及义乌经济技术开发区的迅速发展,义乌的人均GDP已经大大超过了这个数字,义乌的经济发展基础为义乌的便利店的发展提供了很好的推广市场。十足便利店坚持的是24小时便民服务和10元起送货上门,还提供其他的一些便民服务等,如代收快递发传真等,因此十足便利店相对于16至18小时的便利店具有一定的竞争优势的。虽然据统计24小时十足便利店的营业时间会导致企业经营成本提高大概30%并且在夜间的营业收入很低,但是却能形成少数顾客的消费惯性,会通过夜间的运营提高消费者的认可度提高白天的消费,并且夜间的消费都属于应急为主,因此能够从真正意义上做到为民服务,并且十足作为浙江省的本土连锁企业在义乌的业务扩展同时也是具有一定的业务优势。
(二)机会分析
便利店的消费群体主要是更加关注时间成本的和追求快时尚便捷购物的,主要是为了满足日常个人的某种急需,通常为食品或者日常用品。随着城市不断发展,义乌的经济发展,除当地居民外还有很多的外来的流动人口,他们普遍以事业奔波为主决定了其具有庞大的便利店消费需求群体,这在客观上支撑了便利店的发展,并且目前义乌的24小时便利店还处于快速扩张期,就像是“遍地开花”,但还没有形成类似于垄断的企业,从布局而言,各大连锁公司还是主要将重点放在网店扩张上,因此目前同行的竞争压力还不算太激烈。这对于十足便利店获得竞争优势,通过提供更多便利和快捷的服务,使便利店在业态功能上形成自己的竞争优势,利用差异化战略抢占义乌市便利店的主导地位提供了很好的契机。
(三)劣势分析
十足便利店在发展过程中缺乏品牌意识。英国超市及便利店有大概30%以上的商品为自有品牌,美国超市也有将近40%的自有品牌商品,这无论是在成本优势上,还是品牌竞争优势都是很有价值的,可以取得定价的主动权还能实现厂家直销降低产品成本,同时扩大集团的业务范围,比如沃尔玛有其自有品牌惠宜获得很多消费者的认可。但是我国的超市和便利店则往往忽视自有品牌的重要性;物流运输管理不够完善,虽然为连锁企业但是大部分的门店仍然停留在粗放经营管理的基础上,在产品的及时补充和快速反应上存在着极大的问题,导致很多门店容易出现商品货物不能及时补充或者库存管理混乱等现象。虽然引进了计算机网络,但是在实际经营中往往如同虚设,不能及时处理顾客购买产品信息的汇总,不能准确反映产品销售量的情况和消费者的购买偏好,也不能及时和总部取得及时的信息沟通交流,在一定程度上都增大经营成本和财务风险。还有一个主要的劣势便是进入壁垒低,差异化不明显,因为便利店的商品主要具有“速食商品,必须商品,急需商品”的特点,但是却和很多超市无太大的区别,差异化不明显,在商业模式上不能充分体现竞争优势,因此容易被替代。
(四)威胁分析
义乌主要有加利连锁超市、客瑞雅便利店及其他很多的小型商店,作为一个差异化不明显进入壁垒低的行业,便利店很容易受到竞争对手的冲击和潜在进入者的威胁,只要竞争者稍微做出让利措施,便很容易吸引很多的顾客,很难形成老顾客的购买习惯,并且便利店的辐射范围小,要是同一范围门店增多,便会很容易分散顾客,极度的影响消费购买力,同时连锁便利店往往经营运行成本较高,投入较大,因此一旦销售业绩不佳,并且24小时营业制很容易造成亏损,同时由于连锁经营的成本决定了产品价格会比一般普通商店定价高,在同等条件、商品无差异的情况下如果没有价格优势,对于很多理性消费者,会选择产品价格实惠的卖方。
二、十足便利店完善经营管理的战略措施
(一)完善自身的品牌
从品牌形象定位,完善CI、VI设计,门店采用标准化,细化至门店运营标准,员工管理标准,卫生标准,货架陈列标准等,连锁品牌区别于普通的小型便利店的优势就在于其企业文化内涵以及相应的管理制度,并且统一调度管理,了解各个地区的运营状况,增强品牌优势,对于加盟商注重品牌培养,利用标准化管理,使企业文化落实在每一家门店,使企业文化取得消费者的认可,同时争取开发自有品牌,自有品牌的产品不仅可以获得定价优势,还能培养忠实的顾客群体,同时带动其他产品的销量,可以大大的提高竞争优势。
(二)运用信息技术
在大数据时代,信息技术的运用势在必行,因此可以适当加大信息系统管理的投入成本,完善信息系统管理。这样可以有效了解各个门店人事情况,经营状况,产品销售情况以及可以及时与总部信息共享,在经营管理上能取得很大的竞争优势,同时完善物流供应链管理系统也可以很好的解决仓储和物流管理。便利店门店运营数量多但是普遍面积小并且所辐射的范围小,而且有一些分布也比较散乱,因此在仓储和物流方面存在很大的问题,往往会加速运行成本并且经常存在产品不能及时补货等问题。因此,完善的物流系统能大大减少运营成本,完善企业运营管理,也能大力提高门店的后期扩张效率。
(三)坚持“便民为民”“以人为本”的经营理念
完善便民的附加服务,养成产品整体概念,在核心产品的基础上延伸至形式产品、期望产品、附加产品、最后是潜在产品,同时在服务设计上应考虑到企业定位及经营策略,竞争对手的服务水平,经营的商品特点,顾客的承受能力以及附加服务的成本和效果,便利店的可替代性强,因此要想获得竞争优势就必须从提高附加服务上来增强竞争力,彼得麦德瑞克提出商品形象的组成要素主要有“商品价格、质量、销售人员、品种、位置方便性、其他便利条件、所提供的服务、家庭服务、促销手段、广告宣传、商店气氛、商店陈列、视觉形象、老主顾声誉、商店个性、社会形象、相关联想”因此更加便民的服务是关键。十足超市可以在提供关东煮等简单的热食的基础上适当增加品种丰富顾客的选择,同时保证做到一天一换,保证新鲜健康,同时可以积极宣传自己的附加服务比如代收快递,送货上门,并且可以完善网络宣传平台,消费者可以通过关注微信平台等及时了解店铺信息,甚至可以直接网上下单,并且适时推出优惠活动和主打商品,从而获得顾客的认可。
(四)采取合理的定价策略
主要的定价方法有成本导向定价法、需求导向定价法,竞争导向定价法,便利店的主要经营优势在于便民利民,同时要根据竞争对手的门店布局,因此可以综合考虑需求导向定价法和竞争导向定价法。在肖怡的《连锁企业市场营销》中有提到竞争定价的因素分析与价格策略:
定价小于市价,地段:交通不便;服务:提供自助服务;花色品种:集中销售畅销货;店内环境:廉价的固定装置;专门服务现购自运;品牌:他人的商标。
定价等于市价,地段:靠近竞争者,无优势;服务:提供适当的帮助;花色品种:适中;店内环境:适中;专门服务:不提供也不收取额外的费用;品牌:名牌货。
定价大于市价,地段:无强大竞争者;位置:对顾客方便;服务:高水平;花色品种:丰富;店内环境:吸引人;专门服务:服务费用包括在价格内;品牌:独家经营商标。
根据三种定价策略选择也可以知道,要想商品的价格在偏高于市场价的基础上还能取得竞争优势的时候,独家商标也即自有品牌是关键点,不仅可以取得成本优势还能形成产品的差异化,同时要注意提高整体的服务水平,将服务的附加值容易产品价值,给顾客更好的产品购买体验,在这个生活质量日益提高的时代,人们在简单的产品购买之外,越来越注重体验式消费,因此服务必不可少,同时完善经营产品种类,可以满足顾客多方面的购物需求同时合理规划产品数量及品种安排,从本质上实现便民利民,赢得人们的良好口碑,才能更好的抢占市场。
摘要：十足便利店24小时的便民服务是最大的竞争优势,并通过提供更多便利和快捷的服务,利用差异化战略抢占义乌市便利店的主导地位提供了很好的契机。但十足便利店在发展过程中缺乏品牌意识,作为进入壁垒低的行业,便利店很容易受到竞争对手的冲击和潜在进入者的威胁。十足便利店要取得发展,必须在完善自身品牌的基础上,运用信息技术,坚持“便民为民”“以人为本”的经营理念,采取合理的定价策略,从而提高企业的经营效益。
关键词：便利店,SWOT分析,经营管理,完善
参考文献
[1]张志勇.连锁超市经营中存在的问题以及发展对策[J].山东商业职业技术学院学报,2006(2)
[2]赵涛.连锁企业管理[M].北京:电子工业出版社,2012
节能环保超市便利店 第9篇
按单店面积来划分，永和超市跟便利店差不多。然而，当北京上海等一线城市的便利店，每天营业额很难达到一万元时，永和超市单个门店的每天营业额，却能稳稳地站在万元线之上，有的甚至超过两万元。永和超市究竟有着怎样的秘密？
摸着石头过河
创业之前，李勇和是一名国营饭店里的厨师。下岗后的2002年，凭借一手好厨艺，他在小区附近开了一家熟食店，吸引了附近很多居民。
在跟居民们打交道的过程中，李勇和发现，居民们之所以买熟食，一部分原因是农贸市场和大型超市离小区较远，为了图个方便，他们往往就购买熟食解决一日三餐。于是他开始 琢磨：何不把菜市场开进社区？
从此，李勇和开始去农产品批发市场采购各种蔬菜，并买来货架陈列开来，使小店铺看起来琳琅满目。后来，他的生意越做越大，为了迎合社区居民的各种需求，他不断扩充商品种类，从调味品到卷纸，再到锅碗瓢盆等。随着生意越做越大，他干脆将熟食店改成小超市，起名“永和超市”。
一天，一位顾客跟李勇和闲聊：“自从你们家超市开在我们小区后，我都变懒了。平常懒得做饭时，就买点儿你们的熟食凑合。”说者无意，听者却有心。李勇和把这位顾客的话记在了心里。他认为，这句话就是永和超市存在的价值。
“我要培养一批懒人！他们懒得去逛大超市，懒得在厨房里做饭做菜。”李勇和决定，永和超市的定位是“社区厨房”，主打生鲜熟食。然而，问题接踵而来。
一是单品种类繁杂。几年下来，100多平方米的永和超市，竟然堆满了3000多种单品。有时连李勇和自己都记不清，哪些商品放在哪里了。有些单品周转还很慢，逐渐形成了库存与资金压力。
二是生鲜商品赔钱。李勇和以前根本没有做过零售，也不会定价。他索性把价格全部锁定为仅比进价高两三毛钱。这样一来，其生鲜商品的价格非常便宜。但生鲜并不好卖，有时一天才卖出三块钱的菜，有的菜还没有卖出去就已经烂掉了。
“明明社区居民都有买生鲜的需求，为什么这生意就做不成？”李勇和很固执，他常常守在蔬菜货架旁边，一边观察居民们的购买习惯，一边把品相不好的菜品捡出来。
妙用减法
2005年，李勇和出国考察了德国阿尔迪超市，并仔细研读了关于阿尔迪的书籍。阿尔迪通过“做减法”战胜沃尔玛的故事，让他获益匪浅。
于是，从2005年7月开第二家店起，李勇和就开始“做减法”。他按面积将门店分为三类，并对应一定数量的单品：A类门店面积200～300平方米，对应1200种单品;B类门店100～200平方米，对应900种单品;C类门店100平方米以下，对应700种单品。
以酱油为例，唐山比较畅销的品牌有海天、真迹、佳佳和厨帮等，每个品牌又有十几种口味。在大超市里的酱油，光单品就100多种，足以让消费者们挑花眼。
但永和超市并不需要像大超市这样，以齐全的品种，满足人们各种需求。它所要发挥的功能仅仅是——家庭主妇炒菜时发现盐没了，能马上到楼下买包盐回来继续炒菜;当米饭煮少了不够吃时，能立刻到楼下买几个馒头凑合;家里突然来了客人，能尽快到楼下买点水果来招待……
在永和超市里的酱油，最初有6个品牌。李勇和发现，这么多品牌的酱油一是严重占据了店内空间，二是不利于消费者快速做出选择。自从开始“做减法”后，他只选择了海天和真迹两个一线品牌，且只选取消费频次最高的一两种规格，种类上也只有老抽和生抽。
这样一来，顾客买酱油时一目了然，几乎不用考虑就把酱油放进了购物篮。“减少顾客挑选商品的困扰，缩短交易时间，也是一种便利。”
李勇和“做减法”并非盲目削减单品数量。“日常生活消费品太多，而对于永和来说，一次性消耗品才更有价值。”在商品品类的选取上，永和并不注重客单价的高低。只要是耐用品，即使利润再高，永和也不会选择。但像卫生纸、厨房用纸、保鲜膜和牙膏等一次性消费品，即使客单价再低，永和也会优先考虑。
2008年以后，永和超市里面一件耐用品也没有了。单品数量减少了一半多，销售额反而大幅提升。
与此同时，永和超市生鲜区的销售也蒸蒸日上，盈利能力也节节攀升。这不仅因为永和超市经营规模扩大，降低了采购成本，更重要的是，李勇和采取了一系列促销手段——
永和超市每天会拿出几个生鲜单品做特价，通常一斤卖1块，永和就卖5毛，而且还是品质非常好的生鲜单品。这极大地吸引了挑剔的家庭主妇，从而带动了其他生鲜单品的销售。“虽然单品毛利率下去了，但促销活动带来了其他生鲜产品的销售，会把毛利率拉上去，最后毛利率一点都不低。”
永和超市的一线员工都有自主权，可以根据蔬菜水果的新鲜度，自行决定如何组合打折出售。比如，每天下午客流少时或临近打烊时，员工们会将滞销的苹果和新鲜的白菜打包出售，还将上架了两三天的桃子和土豆捆绑贩卖……不少精打细算的家庭主妇，甚至专门在临近打烊的时间，来挑选打折的生鲜产品。
这样的促销方式，不但有效地拉动了客流，还将生鲜产品的损耗率大幅降低至2%以下。
信任式管理
为了迎合单品数量上的“减法”，永和超市内部的布局也颇具特色。
首先是品类主次鲜明。大量的生鲜熟食，占总量的70%左右，而其他产品如油盐酱醋、休闲食品和少量的百货等，最多不超过三个货架。永和一个仅60多平方米的店，就囊括了51种蔬菜。要知道，在常规大卖场里也不过80种。
其次是充分利用空间。永和超市将最重要的生鲜货架摆在正中间，四周靠墙的一圈货架摆放其他商品。顾客站在店里的任何位置，都可以看到超市的每一个角落，单位面积利用效率非常高。此外，生鲜货架都是由永和超市自己设计制作，通常分为上下两层，上面是陈列台面，下面则用来堆放库存，便于店员们在销售繁忙时及时补货。
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最后是关联商品陈列。永和超市的商品陈列跟其他超市不同，看似杂乱无章，但却有内在关联。比如，将食用油放在猪肉货架的上方;将番茄摆放在鸡蛋的旁边;牛奶豆浆陈列在面点货柜上……
这些店面布局的标准，都无一例外地复制在了永和超市35家店铺里。而令人吃惊的是，这35家永和超市至今都没使用POS机。李勇和认为，处于成长阶段的永和超市不需要POS机。“因为商品品类本来就少，而且卖的都是柴米油盐。”
有同行不相信，但到几个店里参观后发现，永和的收银小姑娘很厉害，每一种商品价格都对答如流。这位同行不禁感慨：“真正效率高的是人的大脑。”
实际上，真正有效率的，是李勇和充分信任员工的管理方式。
在人员管理上，李勇和也力求简单明了，组织架构从上到下依次是核心管理层、区域经理、店长和店员。每个区域经理分管几个店面，并向管理层推荐店长人选。店长层级如果表现突出，随着门店的增加也有晋升区域经理的机会。
有意思的是，跟其他超市不同，永和超市的店长和员工，都以女性居多，甚至连负责卖冷鲜肉的大肉工大多都是女性，还被顾客们戏称为“猪肉西施”。其中一位“猪肉西施”，一天最多卖出50头猪肉，日均销售额超过一万元。
李勇和认为：一来，永和超市定位于社区厨房，女人一日三餐围着厨房转，她们比男人心细，厨房活儿交给她们来做会省心很多。二则，女性店员具有亲和力，比男性店员更容易站在家庭主妇的角度来考虑问题，本身就更适合社区服务。
事实上，永和超市的区域经理、店长甚至店员，都有极大的自主权，绝大多数情况下都不需要请示李勇和。“只有充分的放权，才能激发员工们的积极性。”永和超市不少女员工以前是家庭主妇，而如今在李勇和的信任式管理下，都把超市当做自己的一份事业，使得日常管理赏罚分明、井井有条。
有时，在永和超市的门口，会贴出了处罚通告，比如：某某因为土豆采购的质量差，罚款500元。如果员工表现突出，或者有拾金不昧等表现，同样也会被以表扬海报的形式张贴通报，甚至还有现金奖励。
从毛利到周转
永和超市的必杀技，除了生鲜，自然还有其赖以起家的熟食。
早在2006年，李勇和自己成立了熟食加工厂。每天加工馒头、花卷和烙饼等面点，还有一些卤味和凉拌菜。加工厂的师傅大部分为家庭主妇，因为她们的手艺最符合家常口味。
厨师出身的李勇和，对食品的用料和口感极为考究。面粉要采购市面上价格最高的，成品也必须是当天最新鲜的。如何保证新鲜？比如主食类食品，加工厂每天生产一万个馒头，然后由每位店长根据自己店内的日常销售情况向总部订货，上午下午各送货一次，上午的馒头保证在上午售完，尽量不过中午。
看着永和超市的生鲜和熟食做得如此红火，有其他地区的商人也想照搬。一次，一个黑龙江鹤岗的朋友，向李勇和“取了经”后，自己回去也搞了一个社区小超市，专门做生鲜和熟食。结果半年不到，生意惨淡难以为继。
其实，永和超市的秘密在于毛利率。
价格是必不可少的优势。实际上，与一二线城市的消费者关注购物环境和服务品质不同，在唐山市这样的三线市场，消费者对商品价格更敏感。“如果抓住了价格，就抓住了顾客的心。”
比如猪肉，大超市的毛利率一般为16～18个点，而永和超市却把毛利率从以前12个点降到了9个点。“一般的传统便利店有30%的毛利率，但一天销售额仅3000元左右，毛利仅900元。而我们的毛利率只有15%，但每天销售在1万元以上，毛利至少1500元。”
最近，李勇和正在盘算着为永和超市招聘一名餐饮总监。不少业内人士甚是不解，超市还要搞餐饮？这正是李勇和的未来规划——在定位于“社区厨房”的永和超市里，摆设几张小桌椅，出售快餐和简餐。“顾客们不想做饭的时候，可以来永和超市吃点饭，顺便买袋水果回家。”