集团采购平台方案

集团采购平台方案（精选6篇）

集团采购平台方案 第1篇

集团公司采购审计方案

“能产生效益的只有采购与销售”此话说得有点过份，但是也充分说明了采购与销售在公司管理中的重在性。在此，本人根据自己的工作经验，结合现代内审的风险要点，整理集团公司集中采购的审计方案，希望对你有所帮助----编著。由于本审计方案内容较多，现分两部份上传，此为第一部份；所撰写内容为本人总结，不代表（包涵）所有采购内容与采购风险。

具体审计程序、内容与步骤：

一、供应商的选择与合同的签订

审计内容（风险点）

1、筛选供应商没有按公司的要求与制度，没有经过主管领导的审查与审批。

2、供应商与预选供应商名单单一，没有及时评选更新。

3、单独与供应商的进行谈判，谈判内容没有记录。

4、合同或订单所列项目、规格与申请部门所列的项目、规格不符，包括数量与价格等。

5、签订合同或订单的条款与谈判内容不一致。

6、申请物资采购没有核对预算项目及库存材料，签核手续不齐全。

7、物资采购价格的确定依据不充分、不合理，与当时的市场价相差较大。

8、采购合同条款缺乏公平、公正，公司处于被动的地位。

9、合同签订不按权限规定执行，有超过权限签订合同的情况。

10、急需物资、零星物品的采购超出批准自购范围，采购金额违反《管理人员权限》规定。

11、生产紧急物资（急件）或项目预算外增加的物资（经领导口头同意的）购入使用后，没有补办相关手续。

12、物资采购不是直接从生产厂家购买。

对应的审计程序与步骤：

①、查阅并收集公司关于选择供应商（采购）的制度及相关的操作流程，抽查所有采购部存档的供应商名单，确定其是否经领导或关委员会批准；再从系统抽查各类物资材料供应商名单各30个，与核对的供应商名单核对，确定名单在批准的范围内。

②、抽查各类材料、物资、土建、安装等供应商的名单，比较历年来的供应商名单的变化，确定其是否供应商名单较少，比较单一，没有评定与考核，没有及时引进新的供应商，名单没有及时更新。

③、从采购部门抽查相关的谈判资料50份，查看其是否有谈判记录，是否由采购员单独与供应商进行谈判，谈判人员的签字是否齐全等。

④、从ERP系统抽查各类合同或订单各40份，根据申请部门填写的《物资采购申请表》详列的物资名称、规格、数量，核对合同或请单上的物资名称、规格、数量是否相符，如不符，要求提供不符的相关证明与文件。

⑤、了解谈判的流程及有关的谈判记录，查看50份合同或订单日及其相关的谈判记录，对比采购合同或订单的内容及条款，确保谈判内容与合同内容一致；主管领导是否适度参与谈判等。

⑥、重点抽查10个大的采购项目，查阅其预算项目核对相应合同所附的明细项目，确定其是否超出预算项目，如果超出预算项目，则跟踪检查操作程序及索取有关的批准文件。并查阅仓库的核查手续是否齐全，是否签署意见等。⑦、抽查30价格较大的采购合同，确定价格及供货条款是否经过审批，查看供应商报价和其他供应商报价的原始资料，核对价格比较审批表，证实价格确定的来源或者经采购领导小组批准的相关文件；检查采购部的市场价格资料来源的广泛性与准确性。并抽样做市场信息调查，与同期同类材料市场价格比较，分析供应商报价的合理性。

⑧、抽查采购合同30份，追溯到与供应商就签订合同商谈的详细内容记录，了解合同起草的过程，有否对所列条款进行研究、审定，或咨询公司法律顾问。并根据《合同法》分析各具体条款的合理、公平、公正性。

⑨、根据公司有关的权限表，抽查每类合同各20份，查阅合同的审批人，是否在授权的范围内，如有超过审批权限，则要追查其原因，并要求提供相应的授权书等。

⑩、查阅自购的订购单与《急需物资申请表》上的物资名称核对是否一致，有否借急用之名采购急需物资以外的设备，查看审批权限是否按采购流程操作和有关权限标准规定执行。

⑾抽查《急需物资申请表》有关人员签批是否符合权限规定，申购部门领导、采购部领导签署的意见是否同意“先购买，后补办手续”，对应签批日期和补办请购、订单日期判断补办手续的及时性。

⑿抽查50份通过中间商采购的合同（10000元或以上），询问不直接向制造商购货的原因，查询与制造商直接接洽的证明。如有可能直接向制造商了解购货价格及已订合同的价格。

集团公司采购审计方案

（二）“能产生效益的只有采购与销售”此话说得有点过份，但是也充分说明采购与销售在公司管理中的重在性。在此，本人根据自己的工作经验，结合现代内审的风险要点，整理集团公司集中采购的审计方案。希望对你有所帮助----编著。由于审计方案内容较多，现分两部份上传，此为第二部份；所撰写内容为本人总结，不代表（包涵）所有采购内容与采购风险。

具体审计程序、内容与步骤：

二、采购订单（合同）的执行方面

审计内容（风险点）

1、采购合同或订购单重复打印签批，存在重复购进、付款的风险。

2、供应商没有按合同规定时间发货或发货物不齐全。

3、供应商没有按合同规定的品牌、生产商或不可外包等条款提供货物。

4、合同执行进度没有建立报告制度，没有报告采购主管。

5、订单或合同在执行过程中条款的变更缺乏依据。

6、合同或订单的执行不及时及货款的核对。

7、合同或订单执行（交货或完工）期限与约定时间不相符。

8、采购合同或订单档案管理不规范，采购员没有实行轮岗制度。对应的审计程序与步骤：

①、了解订购单的录入、更改、签批、提交、打印程序，分析每个环节可能存在的风险，从系统上抽查每月前50份订单，合计600份订单，确定其是否对订单有重复采购，并向电脑部门提出控制改进的建议。

②、查阅检查期间每月30份订单、合同发货时间以及发货数量，从系统上核对仓库收货入库时间及入库数量，与核定时间比较以判断发货的及时性、准确性。

③、根据以上②点上所抽查合同，检查对应的验收单，核对所购货物是否为合同中的生产商及品种、品牌，分析了解其不符的原因及过程。

④、检查采购部门是否建立合同执行制度及反馈制度，采购员是否按规定的时间把合同的执行进度报告给采购主管，主管是否签署相关的管理意见。

⑤、从系统上抽查所有采购材料补充订单或补充合同，查看其是否有变更或对应补充合同的依据，依据是齐全，理由是充分，是否有领导的审批手续等。查看确认订单（合同）执行过程中出现数量、价格变更的情况，然后跟踪查证变更的有关批文或补充合同等有效证据。

⑥、从ERP系统采购模块查阅检查期间三个月材料订单，核对每一订单的执行情况以及仓库明细账入库记录，确保前一订单执行完毕后，才执行新订单，不允许有前订单已付款未提完货即终止执行，又重新订立并执行新订单的情况。⑦、从质检验收部门抽取验收报告或竣工验收单100份，根据验收项目对应的合同规定的交货时间，比较验收报告或竣工验收单，确定合同签订的（验收）完工时间是否与合同规定的完工交货时间一致。

⑧、抽查检查期间土建、装修合同各20份、物资采购合同50份留存档案，确定是否按公司规定存档，存档资料是否齐全完整。检查采购部门两年来员工岗位职责与工作分工，了解其工作范围是否有变化、员工之间是否实行轮岗制度等。

三、仓库验收入库与货款付款

审计内容（风险点）

1、仓库验收物资时没有按公司规定验收入库。

2、物资材料没有验收入库就直接运到使用部门。

3、物资材料入库前没有经过质检部门抽检。

4、订单或合同执行完后不及时对账、结清货款。

5、预付货款不按合同条款办理，缺乏有效监控。

6、物资采购业务与会计记录信息不统一。

对应的审计程序与步骤：

①、收集查阅有关验收制度与流程，了解仓库的操作规程；再从仓库实地观察其实际验收工作流程，比较实际操作情况与制度规定的差异；重点是观察验收时的数量与质量的验收手续的正确性。

②、检查该年每月1-5日所有材料的订单，统计订购的数量，核对仓库入库数量，在订单规定的期限执行完毕后，订购数量大于入库数量的，再从“生产报表”查看辅助材料累计使用量，如果使用量大于购入量的，则到使用辅助材料车间进一步调查了解，查看使用原始记录，确认辅助材料的购入没有按流程操作，即验收入库。

③、查看质量监督部门的物资检验记录，按类别订单编号顺序抽查各100份，查看抽样检验结果鉴定，判断是否有漏检或不检的现象。

④抽查“应付账款”明细科目余额10万元以上的50个客户、100万元以上20个客户，核对应订单（合同）履行时间和完成时间以及货款的支付情况，确保每份订单（合同）货款两清。

⑤在“应付账款”“预付帐款”明细账上查阅有关预付材料货款的付款凭证编号，查看付款凭证的付款依据，对应订单（合同）执行情况来判断付款的正确性，避免以请示批文预付货款后，补办订单又重复预付货款。

⑥确定会计记录的依据与流程。到仓库抽查材料明细账，抽查该期（）1-11月底各类材料累计购入的数量与价格，与会计账记录的数据核对，查明是否是仓库没有及时把入库单、验收报告单、发票交给会计入账还是其他原因所致。

集团采购平台方案 第2篇

概述

北京新宏软业公司经过多年的企业信息化调研和研究，在成功实施一汽集团“采购资源信息网”和东风汽车股份公司“供应链管理系统”的基础上，研制并推出具有中国特色的、面向机械制造业的集团采购管理系统——GPM（Group Purchase Management）。

GPM产品主要帮助集团采购部门实现定点、定价、订货等采购资源整合业务，并通过信息网实现与供应商、中转库之间的信息快速交互，同时GPM产品还包括分厂信息化基础平台（计划管理、物料需求、采购管理、库存管理和质量管理等），并通过内部数据接口实现集团与分厂的信息交互，保证分厂与集团在统一的平台上协同工作。

新宏GPM产品通过规范的业务流程，整合并优化企业的采购资源，同时辅以有效的执行和监督，实现集中采购，有效降低采购成本，提高企业竞争力。

1.1 系统框架

1.2 系统目标

新宏GPM产品帮助企业实现以下目标：

１）整合、优化采购资源，降低采购成本，提高企业竞争力； ２）制定合理的采购管理制度，设置合理的岗位职能，规范业务流程； ３）集成各环节信息，提高决策分析能力；

４）提高企业内部之间及与外部的信息交互速度，及时响应市场需求； ５）抓大放小，循序渐进，逐步提升企业管理信息化水平； ６）与供应商共赢。2.集团采购管理 2.1 基础数据

基础数据主要包括供应商信息、分厂信息和产品信息，管理的难点在于如何对供应商和产品进行统一的分类和编码，并通过产品信息建立供需对应关系，如下图。

2.1.1 供应商信息

供应商（供方）信息包括静态信息和动态信息两部分。

供应商的静态信息主要包括基本信息、资产信息、生产设备、管理认证、产品质量认证、开发能力和主要产品等。

动态信息是指供应商与企业商务交流过程中产生的信息，如产品报价信息、供货信息、反馈信息等。

供应商信息管理的难点主要体现在以下三个方面： 1）供应商分类：如何对供应商进行分类；

2）供应商编码：如何对各分厂供应商的编码进行统一；

3）管理模式：供应商编码集中统一后，如何更新、维护，以及与已有系统接口。

建议对供应商进行统一的分类和编码，并按统一的要求进行管理和维护。

2.1.2 分厂信息

分厂（需方）信息包括基本信息、主要产品、生产能力以及与供货有关的信息。

为实现统订分交，需对分厂进行统一的信息编码，并按统一的要求进行管理和维护。

2.1.3 产品信息 产品是指所有纳入集中采购的零部件或原材料，产品信息包括产品编码（零件号）、所属类别、规格、单位、质量要求、各分厂需求量，以及能供货的供应商等。

对不纳入集中采购的产品在分厂的系统中进行管理。产品信息管理的难点主要体现在以下三个方面： 1）产品分类：集团和分厂如何对产品进行分类； 2）产品编码：如何对各分厂产品的编码进行统一；

3）管理模式：产品编码集中统一后，如何更新、维护，以及与已有系统接口。

建议对产品进行统一分类和编码，并按统一的进行管理和维护。2.2 新产品管理

新产品管理的关键环节是如何确定新产品的潜在供应商和供货供应商，主要流程如下图。

2.2.1 确定潜在供应商 【实现业务】

通过项目确定、新产品发布、选择潜在供应商、确定潜在供应商、确定价格意项、签定试制协议等一系列的流程和控制，确定新产品的潜在供应商。

【系统功能】

新产品描述（规格、技术要求等）、新产品发布（可按供应商类别发布）、供应商反馈、供应商反馈分析（对供应商的反馈信息进行分析）、潜在供应商确定。

2.2.2 确定供货供应商 【实现业务】

通过项目策划、项目跟踪、首批样件认可、批量认可等一系列的流程和控制，确定新产品最终供货的供应商。

【系统功能】

试制协议签定、项目策划（具体的要求描述）、项目跟踪（进展状况的描述）、首批样件认可（首批样件信息描述）、批量认可（节拍生产、批量试装信息描述）、供应商确定。

2.3 路线管理 2.3.1 定路线 【实现业务】

通过控制供应商的供货状态，实现路线的管理。

供货状态分为正常供货、受控供货（供货环节有问题，受控制的供应商）和取消供货（供货环节有问题，停止供货的供应商）三种。

【系统功能】

根据各供货环节的评定信息，设置供应商的供货状态，当改变供货状态时，与路线有关的比例、价格状态也进行变更。

当供货取消时，供货比例立即取消或到期取消，供货价格立即取消； 当供货转正常时，对供货比例进行调整，并建立新的供货价格； 当供货受控时，调整供货比例，发出供货监控提示，必要时对价格进行调整。

2.3.2 定比例 【实现业务】

根据产品的供方和需方信息，考虑产品的价格和供货地点，合理分配供货比例。

比例定义包括：产品、供方、需方、数量、比例、日期等。【系统功能】

需求统计（集团和分厂）、比例分配（集团和分厂）、比例查询。2.4 价格管理

通过周期性的询价，不断获取供应商在不同供货比例下的产品价格和成本构成。通过网上询价或现场竞价等方式，替代一年一度供应商大会定价的传统方式，为企业及时获取市场价格信息，降低采购成本打下基础。

价格管理主要包括询价单管理、报价单管理和价格协议管理等功能，具体流程如下图。

2.4.1 询价/竞价 【实现业务】

通过周期性的网上询价/报价（供应商报价保密），或网上/现场竞价（报价公开），获取产品的价格信息和成本构成。

询价时必须提供产品数量、供货比例和交货地点等信息；报价时必须提供不同供货比例、不同交货地点的产品价格和成本构成。

询价/竞价时可指定参与报价/竞价的供应上范围（如无限制、现有供应商、某类供应商、指定供应商、现供此货供应商等）。

【系统功能】

询价单建立、询价单审核、询价单发布、供应商报价、报价分析。竞价产品定义、竞价产品发布、供方竞价、竞价分析。2.4.2 定价 【实现业务】

分析供应商的报价/竞价信息，确定产品的初步价格，在定价时，基于比质比价的原则，并充分考虑供货比例和交货地点等要素。

定价的内容包括：产品、供方、需方、比例、价格等。【系统功能】

质量信息收集、服务信息收集、价格信息收集、比质比价分析、定价。2.5 供应商管理

供应商管理主要实现四个目标：

1）将优秀供应商纳入企业的供应商群体；

2）对供应商进行严格、全面的资格评审和业绩评价； 3）将供应商信息透明，避免不规范采购；

4）通过规模化采购，逐步优化供应商群体，提高产品质量和服务质量，降低采购成本。

供应商管理的难点主要集中在以下方面：

1）如何避免不规范的采购？特别是特殊关系型的供应商！2）如何确定资格评审和业绩评价的标准和指标，以及在哪些环节引用这些结果？

建议成立采购委员会负责供应商管理，并站在企业战略发展的高度严格执行。

2.5.1 资格评审 【实现业务】

通过体系评审、能力评审和业务评审，分析供应商的整体能力水平，并确定供应商是否具备供货资格，并在定路线、定比例、定价时参考。

体系评审：供应商的管理体系、生产工艺、产品认证等情况； 能力评审：供应商的生产设备、研发能力、物流运输、持续改进等情况；

业务评审：供应商的主要产品及主要客户、已供货情况等。【系统功能】

体系评审及信息汇总、能力评审及信息汇总、业务评审及信息汇总。2.5.2 业绩评价 【实现业务】

从产品质量、信息反馈、及时交货、供货价格、服务质量、成本控制、持续改进等方面对供应商进行评价，并将评价结果定期在网上发布，促进供应商改进，同时在定路线、定比例、定价格时参考该评价结果。

【系统功能】

产品质量信息汇总、产品质量问题分析、供货信息汇总（供货及时性、供货期量变更适应能力等）、供货控制分析、供货价格分析（自身价格变化分析、市场价格变化分析、路线内供应商价格变化分析）、服务质量分析、成本控制分析等。

2.5.3 供应商分类

按发生业务的管理要求，将供应商分为以下四类： 1 长期供应商：企业正式供货的固定供应商； 暂停新业务供应商：被取消长期供货资格的供应商，完成现有供货后暂停新的业务； 临时供应商：发生过采购关系，临时有需要时进行采购； 4 潜在供应商：潜在供应商分为以下两类

A已经通过体系评审，达到合格供应资格的供应商； B尚未达到合格供应资格的供应商。分类说明： 1）暂停新业务供应商、临时供应商、潜在供应商都属于非正式供应商，它们如果表现良好，都可以转为长期供应商（正式供应商）。

2）只填写了一些资料但尚未经过评审的供应商不在供应商分类之内，它们只有经过评审后才能成为上述供应商中的一类。

2.6 订单管理

订单管理是统订分交的具体实施，主要包括请购生成和订单生成两个部分，但订单并不能替代分厂的发交计划，只用来指导分厂的发交计划。

2.6.1 请购 【实现业务】

汇总各分厂的采购需求，形成产品的需求合计，由计划员根据产品库存、在途产品等信息，形成正式的产品需求计划。

汇总各分厂的采购需求，形成采购批量，同时可实时掌握各分厂的采购需求。

请购汇总周期可根据企业的实际情况调整。【系统功能】

请购收集（按分厂）、请购调整、请购汇总、请购审批、产品需求计划。

2.6.2 订单 【实现业务】

根据产品需求计划和采购路线，结合交货地点、价格、批量、质量等因素编制总体采购订单和分厂采购订单。并将分厂的采购订单下发给各分厂，分厂依此指导其发交计划。

采购订单包括供应商、交货地点、产品、数量、交货开始（结束）时间等，不包括具体的交货期量。

【系统功能】

产品需求计划转订单、订单分配（结合采购总量、采购路线、采购比例、执行差额反馈、供方产能、交货地点、批量等因素）、订单确认（供方确认能够满足的供货要求）、订单审批、订单发布（向供需双方）。

2.7 执行监督

对采购过程中的主要流程进行监督，保证企业采购资源的整合，并要求分厂在优化后的供应商群体内完成采购，即分厂不能超出规定的供应商群体，不能超出产品的采购价格，并按下发的订单指导发交计划，同时需对各种变化提供决策信息。

1)新产品管理流程执行监督：是否按新产品管理流程确定潜在供应商、确定供货供应商，并分析各环节的数据，确定供应商的决策依据。

2)路线管理流程执行监督：是否按规范定路线、定比例，每次确定或调整路线、比例的决策依据。

3)价格管理流程执行监督：是否按价格管理流程确定价格，每次确定供应商供货价格的依据。

4)订单管理执行监督：分厂是否按总部下发的订单指导发交计划，若由变化，变化的原因是什么，选择其它供应商的决策依据。

2.8 接口数据管理

实现总部与各分厂之间的数据交互，及时获取相关的信息。对各种接口数据，需要定义的内容包括数据内容、提供者、接收者、日期、数据要求等。

分厂 → 总部：生产计划、物料需求、供货信息、质量信息、服务信息、库存状况等。

总部 → 分厂：产品信息、供应商信息、采购路线、采购价格、请购调整、采购订单等。

2.9 采购信息网

实现集团公司与供应商之间的信息共享、信息快速交互，及时响应市场的需求和变化，进一步把握市场机会。

供应商 → 集团公司/分厂：基本信息（资产、规模、生产能力、业务范围、技术能力等）、生产情况、当前库存、当前供货能力、订单响应、发货情况；

集团公司/分厂 → 供应商/中转库：采购计划、询价单、公告信息、质量信息、应付款、生产计划、采购订单、分交订单、看板计划、库存状况、生产情况、业务考核情况（质量、期量、服务、能力）；

中转库→ 集团公司/分厂：库存状况、看板发交。2.10 决策分析

【供应商结构分析】

分析企业现有供应商的构成，并提供资格评审内容、业绩评价内容，以及地域、类别、供应产品重要度等方面进行分析。

通过供应商结构分析，得出目前的结构状况，并进行相应的调整，以获得一个优秀的供应商群体。【供应商供货质量分析】

分析产品的质量信息，并提供按产品、分厂、供应商、质量问题环节、质量问题描述等方面进行分析。

通过分析得出质量问题最多的产品和环节，以及问题的原因，并有针对性的加强监控，减少质量问题。

【供应商供货期量分析】

分析采购订单和产品入库记录，按供应商、产品、分厂对期量到货状况进行分析。

通过供应商交货期量分析，得出经常延期的供应商名录，供应商的供货响应。

【重要产品成本分析】

分析企业A类产品（重要零部件）的供应商群体、供货量、供货价格、产品质量等。

通过分析得出A类产品各个供应商的供货情况和成本构成。【零部件价格分析】

分析询报价/竞价信息，并结合企业对产品成本的分析结果，得出该产品的计划价格，进行分析（走势、对比等）。

通过产品的价格分析，进一步有效地控制价格，降低采购成本。【供应商服务分析】

分析供应商的服务质量，包括及时供货、信息反馈、问题改正、持续改进等。通过供应商服务分析，并依据相关的标准确定供应商的服务水平和服务能力。

3.分厂管理

GPM产品提供分厂信息化基础平台，包括计划管理、采购管理、库存管理和质量管理等，并通过内部数据接口与集团系统实现信息交互，保证分厂与集团在统一的平台上协同工作。系统结构如下图。

3.1 计划管理 3.1.1 生产需求 【实现业务】

依据各类需求（销售订单、销售预测、调拨、试制、散发等），完成生产需求的收集及整理。

【系统功能】

生产需求（销售订单、销售预测、调拨、试制、散发等等）填写，生产需求汇总。

3.1.2 生产计划 【实现业务】

依据各类生产需求，完成生产计划的编制及发放，并实现对生产计划的版本控制。

【系统功能】

主计划生成、生产计划编制、生产计划变更、生产计划颁布、生产计划执行。

3.1.3 生产日计划 【实现业务】

以月生产进度计划为大纲，具体安排生产日的工作内容。【系统功能】

日计划生成、日计划调度、日发交计划等。3.2 采购管理 3.2.1 MRP分解 【实现业务】

针对月生产进度计划，依照产品BOM结构，生成MRP需求。【系统功能】

BOM查询、车间进度计划查询、MRP分解。3.2.2 物料请购 【实现业务】

通过对MRP分解结果的调整，生成物料的请购，并上报集团采购部进行审批。

【系统功能】

需求调整、物料请购单、上报集团采购部。3.2.3 发交计划 【实现业务】

在整体订单的指导下，生成生产锁定期内的发交计划。供应商根据具体的发交计划往生产线上进行发货。

【系统功能】

发交计划编制、发交计划审批、发交计划发布。3.3 库存管理 3.3.1 采购入库 【实现业务】

管理协配库的收货业务，保证库存状况的及时性和准确性。严格按照采购订单进行收货，如有差异应分析原因。

【系统功能】

采购订单收货、非订单收货、看板收货。3.3.2 生产出库 【实现业务】

管理协配库的发货业务，保证库存状况的及时性和准确性，保证生产线的及时供货。看板件的有序制作、发交，生产出库按发交计划执行，如有差异应分析原因。

【系统功能】

发交计划出库、非计划出库、看板发货、集配发货。3.3.3 库存盘点 【实现业务】

管理协配库的存货业务，定期进行库存盘点，保证库存状况的及时性和准确性。

库房物料实际数量与帐上数量保持一致，并对盘盈、盘亏进行分析。【系统功能】

库房盘点、盘点调整、盘点过帐、盈亏报表。3.4 质量管理 【实现业务】

对供应商供货产品在各个环节的质量信息进行采集和汇总，形成质量信息台帐，并及时上报质量信息，使质量问题透明化。

采集的环节包括收货质量、入库质量、上线质量、终检质量、售时质量、售后质量。

采集的内容包括质量缺陷、性能影响、安装影响、安全影响等。【系统功能】

集团采购平台方案 第3篇

一、主数据管理现状

从集团公司总部和所属单位的调研情况来看, 公司在信息化的建设过程中, 逐步形成了对各类主数据的管理方式和办法, 主数据的集中管理工作取得了一定的进展, 但在管理制度、流程、数据质量、信息化工具等方面还存在很大不足。通过平台建设能够全面提升集团公司的主数据管理水平。通过数据管理模式、数据共享模式和数据应用模式的制度化、规范化和标准化, 实现各系统间公用数据的统一、集中管理。通过主数据体系及系统建设, 将全面加快并促进信息化规划的实现。

二、主数据管理系统建设

主数据管理系统搭建起集中、统一、规范的主数据管理平台, 落实主数据标准化及管理体系, 实现主数据的全生命周期管理;实现数据标准定义、数据质量要求及评价指标、数据安全级别的集中存储管理与共享, 建设主数据管理平台具有全局性主数据包括产品、物料、供应商、客户、会计科目、合同等类别主数据的管理功能;建立主数据标准编码库, 作为集团范围内主数据编码的唯一来源, 能够为相关业务系统提供标准主数据, 为系统集成和整合提供保障;建立主数据管理平台与ERP系统、集中采购系统、电子商务系统等业务系统的集成接口, 实现主数据集成的标准规范。

1、主数据管理平台建设。

主数据管理平台涵盖了主数据的全生命周期管理模型, 实现主数据的申请 (加载) 、数据校验、数据审核、数据发布、数据维护、数据分发等业务功能, 支持数据实体模型管理、工作流管理、接口配置管理、日志管理、系统管理等配置和管理功能。通过主数据管理平台建立集中、统一、规范的主数据应用环境, 构建“一个集中数据管理平台”的主数据管理和功能支持体系, 主数据管理平台功能包括管理平台层、技术支持层、业务功能层、数据执行层。管理平台层实现对系统安全、组织机构、用户角色、用户管理、功能授权、参数设定和日志管理等功能。技术支持层实现对工作流、业务逻辑模型、属性模板、特征模型、消息定义预警、并定义接口集成和分发规则服务。业务功能层实现主数据平台的业务功能定义和部署, 包括数据申请、转入、校验、生成、变更、维护、分发、归档、查询、分析等全面的业务内容。数据执行层实现主数据实体的定义和管理, 包括物资编码、供应商和客户编码等内容, 可自行扩展。主数据全生命周期管理是指为了保证主数据的完整性、一致性和准确性, 通过一整套定义和维护企业主数据的规范、技术和方案, 并借助信息化工具, 对主数据进行全面实时的动态管理和控制。其业务过程主要包括主数据申请、审批、校验、生成、发布、变更、维护及核销等。主数据管理平台与ERP系统、集中采购系统、电子商务系统的接口集成, 并提供标准的接口服务, 完成主数据平台与各业务系统实时数据传递, 实现集团公司主数据管理平台数据信息与各信息系统主数据信息一致, 达到对全集团主数据的分级、分层管理要求。

2、主数据管理流程建设。

集团公司主数据管理在“统一管理、分级审核”的原则下, 建立高效快捷的管理和运行机制。“统一管理”是指集团公司及所属各专业 (能化) 公司要明确主数据的归口管理部门, 通过主数据管理系统实现主数据的集中统一管理;“分级审核”是指集团公司和所属各专业 (能化) 公司对主数据的管理, 分别设立固定的组织、配备专业的人员、设置独立的管理和业务流程。其中, 对于集团公司统一管理的主数据, 由所属各专业 (能化) 公司负责主数据的预审, 集团公司负责主数据的终审;对所属各专业 (能化) 公司自行管理的主数据, 由所属专业 (能化) 公司直接负责主数据的预审及终审。

3、主数据管理平台架构设计。

主数据管理平台具有良好的前瞻性和完整性, 适合集团不断发展的需求, 采用柔性化设计, 将软件功能与用户岗位彼此独立开来、将技术体系和业务处理分离, 为系统扩展提供基础, 以模块间低内聚性为原则, 易于维护和扩展。在系统架构和业务实现上采用SOA的思想, 业务处理功能上具备组件化的方式提高软件适应变化的能力, 以及软件的自动重组能力。系统开发架构采用J2EE模式的多层B/S体系, 完全的客户端访问模式。

结语:本文结合兖矿集团主数据管理建设的实际应用, 采用主数据管理整合企业数据资源, 规范主数据管理, 构建企业可靠的主数据全生命周期的管理平台, 为企业信息化打下坚实的基础。

参考文献

[1]SAP MDM主数据管理清华大学出版社2013

集团采购平台方案 第4篇

关键词：云计算；电子采购平台；企业集团

一、引言

随着互联网、物联网及云计算等技术的快速发展，电子采购越来越受到企业的青睐。基于云计算所建立的电子采购平台充分利用了网络的优势，使企业能迅速找到良好的供应商及物资公司，这一方面提高了企业采购的工作效率，另一方面在很大程度上降低了企业的采购成本，提高了企业的经济效益。

二、云计算概述

（一）云计算

云计算至今仍未有一个统一的定义，NIST对于云计算的定义是现被接受最为广泛的一种，其将云计算定义为依照使用量进行付费的模式，此模式所提供的网络访问具可用性、便捷性及针对性，通过可自行配置的计算资源共享池，用户可快速找到自己所需的资源[1]。云计算打破了传统的资源被某局部应用占用的局限，实现了软硬件的统一管理、分配及部署，使服务更加透明。

（二）云计算的核心技术

云计算的核心技术主要包括以下三方面：第一，虚拟化技术。虚拟化技术是指将上层软件对底层接口的调用利用所增加的虚拟中间层截获并对此调用进行重新解释和处理，以使异构环境当中的各种资源能够得到共享、管理及协同，同时还可支持大规模的部署、迁移及运行维护。第二，分布式并行计算。分布式并行计算主要使用的是Google的Map/Reduce并行编程模型。Map/Reduce的使用使得程序的编写变得更加容易简单，在运行的过程当中能迅速调度并执行任务；在实现时，数据的处理主要在Map函数当中进行，而Reduce函数则主要负责归约数据处理的中间结果。第三，分布式存储技术。分布式存储技术主要使用的是Google的GFS。GFS是一个具强扩展性的分布式文件系统，其可用于对大型分布式数据的密集型计算进行管理。GFS系统的构成主要包括Master及大量块服务器。Master主要用于存储文件系统的各类元数据，如名字空间、访问控制、文件分块信息、文件块位置信息等。GFS系统当中的文件是以块的方式进行存储的，且其默认切分为64MB。

三、云计算下企业电子采购平台建设

（一）系统设计架构

企业集团电子采购平台应与企业ERP系统相互联系，保证企业的上下协同及内外协同，以实现企业物资采购的全程管理及随时应用，加强企业物资采购的集中管理，从而提高企业的采购效率。企业集团电子采购平台的系统设计架构包括以下五个层级：基础设施层、虛拟资源服务层、平台服务层、软件服务层及用户接入层。基础设施层是整个电子采购平台的基础，其包括服务器、基础网络设备、数据库等。虚拟资源服务层即IaaS，主要是利用虚拟化技术来管理底层硬件设施，通过构造虚拟硬件资源池以向上层提供各种虚拟资源服务，如计算服务、数据存储、网络通讯等。平台服务层即PaaS，是基于虚拟资源服务层而建立的，其主要是为软件的开发提供各种应用软件，如数据库存、开发环境、测试环境、Web服务、公用API等。软件服务层即SaaS，主要提供各种应用软件服务，如招投标管理、物资公司管理等[2]。用户接入层是为用户登记企业电子采购平台所提供的终端服务层，用户可利用各种电子设备，通过数字认证之后查看企业信息及各种采购计划、招标等信息。

（二）采购平台架构

根据企业采购活动的特征及内容，结合供应商、招标中心、物资公司等业务合作单位的情况可建设企业集团电子采购平台的基本架构。电子采购平台利用“一库两平台两门户”的管理模式实现了将供应商、招标中心、物资公司的统一管理。“一库”指数据库存，主要管理供应商、价格及专家等数据。“两平台”指集中采购管控平台和招投标管理平台，集中采购管控平台主要控制采购过程，包括采购计划、采购合同、采购结算、收货计划等；招投标管理平台主要管控采购询源过程，包括采购方案制订、信息发布、竞价管理、招标管理、合同授予等。“两门户”指供应商门户及专家门户，主要为企业及供应商提供一个互动平台，以实现各种业务处理功能，如供应商的注册、投标、竞价、报价、专家评标等。

四、云计算下企业电子采购平台建设案例

以某个中型企业为例，此企业采购数量大、物品种类多，为能及时更新企业信息资源，使企业能够对市场的变化作出及时有效的反应，就必须建设更高标准的电子采购平台。基于云计算的企业集团电子采购平台主要利用SSH集成框架系统，即struts+spring+hibernate。依照职责的不同，SSH可分为四个层：表示层、业务逻辑层、数据持久层及域模块层。首先在表示层当中利用JPS页面，根据相关的配置文件利用Struts控制ActionServlet所接收到的请求；接着在业务逻辑层当中通过spring利用IOC及AOP将Model组件及相应的协作DAO处理组件提供给Action；最后在数据持久层当中利用Hibernate将数据库存操作进行封装，将DAO组件的数据请求进行处理并将处理结果返回至页面。

在云计算环境下，此企业的电子采购平台自浏览器及客户端至业务层总共需分四个单元：供应商单元、招标中心单元、物资公司单元及超级管理员单元。依照供应商的工作特征及工作内容，供应商单元应包括以下模块：供应商信息系统、投标绩效、合同查询、修改登录等；依照招标中心的工作内容及其与企业、供应商的相互联系，其模块主要包括以下方面：供应商信息、采购目录、招投标管理、招标结果、修改注册信息等；物资公司是联系供应商、招标中心及企业的桥梁，根据物资公司的工作特征及内容，其模块主要有供应商验证、招标项目信息、物资模块维护、管理制度文件、修改注册信息等；超级管理员主要用于管理整个系统及企业内部采购信息，其模块包括企业内部用户、通讯录维护、修改注册信息等。

根据用户需求，四个单元所生成的数据分别作出反应并通过持久化层传至数据存储空间，然后再通过系统分析传至Web服务器-VM。Web服务器-VM将所接收到的数据进行处理并将处理结果返回至客户端及浏览器页面。基于云计算的电子采购平台就是如此进行操作的，在实际应用当中，用户还需充分考虑访问量过大时的应对措施以及数据备份问题。

五、结束语

建设电子采购平台有利于企业集团采购需求源头管理的细化，同时通过与企业ERP系统的结合实现了企业的上下协同、内外协同多方面管理，有效提高了企业的运作效率。但是现云计算的发展还处初级阶段，因此在实际的工作当中，企业还需根据自身的经营特征及经济状况灵活运用云计算来建立电子采购平台，以充分发挥云计算的积极作用。（作者单位：1.西安工程大学；2.上海宝信软件股份有限公司）

参考文献：

[1] 陈红军.基于云计算的企业集团电子采购平台建设研究[J].信息系统工程.2015（01），pp.48-50+27

集团采购平台方案 第5篇

标采购评审

21ic讯 瑞萨电子株式会社（以下简称“瑞萨电子”）在中国的100%投资子公司——瑞萨电子（中国）有限公司今天宣布，由北京赛科世纪数码科技有限公司（以下简称“赛科世纪”）研发的、基于瑞萨电子EMMA芯片的系列解决方案于2011年10月获得河北广电网络集团机顶盒软件方案的入围资格。此次入选的方案包括EMMA3SL用于高清双向机顶盒、EMMA2SL/C用于标清双向机顶盒，EMMA2SL/LC用于标清单向机顶盒。以上各个方案将会在（高斯贝尔、天津通广、九联、海数、创维）等各大机顶盒厂商生产，并积极参与河北广电网络集团及各分（子）公司的招标。瑞萨电子（中国）有限公司将会全力配合赛科世纪及各生产厂家，以优质的产品、完善的服务赢得市场。

集团采购平台方案 第6篇

王宗房

（中粮粮油有限公司粮食物流部，北京 100801）

摘要：分析国家规划和中粮集团战略需求，借鉴国际大粮商的成功经验，提出了中粮集团构建粮食物流体系的战略规划和实施方案及建议。

关键词：粮食物流；物流节点；方案

中图分类号：F713，S377 文献标识码：B

中粮集团的愿景是成为我国“粮食贸易的主要渠道、粮食流通的领导者”。从2005年开始，中粮集团根据自身业务发展的需要，开始着手研究内部粮食物流的战略布局，制订粮食物流发展战略规划。2007年6月，中粮集团党组正式批准了《中粮粮食现代物流2007-2011年战略规划》。战略依据

1.1 国家粮食现代物流发展规划

2007年8月，国家发展和改革委员会发布了国家级的《粮食现代物流发展规划》，它是一部指导今后十年我国粮食物流发展的专项规划。该《规划》提出，加快推广散粮运输方式，形成全国主要跨省散粮物流通道，提高粮食物流组织化程度，实现主要跨省粮食流通通道“四散化”和整个流通 环节的供应链管理，形成便捷、高效、节约的现代化粮食物流体系，增强国家粮食宏观调控能力，保障国家粮食安全。

中粮集团是国有大型粮食企业之一，担负着国家粮食宏调的重任。中粮集团制订自己的粮食物流发展规划，首先要与国家的《规划》相吻合，顺应粮食现代物流的发展方向，主动承担起国家粮食物流体系建设的责任和义务，为我国粮食现代物流事业的发展做出贡献。

1.2国际大粮商的成功经验

美国是世界第一粮食出口大国，以ABCD（ADM、Bunge、Cargill、Louis Dreyfus）四大粮商为主体，通过直接控制粮源，形成从收购、仓储运输到贸易加工等各个环节的粮食出口供应链。

以嘉吉公司为例，该公司在密西西比河有179个内河码头，在密西西比河口的墨西哥海湾有9个大型粮食出口码头，年物流总量在5000万t以上，约占美国粮食出口总量50%，占世界粮食贸易总量的18%左右。

加、澳小麦局是世界主要粮食出口国，政府通过加、澳小麦局把粮食生产者的利益和国家利益有机结合，垄断经营本国粮食贸易，形成从生产、收购、仓储、运输到贸易加工的粮食出口供应链。

以加拿大小麦局为例，在加拿大西部四省，有75000个农场主，750个铁路中转库，然后通过温哥华港的5个粮食 出口码头和太子港的1个粮食出口码头把粮食销往世界各地。加拿大小麦局的年经营量在2000万t左右，占世界粮食贸易总量的7%左右。

纵观世界上的国际大粮商，无不采取控制粮源，掌握码头等关键物流节点，拥有自己的物流体系。

1.3中粮集团自身业务发展的需要

粮油加工发展到一定规模,需要以贸易为支撑,才能确保充足稳定的原料供应和及时的成品销售;贸易经营达到一定的规模,必须有高效率、低成本的物流体系为基础，才能获取更多的贸易机会和利润；加工厂才能降低原料库存，减少成品仓容，从而降低加工成本，提升自身的竞争力。

粮食是活性有机体，在流通过程中有其特殊要求；粮食的数量、质量和品质安全对企业的经营至关重要，需要配备一定规模自营的专业物流设施，并有粮食仓储技术人员程参与其流通过程的管理，才能保证粮食的安全，避免重大经营风险。

中粮物流供应链上游延伸到面对农户或众多粮食经纪人，直接抓住第一手粮源，为物流体系获得稳定的流量；下游延伸到最终用户，为客户提供“门到门”配送服务，为国内外广大客户建立方便快捷的物流服务平台。

目前，国有粮食企业经营分散，物流功能不全、缺乏产业关联度，中粮集团根据粮油主业发展需要，充分利用自身 优势，整合社会物流资源，构建一体化、网络化、四散化和市场化粮食现代物流体系。2 战略规划 2.1 战略目标

中粮集团构建粮食现代物流体系的战略目标是以建设大型关键物流节点为突破口，采取新建、联合、并购等多种方式，低成本地构建完整的粮食供应链。具体目标是在五年内建设3～5个重要中转枢纽，在国家支持下基本完成中粮物流体系建设；年中转能力达到1300万t左右，占全国跨区域粮食流通市场份额的10%；形成为中粮集团相关贸易、加工等业务单元提供优质高效物流服务的能力，为构建我国最大、最完善的粮食现代物流体系奠定基础。

中粮集团的物流发展战略属于企业性质的竞争战略，其规划蕴涵在国家的粮食现代物流规划之中，与国家粮食现代物流规划的目标高度一致，体现国有粮食企业为国家粮食安全服务的根本目的，同时也体现企业的性质，与国际化大粮商和国内粮食企业之间存在竞争和合作的关系。2.2 战略“十步法”

为科学制订中粮集团各业务单元的战略发展规划，宁高宁董事长创造性地提出适合中粮特色的战略“十步法”。基本要求是：首先要对企业所处的市场环境和行业结构进行详尽分析，对行业内的所有竞争对手要有充分地了解，对自己的自 我能力以及优势和劣势要有清醒的认识；在此基础上，确定自己的价值取向和战略目标，制订自己的中长期发展战略规划；为确保战略的实施和完成自己的战略目标，还要建立战略实施的保障系统，包括投资保障和制订保障等措施，体现自己的特色，构建与别人不同的成本领先和差异化的竞争优势；在战略执行过程，还要根据行业变化不断地对战略进行反思和调整。基本步骤是：①愿景和使命（战略追求的愿望和目标）；②市场环境和行业结构分析；③竞争对手分析；④市场细分及价值链分析；⑤自我能力分析；⑥战略定位及目标；⑦总体规划和五年发展战略规划；⑧发展战略实施保障系统；⑨构建成本领先和差异化的竞争优势；⑩战略推进中的反思和调整。2.3 基本思路和原则

中粮集团粮食现代物流体系由粮食主产区物流节点、销区物流节点和沿海港口及内河码头物流节点三部分组成。产区物流节点的布局原则是在主要产粮区内，有一定的集并范围；处在交通要道，且至少有两种运输方式；注重与中粮加工厂布局的协同。销区物流节点的布局原则是加工企业相对集中区域，注重合理运距；集中在主要在城市，有一定的辐射范围；也注重与中粮加工厂布局的协同。沿海港口和内河码头物流节点的布局原则是粮食物流和社会物流量集中区域，中转能力在到200万t以上。2.4 战略基本内容

（1）总体规划

安排建设物流节点36个，新增总仓容417万t，总中转能力达到2104万t，物流体系内流入（出）量达到1304万t。

东北粮食主产区建设物流节点10个，新增仓容100万t，中转能力达到280万t；黄淮海粮食主产区建设物流节点10个，新增仓容90万t，中转能力达到260万t；长江中下游粮食主产区建设物流节点9个，新增仓容82万t，中转能力达到225万t；沿海港口和内河码头建设粮食专用码头7个，新增仓容155万t，中转能力达到1339万t。同时根据业务发展需要购置一定数量的散粮运输工具，搭建完整的物流信息平台和粮食品质检测系统。预计总投资53.7亿元。

（2）五年发展战略规划

中粮粮食现代物流体系的建设采取分步实施，积极推进的稳健方式。先期启动江阴、长沙、南昌及武汉等几个粮食物流项目的建设，作为五年发展战略规划的重点建设项目，发挥重要粮食物流节点的关键作用，尽快形成以几个龙头项目为中转枢纽的粮食物流网络，争取在5年内，将中粮物流建成专业化、现代化、信息化的局部物流体系。同时，打造一流粮食物流管理团队，实施一体化物流供应链管理。3 实施方案 3.1 物流体系框架和责任主体

通过建设产区物流节点、销区物流节点以及港口和内河码头物流节点，形成中粮物流体系的基本框架。产区物流节点以粮食收储和中转的功能为主，销区物流节点以营销和配送的功能为主，港口和内河码头物流节点为跨区域的中转功能为主，形成均衡、统一、高效、低成本的物流体系和通道。

总体规划中的产区和销区粮食物流节点，由中粮集团的相关粮食贸易和加工单元根据自身业务发展需要，负责组织建设和管理，新组建的粮食物流部专职负责沿海和内河码头物流节点的建设和管理。

3.2 中粮粮食物流部的职能和任务

中粮粮食物流部隶属于中粮粮油有限公司，于2008年初正式成立，主要职能是制订中粮粮食物流发展战略规划，建设和管理中粮粮食物流关键的共用节点设施，提供物流服务平台，为集团相关单元搞好协同服务，兼顾社会化服务，提高综合经营效益。

负责组织粮食物流项目的选择、论证和申报，负责对项目公司的全面监督，掌控每个项目公司的情况。在建设期，指导审查各项目的施工进度、质量、成本控制、安全等管理，保证项目按期竣工投产。投入运营后，组织各项目公司完成经营中心下达的经营目标任务。粮食物流部本部下设综合部、工程部和运营部，另外按项目组建若干项目组，项目建 成后，项目组转为经营管理团队，负责物流项目的运营。

中粮粮食物流部的愿景是成为中粮粮油主业发展的物流保障者；使命是服务集团贸易和加工业快速发展，打造高效率、低成本的中粮粮食流通通道。

3.3 中粮拟建的关键粮食物流节点简介（1）江阴粮食物流项目简介

江阴粮食物流项目规划建设的主要内容包括45万t仓容，其中立筒仓25万t，浅圆仓10万t，平房仓10万t；2个5万t（兼靠7万t）级泊位，1个5000t泊位，4个500级泊位；码头前沿堆场63700平方米及相应的生产生活附属设施；年设计中转量500万t，占地面积约260亩，总投资额1亿美元，分二期建设。

一期项目于2007年9月16日正式开工建设，主要建设内容包括20万t仓容，其中立筒仓13.5万t，平房仓6.5万t；1个5万t（兼靠7万t）级泊位，4个500t级泊位；码头前沿堆场63700平方米及相应的生产生活附属设施；年设计中转量210万t，总投资33103万元人民币。项目计划于2009年6月30日前全部建成投入使用。

（2）南昌粮食物流项目简介

南昌粮食物流项目选址于南昌昌北国家经济技术开发区鸡山港区，赣江北岸，占地153亩。年规划物流量220万t，新建千吨级码头4座，立筒仓4万t，平房仓10万t，油 罐1.2万t，总投资2.5亿元。2010年6月底前项目建成投入使用。

另外，长沙和武汉粮食物流项目正在前期论证中，基本方案尚未最终确定。体系建设中面临的困境和难点

国家发改委和国家粮食局出台《国家粮食现代物流规划》后，以上海、浙江、江苏等省（区）、市为代表的各级政府和粮食部门以及几家中央粮食企业都相继实施了本行政区域内的粮食物流设施和体系建设，但在具体的建设过程中，也面临着以下几个困境和难点： 4.1 规划设计缺乏系统科学的理论指导

目前，粮食物流项目的规划和设计仍停留在粮库设计概念阶段，以一般中转库的思路进行粮食物流项目的规划和设计。《国家粮食现代物流规划》发布后，国家发改委和国家粮食局没有跟进出台操作性强的实施方案，指导各地粮食物流项目的规划和建设。各地建设的粮食物流项目是否与《国家粮食现代物流规划》相吻合，选址和布局是否合理，仓容和中转能力是否满足区域需求等问题的解决，缺乏系统科学的理论指导。主管部门应加强对各地粮食物流项目建设的监督和管理，确保粮食物流项目的建设能够在《国家粮食现代物流规划》的总体框架内，以全国粮食物流体系的整体原则，科学组织和实施。4.2 政府缺乏系统的政策扶持

我国粮食物流体系的建设还处在起步阶段，粮食物流项目投资大，投资回收率低，属于基础设施一类的建设项目，需要国家一系列的政策扶持。近两年，国家给予了一定比例的投资补助，但比例较低，对项目的帮助和支持力度明显不足。另外，投资补助形式是临时性的，在粮食物流项目建成后运营的初期阶段，对一个物流节点而言，物流量需要一个培育的过程，初期经营效益比较差，需要国家在税收、经营收费等方面给予一定年限的减免，形成对粮食物流体系建设政策扶持的长效机制。

4.3多种物流模式并存，增加了建设成本

当前，我国粮食物流传统模式和散运模式并存，包装、散装、集装箱等作业方式交叉进行，在物流节点的方案设计时，各种工艺流程都需要综合考虑，一定程度上增加了建设的投资成本，进一步加大了项目的投资压力。4.4运输工具标准化程度低，装卸效率难以提高

目前，粮食物流的运输市场基本上依靠社会资源，运输工具的形式、型号多样化，装卸设备的配备难以实现标准化，制约了装卸效率的提高。

4.5 国际合作交流少，技术创新意识差

美国、加拿大、澳大利亚、日本以及欧盟等国的粮食物流体系比较健全，粮食物流节点的设计理念先进，设备标准 化程度高，政府部门和物流分会应经常组织国内物流行业的设计、设备制造、粮食企业的技术和管理人员有目的地开展国际合作和交流，达到开拓视野、学习提高的目的。5 几点建议

5.1 加大对重点物流建设项目的规划设计指导

建议国家发改委和国家粮食局在《国家粮食现代物流规划》的总体框架和原则内，有目的地对各地重点粮食物流项目的建设进行规划设计的技术指导，组织行业内专家对项目选址、布局、工艺方案、作业方式、投资造价等各方面进行技术评估，一方面对各地粮食物流项目的建设提供帮助，另一方面可全面掌握各地粮食物流项目的建设进程和技术先进水平。

5.2 研究制订国家粮食现代物流体系建设的长效扶持政策

对各地粮食物流项目建设给予一定比例的投资补助政策，提高了各地建设粮食物流项目的积极性。但建设粮食物流项目并不是根本目的，最终的目标应该是形成一个或几个完整的粮食现代物流体系。因此从长远来看，国家应制订一个包括投资补助在内的，集运费、经营收费、税收等等一系列的优惠扶持政策，是一个长效的、全方位的扶持政策。5.3 加大对粮食物流新方案、新技术、新设备、新工艺的研发力度

建议国家粮食局加大在物流体系建设方面的科技投入，鼓励 科研人员不断创新，抛弃过去粮库设计的传统工艺，设立专项研发资金，各地粮食物流项目给予积极配合，建立固定的研发基地，对粮食物流方面的新方案、新技术、新设备、新工艺进行试验，不断提高我国粮食现代物流体系的技术水平和管理水平。

5.4 加强行业内专题学术交流，逐步推广统一和标准化的物流作业模式

建议物流分会针对不同专题不定期地组织行业内的技术和管理人员进行学术交流，找出适合我国国情的作业模式和操作单元，形成标准化的管理和作业方式，推广统一标准的专用设备和工具，提高物流的效率和管理水平。5.5 积极开展同国际上的合作和交流，增强技术和设计人员的创新意识

建议物流分会不定期对美国、加拿大、澳大利亚、日本及欧盟等国的物流设施进行考察和交流，组织设计单位、项目单位的技术人员对国际大粮商的物流体系和设施进行研究探讨，提高我国技术人员的专业水平，增强创新意识。6 结束语

我国粮食物流事业的发展刚刚起步，可谓任重而道远。中粮粮食物流的发展战略还只是一个初步设想，仍基本停留在规划和方案阶段，比较粗糙和肤浅，迫切需要国家发改委和国家粮食局以及物流分会的扶持和引导，更需要业内同行 的帮助和支持。中粮粮食物流部愿和业内共同努力，在各级政府和分会的领导下，为我国粮食物流事业的发展贡献中粮的一份力量。