集团污染源管控

集团污染源管控（精选8篇）

集团污染源管控 第1篇

管控模式决定了企业的资源配置强度

一句话，管控模式决定了企业资源配置的强度，有些管控模式资源配置能力比较放射，比较松散，比如说财务控制型和投资控制型，有些管控模式，资源聚集强度比较高，比如说业务控制型，资源控制型，不同的管控模式的资源聚集能力不同，

但是必须知道，资源聚集强度越高的管控模式，管理的付出的努力程度也越大，像海尔的管控模式，世人都知道好，但都学不来。有人这样哀叹过，也只有山东会出这样的企业，也只有山东会接受这样企业的管理，它是因应山东人性格的一家山东型管理的企业，这要在浙江，说不定第二天就哗啦垮掉了。

华彩控制模型

母公司对子公司进行管控，首先采用标准控制，比如制定产品标准，质量标准，有了这么一些标准以后，对子公司首先就有了最低层次的控制。另外，还有更高层次的控制：组织与权力控制、流程制度控制、业绩管理控制、价值管理控制，直到价值观控制，边界控制，控制层次越来越高。

那么实施控制的时候，最简单的且实用一个控制就是审批控制。比如，在子公司管理里面，控制往往表现在公章怎么使用，年签年审制度怎么制定，这是最起码的控制，但是很多公司里面连公章管理制度都设计不好，公章基本上是乱用的，每一份合同拿上来，如果都要拿到法务部审，子公司就等不及了，跳脚，说是大大阻碍了他们的业务运行。实施控制时比较复杂一点的则包括：考核控制、交易控制、服务控制。

控制系统的设计，从集团主客体的角度看，有决定式、互动式、动态发展式。

我们举国内两个著名企业的案例。

管控在海尔呈现了这么一个状态。海尔的职能中心，就是总部与综合部门，另外，海尔在全国有七大工业园区，七大工业园区下面有制冷产品本部，空调产品本部等等，本部相当于事业群，本部下面会有事业部，事业部下面会有子公司，这就是海尔的职能体系和生产体系。生产体系和职能体系之间要有个非常大的边界，我们知道，按照通常的模式的话，他们二者之间扯皮的事会非常多，但是海尔有效地规避了这些扯皮事件，因为海尔成立了一个全球最独特的所谓推进总部，产品出来，到销售，和职能部门之间一定会出现一些三不管的地带，那么所有的三不管地带，物流、商流、资金流全部由所谓的推进部专门成立公司，把这些三不管地带管理起来，这在全球来看还是第一次。我们把海尔管控手法简单可以叫做体内循环体外管，本来应该在体内，就是应该在产品总部和职能中心两者之间解决的问题，专门把它放到旁边去，比如说你们公司里面，集团公司管控搞不好，就另外成立一个集团公司管控中心，把所有集团类的问题都移到那里去。海尔认为，所有集团公司之间的问题都可归结为四点：物流、商流、海外、资金，所以，专门有专人直接来管理这类问题，解决所有三不管地带的这种扯皮现象，获得了这么一个优秀的回报。

万科总部把如何拿地，如何规划设计，如何做项目，如何销售，如何做客户关系管理，售后服务，全部拿到总部，由总部统一一盘棋来操作，然后，母公司把财务监控，物力管理、人力资源管理等等全部集合在一起，而子公司就是一个个项目部，负责操作一个个项目，也因此子公司基本在决策上不会犯大的错误，母公司在设计这一切的时候，相当于把利润，把很多东西已经锁定了，这是当初万科的管控操作，

万科的这个操作有效地解决了房地产行业通常所见的一个弊端，就是子公司从头到尾去操作，操作好了可能会挣10个亿，操作不好亏5个亿，因为房地产项目波动性非常大。我们也经常听说过一块地，本来如果把它卖掉的话，那么这块地可以挣5个亿，有一个机构把它开发出来，却只挣2个亿。这种情况在房地产行业里面非常突出。所以万科一直在思考，能不能把项目标准化?万科最后摸索出一个解决办法，就是把所有的运营方面的重大决策全部集中到总部，这样，最优秀的人都可以到总部去，就可以打造一个强势的总部。其次，万科把所有的项目标准化，比如说采购标准化，甚至连设计都标准化，比如说万科城市花园，在全中国进行复制，这样，连审计都变得容易，也大大地降低了对子公司业务控制和业务管理的难度，甚至子公司纯粹地成为一个责任和成本中心。在这个情况下，万科才得以向全中国扩展，在全中国七十几个城市里，万科的同一套模式并行展开。最近万科做了一个有效的变革，把部分权力下放到区域集团，如环渤海集团，长三角集团，珠三角集团，但是这个放权也意味着未来万科还会采用一些新的管控办法，就是母公司还会引用更高端的创造价值的功能，比如进入到商业地产，而把一些已经变得很制度化的一些操作权力下放到子集团。

管控设计

一、集团管控设计的核心问题

假如你要对企业制定集团公司管控的一个整体解决方案，首先你要来综合地判断，该公司集团公司管控设计的核心问题是什么?

如果从传统意义上来看，集团管控设计的核心问题依然可以归结为三点。

第一，母公司的异化，换言之母公司不是一个价值创造者，母公司未能成为一个成功的宏观调控者，这往往是一个核心的问题。

其次，子公司的异化，子公司未能成为一个价值链上跟母公司可以互补，或者在整体运营当中跟其它子公司之间可以形成协同的一个单元。

第三，横向战略出了问题。这是我们可以常常可以想见的，是集团公司管控之所以实施不好的一些核心原因。

(一)母公司异化

在国有企业里面，集团公司异化又有一些其它的原因，比如说母公司的长官意志过浓，子公司的法制意识不够等。其实子公司把《公司法》当成一个保护自己的大伞，认为自己就是个独立的法人主体，母公司无权干预，这也是法制意识不够。同时，即使子公司愿意让母公司来管理，子公司也会存在这样的疑虑：母公司是不是对子公司有增值作用?是不是子公司交给母公司管理了以后，母公司能够带给子公司巨大的发展?当然，还包括，母公司内部定价系统不够好，这是操作上的原因，但是往往是一个很具体的原因，比如，母公司下面有若干个子公司，子公司与子公司之间存在内部交易，但是交易结算价格有问题，亏了一个子公司，另外一个子公司赚到钱了，这个亏本的子公司不舒服了，就不愿意再听从母公司的管控了。还包括，我们经常说的，诸侯经济，下面有各个子公司厉害起来以后，母公司就管控不了。这是关于母公司异化常常可以看到的一些现象。

集团污染源管控 第2篇

复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入281.3亿元，上缴税收34.7亿元的大型控股企业集团。在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。复星集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是华彩认为：复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。第一节 复星集团集团管控问题的由来

作为一家知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。

其实，在漂亮的业绩的背后，可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。

众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。

复星产业经营之路理念上无疑是先进的。但值得大家注意的是：德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢？

复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享；产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。两者结合复星拥有敏锐的行业发展预测能力、良好的项目掌控和运做能力以及独特资金运做能力；同时在企业的管理方面具有持续的战略规划能力，良好的战略执行能力，良好的集团管理体系。能够结合这两点优势的只有——集团管控。

其实，复星有效的集团管控体系并不是与生俱来，也不是郭广昌精明的大脑凭空想来的，而是在经营管理中遇到困难，甚至遇到危机不断逼出来的。

一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。1.1如何实现从企业经营到产业经营？

复星的创始人深刻的认识到：企业要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营企业，企业才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。

1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？

复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化？凭什么提高每个产业单独的经营效率？同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。1.2如何兼顾发展的速度和效率？

企业要发展，提高发展速度，扩大规模，抢占市场先机自然重要。但是发展不是我们的终极目标。效率才是根本，如何在快速发展的过程中提高效率是困难的，但也是必须要解决的问题。集团发展过程中，规模或者发展速度就会具有强大的迷惑力，让我们忘记企业经营和发展的真谛。如何实现有效的管控，从集团浩如烟海的数据和信息中，找到我们的战略，找到我们的终极目标。越大越迷失是容易的错误，如何越大越清晰是我们的课题。第二节 问题的挖掘和解剖

复星集团敏锐地感觉到对于产业的管理，对于子公司的管理问题解决的好坏将决定复星战略中产业经营的成败！但前面所论述的问题，似乎失之于抽象和宏观。问题可以更精练的概括，但是无法简单的解决。

复星与华彩合作，对于复星集团管控中可能存在的问题，进行了深入的挖掘，并对所发现的问题进行解剖，正确的诊断是改进的第一步，也是关键的一步。

对复星集团集团管控问题的诊断和解决方法序号

问题挖掘

深层原因剖析

解决思路概览1

集团战略协调性差，协同效应难以发挥

集团在各产业，产业中各子公司缺乏统一、系统的指导性规划，无法形成有效战略管理，实现协同效应

建立分级战略管理体系和战略经营计划及全面预算管理体系2

集团冲突，内部资源争夺激烈，整体效率低下

集团权责分配不尽合理，界定不清，导致灰色空间大，各方积极性没有充分技法

优化母子管控模式，调整并明确集团职能和权利划分3

原有管理制度不尽合理，导致制度不断虚化，边缘化

原有制度执行力不强的关键在于制度设计的反思和博弈分析不够，虚化和边缘化是必然的在清晰权责分配的基础上，运用现代博弈制度设计思想进行制度优化4

集团风险管理缺位，母公司风险被显著放大

集团信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的财务预算、成本控制、商务和约、营运监控的综合风险控制体系

从战略、经营计划、预算、财务、审计、监察和偏差分析诸方面建立立体风险防控网络5

对产业、子公司高层经理人员绩效管理薄弱，绩效不好，且认同度较低

缺乏一套吸引、使用和管理高级经理人员的有效机制，收放适当，经营效率不高，经理人员认同也不高

从战略、经营计划、预算的经营层面，从职业发展规划的个人层面进行管理，提高集团战略性人力资源管理能力6

母公司规模过大，效率亟待提高

由于母公司事务性工作量较大，导致人员配置较多，母公司的规模过大。而目前公司项目较少，母公司的人员配置与企业经营规模不匹配

浅谈污染源自动监控动态管控系统 第3篇

目前, 辽宁省大部分地区都已实现对重点排污单位主要污染物的24小时自动监测, 为环境管理和决策提供技术支撑。排污单位要维持达标排放, 每天都要投入大量的财力、物力, 因此, 部分排污单位受经济利益驱使, 通过修改设备参数等方式弄虚作假[1], 致使部分自动监控数据不能真实反映实际排污情况。尽管环保部门已加大了查处力度, 但仅依靠人工巡查比对的方式, 工作量大、效率低, 不能从根本上解决问题。

为了有效解决修改设备参数等方式的弄虚作假问题, 目前比较有效的方法是污染源自动监控动态管控, 通过监测数据、工作状态、仪器关键参数三方面同时监测的方式, 使监管单位在了解监测数据的同时, 能够掌握和控制现场监测设备的运行状况, 提高监控数据的质量和传输安全, 为排污收费奠定基础, 更好地为环境管理和决策提供依据。

2 总体设计

2.1 总体架构

在现场端, 数采仪通过与自动监控设备相连, 获取设备的监测数据、设备参数、设备状态、报警信息等数据, 通过无线网络上传到环保部门, 环保部门接收存储数据, 并通过软件平台对数据进行自动智能审核, 同时向站点监测设备发送反控控制指令, 包括更改设备参数、更改设备工作状态等, 这些控制指令被数采仪接收, 然后传送到设备。整个系统以数采仪作为枢纽, 通过数采仪与监测设备的通信、数采仪与环保部门上层软件的通信, 实现环保端与现场监测设备之间的通讯。

2.2 逻辑架构

在现场端, 数采仪与监测设备之间实现互联, 数采仪采集监测设备的各类数据经数据加密后上传到环保部门。加密后的数据在环保部门的软件平台经过了以下几个过程。

(1) 底层系统通过实时通讯模块, 接收各监测点数采仪上传数据, 经过数据解密模块将上传数据解密, 解密后的数据存入内存实时数据库;

(2) 数据在内存数据库后, 经过初步的整理, 一方面转存到关系数据库, 另一方面将实时数据直接供监控系统使用。

(3) 通过数据审核系统对关系数据库的数据进行自动审核, 审核后的数据单独存放。

(4) 在线监控系统通过扩充, 增加监测设备参数、状态监控, 设备报警、反向控制功能, 通过实时数据库等系统对监测设备发出控制指令[2]。

3 系统组成

3.1 监控中心软件

污染源自动监控动态管控系统可实现对自动监控设备运行状态、工作参数和监测数据的“三同时”监控, 并对异常状态和参数进行报警、远程反控和抓拍取证, 该系统的具体功能如下。

3.1.1 数据监控

系统兼容了“污染源自动监测监控系统”模式, 保留每一个站点的污染源监测指标, 实时数据、历史数据均可查询, 并增加实测值监测。

3.1.2 监测设备参数监控

可以直接看到处于异常的参数详情, 还能查看此站点有哪些设备参数, 他们各自的情况, 当前值、正常范围、最近一次的修改记录等。

3.1.3 上传的内容

系统能实时监控废气污染源自动监测设备测量量程、曲线斜率、速度场系数;废水污染源自动监控设备COD修正因子、COD测量偏移量、氨氮修正因子、氨氮测量间隔等影响自动监测数据准确性的工作参数, 并自动保存参数修改日志。

3.1.4 上传的方式

设备参数可定时上传、变化上传和手动召唤上传, 时间间隔应能灵活设置, 系统应能自动保存历史记录。三种上传方式具体描述如下。

(1) 定时上传。监测设备的参数定时自动上传, 上传频次可根据需要灵活设置, 例如可1min上传1次, 也可1h上传1次。

(2) 变化上传。当参数发生改变时立即上传, 当设备参数发生改变时立即上传 (即:以上一个状态为基准, 第二次与第一次不同时立即上传) 。

(3) 手动召唤上传。随时手动抽取现场设备的参数, 召唤便可上传。

3.1.5 异常报警

系统能对自动监测设备的异常工作参数、异常运行状态及参数的修改进行报警。有哪些站点属于参数异常, 哪些站点属于设备故障, 哪些站点属于正常, 当有异常情况时, 会有语音播报, 并弹出提示框。提醒值班人员重点关注, 现场巡查[3]。

3.1.6 设备反控

监控人员可以在监控中心对现场设备进行远程反向控制、设置参数等操作。对现场设备进行远程反向控制操作如设备的反吹、校准、走零、走标等。

系统平台对数采仪的反控指令如对时、召唤历史数据、召唤历史设备运行状态、调取历史报警、调取设备运行日志、修改配置参数等。

系统平台对废气污染源监测设备的反控指令如启动设备反吹、启动设备校准、启动设备走零/走标、启动PLC、停止PLC、与监测设备对时和立即上传状态等。系统平台对于废水污染源监测设备的反控功能主要包括启动COD测量、停止COD测量、启动COD清洗、启动COD校正、启动氨氮测量、启动氨氮清洗、启动氨氮校正[4]。

设备反控功能主要实现对现场监测设备参数的设置和状态的控制。反控系统总体上由两部分组成:控制中心、监测站点。控制中心需要在现有的环境监测监控平台软件中添加控制模块, 每个监测站点由数据采集传输仪和现场监测设备组成 (包括烟气分析仪、PLC、COD监测仪、pH计、流量计等智能设备) 。

系统还可以通过更改与仪器的通讯规约实现对设备的反控, 可以对现场监测设备进行远程控制与设置, 如校时、立即检测、自动采样频率、标定、调整参数等。远程控制与设置不应低于通讯规约内所包含的功能集。还可以直接在界面上对所选站点设备进行强制采样, 通过联网测点定时发送实时数据即采集排放口流量数据和污染物浓度数据。

通过软件实现反控, 开发后的软件具有反向控制、调节数采装置及监测设备的功能。监控人员可以在监控中心对现场设备进行远程反向控制、设置参数等操作。反向控制及时、可靠、准确地将控制指令发往被控制终端, 同时能对终端的返回指令进行及时的处置, 对设备反控成功后的设备状态及时进行处理。

3.1.7 现场取证

系统能通过门禁抓拍对进入监测站房的人员拍照和取证, 并能将取证信息上传到中心平台。如果有人修改了仪器参数, 使上传的监测数据从超标变成达标, 平台端收到报警信息后及时关注此站点, 并能调用远程视频取证功能查看是谁进入了站房。

3.2 现场数采仪

根据现场不同品牌监测设备的规格、参数, 对数采仪的通讯协议进行改造, 使之满足设备参数、工作状态上传和反控的要求。不仅满足用户对现场监测设备进行远程控制与设置 (如校时、立即检测、自动采样频率、标定、调整参数等) 的要求, 而且应能通过手机短信实现对监测设备的反控功能。且数采仪应具备以下要求。

(1) 具有反控功能, 升级后的数采仪能够适应不同监控中心下发的指令, 从而对所连接的自动监测设备实现远程控制。

(2) 必须具有远程维护功能, 能够远程升级数采仪内部软件和设置参数。

(3) 必须具有智能多通信协议自适应转换功能, 使系统能够自动适应不同通信协议, 不用修改程序就能够保证通信系统在线运行情况下, 接入各种设备, 以不变的程序应对千差万变的协议, 真正做到智能化。

4 总结及展望

通过对污染源自动监控系统实行动态管控, 实现了对污染源自动监控数据、参数等信息实时监管的目的, 从而实现“点末端监控”向“全过程监控”的转变, 最大程度地减少弄虚作假情况的发生, 从而提高数据真实性, 保证自动监控数据能够有效地反映企业实际生产、减排情况, 为环保部门提供有力的技术支持, 全过程监控必将成为自动监控管理工作的发展趋势。

摘要：指出了随着环保部门对污染源自动监控数据应用力度不断加大, 人们对数据真实性、有效性也愈加重视。正常运行的自动监控设备数据可实时、准确地反映企业的生产情况及产排污情况, 但部分企业受经济利益驱使, 通过各种手段弄虚作假。污染源自动监控动态管控系统是目前比较有效的解决方法。介绍了总体设计、系统组成及发展趋势。

关键词：自动监控,数据真实,动态管控

参考文献

[1]鲍建国.固定污染源自动监控数据质量保证体系研究:以黑龙江省为例[M].北京:中国环境出版社, 2013.

[2]李颖, 邹雪姝.现代通信原理 (上册) :信息传输的基本原理[M].北京:清华大学出版社, 2007.

[3]张明顺.环境管理[M].武汉:武汉理工大学出版社, 2006.

集团污染源管控 第4篇

关键词:企业集团;集团管控;财务管控;战略管控型

企业集团是指企业为了适应市场经营环境的变化，根据企业发展战略布署，组建的以母子公司为主体，以资产、产品、技术等为纽带，通过投资及经营协作等多种方式，由众多具有相对独立性的企业法人共同组成的经济联合体。

随着企业集团的形成和发展，如何建立科学、合理、可行的集团管控运行框架，已成为各大企业集团迫切需要解决的问题。发挥集团总部的职能，对下属企业进行有效管理，协调、高效运营内外部资源，从而实现企业集团的战略规划，是集团管控建设的核心目标。

虽然对集团管控的模式存在多种不同观点，但“集团管控三分法”仍然具有非常重要的实战价值。集团管控三分法按集团总部的集、分权程度不同，将集团管控模式分为 “运营管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种。

而在上述三种管控模式中，“战略管控型”是统分结合型的集团管控模式，一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从人力资源、财务管理、资金资产等方面进行控制；另一方面，对于符合集团发展战略的具体运营不作过多控制。“战略管控型”在集团管控模式中具备代表性意义。

一、集团财务管控的内容与重大意义

在“战略管控型”集团管控模式下，财务管控是实现集团管控最主要的手段，涵盖了丰富的内容，主要包括：财务制度与流程建设、预算管理、资金管理、资产管理、投融资管理、财务风险管理等内容。

建立高效的集团财务管控体系，对企业集团的发展具有重要的意义。尤其在“战略管控型”集团管控模式下，由于采用该管控模式的企业集团，一般在业务的多元化和经营管理的专业化方面程度较高，集团总部较难对下属企业的经营管理活动进行全方位的监督管理，而主要通过战略、人力资源、财务等职能部门的管理，来支撑集团总部对下属企业的管控，此时，集团财务管控更加意义重大。主要表现在以下几个方面：

1.通过财务管控，建立对下属企业经营管理活动的动态的监督管理体系，确保集团总部对下属企业的经营管理活动的信息、成果以及风险的掌握，避免下属企业成为集团中经营管理的盲区，打破集团内部可能存在的“暗箱”操作，为集团统一管理提供了基础，有利于集团的规范经营。

2.可以深入了解下属企业的经营管理活动，为集团总部掌握下属企业的业务发展方向和发展战略提供了基础，确保下属企业的发展战略符合集团总体的发展战略，避免下属企业的发展战略失控。

3.动态掌握下属企业的资源配置和利用程度，可以灵活调剂集团内部的各种资源，发挥企业集团的规模效应和协同效应，降低经营成本，提高了内部资源的利用率。

4.可以进一步掌握下属企业可能存在的经营风险因素，有利于集团整体的风险管理，提高集团应对风险的反应速度，控制经营风险，提升集团整体的抗风险能力。

5.可以建立起下属企业的各类经营信息的数据库，为集团内部的绩效考核、薪酬管理、岗位责任评价等等提供了基础。

总之，建立集团财务管控体系，有利于强化集团的竞争能力，有利于集团在快速变化的市场环境下采取更加灵活、高效的应对措施，从而在激烈的市场竞争中获取竞争优势。

二、集团财务管控体系的建立

如何建立起符合自身经营管理需要的财务管控体系，是一项具有挑战性的工作。本文认为，在“战略管控型”管控模式下，集团财务管控体系应该围绕财务管控的具体内容来建设，如此，既能够保证整体管控框架明确、条理清晰，也可以避免陷入到集团财务管理纷繁复杂的具体工作中去，同时也便于理解和掌握，有利于财务管控体系在管理实践中的推行、实施。因此，我们将从六个方面阐述如何构建集团的财务管控体系。

1.财务制度与流程建设

集团财务制度与流程建设的核心，就是建立统一的会计核算制度、会计操作制度、财务管理制度以及会计信息报告制度，梳理财务管理的操作流程、审批流程。

通过建立统一的会计核算制度，使会计核算工作业务内容完整、科目使用规范、核算口径一致，为管理层提供真实、准确、及时、完整的会计信息，提高了会计核算的质量与效率；会计操作制度的建立，有利于各类会计活动的操作规范化，有利于防错查弊、规范管理；财务管理制度的建立，给下属企业的财务管理活动提供了制度依据，有利于做好各项财务管理工作；而财务管理流程的建立和优化，一方面有利于提高工作效率，厘清岗位职责，提升风险控制能力，另一方面，通过严密的流程设置，进一步确保会计信息的真实、准确、完整。

2.预算管理

预算管理是加强集团财务管控的重要手段之一。预算管理的关键是将企业战略、预算管理与年度经营计划结合起来。

实行预算管理，不仅可以提高集团经营管理活动的计划性，提升工作效率，优化资源配置，而且有利于明确集团总部与下属企业各自的责权利，有利于企业集团战略目标的实现。

3.资金管理

企业集团资金管理的重点，在于实行集团内部资金的集中统一管理。企业集团对资金进行集中统一管理的模式，运用较多的有“统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司”等几种。

在“战略管控型”集团管控模式下，“内部银行”的资金管理模式具有较广泛的适用性。具体来说，就是将集团内部的资金结算、下属企业超过限额的资金支付、下属企业的银行开户、下属企业的资金收入以及下属企业间的资金调剂等事项由集团总部统一办理和审批。

下属企业主要负责资金日常管理、制定资金内部管理制度、制订资金收支计划、组织资金收支平衡、开展资金收支业务的核算工作等；同时，为保证下属企业经营的灵活性和零星开支的需要，集团总部应该给予下属企业一定限额以内的资金支付权。

4.资产管理

企业集团资产管理的核心工作，主要有以下几方面：

(1)应制订重大资产的购置、处置管理制度和审批流程，明确集团总部和下属企业重大资产的购置、处置的审批权限。

(2)应统一制订明确的资产管理制度，建立资产管理原则，健全资产管理责任制，规范资产管理的要求，明确资产的购置、保管、使用、处置等环节的管理职责，建立资产出入库、盘点、授权审批、账龄分析等内控制度，加强资产的保管和维护，实现资产运行的安全、高效。

(3)落实资产定期盘点制度，对盘点中出现的差异应进行调查，对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。

(4)应强化财产保险意识，落实相关资产的投保工作。

5.投融资管理

企业集团的投融资管理分为投资管理和融资管理，而融资管理又可分为日常经营融资管理和项目融资管理。

在“战略管控型”集团管控模式下，集团总部在投资管理与项目融资管理方面，应采取集权模式，即投资决策权、项目融资决策权由集团总部拥有，下属企业在上述两方面不拥有决策权力。而集团财务部门在上述两方面工作中，应主要承担财务专业方面的管控职责，协助集团总部的投资管理部门落实相关工作。

而日常经营融资方面，应由集团总部制订统一的管理制度和审批流程，由下属企业财务部门根据相关制度和流程，经集团总部审批后，具体负责本企业的日常融资工作。

6.财务风险管理

企业集团由于经营规模、业务的复杂性均超出一般的单体企业，财务风险管理是集团财务管控的重要内容之一。

集团财务风险管理的重点，在于集团上下均树立风险意识，进行深入的风险点分析，针对风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。

企业集团需要重点关注的财务风险包括：筹资风险、投资风险、信用风险、合同风险、汇率风险等。

三、集团财务管控实施的环境因素

在企业集团内部建立集团财务管控体系，是一项系统工程，对企业的影响巨大，如果企业集团不具备一定的实施环境，很难成功建立起集团化的财务管控体系。管控体系的实施，应具备以下几方面的条件：

1.财务部门有一批具备较高专业能力的财务人员，同时要加强财务人员的专业培训，让集团财务管控的理念深入人心，从而贯彻到日常的财务管理工作中去。

2.企业集团要拥有较完善的财务信息系统。通过财务信息系统，在集团总部与下属企业之间实现信息共享，集团总部可以有效实现对下属企业的信息控制，利用信息化手段实行财务的集中管理，从而为集团财务管控的实施奠定了必要的基础。

3.企业集团财务部门应建立有科学、合理、高效的绩效考核与激励机制，充分调动财务人员的工作积极性，从人力资源管理上为集团财务管控的实施提供保障。

随着经济全球化的深入演进，市场竞争越发激烈。企业集团作为全球化经济环境下的市场竞争主体，在现代经济中的重要地位不言而喻。从企业集团的管理实践来看，我国企业集团的集团化管理水平相对较低，加强集团化建设任重而道远。

参考资料：

[1]史习民:《全面预算管理》，立信会计出版社 ，2004年1月.

[2]王晓东:《略论企业内控制度设计原则、理念与思路》[J].中国管论文联盟WWW.LWLM.COM整理理信息化(综合版)，2005(11).

[3]白万纲:《集团管控之财务管控》，中国发展出版社，2008.

集团管控之多层次的资金管控 第5篇

集团资金管控的五大原则

有效的资金管控应该遵循以下原则：

一、集中性原则

集中性体现了集权管理思想，是要保证集团在全范围内，迅速而有效地管控集团全部的资金，并使这些资金的保存与运用达到最优化状态。

二、时机性原则

集团战略管理的最重要因素之一是时间的安排，而时间的安排又主要取决于机会的捕捉和创造。时机性原则对企业的资金投放有两方面要求:一是投放要准时，二是投放要及时。

三、协同性原则

协同性原则有几方面的含义:一是对不同职能之间的资金投入要有合理的比例关系，二是对不同产品的资金投放要保持合理的比例关系，三是战术资金与战略资本之间要有合理的比例关系，四是集团内部各部门之间的相互调剂相互融通资金的关系，五是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金，达到成果共享、利益均沾的效应。

四、权变性原则

权变性原则要求企业集团的资金投放与管理不能一成不变，而必须及时根据企业外部环境和竞争对手的变化等作出相应调整。

五、求利性原则

求利性原则是指集团应尽可能将资金投放到提高企业盈利能力的项目上去，使更多的资金参与周转。

现代母子公司资金管控模式——集中式资金管理

在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有以下几种：内部银行模式、报账中心模式、结算中心模式、财务公司模式和“现金池”模式。

一、内部银行模式

企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业(基础)管理”、“金融信贷(银行机制)”、“财务管理(会计核算)”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法，

内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和下属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的信息反馈中心。

企业内部银行主要适用于具有较多责任中心的企事业单位，如：

1、企业集团。包括覆盖整个集团全资企业，控股、参股乃至关联企业。这是企业集团时下不能建立集团财务公司，而加强财务管理、塑造内部融资机制的最佳方法。

2、大中型实体性企业。包括大型联合企业(钢铁厂、化工厂、化肥厂、石化厂、机械总厂)、矿务局、港务局等企业，覆盖其下属各个生产分厂、车间、三产企业、合资企业乃至职能部、室。

3、控股性总公司。对下属控股、参股形成的企业群体建立内部银行，作为管理控制的一种手段，如农工商总公司、投资管理公司、行业控股公司。

4、大型事业单位。如高等院校、设计院、科学院、研究所，主要对下属各部门、机构和科研开发公司的事业经费、科研经费和企业资金的统盘管理。

二、报帐中心模式

在这种模式下，资金管理高度集中，一切现金收付活动都集中在母公司的财务部。集团母公司通过报帐中心，解决统一报账、统一收支的问题。报账中心模式又分为统收统支和拨付备用金两种形式。

在统收统支的情况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。

拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构(成员企业)仍不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。

统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。

三、结算中心模式

集团管控之多层次的财务管控体系 第6篇

构建财务管控体系,首先要构建财务管控系统,包括财务人员管控系统、财务制度管控系统、财务目标管控系统和财务信息管控系统等方面;其次要保证管控系统能良好地运行，在实践中,应为系统运行提供良好的人文环境和机制环境。以人为本,把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来,处理好监督、经营、决策三者之间的关系;同时,借鉴国外成功的激励机制,比如股票期权制与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来,形成合理的、能促进企业集团永续发展的激励机制。

一、多层次财务管控体系构建的原则

1、成本效益原则

管控的目的是为了提高效益，如果实施管控所花费的成本高于所产生的效益，该项管控就没有实施的必要。集团财务管控应在把握合法性、重要性原则的同时，要考虑成本效益原则。企业集团是一个统一的经济整体，各层级公司的财务系统只是集团总系统的子系统或部分，因而，连贯一致的集团总体财务管控系统要求各层级财务系统运行必须顺畅，结构必须严密和科学，从而实现集团财务管控体系联动放大效应性。

所谓“联动放大效应性”是指，在集团内母公司居于核心地位，通过自身的财务管控而调节和管控子公司的财务经济活动和生产经营活动，而子公司同样通过自己的财务管控达到对其子公司的管控，从而间接地实现了母公司对孙公司的管控?…，最终，使母公司的调控作用在各层级都有效，并传递到最下层公司。这种财务管控系统延续传递作用效应的过程实质上己产生了放大效应的作用，即母公司管控了比自己资本大几倍、几十倍或更高的其它资本，起到了资金杠杆作用。

2、分级管控原则

集团的多层次组织结构特征决定了，在集权与分权相互揉和的财务管理体制下，企业集团财务管理过程通常涉及到四个不同层面上财务主体或财务管理机构:母公司董事会——集团财务总部——内部结算中心或财务公司——子公司财务部。在设有中间层的事业部组织结构体制的企业集团里，集团财务总部往往还设有财务派出机构-一事业部财务部。因而，集团的财务管控系统也应相应地体现出分级管控的特点:一是由决策单元组成的管控体系是梯阶结构的，它除最高一层外，每一层上均有若干单元平行地运行;二是各级管控均有相应的各级目标，它们组成了一个目标体系;三是信息处理具有自上而下的优先顺序，上一级管控的信息是下一级的指令，分级管控的每一级都要吸收一定量信息，各级管控在功能上越独立，吸收信息就越多，管控的效率也就越高。

二、如何构建理想的财务管控体系

实现有效的财务管控的关键是建立一整套的财务管理体系，那么，最为理想的母子公司财务管控体系式什么样的呢?

简而言之，最为理想的母子公司财务管控体系是不能管的太死，又不能放的太开，行之有效的管控体系。

华彩的研究发现，伴随着组织结构集权化和经营专业化的趋势，财务管控出现了相应的集中，从而可以最大程度地平衡与利用资源(资金与财务信息)。

在多级公司架构下，应通过流程改进和IT手段，实现财务管控集中化。

集团化财务管控的关键部分就是将战略规划、业务计划和预算管理结合起来，这也是战略执行和贯彻的最主要手段。

在集团性企业管控中，完善的财务分析和报告体系是实施管控的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据。

(案例)华润集团的财务管控体系探索

作为一家资产规模近千亿的大企业，华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团，我们习惯地称之为多元化控股企业。多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持，实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。

立足多元化的现实，华润的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略，将众多子公司按行业进行资产重组，并划分为不同的利润中心，利润中心属下再设立利润点，同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略，以此确保多元化控股下的专业化经营，

在此基础上，我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市，目前已在香港上市6家，占集团绝大部分资产，其他资产也正在整合上市过程之中。

随着利润中心股权多元化乃至公众化，受制于市场管控的约束。控股企业的组织管控正受到内外多方面的冲击，从而集团总部的传统管理方式面临挑战，或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。

为了实现资本收益或股东财富的最大化，控股母公司作为出资人必须对投出资本进行管理。但这种管理既不能干预所出资子公司的经营权。管理权，又必须充分行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益。因而，凡是子公司有可能损害或减少资本权益的行为，都应得到必要的约束，凡是子公司有可能维护或增加资本权益的行为，都应得到必要的激励。按照这样的治理原则，结合华洞集团作为多元化控股企业的实际情况，单就财务管理事项，撇开“管人”不说。同时也跳出经营者财务或财务经理财务的思维定式，从出资人财务的角度来看，以下10方面的组合管理可以算是对控股企业财务管理模式的一种探索。鉴于很多利润中心本身也是拥有多个利润点的出资人，有关出资人财务的思路对这些子公司同样具有适用性。

1、管组织体制一一财务组织管理制度。

控股企业财务首先涉及到财务组织问题，需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向，包括母公司财务部门与子公司财务部门的关系，相互之间的业务协作与运行机制，以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。我们在财务体制上设立三级财务部门，实行分权与集权相结合的财务管理模式，明确不同层次财务部门的相互配合方式，并规定集团财务部门对利润中心财务负责人的任免具有审批和否决权。

2、管日常监督一一财务管理分析制度。

控股企业管理不仅需要管控结果，也需要适当管控过程，而日常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。除了内部审计的定期审计监督外。控股母公司财务部门的日常信息收集和定期管理分析必不可少。我们要求各层次财务部门每月都必须编制管理报告，并进行集团汇总分析，其中包括所有利润中心和集团境内外整体的业务与财务分析评价，是控股企业决策的重要依据。

3、管责任目标一一全面预算管理制度。

预算是战略落实的工具，为控股企业的管理管控提供基本依据，如果过程管控好了，结果通常是可以预期的。通过明确子公司乃至集团整体的责任目标。以全面预算管理实现以结果为导向的过程管控，从而促进责任目标的完成。我们经过多年的实践，一套涵盖营业预算。资本支出预算和财务预算在内的全面预算管理体系已深入集团的每一个层次，并成为主要的业务分析手段和管理管控方法。

4、管业绩评价一一业绩评价制度。

业绩评价及与其相连的奖励体系是激励机制的核心，控股企业必须强调业绩评价及有关的经理人考核，并将其作为奖惩的基础，而且还要与经理人薪酬体系挂钩。我们通过不断的总结，建立了以平衡计分卡为总体框架、以财务与非财务的关键绩效指标为构成要素、以经济增加值为核心理念，以业绩合同为表现形式的综合评价体系，以评价及奖惩促进战略的执行。

5、管重大资产使用一一资产管理制度。

资产管理主要是对重大资产使用的约束，包括长期投资和大型固定资产购建，而不是管理一般资产，因为这些资本性支出有长期影响，涉及到控股企业的经营战略和风险偏好，其重要性不言而喻。另外重大的资产减值或核销及其专项管理也需要做出规范，因为这些特殊资产安排直接影响到控股母公司权益。我们将集团总部作为唯一的投资决策中心，决定投资方向和规模，利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。在集团层面还设立特殊资产管理部门，专责低效或不良资产的处理，以提高整体资产管理效率，同时也对利润中心资产形成接管压力。

6、管重大资金筹措一一资金管理制度。

资金管理包括存量和增量两方面，存量的统一调配可以降低资金成本及管控低效使用，增量筹资改变资本结构，相应增加了控股母公司的投资风险，因而需要进行统一协调和筹资约束。我们将集团总部和上市公司分别作为资金中心，对属下子公司进行现金约束和集中使用，并核定日常现金余额，集团总部还通过派息安排管控上市公司的现金存量。同时集团财务部门统一协调银行关系，降低集团整体资金成本和管控财务风险。

7、管资本事项一一资本管理制度。

集团管控概念 第7篇

一旦遇到市场波动，成员企业往往各奔东西，企业集团最后落得名存实亡的下场。出现这种情况的一个重要原因就是核心企业对集团内的成员企业缺乏有效的管理和控制。如果说集团公司是一个企业集团的大脑的话，那么集团管控就是大脑指挥其他部位的神经，指挥得好就能发挥整体优势，全身上下协调一致;指挥得不好，就会全身上下各行其事，变成一盘散沙，只剩大脑在那干着急，最后搞不好，大脑自身也会受到影响。集团管控的极端重要性可见一斑。

集团管控是企业集团进行内部权利分配、资产和战略管理、内部市场交易的基

第一文库网础。如果母公司不能通过控制子公司从其资产中获取利益，那么就不能将子公司的资产视为母公司的资产。但在法律意义上，由于母子公司均是完全独立的法人实体，各自独立、相互平等，对外具有独立的民事权利和义务，因此母公司只能通过子公司董事会、监事会、股东会等公司治理机构对子公司行使决策权、监督权和控制权，而不可直接干预其日常经营活动，这完全有别于企业内部的控制体系。

归纳起来，企业集团管控体系是指为了解决企业集团内部母子公司之间的

责、权、利关系所进行的一系列制度安排。企业集团管控具有战略性和系统性特征，可以用以下九个方面的指标设置不同的权重来评价企业集团管控体系:

1、观念一致度(10%)

2、基本模式清晰度(5%)

3、职能定位明确度(10%)

4、组织结构合适度(10％)

5、制度完善度(10％)

6、流程合理度(5%)

7、总部领导力(20%)

8、总部监督力(20％)

集团资金管控探析 第8篇

一、集团资金掌控概念

首先集团是指以具有一定固定资本为基础的母子公司为主体, 通过对下属的子公司及其他企业或机构进行统一的集团规范的企业法人的联合体。集团资金掌控包括预算控制、对外融资平台打造及母子公司相互支持以及业务过程资金的管理。资金掌控是将整个集团的资金集中到集团的总部, 由总部通过多种财务管理途径对集团企业资金进行统一管理。通过对集团资金的集中掌控, 有利于集团资金的宏观调控, 可以有效的提高集团资金的使用效率, 降低企业财务投资风险。

二、集团资金掌控模式

(一) 内部银行模式 (即财务公司模式)

内部银行模式是将银行管理机制引入到企业内部进行资金管理进而建立起来的集团资金的内部管理机构, 具有类似商业银行的性质。在内部银行模式中, 企业会在内部对企业资金实施银行化管理, 进行资金的统一筹措和监管, 保障了企业运营资金的有效循环, 为集团发展提供了稳定的资金储备。在内部银行摸索中, 由于制定了统一的资金结算规范, 因此集团对资金的流动具有主导性, 对资金的来往进行及时的监督, 有利于保证资金使用目的的准确性。由于在集团内部建立了结算账户, 使得集团下属公司间的财务流通或商品交易等更具有透明化。内部银行可以通过对各子公司的财务状况的协调, 制定合理的资金额度, 可以根据下属公司的需要进行贷款的发放。同时可以快速有效地将资金流通的状况及时反馈给总部和子公司领导, 保证集团资金使用的透明化和公正化。

(二) 预算控制模式

各子公司收到的各项收入统一进入集团指定帐户, 再由集团按审定的预算下拨各项运营资金至各子公司, 盈余资金由集团直接运作、安排。

利:可加强预算监管, 严格控制成本开支, 增强集团掌控力度。

弊:对预算精度要求高, 管理审批流程增多。

财务公司同集团之间进行平等的交换, 经营部分银行财务但是非银行性质的金融机构, 财务公司比内部银行具有一定的优势, 相比其他管理模式承担了部分资金管理职能。具体表现在:首先, 财务公司通过在企业内部进行资金结算的方式, 可以有效的促进集团资金的运转, 同时可以通过有效措施降低集团资金需求, 有效的解决集团产品同市场供求的矛盾关系;其次, 财务公司由于具有部门银行职能, 因此在一定程度上可以充当投资中心, 通过将集团各成员公司的闲散资金进行有效回收, 经过财务公司的资金处理, 可以有效的提高资金的使用率。通过财务公司对集团资金的统一管理, 可以加强对企业集团下属各成员公司的行为约束, 有利于为集团建立有效的资金管理规范。财务公司作为集团资金的掌控模式, 更具有自主性和经济性。

(三) 统收统支模式

统收统支模式是在集团的财务部门管理下进行集团资金的统一回收及支付, 除此之外的集团其他公司或部门不具有对资金使用的决定权, 这一权利由集团总部的管理者统一掌握, 这样有利于对集团资金的掌控, 可以提高资金使用的决策率。企业集团内部拥有一个结算中心, 用于集团企业及各分公司的资金收支结算业务的办理, 这种模式同统收统支模式相互协调, 一方面提高了总部的管理权限, 同时又保证了下属企业对资金管理的独立性, 大大提高了资金管理水平, 有利于集团了解下属各分公司的财务明细, 增强集团资金使用率, 有效的降低了集团企业资金的使用成本。

三、资金池运用

资金池 (Cash Pooling) 也称现金总库, 最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式, 以统一调拨集团的全球资金, 最大限度地降低集团持有的净头寸。资金池以资金集中管理为主要功能, 利用银行及现代网络技术, 对集团资金进行统一管理。资金池业务主要包括:成员企业账户余额上划、日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间的委托贷款以及成员单位向集团总部的上存、下借分别计息等。由集团总部设立一个母公司账户, 然后下属分公司成员建立二级结算账户, 两者之间具有统一的资金收支管理系统。

(一) 提高集团总部对资金的掌控力度

首先集团总部要增强对资金的调度能力, 资金池需要将子公司的资金在集团企业内部进行合理的转移和调拨, 要掌握好对资金回笼的风险控制, 这样能够在保证资金运用效率的同时提升资金使用的安全系数, 保证资金在集团内部之间的良好运行。

其次要做好对资金的控制力, 集团总部可以加强资金管理体系和制度的建设, 建立统一规范的资金管理体系, 并在总部及分公司严格按照程序进行资金使用的操作。做好资金的预算和使用规划, 通过市场分析做好企业资金的收支管理。

再次是要加强集团对外融资的能力, 对外融资是集团资金掌控的主要内容之一, 只有集团具有一定的融资能力, 才能满足集团各分公司的资金需求, 才能保证资金来源的稳定性及安全性, 充足的现金供应是集团发展的必要条件。

(二) 加强同银行的战略协作关系

集团推进资金池的业务建立, 就要选择高质量的银行作为合作伙伴。银行通过对集团提供专业的资金管理服务, 逐步在集团内部建立内部银行, 有利于降低集团资金成本, 提高资金运转率。要在合作条款中明确规定银行的服务条款, 对银行在进行集团资金的转账等工作时的工作规范进行明确要求。银行要为集团提供多样化的融资及投资服务, 保证集团资金的稳定性。由于集团企业具有多个下属分公司, 因此在各分公司单独同银行工作时要做好存贷款利息的合理计算, 以减少整个集团的存贷款利息差。银行为集团提供的多样化的财务管理功能和高效的电子信息系统, 能够满足集团企业高效运营的要求, 随着集团企业自身的管理水平不断提升, 集团的资金管理平台也将不断完善。

(三) 加强集团总部、各分公司及银行之间的信息交流机制

集团资金池建立的最终目的是保证资金的安全性、降低集团的利息成本并节约企业的管理成本。资金池的运转涉及到集团总部、各分公司以及银行三者之间的协调合作, 因此信息的及时性就取决于三者之间的信息交流机制是否完善, 是否高效, 是否准确。只有适时、准确地了解各分公司的资金流动明细才能保证集团总部在资金管理方面的主导性, 因此需要不断扩大三者之间的信息沟通交流方式, 提高信息交流速度, 保证资金池管理中信息的可靠性和及时性。

四、结论