如何提升项目经理的执行力

如何提升项目经理的执行力（精选12篇）

如何提升项目经理的执行力 第1篇

项目管理

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如何提升项目经理的执行力

摘要：随着我国正式成为世界贸易组织的成员国, 投资主体愈加多元化了, 项目在人们的生产和生活中已占有重要的一席之地。传统的项目管理方法正面临着新的挑战, 项目经理在项目管理中, 发挥着巨大的作用, 实现项目的最终目标, 提升项目经理的执行力已成为各项目相关者关注的焦点。

关键词：项目经理 执行力 素质

1项目经理的概述

项目经理就是项目的负责人，有时候人们也称其为项目管理者或者项目领导者，他或她负责项目的组织、计划以及实施全过程，以保证项目成功实施，项目管理者在项目以及项目管理过程中起着关键的作用。

对于一个经验丰富的项目经理而言，项目预算、制定进度计划、写报告和使用项目软件以及将资源分配到多个项目等工作并不是项目经理工作的主体。2项目经理应具备的素质

1）较强的技术背景：作为一名合格的项目经理，必须对你所从事行业的技术非常了解。你可以不用具体去做项目中涉及到的每一个专业模块，但你一定要清楚项目中的每一个专业模块应该做到什么程度才算好，而且要清楚大概需要的时间与可能技术难度。这样你在进行项目管理的时候，才能对问题拿捏得很准，才能让项目成员信服。

2）成熟的人格：只有一个正直且有亲和力的项目经理，才会有一个团结，共同奋进的项目团队。所以说项目经理一定要有成熟的人格，让你的项目团队成员愿意追随你。

3）讲求实际：这也是项目经理必须具备的素质，讲究实事求是，对多项目开发过程中项目存在的问题、项目计划的实施等必须实事求是的反映出来。切不可报喜不报忧，小问题耽搁而造成大的问题。

4）与高层主管有良好的关系：这点也非常重要，项目经理首先一定要给高层主管留有非常好的印象，让你的高层主管非常信任你，这样有利于项目开展中的资源协调、项目工作汇报等。

5）能激发项目组成员的工作热情：项目经理能够感染大家，使项目组成员保持振奋，工作中保持激情，保持一个积极向上的工作氛围，这样的工作效率会更高，是项目组成员充满成就感。

6）在几个不同的部门工作过：首先项目经理非常熟悉他所工作过的这几个部门的工作、人员等，熟悉这些部门的工作职责以及工作流程。这有利于其与这些部门人员的沟通和协调。

7）把完成任务放在第一位：要求项目时刻记得完成项目开发任务是最重要的，一定要有开阔的心胸，做到公私分明，切不可将个人行为带到项目工作中去。

8）有责任感：有理想和事业最求：项目经理必须要有崇高的最求，这样才能把项目团队带到一个新的高度。

3项目经理应该具备的能力

1）领导能力。领导能力就是领导者发挥领导作用的能力，是指领导者以其身份和个性特征，有效地影响并改变被领导者心里和行为的能力。是领导者个人的领导能力与被领导者的相互作用。

2）开发能力。项目经理的开发能力是指项目经理在完成项目的同时，能对项目团队成员进行训练和培养，使他们能够将项目视为增加自身价值的机会。在做项目工作的时候，不断提升自己的能力，挖掘自己的潜力。激发项目成员的创新意识，提高项目成员的主管能动性。

3）沟通能力。这是非常重要的，尤其是在现代的企业中，随着项目复杂化的加剧，沟通无处不在，项目经理应该是一个良好的沟通者。因为只有充分的沟通才可能保证项目顺利进行。沟通能力包括与项目团队成员、承包商、代工商、客户以及公司高层管理人员定期交流沟通，有沟通计划，有较好的沟通技巧，善于倾听和表达，恰当利用正式和非正式沟通渠道，通过邮件系统、通过视频会议等进行书面沟通和口头沟通。

4）团队协作能力。能够通过恰当的协商方法和技术，及时发现潜在问题并给予更正等。

5）决策能力。决策能力是一种综合判断能力，即面对几个方案或错综复杂的情况是，能够用系统的思考方法，进行全局和总体分析，能够做出正确的判断并采取行动。

6）人际交往能力。良好的人际交往能力是项目经理必备的，他使项目经理能更好地处理好与项目利益相关者的关系。

7）学习能力。能够自觉和不断地学习书本知识和实践知识，持续提高自身能力。这样才能推进企业的不断前进，才不至于止步不前。

8）创新能力。具有广泛的项目管理之外的知识，能进行借鉴、消化、吸收创新、组合创新和努力自主创新。

4项目经理素质与能力培训意义

科学技术的发展日新月异, 知识总量在增长, 人类社会进入了21 世纪, 信息时代的到来, 知识经济大潮的冲击, 以及我国进入了后WTO 时代, 意味着我们与世界的距离越来越近。在这种形势下, 如何培养项目经理的创造能力、组织能力、应变能力以及在国际上赶超先进与国际接轨, 在国际市场上的竞争能力, 这将是我们对项目经理培训的重要任务, 我们的培训不仅要面向今天, 面向现代化, 更重要的是要面向未来。同时加强人力资源的管理, 通过尽可能多的渠道, 发现并引进有培养潜质的人才。凡事都有风险的概念, 对项目经理人才进行储备, 当

然也不例外。

5项目经理素质与能力培训内容

1）政治素质和领导才能培养

一个项目经理是一个项目的重要管理者, 提高他们的政治素质及思想意识对于“净化”目前的社会风气、响应党的“反腐倡廉”号召有积极的正面效应。项目经理还是一名领导者, 应具有较高的组织领导才能, 要博学多识、通情达理、多谋善断、灵活机动、知人善用、善与人同、公道正直、以身作则、铁面无私、赏罚分明。在哲学素养方面, 项目经理必须有讲求效率的“ 时间观”, 能够取得人际关系主动权的“ 思维观”, 有处理问题注意目标和方向、构成因素、相互关系的“系统观”。

2）知识和思维方式培养

我们的项目经理正面对一个新世纪, 新的思维、新的信息、新的机遇和新的挑战都已迎面而来, 这将如何去面对。

由此, 给我们的项目经理又提出新的目标。恩格斯说过, 辩证法对今天的自然科学来说也是最重要的思维方式, 我们应该努力使这种最重要的思维方式成为新一代项目经理所普遍掌握的思维方式。只有这样, 才能具备对未来的适应力。

3）综合能力和创造力培养

由于当今科学技术自身的交叉、渗透和综合, 而且科学与社会方面的结合也日益紧密, 科学技术社会化、社会生活科学化已成为当今社会的一个显著特征, 这对于一个项目经理的素质要求也在不断提高, 除了掌握知识, 获取信息和加工信息之外, 更重要的是要具有更高水平的综合化能力—— 创造力。在有一定的综合水平基础上, 还必须具有一定的施工实践经验, 他才会处理各种可能遇到的实际问题。

6项目经理的职责

1）计划：项目经理的计划职责是, 要高度明确项目目标, 并就该目标与项目利益相关者取得一致意见, 然后与项目组织就这一目标进行沟通、交流, 一起制定实现项目目标的各项具体计划和集成计划, 并对成功地完成目标所应做的工作形成共识。

2）组织：项目经理作为项目组织的管理者, 要负责进行项目团队的组建, 分配项目团队角色, 决定哪些工作由组织内部完成, 哪些工

作由承包商或顾问公司完成。

3）指挥：领导就是通过有效的沟通和激励, 使组织成员能自觉、努力地为实现项目目标而工作。项目经理要通过项目组织中的每个成员来完成项目目标, 因此, 领导职能是必不可少的。

4）控制：控制就是跟踪实际工作进程, 并将其与计划安排进程进行比较, 发现问题, 及时纠正, 以保证项目计划的有效实施。

7影响项目执行力的因素分析

提升项目执行力，必须针对性地入手。关键就在于达到个人行动、他人行动和公司利益的三者一致。项目执行力必须重视三个方面的问题：

1)公司制度。制度和流程在执行力中的重要性。管理工作的细节是建立在管理细节固化的组织流程和制度之上的，而执行力的保障则也来自这样的基础。当项目管理者贯彻公司计划的时候，往往因为与之配套的制度不合理，产生了执行后拖影响，甚至结果和计划出入较大，最后造成管理者执行不到位。所以，符合实际管理工作需要的制度和流程的制定，决定了管理者执行能力是否发挥好的基本，完整的管理体系和简单高效的管理流程就能使管理者发挥其在管理中的执行力。

2)执行能力。项目执行力中的管理者自身执行能力问题，管理者以教练员的身份指导下属进行工作和达到工作目标，而领导者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能地运用于实际的管理要求，导致的后果就会使项目管理层及项目的工作人员不能认真对待和落实上面的执行目标与工作方案。管理者的执行力，其实是参与问题，管理者参与到过程的执行中，从细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将项目存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题，才能体现项目管理者的执行能力。同时管理者还应该明白团队建设、计划制定、过程监控是必须亲历亲为的事情。

3)制度保障。制度是执行的保障，管理者在日常管理工作中常常会遇到不符合制度的事和人出现时，就会有更高一级的管理者左右了你的执行权利。要避免这种情况的出现就需要完善科学的决策制度和执行程序的制度。

8提高项目管理中的执行力

1）不断完善和建立健全管理规章制度和岗位职责只有不断完善和建立健全管理规章制度和岗位职责，并及时贯彻、传达给所有职工，让大家都知道和了解其内容，才能够使职工在日常工作和生活中有章可循，自觉地遵守管理规章制度和岗位职责要求，约束自己的日常行为规范。

2）对重要岗位和工作环节制定明确详细的工作流程针对重要岗位和工作环节制定出相应的工作流程，把工作流程形成一种工作习惯，使每位职工在日常工作中养成照章办事、按流程执行的习惯，减少因工作流程造成的管理混乱现象出现。

3）采用综合筛选，优胜劣汰的用人策略对不同的岗位要选择适合岗位工作的人员，对重要岗位要优先选拔和重用有岗位经验、执行力强的人员。不仅要给与宽阔的舞台，还要把责权利用好使他们能够权随责变，达到责权结合；让他清晰地认识到个人的未来，有更大的发展空间，不断补充新的决策权利。

4）有效落实绩效考核办法和奖罚措施有效落实的奖罚措施也是保证执行的重要条件，否则个人就没有动力为公司做出更大的贡献。建立制定和实行绩效考核办法和奖罚措施，持续贯彻。通过公平的考核对员工的工作做出公正的评价，收入与绩效挂钩。能者上庸者下。对于员工取得的成绩给予充分的肯定和奖励。才

能激发员工的工作积极性。

参考文献：

［1］池仁勇，主编.项目管理.清华大学出版社，2004.［2］钱福培，欧立雄.中国项目管理知识体系.电子工业出版社，2008，09.［3］吉多(Gido.J.)．《成功的项目管理》[M]，北京：机械工业出社，2002． ［4］于保政．《领导的艺术》[M]，北京：中国物资出版社，2005． ［5］池仁勇．《项目管理》[M]，北京：清华大学出版社，2008．

如何提升项目经理的执行力 第2篇

内容简介

余世维《赢在执行》—如何提升企业经理人的执行力内容简介

余世维赢在执行也叫做余世维执行力,余世维赢在执行力-如何提升企业经理人的执行力,是余世维讲座光盘最受欢迎之一

余世维讲座:《赢在执行》—课程目录：

第一讲:执行力——如何完成任务的学问 执行力的衡量标准—— 按质按量完成自己的工作任务。

一、案 例 ?平安保险董事长 马明哲 ?伊利集团董事长 郑俊怀

二、分 析 你如何检查部属的执行力？

第二讲:执行力马上执行 执行力的三个核心 ——人员流程、战略流程、运营流程。

一、案 例 ?华润集团总裁 宁高宁 ?上海申沃执行副总 干频

二、分 析 《 致加西亚的信 》一个故事：别问加西亚是谁，只管把信送给他。

第三讲:执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务 国内企业家在“人员流程”上的缺失

（a）不具备挑选人才的能力（b）缺乏对人才的信任

（c）不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）。

一、案 例 ?上海波特曼丽嘉酒店副总裁 狄高志 ?招聘网CEO 刘浩

二、分 析 你如何挑选有执行力的人？ 有执行力的人的特色 ?自动、自发 ?注意细节 ?为人诚信、负责 ?善于分析、判断、应变 ?乐于学习、求知 ?具有创意 ?韧性——对工作投入 ?人际关系（团队精神）良好 ?求胜欲望强烈

第四讲:决策的首要问题不在速度，而在只否可行和是否有方法

（a）策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化（b）员工等待老板自己发现错误。

一、案 例 ?温州民企的特质 ?长虹与华为的ERP经验

二、分 析 执行力不佳的8个原因

第五讲:我们更需要一个执行型的企业领导人 ─他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队。

一、案 例 ?英特尔公司总裁 ?大众影视文化广告公司副总 吴佳 ?华硕电脑副董事长 童子贤

二、分 析 执行型领导者要做的7件事 1．了解你的企业和员工 2．坚持以事实为基础

3．树立明确的目标和实现目标的先后顺序 4．跟进

5．对执行者进行奖励 6．提高员工的能力和素质

7．了解你自己 第六讲:执行—— 一步一个脚印 补 充 “ 科学的程序 ”是执行的保障

余世维简介：

如何提升项目经理的执行力 第3篇

一、导致工程项目难以在分包商中落实的根源

基于以上问题, 我们选取了以石油化工为对象的建筑施工访问和研究, 通过对这些工程在建设期间分包商是否能按照计划履行职责相关问题进行了深入的研究和探讨, 最后得出导致其责任落实的制约瓶颈:

1. 分包商不具备比较系统化的专业技术水平

从整个施工项目的建设部署来看, 对工程分包负责人的施工方案交底或技术培训不到位, 往往针对性和实际操作性不强。

分包商作业技术管理人员往往对日常的技术管理工作走过场, 或是根本就不进行管理。所谓无规矩不成方圆, 由此造成的后果就是作业班组人员按各自的想法实施, 投机取巧, 长此以往, 难免在工作中出现或轻或重的失误。施工是整个承包项目的核心环节, 这样不但对项目可能带来严重的损失, 也在不同程度上也影响施工的进程。在工作中屡屡受挫, 也会对工人及相关一线操作人员造成一定的心理压力, 从而对逐渐减少对工作的热情, 如此恶性循, 后果不堪设想。其根本原因就是分包商的管理人员不具备比较系统化的专业技术水平。

2. 对施工分包商相关的奖励机制不完善

总承包商是整个项目的运营枢纽, 其担负着工程实施的好坏与否。激励政策的制定要公开, 要有操作性, 最好是以劳动竞赛的形式贯穿到整个项目管理的过程中去, 而且奖励的结果不能过于复杂要容易兑现才行, 同时要求现场施工分包商同样制定下一级的劳动竞赛计划, 最终的目的是让参与劳动的每一位操作工人都能认真的参与到激励措施中来。

3. 总承包商缺乏对施工分包商的考核力度

一般情况下, 总承包商在制定奖惩标准的时候仅仅凭主观感觉或是不能进行量化, 以上情况是总承包项目奖惩制度实施中最常犯的严重错误, 你好我好大家好, 当罚而不罚时就会严重破坏游戏规则。依据合同内容履行合同, 充分发挥财务管理职能。在施工过程中将合同中的条款一一的准确履行是一件非常难的事情。有部分业主预付款的比例虽然在合同中有注明, 然而在实际操作中却由于种种原因, 并没有按合同约定的比例进行支付, 甚至根本没有履行合同, 这给EPC工程总承包企业的工程组织带来较大的困难。针对这种现象, A公司采取多协调、多沟通、多交流的方法, 协调好各个方面的关系, 采取定期召开协调会的制度, 在协调会上, 业主、总承包方、施工单位及供应商将各方在项目建设过程中遇到的问题及困难逐一陈述, 大家围绕这些问题积极想办法, 换位思考, 统一思想, 找出最好的解决途径, 会后逐一落实, 一切围绕总承包合同总目标的实现开展工作;另一方面, 对于一些日常性的工作, 订立相应的工作程序, 使管理人员有章可循, 不必进行经常性的解释和指导。

二、怎样进一步落实分包商责任制

1. 从整体上把握EPC工程的费用情况

一个过程的总体部署对于分包商来说具有十分现实的指导意义。而后者反过来又会影响到项目整体成本的管控, 因此从这一方面入手, 明确其关键性, 由于其操作简便, 上升潜力比较大等属性, 拓展了分析的深度和广度。通过定期对EPC工程总承包项目费用进行全面盘点, 从中总结经验, 发现问题, 制定整改措施, 明确工作重点, 避免在施工过程中指挥不灵, 事后又忽视监察所造成的被动状态, 更加有效的促进项目向着高效化发展。

2. 加强费用预算, 提升资金使用率

加强对资金预算的管理, 在预算管理实施过程中要本着全员参与、全方位调查、全过程监督这样的原则。

科学编制EPC工程整体费用列支的预算说明和安排, 负责管理预算的部门要严格遵循合同约定来支付款项, 不能凭主观办事, 合同上的条款必须切实履行, 除此之外的一切费用坚决予以否决, 全过程参与到EPC工程总承包项目的实施、采购、结算等工作中来, 严格财务预算, 提高资金的使用效率。

3. 严格合同评审与完善合同内容

对合同进行认真评审, 严格合同用语可减少合同纠纷。对于EPC工程总承包单位来说, 一方面需要对与业主方签订的总承包合同进行严格的评审, 另一方面则是严格评审与分包单位签订的分包合同。切实认真的履行与业主签订的总承包合同, 保质保量的完成合同中所规定的工作内容是工程总承包单位要达到的首要目标, 在此基础上争取最大效益。一旦开始签订总承包合同则意味着合同造价已确定, 合同评审的重点在合同内容是否超出相关文件的要求, 描述是否有模棱两可的条款, 是不是包含了所有的项目。要反复推敲和充分理解合同的详细内容, 如果其中有存在争议的, 那么当事人必须要予以消除并留案备查, 如此一来能够最大限度的避免在施工过程中由于业主想要对工程精益求精擅自加大工作量而造成不必要的费用纠纷。

总结

施工分包商存在管理基础薄弱、组织机构松散、机制不健全、文化素质差的现实缺点和不足, 同时也有成本意识高、敬业精神好、能吃苦耐劳等优点。因此, 正确认识和定位施工分包商队伍, 扬长避短, 提高其在施工过程中的执行力, 便可发挥施工分包商在工程建设中的积极作用。

摘要：本文就影响施工分包商执行力的因素进行了分析, 对怎样强化施工分包商执行力度与加强对EPC工程总承包经营情况作了阐述。

关于提升项目执行力的几点建议 第4篇

【关键词】项目管理；执行力；简化项目审批程序；项目管理的制度和流程；项目人力资源配置；项目实施计划；项目过程控制；项目执行文化

引言

良好的企业管理可以大大增强企业的运作效率，明确企业的发展方向，向顾客提供满意的产品和服务，提升企业的竞争力。执行力作为企业管理中的一块短板，是目标与结果之间“缺失的一环”，决定了企业的兴衰成败。

1、执行力的定义

执行力就是在既定的战略和愿景的前提下，组织对内外部可利用的资源进行综合协调，制定出可行性的战略，并通过有效的执行措施从而最终实现组织目标、达成组织愿景的一种力量。执行力是一个变量，不同的执行者在执行同一件事情的时候也会得到不同的结果。执行力不但因人而异，而且还会因时而变。如果要想解决执行力的若干问题，就必须先剖析影响执行的根源，然后再找其方法。项目实施过程复杂多变，影响项目执行力的因素纷繁复杂，其中主要制约因素有如下几点：项目审批程序、项目管理的制度和流程、人力资源配置、项目实施计划、项目的过程控制、企业文化建设。

2、提升项目执行力的主要措施

2.1简化项目审批程序

行政审批程序繁杂是很多国有企业的通病。以一个简单的计算机设备购置项目为例，在我们企业项目从初期申报开始到项目结束往往要1年之久，项目预算审批、项目实施内容的审批、项目采购方式的审批，这种三种批复缺少任何一种项目都无法启动。而项目真正施工时间（从合同签订到设备正式投入使用）却只需不到1个月的时间，项目的前期的审批程序占据项目整个生命周期的大部分时间。项目行政审批已成为制约项目执行的关键因素，适当提高基层单位的审批权限，减少项目审批层级，避免项目重复审批能有效的缩短项目执行周期，提升项目执行力。

2.2完整的管理体系和简单高效的管理流程

一个企业要想发展就必须建立规范的项目管理机制，用制度和流程去管理项目。在实际工作中，项目管理员在实施项目计划的时候，经常因为项目管理制度不实用造成项目执行困难，或者项目周期过长。企业应该制定出一套完整的项目管理流程制度，包括项目前期的论证评审、项目招投标管理、项目合同管理、项目技术管理、项目施工质量管理、项目施工安全管理、项目验收管理、项目过程监督、环境保护，以及相应的奖惩措施等。从不同视角，全方位规范项目过程管理，严格控制项目执行的各个环节。在实际工作中可以引入ISO9000标准体系，把流程制度纳入标准化，做到各岗位工作有章可循，错可查，违必究。良好的管理制度和工作流程是企业管理的基石，制定完整的管理体系和简单高效的管理流程，能够大大提高项目执行力，从而提升企业整体管理水平。

2.3人力资源配置优化到位

所有的任务目标，最终都需要通过人来实现。项目的顺利实施、团队活力的激发、员工积极性的提高都依赖于人力资源管理。与此同时良好的人力资源管理还是保证工程质量、节约项目成本、加快工程进度、增强竞争实力的重要保证，是项目管理的重要内容。要想做到人力资源优化配置就必须做到以下几点：第一是要做到项目团队成员的合理搭配。管理者在组建项目团队的时候应注意团队成员结构、层次的合理搭配，综合考虑人员的工作经验、专业特长、性格、年龄、性别等因素，保证项目组既有技术专家，又有懂业务、会管理的复合人才；既有充满活力的年轻人，又有成熟稳重的前辈，做到老中青结合，兼顾一定的性别比例，让每个成员在工作中都能发挥最大的价值，提升项目团队的工作效率。第二项目团队要建立通畅的沟通机制，营造和谐的团队氛围。良好的沟通机制，能够大大提高团队成员沟通效率，同时人在轻松和谐的环境中工作，效率最高。第三项目团队要建立有效的薪酬激励机制。通常员工的薪酬是由固定薪酬部分和浮动薪酬部分两部分组成。固定薪酬部分对员工不会产生太大的影响，但是浮动薪酬和奖励部分对员工的激励作用会比较明显。因此，项目组要结合各岗位不同阶段的工作量、任务难度等，来制定和调整浮动薪酬与奖金，并与任务完成情况的考核结果挂钩，严禁吃“大锅饭”。良好的薪酬激励机制能够有效提高团队成员完成工作任务的积极性性，提升项目团队工作效率，从而提升项目执行力。第四项目团队要制定严格有效的绩效考核机制。严格有效的绩效考核是科学、合理的薪酬激励制度的基础。项目团队在工作中，应明确制定各岗位工作职责，以及对应的关键绩效考核指标。并且在项目进展过程中有效开展绩效评估考核，及时发现工作中出现的问题并加以改正。企业只有制定严格的绩效考核机制和清晰的岗位责任才能有效保障项目实施质量，提升项目执行力。

2.4制定详细的项目实施计划

项目实施计划是项目管理者对项目实施期间的工作进行统一规划，综合平衡，科学安排和确定合理的建设顺序和时间、建设工期以及投产时间。项目实施计划的编制既是预测和评价项目经济效益的重要依据，又是指导项目实施的文件，因此项目实施计划对整个项目而言有着举足轻重的作用。工程项目越复杂，专业分工越细，就越需要全面的综合管理和总体协调的工作进度安排。项目实施计划编制的合理与否，将直接关系到项目的实际建设情况和项目的经济效益。项目实施计划一般通过编制项目实施进度表来实现。编制项目实施进度表的方法很多，其中最简便、最常用的方法有甘特图法和网络图法。另外应尽量让项目成员参与项目实施计划的制订，让他们了解项目的全貌，参加决定就意味着承诺，这样做出的项目计划才能职责明确、操作性强。另外必须强调的是，制定项目计划是为了有序的开展项目工作，但并不意味着项目实施就必须按照项目计划一层不变的执行。俗话说“唯有变化才是永恒”，任何一个组织或个人都不可能预见项目项实施过程可能出现的所有问题。一个项目计划的产生必然包含了制定计划，确定计划，实施计划，跟踪和变更计划。并且我认为计划的实施、跟踪和变更尤为重要。项目计划是非常必要的，但它并不是一层不变的。针对项目计划实施过程中反馈的问题及时地修正变更计划，这样才能够更好的发挥计划作用，保障项目实施质量，提升项目执行力。

2.5有效的过程控制手段

项目管理是在一定的约束条件下，为达到项目目标而对项目实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程，是以目标控制为核心的管理活动。项目计划在执行过程中，必须进行过程控制，以达到既定的项目目标。项目过程控制可以采用PDCA循环法，当我们发现项目实施偏离目标时，应及时查找出造成偏离的原因，并采取相应的纠正、改进措施。在纠正偏差的同时，继续进行项目检查，实现项目过程的动态循环控制，直至工项目项目实现为止。项目过程控制方法有事前控制和事中控制两种。事前控制是指事先分析查找出可能导致项目目标偏离的各种因素，并制定相应的预防控制措施，以确保既定目标的实现。事前控制可以避免传统控制滞后性的影响，变被动为主动，以达到理想的目标控制效果。但是事前控制是有限的，它不能涵盖项目过程中可能出现的所有问题。事中控制是指管理人员针对项目实施过程中出现的问题，应及时查找出造成偏离的原因，并采取相应的纠正、改进措施，使目标偏差得到以及时纠正。事前控制和事中控制是项目过程控制的两大方法。在实际工作中，项目管理人员必须紧密结合事前控制和事中控制，采取多种措施，加大事前控制的比例，持续进行事中控制，只有这样才能有效保障项目施工质量，提升项目执行力。

2.6企业执行文化建设

执行文化是全体员工认同并在贯彻的战略思想、目标计划和制度法规中的执行意识、执行作风、执行能力、执行速度、执行质量的综合反映。因此，企业应在员工中大力培养“言必行、行必果”的执行意识和快速反应、雷厉风行的工作作风，消除庸懒散浮拖的不良习气。企业执行文化建设需要注意一下几点：第一要建立健全的考核评估制度，将精细化管理理念贯穿到企业各项工作之中，工作任务分解要做到细化、量化和具体化。第二企业要加大执行文化建设的投入力度，积极践行“至精至诚，更优更新”的理念，扎实推进执行文化建设，实现工程项目质量、安全、进度可控，最终达到增盈的目标。第三企业需要将执行文化建设与任务目标进行有机结合，制定完善的奖惩制度和监督措施，引导员工在工作中发挥主人翁精神，全心全意的投入到工作中，最终在企业内部形成一种简洁高效、注重时效的执行文化。俗话说“冰冻三尺非一日之寒”，执行文化的建设是一个漫长的过程，欲速则不达。我们不能奢望在短时间内通过执行文化的建设来提高项目执行力，但利用企业文化力量提高项目执行力是项目执行的最高境界。

3、总结

卓越的公司不仅在战略规划上需要花费时间和努力，同时表现出卓越的执行力。执行力是企业的一种无形资产。项目执行力的提升必须是精简的项目审批程序、合理的项目管理制度和流程、优化的人力资源配置、科学具体的项目实施计划、有效的过程控制手段、良好的企业执行文化有机结合产生的结果。

参考文献

[1]王郁.工程项目执行周期各阶段人力资源管理[J].石油化工管理干部学院学报，2012，4（14），66-67

[2]韩常瑾.浅谈工程项目的目标控制[J].黑龙江科技信息，2009，24，355

[3]贾广征，侯渡舟，张泽金，浅析人在工程项目建设中提高执行力的作用[J]，山西建筑，2007，33（14），183

[4]李世阳，对工程项目细节管理与执行力的思考[J]，黑龙江科技信息，2009，24，226

作者简介

如何提升项目经理的执行力 第5篇

说到项目管理，我管理的项目不算多，大项目也有那么两三个，小项目也就记不清了，

我做过集成的项目，说实在话没有什么可写的，但软件的项目给我的磨砺可能是这一辈子也抹不去的。

我这人天生喜欢有一定挑战的事。所以从集成转到软件费了不少力气，从一个IT公司的集成部门经理下来做程序员一步一步的又做到软件部门经理，这个区间可能用了一年半的时间。言规正转。

说软件给我比较深刻的影响是因为软件是在创造，不说全部吧，至少大部分。

创造的东西对每个来说都是比较有意思的一件事，而且成就感也是比较强的一件事，同时对个体的打击也是比较多的，更多的时候做软件项目的项目经理让人疲惫不堪。

就我所做项目管理的的几年中总结经验如下：

项目管理第一位，技术要放第二位

年轻的项目经理，如果你想做好一个项目经理而不是一个技术经理那么你就远记住，项目管理是第一位的工作，技术要放到第二位，一个项目的成败不是你的技术用的是多少的先进，你的功能是多么的完善，项目的好与不好只有一个人可能说，那就是你的客户和用户，即使你的项目用的最差的ASP写了一个比较大的应用，如果用户说你好，那么谁都没有理由说你差，

沟通交流放第一位，协调处理放在第二位

在项目管理中首要的一个工作就是沟通与交流，要与你的用户沟通交流，要与你的客户沟通交流，要与你的公司各部门的相关人员沟通交流，要与你的领导沟通交流，要与你的组员沟通交流，首先要清楚，沟通不是要你去协调，是要你知道他们想要去做什么，要做到什么程度，这中间可能有什么问题，是要你先要学会听别人说，然后再考虑你的对策，项目的核心就是你，你要把各方的.真实的意见汇总，然后再决定应该怎么去做，这一点很重要。你很重要的一个工作就是听别人说然后拿出自己的想法去解决。

发挥每个项目成员的作用

会展业项目经理如何提升专职能力 第6篇

信息提供：教培中心发布时间：2008-6-28

会展业项目经理是会展项目的核心人物，他必须要具备有团队领导能力、项目经营能力和项目管理能力。那么，有意从事会展项目经理职业的人，如何取得这些能力呢？

一、学校的正规训练

目前全国已经有20余所大专院校开设了会展专业或会展方向的学历教育，并且有专科、本科、研究生各个层次，绝大多数是会展管理类，会展项目经理是其主要培养目标。但是，作为会展专业在校就读的学生来说，最要的还是要学好基础课程，搞好基础训练，研修或选修管理、营销、法律、经济等相关课程，不能只重视实用性的课程。有了牢固的基础，各种实用科目在到职后能够在正规与非正规的在职培训中学到。应该说，大学并不是学习管理实务的最佳场所，特别是对于没有对实际工作感性认识的在校学生，把功夫花在实用课程上，往往事倍功半。

二、职业训练班和职业继续教育

在职会展项目经理，特别是外国语学院毕业的会展项目经理，应该通过参加各种职业训练班或职业继续教育补充与会展项目管理有关的课程。研究表明，缺乏基础训练的项目经理，在接受企业内部在职训练时效果往往不佳，自我学习时也缺乏吸收能力。

三、在职训练

在工作过程中不断学习新知识、增加新能力，是受过任何教育的会展项目经理成长的必要条件。正规的在职训练是指企业内部设立的有讲师、有讲义、有正规课程的训练班。现在有越来越多的会展企业开始重视正规训练，项目经理要争取每一个接受正规训练的机会，吸收最新知识。企业内部还有大量的非正规训练的机会，包括观摩他人作业、聆听别人的经验介绍、听取他人意见等。不要因为工作忙而推辞参与其他项目的讨论，善于帮助别人就是帮助自己。一个一到下班时间就盯着表看的人和一个主动找工作做的人，很快就能分出高下。

四、自我学习。

如何提高客户经理的执行力 第7篇

查了一下资料，得知“执行力”一词源于霍尼韦尔国际总裁和CEO拉里*博西迪（Larry Bossidy）所著的《执行》一书，该书被列入《纽约时报》、《华尔街日报》和《商业周刊》的畅销书排行榜，并成为2002年亚马逊商业图书销量冠军。由此，掀起了企业运营管理的一场革命。

“执行力”应该是目前在企业管理领域比较流行的一个概念。到底什么是“执行力”呢？“执行”就是“做”，对于不同的人，要完成不同的任务需要不同的具体能力。大部分人的比较通俗地理解就是“执行并完成任务的能力”，还有比较学院化的理解就是“执行并实现企业既定战略目标的能力”。我们可以从两个不同层次去理解“执行力”，一是个人执行力，另一个就是企业执行力。我要浅谈的是客户经理的个人执行力。

我认为个人执行力严格来说是一种合成力，包含了个人为人诚信、敢于负责，善于分析、应变力强，刻苦勤奋、创新意识，团队精神等等优秀的品质。

每一名管理人员都会对下属有要求，无论这些要求是否明确、合理，这些要求与期望都会遭遇它们各自的结果；每一个企业都会有战略目标，无论是否明确、宏大，同样地都会有最终的结果。这些管理人员与企业必须共同面对的现实是：结果往往与目标之间有很大的差距，或者说“没有完成任务”“没有达成目标”，问题在哪里呢？ “想法没有得到实施”，“方案没有得到执行”，有好的规划，没有得到好的执行，所以没有达成目标，于是“执行力”的概念就出笼了。

借用美国ABB公司董事长巴尼维克的话：“一位经理人的成功，5％在战略，95％在执行。”因此，对于中国移动的营销团队——客户经理们，执行力显得非常重要。那如何才能提高客户经理的“执行力”呢？

（一）从公司企业角度讲

首先需要提升员工的整体执行技能。主要是通过培训，职业化训练不仅包括执行技能训练，还包括很多其他职业技能的训练，比如沟通技能、团队合作精神等，重要的是在做培训的时候一定要知道每个培训项目的指向，目的就是提升员工的执行力。

第二是提升员工的工作意愿。从根本上说就是要提高员工对企业的满意度，调动工作积极性。如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好？最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。实际上就是建立具有竞争力的薪酬体系和激励机制。第三给每一个人一个合适的岗位，明确相关工作内容或任务；同时，清楚告知所要求的目标效果。

（二）从客户经理自身角度讲

要想提高执行力，首先必须成为一个刨根问底的人。不然工作出了问题，你如何找到根源所在，你又如何从根源上解决问题。在日常工作中一定不能只看到问题的表面现象，要善于寻找根在那里，这样才可以提高执行力。举个例子，在一汽大众对经销商的管理中就是这种方式，做为一汽大众的大区经理，在给经销商开会时，如果发现哪个经销商的销量有所下滑，他就会问为什么下滑，经销回答因为这段时间销售顾问少了，那他就又会问销售顾问为什么会离开公司而导致销售人员不够呢，然后他会一句一句问下去直到找出问题的根源所在并告诉经销商解决的方法，这样会提高经销商的执行力

其次，要想提高执行力，必须具有良好的工作方式与习惯，正确的工作思路与方法管理风格与性格特质等。1 管好自己的工作，有效安排时间与日程管理，让真正重要的事情较好的得到处理。2 随身携带一本轻便的备忘录，随时把看到、听到、想到、接到的问题记录下来，然后依轻重急缓编排到工作日程里面去，从而总是把工作做得井井有条、疏而不漏。

最后，要想提高执行力，我认为最重要的必须具有责任心，责任心是做好工作的第一要素。只要有责任心，80%以上的工作都能得到很好的解决。因为有责任心的人工作会很努力、很认真、很仔细，这样就可以确保工作少出错；因为有责任心的人有组织性，他能够顾全大局、以大局为重，能够服从、协调配合把工作做好，这样就可减少许多工作矛盾，并能发挥团队的作用；因为有责任心的人能够在执行工作前做好周密计划与充分准备，从而把工作做得井井有条；因为有责任心的人为人可靠，能够说到做到，有始有终，承诺过的东西就一定会负责到底，值得信赖，减少你对他的监控与担忧，让你们的协作进入良性循环；因为有责任心的人坚韧，不会一遇到问题就打退堂鼓，而是会想尽一切办法去解决问题。他们一切的行为都是为了一个目标，能更有效的完成工作。

努力超越，追求成功，以理性务实的态度，以力求完美的精神，迎接中国移动新辉煌！

集团数据房产商贸组

王波磊

如何提升项目经理的执行力 第8篇

外围环境:卡塔尔近些年发展迅猛, 工程建设方面管理起点高、与国际化标准接轨, 是当前中东市场竞争非常激烈的地区。该项目聘用的项目监理公司是世界一流的国际著名公司AECOM, 其对于项目执行中现场安全管控非常严格, 中港公司与这些世界尖端管理公司在同一个项目里为业主服务, 是挑战也是提升自身管理水平的良好机遇。内部环境:多哈新港项目具有工期紧、建设规模宏大、组织分包施工接口多等特点。

2 建立国际项目模式安全管理体系

项目安全管理体系文件包含三个层级模式:安全管理大纲级、实施控制程序级、日常监督检查记录级。项目自开工伊始, 即按照卡塔尔施工规范、项目技术规格书要求, 结合项目部生产资源、实施方案、管理目标, 编制安全管理大纲。经过与监理方多次交流、完善后, 批准执行。过程实施中, 对其进一步细化、分解、编制分项安全管理控制程序文件, 形成整个项目的安全管理体系, 全面涵盖现场各分项作业的安全要求, 指导安全生产作业。建立并执行三维立体管理模式, 将管理工作常态化, 确保安全工作持续稳定推进。

3 成立国际化安全管理组织

组织建立国际化安全管理团队, 制定项目安全生产责任制, 将总控目标进行分解, 落实所属安全责任, 并按相应安全职责进行考核及责任追究。

管理团队呈三级组织模式:安全总监安全经理、安全主管、安全员。并将各层面管理人员的责任明确划分, 形成从上而下、由内及外的网络化管理体制, 相互管理职能清晰, 管理工作协调联动, 形成管理共同体, 提升整体工作的执行效能。

项目参建人员构成复杂, 多达9个国家和地区, 具有不同的文化背景。为便于加强对外籍员工的沟通和管理, 项目雇佣近20名外籍现场安全员, 所含交流语种涵盖项目所有国籍语言, 加之国内派遣12名中国安全工程师, 共同组建项目安全管理团队。

4 形成良好对话基础

及时有效沟通和交流, 有助于管理信息共享, 动态把握和调整现场安全生产形势, 并做出预测和判断, 确保项目安全管理可持续发展。

内部交流的目标是将安全管理任务下达并落实到项目基础建设层面, 及时洞察现场出现的安全管理薄弱环节并及时进行整改, 进行安全生产各类风险源的识别和排查。开展常规安全活动推进安全生产:各分项工前交底、专项安全培训、安全宣传标识讲义、每周工具箱会议、每日班前会、风险举报箱、周安全讲评等。

外部交流的目标是通过与业主及监理的日常交流和不断沟通, 了解自身存在的管理漏洞和不足, 在磨合中提高项目整体安全管理水平, 完善管理方式和管理措施。

良好、有序的项目沟通会话渠道, 是保障安全管理工作得以高效落实的平台条件。项目安全管理人员将内部执行情况反馈到外部, 是形成承包商与业主、监理协力互信的基础;同时将外部的安全要求、安全管理要求宣贯到生产一线, 是保证项目安全工作稳步推进的最优方式。

5 全面风险管理

开展全方位安全教育培训。配备专业安全培训师对所有参建人员开展进场安全培训, 告知项目存在主要安全风险、预防措施及管理要求。结合施工进度计划, 编制年度专项安全培训计划, 伴随生产进度推进和各类安全风险出现, 开展各专项安全培训, 强制要求各涉及人员参加, 并执行安全培训出勤考核制。对于特殊作业工种, 除要求满足当地法律规定, 还需参加第三方专业培训机构的专业安全技能培训, 提高安全操作技能。

运用网络信息交换系统开展安全检查与隐患整改。该系统由业主、监理及承包商三方同时使用, 共同识别现场各类安全隐患, 任何授权管理人员都可将所发现的隐患及问题上传, 上传后能立即以邮件形式通知所有管理人员, 实现隐患信息及时共享, 督促整改、再检查、关闭, 落实安全风险控制目标。系统的使用适应了国际大型项目安全管理的需要, 提高了安全管理工作效率, 实现了安全隐患治理的科学化、系统化、程序化、无纸化。

定期组织开展危险源辨识会议, 集中讨论并编制项目整体危险源清单, 辨识、评价出年度重大危险源并制定相应预控措施;并及时将控制要求进行现场交底, 同时加强在施工过程中的监控力度, 确保重大危险源的有效防范。

6 打造专业应急队伍, 不断完善应急反应系统

办公区、生活区设立满足美国消防协会 (NFPA) 消防安全措施, 如消防供水系统、火灾探测报警系统等。所有参建人员, 统一居住在分区隔离相对独立的营区, 营区内统一配置消防报警和监控系统, 并设置中心消防泵站、消防车辆、营区宿舍张贴火灾逃生路线图、应急集合点, 消防系统通过专业消防公司负责建设和取证, 确保满足卡塔尔民防局要求, 消防车及消防队员送往第三方机构参加专业培训。严格按照卡塔尔建筑规范及技术规格书要求, 配备现场医疗救护站、医疗设施、救护车等。

每年初编制年度应急演练计划, 并组织实施应急演练, 不断提高应急响应队伍的应急反应能力和意识。如开展基坑坍塌、高温中暑、现场医疗救护、营区消防疏散、办公室应急集合等演练及战争应急疏散的应急演练等, 以提高应急反应速度和技能。

7 全力保障员工职业健康

项目与外部第三方医院建立医疗服务协议, 现场设置有资质的卫生急救站并配备专业救护车和持证护士24小时值班, 并由护士对现场管理人员进行急救员业务知识培训, 按每50名作业人员须配备1名急救员的标准落实到位, 双重保证医疗应急服务的及时性。

严格按照当地劳工部规定执行夏季作业时间, 现场设置休息棚、冰水供应点, 监控温度湿度发布热应力指数情况并及时预警提示作业人员休息, 避免长时间户外作业。

新进场人员, 由医务室进行医疗健康体检及高温天气状况下的适应性调查, 排除存在高血压等不适应高温天气状况下作业的人员。

8 积极开展安全审计与管理评审

每半年开展一次内审检查, 由安全部门组织, 分成若干检查小组分别对现场安全控制程序的执行、内业资料的记录等方面进行综合检查, 对未按照项目安全管理规章制度执行的, 进行分类整理、形成内审检查汇总问题清单, 并督促相关责任人按期完成整改任务。

每年由独立的内审小组开展项目安全管理评审, 评价审核上年度的安全管理业绩, 是否实现管理目标, 以便于及时修订项目安全管理体系文件。

通过定期审计工作的开展, 让管理团队清晰了解各时段内安全管理工作存在的问题, 找出项目重点安全隐患和管理薄弱环节, 摸清安全管理人员、现场施工人员对安全工作的认识和执行力度, 是对整个项目安全管理体系的系统性、全面性大检验。

9 标准化项目安全形象建设

项目是企业信誉之本、效益之源、人才之基, 更是展示企业综合实力的窗口。社会、市场、业主通过项目安全形象而感知企业安全文化, 是展示企业安全文化乃至企业综合实力的最直接、最生动、最具有影响力的一种载体。

项目以文化口号“创造奇迹, 有你有我”为依托, 通过“三位一体”的落实, 把项目安全形象建设与企业安全文化、项目安全文化建设有机融合起来, 通过对施工生产作业区及辅助生产区、办公区及员工生活区三大区块的安全形象建设, 体现“中国港湾”的企业安全管理特色, 以新颖醒目的宣传标识, 增强项目员工的安全意识、了解安全知识、懂得安全做法, 同时有效利用总公司标准的标识系统, 统一化、规范化宣传形象, 创建具有鲜明中国港湾标志的项目安全文化氛围。

1 0 结束语

施工项目安全管理工作, 离不开合理的规则和严谨的制度建设, 离不开生产过程中积极、全面的监管和安全隐患、风险的排查, 离不开高效的应急预案机制和突发事件的快速处理措施, 更离不开对所有参建人员整体安全素质的提升及项目安全文化氛围的架构和营造。

通过对多哈新港项目在安全工作上标准化、程序化、规范化管理, 不仅取得了良好的实际效果, 更扭转了大部分中资企业对于海外项目安全管理的被动性, 使得项目安全管理人员真正懂得, 科学化的安全管理不仅可以保证人员的生命安全财产不蒙受损失, 更能够实质性的促进项目进度的可持续进展。同样, 这种与国际接轨的项目标准化安全体系建设, 符合国际大型土木工程的管理标准和业主基本诉求, 让企业在海外长期的发展道路上走的更远, 做得更好。

摘要：有效的管理, 是保障项目顺利开展的必要条件。其中安全管理的落实, 更是作为项目进度计划得以保证的前提和基本要素。俗话说, 无规矩, 无以成方圆。在海外项目业主及业主委派咨询 (监理) 公司不断关注和提升施工中安全、健康管理要求的当前背景下, 承包商需要如何应对并展开相关工作, 显得尤为重要。本文以中国港湾卡塔尔多哈新港项目为参考, 浅析海外施工项目中标准化管理模式对提升整体项目安全执行力的作用。

关键词：项目管理,安全工作,海外工程,国际标准

参考文献

[1]中国港湾多哈新港项目HSE管理大纲.

[2]卡塔尔多哈新港码头与内防波堤工程技术规格书.

[3]建设工程项目管理/全国一级建造师职业资格考试用书, 中国建筑工业出版社.

[4]陈文汉.现代企业管理[M].中国电力出版社.

[5]工程项目管理实用手册, 中国建筑工业出版社.

[6]GB/T_50326-2006, 建设工程项目管理规范[S].

如何提升项目经理的执行力 第9篇

关键词：项目管理；执行力；中职学校

一、什么是项目管理

项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定的条件下，实现或超过设定的需求和期望。它包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理的基本特性是：（1）普遍性：项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中，甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的，因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。（2）目的性。项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未明确规定的潜在需求和追求。（3）独特性。项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。（4）集成性。项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理，而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。（5）创新性。项目管理的创新性包括以下含义：项目管理对象（即每个具体项目）本身都具有一定的创新性，所以对于项目的管理也包含有很好的创新性。

二、中职学校中层执行力的提升适合采用项目式管理

无论是说学校管理赢在中层执行力，还是说学校管理赢在中层创造力，或者说学校管理赢在中层领导力，但本人认为，在组织结构目前仍以专业学科或专业学部为其主要特征的中职学校，中层的“天职”仍在执行，同时中层执行力的提升，应结合学校各部门工作的特点，借力于项目式管理。

归根到底是职业教育的“人才”“器材”“教材”三种资源很难实现有机统一，很难突出专业建设的核心地位和竞争力。只有强化专业建设的主体地位，对接产业优化和重整资源建立专业集群，采用项目管理和培养方式，才能充分调动每个人的积极性。为此，我校专门从管理入手，引进现代企业“矩阵平衡管理模式”，以学部为主体，项目为结点推动，实现专业间的无界化合作；从骨干专业入手，建立以此为核心的四大专业学部，并根据本地经济产业进行资源整合，突出特色专业，形成专业集群；从年轻教师成长入手，通过承担项目来推动成长规划，并通过“专业教师进企业，文化教师走社会”的方式通过项目的开展来提升教师实操技能、专业技能和创新能力。

学校中层执行力的提升，固然离不开中层的主观能动，但从学校管理的客观角度而言，校长能否把自身的“办学理念、管理思想”传递给中层，并通过中层对师生施加影响，是中层执行力是否得以执行到位的关键。对这个关键执行力的实现，校长利用会议、交流或文件等方式，对中层进行口头或书面的灌输，对中层人员的思想、思路、做法、举措等方面的引领，而中层人员往往未能在第一时间领悟并执行到位，这样就不能以较好的合力对校长的意图贯彻执行，最终使学校管理效率低下。鉴于此，如果运用项目式管理方式则会有所突破，中层执行校长把关的“项目”，就是对执行力进行最好的提升。

项目式管理的关键是“项目”，它是反映学校工作安排的最新动向。当校长意识到某阶段要引领学校某方面的发展，例如，某阶段需要学生在技能大赛方面取得突破性发展时，可以在阶段工作安排中，以项目的形式，安排布置工作、检查调控工作以至评议推动工作。其优势在于四个方面：（1）具有导向性。（2）具有计划性。（3）具有调控性。（4）具有反馈性。

三、如何运用项目管理提升中职学校中层执行力

项目式管理是在借助“项目”载体，撬动和提升学校中层执行力。项目不只是做某一项任务，而是一种思想和行动的过程。如果要达成过程的有效性乃至高效性，把握好以下三个关键步骤。

1.确立项目，注重引领

学校决策层可根据学校的情况及发展需要阶段性地确立项目给各部门或中层负责，也可以发挥全体教师的积极性让教师各自申报项目经学校审批后确立，通过项目的引领作用实现了学校阶段性的工作目标，同时也通过项目的实施促进了执行力的提升。

2.执行项目，注重创新

中层部门人员在负责项目的执行后，要建立执行计划，认真落实项目的各环节，由于项目产品是在这个过程中产生的，所以该过程是项目管理应用领域中最为重要的环节。在这个过程中，项目负责人（大多是中层，也有个别的是骨干教师）要协调和管理项目中存在的各种技术和组织等方面的问题。项目会议是求同存异的，主要是统一认识和思想，把方向引导到正确的方向，并对项目执行过程中存在的问题进行反思和进行改进建议的讨论，细节问题是具体执行人的工作；要给项目组内成员足够的信任，可能他们的方法和措施比项目负责人的更有效。项目管理的创新性包括两层含义：（1）项目管理对象（即每个具体项目）本身都具有一定的创新性，所以对于项目的管理也包含有很好的创新性。所以通过项目的开展在注重创新的同时也提升了执行力。例如，我校在深化校企合作促进专业发展方面，主动出击，创新校企合作模式。学校分别与淘宝网、广州数控设备有限公司、广州立白有限公司、中山纬创资通有限公司、中山华艺灯饰有限公司、中山现美集团、中山盛隆科技等30多家企业进行校企合作项目开发，每项校企合作项目均有专人负责、有项目团队执行，为学生对口顶岗学习提供实训基地。（2）创新“参观见习，实习体验，顶岗适应”的“校企人才共育、过程共管、成果共享、责任共担”的校企合作培养模式。积极探讨和践行“课堂即企业”的“三才（材）合一模式”。即根据行业需求，校企合作开发专业“教材”；校企资源共享，共同建设专业“器材”；校企人力资源开发，共育师生技能“人才”，形成“三材（才）合一，三材（才）合力”效应。

3.验收项目，注重提升

学校应在项目设定的时间范围内，先由校内分管领导对所属部门和项目责任人的工作完成情况进行督促检查，后由校长进行细查，发现问题及时反馈，同时提出整改的意见。项目结束后，由学校领导组成考核小组，对各项工作完成情况进行验收，研究查找问题，总结交流经验，展示特色亮点，并将验收结果与负责的中层日常考核对接，与中层年度考核联系，与中层任职聘任挂钩，借此拉开中层执行力评价的差距，力争通过“项目式管理”模式，充分调动中层善于做事的积极性，提升中层执行力。

总之，学校管理“赢在中层执行力”已获共识，而中职学校主要是以专业学科或专业学部为组织结构，专业建设是中职学校的重中之重，“项目式管理”模式作为一种尝试，既能考验中层的执行力，又能突出专业建设在项目中的成效，同时学校的校企合作、德育管理等工作也可以通过项目的形式展开，也是对学校能否真正做到规范化、精细化、人性化管理的检验。“项目”作为一种形式载体，针对不同职能的中层或不同类别的工作而设计的项目，能够组成学校现实工作的立体画面，各个项目就相当于一个个结点进而组成强大的矩阵管理模式，学校不同时段的项目能够连成学校发展的历史进程，提升执行力促进学校的发展。

参考文献：

朱彦体.借助清单式管理提升中小学中层执行力.教学与管理：中学版，2012（10）.

项目执行经理岗位职责 第10篇

1、熟悉国家外汇管理相关政策，熟悉境内、境外公司设立、变更等各项业务办理流程;

2、协助上级起草并完成各类涉及政府部门的申请资料文件;

3、负责客户及政府部门的日常工作沟通及维护工作;

4、负责项目相关的各类资料的现场提交、沟通及解决，正确处理突发事件，及时、准确上报，确保工作效率;

5、及时汇报项目工作进度，按项目要求完成工作并进行最终的交接及归档整理;

6、完成公司及上级临时分配的特殊项目。

项目执行经理岗位职责(二)

1.根据客户需求，完成项目整体策划;

2.独立或带团队组织跟进项目的前期筹备及落地执行;

3.较强地进行供应商管理及成本控制;

4.对项目相关人员进行管理与培训。

项目执行经理岗位职责(三)

1、组织人员完成项目实施规划、施工组织设计、专项施工方案等的编制，并最终通过公司审核;

2、独立完成项目的施工管理工作，确保项目的质量、安全文明符合合同及公司标准;

3、完成工程款的回收;

4、进行项目二次经营创利的策划、实施、签证、回款;

5、鼓励、推动项目部成员进行技术总结及创新;

6、选拔项目管理人才，对项目部管理人员进行指导、培养与激励。

项目执行经理岗位职责(四)

1.能够独立学习研究，敏锐发掘市场动态，尤其是现代金融营销传播的机遇特征，创造性地为客户提供公关咨询服务;

2.通过自身对互联网及金融领域的学习与了解，面向专业客户，能够为客户提供专业的公关咨询或营销策略，包括线上与线下各项公关咨询工作的承担与开发;

3.作为项目管理责任人，统筹管理项目进程，把控项目质量，达成项目考核指标;

4.针对项目需求能够独立制作方案，并能够通过统筹公司各项资源来落实实施。

项目执行经理岗位职责(五)

1.依据集团战略方向，拟定文化项目的经营规划、目标、项目阶段性计划等;

2.全面管控文化项目的定位策划、营销招商、运营管理、政府公关等工作，确保项目各项工作的推进与执行;

3.负责与政府部门的沟通及公关工作，维护与地方决策层的良好关系;

项目执行经理工作总结 第11篇

时光荏苒，光阴似箭，自进公司以来，也有三个月的时间了，从中经历了很多坎坷，也学到了很多东西，班组也一直在一个比较好的状态下运转。本以为自己对基层管理已略知一二，可是经过自检之后，我仔思索良久，方知自己作为最基层的管理者，诸多方面还深有不足。首先是自身管理方面：作为一个优秀的管理者，本身自己必须以身作则，公司要求的规章制度自己必须带头做好。虽整日差前差后，包括项目巡查期间，对工长都是耳提面命，可效果依旧收之甚微。对此，以后自己会在这方面严格要求自己，努力做好项目执行经理要求的管理到位，切实做好工地的各方面相关管理工作。其次是工队管理方面：作为一个优秀的管理者，自己必须要深入了解自己的下属工队，包括工队的形式、人员、施工质量、施工进度、工作能力等诸多方面，针对不同工队、不同质量、不同能力的人应该分别予以不同的管理方式、说话语气和工作任务，做到人尽其才，物尽其用。同时要懂得关心工队的人员，真诚的关心。当他们犯错的时候，除了批评外还要多加鼓励，以及对其的信任，让他们体会到领导层的关心与器重，让他们知道我们不但是上下级关系、同事关系，我们还是互相支持、关心的朋友关系。当然，作为管理者，同样要在员工面前树立自己的威信。这种威信不是靠恶语批评，也不是靠一味的做老好人树立起来的。

项目执行经理岗位职责优秀 第12篇

2.全面管控文化项目的定位策划、营销招商、运营管理、政府公关等工作，确保项目各项工作的推进与执行;

3.负责与政府部门的沟通及公关工作，维护与地方决策层的良好关系;