研发项目管理范文

2024-09-11

研发项目管理范文（精选6篇）

研发项目管理第1篇

上海普瑞思企业管理咨询有限公司

新产品研发流程优化与研发项目管理

2010年7月8--9日（深圳）

2010年7月27--28日（上海）

2010年8月12--13日（北京）

2010年8月21--22日（深圳）

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【主办单位】：上海普瑞思企业管理咨询有限公司

【学员对象】：企业产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员；技术部经理、主管；（副）总裁、（副）总经理、研发总监、研发组织主管项目的高层、项目投资部经理、总工程师、产品经理等及有涉及到产品研发项目管理负责人等。

【费====用】：2600元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)========================◇课程背景curriculum background

========================当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；

3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断

5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；

6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。

========================◇培训收益training income

========================★.了解如何正确地制定新产品研发战略；

★.学习选择正确的新产品项目的技术和方法；

★.探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式；

★.学习如何建立新产品研发项目管理体系；

★.掌握建立和应用正确的新产品开发的流程；

★.学习新产品研发的风险控制和管理的要旨；

★.学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径；

★.新产品研发的项目模板与工具介绍；

★.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；

★.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系；

★.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法；

★.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训；

★.分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例„„），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。========================◇课程大纲curriculum introduction

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一、研发管理业界最佳模式及案例分析

1.“微笑曲线”的含义

2.做正确的事情（市场管理体系）

3.正确地做事（开发流程与项目管理体系）

4.找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）

5.术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）

6.技术开发与产品开发相分离

7.商业决策同技术评审相分离

8.产品成功的标准是什么？

9.新产品开发流程与研发项目管理的关系

10.案例分析：《我的项目为什么会失败》

二、产品开发的组织与团队

1.产品开发组织存在的典型问题

2.典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式

3.成功的产品开发团队具备的典型特征

4.跨部门的产品开发团队构成及角色定位

a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解

b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解

c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解

d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解

e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解

5.矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重）

6.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

7.实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作

8.演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？

三、产品开发的结构化流程

1.产品开发流程优化的方法论（Design Flow）

2.开发流程需要结构化的征兆

3.开发流程优化的“七步成诗”

4.产品开发流程如何结构化：分层分级

a)结构化流程的层次划分

b)业界的产品开发流程架构示例

c)业界的产品开发详细流程示例

d)业界的产品开发子流程示例

e)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例

5.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

a)结构化的时机

b)结构化的程度

c)结构化容易陷入两个极端

d)结构化如何与企业实际情况相融合6.咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为

7.咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程

8.研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程

四、产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审

1.企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断）

2.产品开发中业务决策的意义

3.为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”

4.高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）

5.业务决策团队的角色构成与职责定义

6.产品开发中决策评审点的设置

7.各业务决策点的评审要素

8.产品开发中业务决策支撑

9.业务计划实例讲解

10.项目任务书实例讲解

11.项目管理办公室（PMO）

12.如何建立高效的业务决策机制

13.实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作

14.产品开发过程中的技术评审有哪些？

15.如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化

16.实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作

五、项目的立项管理

1.研讨：目前立项时遇到的问题

2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？„„

3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

4.项目立项时应关注“四项基本原则”

a)市场可行性

b)技术可行性

c)商业模式-如何赚到钱？

d)风险管理：定性描述

六、研发项目的计划控制

1.研发项目的计划模板如何制定？

2.咨询项目演示：计划模板同流程的关系

3.项目计划控制中常见问题和解决办法

4.项目的分层实施与分层监控

5.监控计划

a)监控点设置原则

b)监控计划总揽图

c)监控计划一览表

6.项目控制手段：项目报告

a)项目报告种类

b)项目报告机制

7.项目控制手段：项目例会

a)项目例会种类

b)例会议程和内容

8.项目控制手段：计划变更控制

a)变更控制流程

b)计划滚动刷新

9.项目控制手段：状态转移

10.项目控制手段：业务决策评审

11.项目控制手段：状态转移

12.项目控制手段：业务决策评审

13.产品规划要合理、且有节奏感

14.项目多时，高层领导从事该做的事情

15.质量管理：业务评审、技术评审

16.计划监控：演示PERT图等，找关键路径

17.计划模板

18.情景化的知识管理

19.项目资源使用曲线

20.人员梯队化

21.时间的阶段分布

22.咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》

七、研发项目的风险管理

1.风险和问题的区别

2.风险的定性分析

3.发生概率、影响程度

4.演示：风险管理计划模板

5.研讨：定性的风险分析描述

八、如何成功实施产品开发管理体系的优化

1.如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）

2.案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨

3.变革失败的八大原因分析

4.成功实施变革的关键要素

5.企业如何实施变革管理

6.如何处理变革管理中人的问题

7.成功实施管理变革的案例分享

========================◇讲师资历lecturer synopsis

★主讲专家：张永杰先生

张永杰研发管理资深顾问（原深圳某大型世界知名高科技企业研发管理部经理）◆教育背景及曾任职务：

==>教育背景：西安交通大学工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于深圳某大型世界知名高科技企业和某生物医疗设备公司。

==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等

◆工作经验：

实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。

在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。

后从事研发管理咨询，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

张老师累计完成公开课程近300场，内训近百场，并成功完成了近20个研发管理咨询项目，累计培训过的企业有3000多家，培训并辅导过的学员已经超过万人，客户满意度均达到92%以上,实实在在为企业解决了产品研发、产品与产品上市管理难题,从而极大提升企业的产品管理、产品研发管理工作价值。

研发项目管理第2篇

1.目的

为规范研发项目管理，充分调动技术人员的工作积极性，最大限度地推进新产品研发项目和现有产品技术改进、工艺优化项目的进展，高质量、高效率、高经济性地完成公司研发工作任务，根据《中华人民共和国科学技术进步法》的精神，结合公司实际情况，特制定本制度。

2.适用范围

本制度适用于······股份有限公司研发中心及所属各分子公司，对新产品研发、现有产品的技术改进、工艺优化等项目的考核奖励。

3.奖励内容

研发项目的奖励与项目研发完成情况及经济效益挂钩。研发项目奖励分为：物质奖励和精神奖励。其中，物质奖励分为：项目立项奖励、项目完成奖励、项目产业化激励、专利申报奖励、政府项目申请奖励等五个部分。精神奖励分为：宣传表彰、职位晋升、培训学习、考察访问等四个部分。

3.1 物质奖励

3.1.1 项目立项奖励是指：营销部门、研发部门及相关人员，获取行业前瞻性的情报信息或产品市场需求信息，经研发中心组织相关部门和专家评估确认，作为项目立项依据的奖励。项目立项申报一旦通过，新产品研发项目给予信息提供者1000~3000元的奖励。

3.1.2 项目进度完成奖励是指：能按时、保质保量地完成项目研发任务书中载明的各项内容的奖励。根据项目的等级（在《可行性评估报告》中明确等级）分为：1类[国际先进]、2类[国内先进]、3类[行业先进]、4类[企业空白]共四档，1类项目进度完成奖励团队2万元；2类项目进度完成奖励团队1万元；3类项目进度完成奖励团队5000元；4类项目进度完成奖励团队1500~3000元。）

3.1.3 产业化激励基金是指：研发中心研发的产品投放市场后，取得营业收入的奖励。每年按照新开发产品销售额的一定比例作为研发中心激励基金，提取奖金1－3年不等（在可行性报告评审会时，按开发项目的等级与市场价值来确定）。即第一年1－2％；第二年0.5％－1％；第三年0.3－0.5％。

3.1.4 专利申报奖励是指：研发成果申报专利并取得专利证书的奖励。专利分为发明专利、实用新型专利和外型专利三档，发明专利给予发明者或团队2万元奖励，实用新型专利给予发明者或团队3000元奖励，外型专利给予发明者或团队500元奖励。专利申报奖励以取得专利证书为准。

3.1.5政府申报项目奖励是指：公司部门或员工在向政府申报项目、争取政府资金补助或税收优惠等方面，积极主持、参与、配合申报所取得成绩的奖励。具体程序及奖励按照《ZD-ZJYZ-01-A0项目申报管理制度》、《ZD-ZJYZ-02-A0 项目申报奖励制度》执行。

3.1.6 股权激励

对公司新产品与新技术研发有特殊贡献的业务骨干或技术管理

专家，经公司董事会讨论通过，给予一定的公司股份认购权。

3.2 精神奖励：

3.2.1 公司每召开一次优秀研发人员的评选活动，对成绩突出者进行宣传表彰；

3.2.2 对有潜力、有重要贡献的研发人员送高等院校或研究机构学习，或参加行业专题研讨会，或去国外学习考察等；

3.2.3 对有进取心、有发展潜力、有敬业精神的员工，给予独立承担研发课题的机会；

3.2.4 对具有技术管理领导能力或独立承担研究课题的人员，职位上给予晋升，提供更大的发展空间；

3.2.5 项目组负责人或主要骨干在研发项目完成进度后，享受一年一次费用标准为2000元/人的国内旅游。

4.奖励的审核及执行

研发中心根据上述奖励内容，结合《产品研发计划表》的执行情况，组织相关人员进行审核。审核内容包括：研发项目的完成进度、完成质量、预期效益等。研发中心根据审核结论，提出奖励建议，报总裁批准后执行。

5.本制度由研发中心负责解释。6.本制度由公布之日起执行。

研发项目中止过程分析第3篇

关键词：研发项目,项目中止,过程分析

研发项目与其他项目的显著区别在于其极强的探索性,据美国斯坦福国际研究所统计,约有40%的研发项目在技术上未能最终完成,技术上获得成功的项目中也有约45%项目未能开发出产品,而在已经商品化的项目中,仍然存在60%的项目不能在经济上获的利润[1]。

中止一个正在进行的研发项目,会导致先前投入的资金尽数损失,降低研发团队进行研究创新的积极性,但有时在适当的时候用正确的方法结束一个没有前途的研发项目又是不得不作出的一项决定。这么做不仅可以为企业节约大量的时间、金钱,并且有利于企业重新定位研发目标,把有限的资源分配到更有前途的项目中进行研究开发。因此,在研发项目的进行过程中,加强对研发项目的跟踪管理及预警,根据在研项目呈现的特点及一系列指标的变化,预测该项目的前景,及时有效地中止行将失败的在研项目,对于资源的优化配置,新旧技术的更替,研究与开发效益的提高,良性调控机制的形成,都有极其重要的理论价值和研究意义。

1 研发项目中止过程分析

即使研发项目的中止决策是明智的,其中止过程也会十分困难,因为中止一个研发项目不仅会削减研发团队中成员的工作热情,也会引发员工对工作安全性的关注,因此,中止指令的执行过程中不可避免的要面对来自各个方面的阻力,如何科学的执行一个中止在研项目的指令,将项目中止带来的负面影响尽最大可能降低到最低程度,逐渐受到越来越多的学者关注,合理有效的中止程序研究成为了项目管理领域中亟待解决的课题项目。

1.1 项目中止时期的选择

懂得何时中止一个项目与成功进行一个项目同样重要,项目经理和企业管理高层应该时刻监视项目的各个时期,发现指标的异常变动。项目环境出现一些重要的变化时,比如政府某些法规的出台、市场需求的消减、项目与企业目标出现偏差,这些因素都会使项目的中止决策相对明确,但反过来,项目一些细微的但会使项目走向失败的变化,却会使项目的中止决策变得相对含糊。

决定一个项目是否应该中止或继续进行时,项目的类型将需要考虑的重要方面。如果项目有很少的残余价值但有很高的中止成本的话,比如员工的补偿、合同的赔偿、设备的损失,相对那些有很多残余价值且退出容易的项目将更加难以中止,比如,新药的研发,有重要的沉没成本,但中止成本较小。因此,为了确保企业投资的项目在时间和成本内达到目标,组织必须自始至终监视项目的关键因素。当项目陷入麻烦,应当被中止时,当机立断地中止项目,会使损失降到最小。

1.2 中止决策的制定

对于任何在研项目,做出中止项目的决策都是十分困难的,布艾尔在早期关于研发项目中止问题的研究中,已经明确指出,反对以数学公式的模式解释有关中止决策的问题,提出以回答一系列问题的方法指导研发项目中止决策确定的想法。在此,通过对36家公司的调查统计,列出了在权衡一个在研项目是否需要中止时需要考虑的几种常见因素,如表1所示[2]。

以上这些影响研发项目中止决策的因素表明在项目研发的各个阶段都需要对项目进行细致的评估,如果将研发过程分为不同的阶段,就需要对照每一阶段给出一些相对重要的评价指标,并根据这些指标判断该项目是否应该继续进行。

这里,将研发项目的过程划分为:构思选择、详细的商业评估、开发研究和初步商业化4个阶段,并对每一阶段所从事的主要活动进行相关分析。在构思选择阶段,主要对研发项目的市场潜力、研发项目的按时完成情况和研发项目的成本及盈利等进行初步的评估;在商业评估阶段,需要对研发项目的市场潜力、在预定时间内完成该项目的可能性、项目的预计成本与收益、正式投产所需原材料的获取情况、商业前景等进行更为全面、严格的考量;在开发阶段的主要任务是进行具体的产品设计、样品的开发以及性能的测试,完成正式投产所需要的一切技术准备;而初步商业化阶段则需要面向市场,保证市场需求、提供售后服务和技术支持、追踪市场表现[3]。

对应这4个阶段,判断该研发项目的中止决策的是否成立的指标也不尽相同,如表2所示。

在表2中列举了不同阶段指导决策制定的一些指标,比如,在构思选择阶段,需要考量研发项目的总体目标与公司的战略方向是否一致,其中包括所开发的项目是公司现有产品的延伸,还是一个全新领域的涉足;该项目是否能满足公司对市场份额及利润目标的追求,等等。此外,项目是否具有较强的可操作性,是否易于被其他企业所开发的新产品所取代,是否具有较大的性能价格比的优势也是这一阶段需要重点了解的问题。在研发项目进行的过程中,来自公司其他部门的协作支持以及高层的赏识认可也是不可缺少的,来自管理层的支持既可以提供足够数量的资金保证研发项目的顺利进行,又可以极大程度的鼓舞研发人员的士气,使研发工作更有效的展开。该研发项目所依赖的技术也是决定项目产出的关键因素,项目所依赖的主要技术是自主开发还是外包给专业的技术团队都将直接影响新技术的市场进入时间。这些指标只有在详细的商业评估阶段有一个较为清晰、深刻的认识,在项目研发的进行过程中,才能将不确定因素的范围尽可能缩小,有效应对研发过程中所遇到的一些问题。在开发研究阶段,企业的技术能力、用户的参与情况以及项目产品的最终用途是否明确都会对研发项目的进度产生影响,只有拥有较高技术水准的研发团队,与用户进行有效的配合,明确研发成果的最终使用环境及要求达到的使用效果,才能事半功倍,在有限的时间里开发出真正需要的产品,满足市场需求,获取经济效益。一个研发项目在初步商业化阶段能否取得成功,主要取决于产品投放市场后市场的反应情况,短期内是否有其他企业开发出类似的产品与之争夺市场份额,以及企业能否针对不同的市场表现对项目成果进行后期的完善3个方面[4]。

在项目研发的进行过程中,只有该项目的大部分评价指标可以得到肯定性评价,才有可能在未来的商业化过程中取得成功,也才拥有具有继续进行下去的必要,否则,及时地中止该研发项目可以有效避免更大的损失,是十分明智的决策。

1.3 中止指令的下达

当一个研发项目决定中止时,可以任命一位精通中止项目的管理者接替项目经理,进行中止指令的执行。而中止指令的下达宜采取较为正式的书面方式进行传达,避免当面下达一个中止指令时带给项目经理的尴尬,以保全项目经理以及项目组成员的颜面和自尊,使中止指令更容易被研发团队所接受[1]。

1.4 中止指令的执行

中止项目经理在中止指令下达后,应该立即对研发项目的进展状况以及资金、技术性能参数等作出客观的评价。此外,还需要:(1)对所有合同的执行情况进行较为严格的审查;(2)与研发项目组合作制订并颁布一个中止计划,提供指导研发项目有序中止的行动方针;(3)对研发项目的中止过程时刻进行监督,包括一系列档案的保存问题以及剩余原材料的安置措施;(4)通知与研发项目中止问题有相关利益的外部组织,合理处置利益的分配问题;(5)对研发项目的经费预算进行进一步的核对,确保项目的所有财务问题得以令人满意地中止;(6)准备项目的经历,尤其是一个涉及经验、教训的总结报告,使未来的组织中的项目团队能够从此次项目中受益;(7)对项目进行一个审计,识别项目管理中的优势和劣势、错误有什么影响、在未来的项目中这些问题如何避免、以及项目是如何影响组织的,正面或负面的效果等。

在中止程指令的执行过程中,妥善处理组织、财务、采购和现场设备物料方面的事情也是十分必要的,研发项目中止指令执行通常包括以下几个方面。(1)确定中止指令执行过程中需要具体完成的工作项目,把需要完成的细微工作列在一张清单上,并指派专人跟进处理。(2)及时地与客户、供应商、分包商进行有效沟通,告知研发项目中止决策的确立以及现有的研发进度,撰写最终的研发项目进展报告。(3)进行细致的财务分析,计算项目研发过程中的所耗成本,具体包括使用了哪些资源,外购了哪些技术,聘请了哪些专家。此外,对研发项目的应收款项,实际到账的资金数目,以及应该支付多少给分包商、供应商也应该具有较为清晰的认识。(4)撰写研发项目中止报告,以书面形式记录此次项目研发完成了哪些工作,有哪些问题尚未得到解决,并从客户、研发项目组、公司内部其他部门等不同角度进行利弊权衡分析,对项目研发的利益相关者分别进行劝导,促进利益相关者之间的观点的协调统一,尽快接受项目中止的事实。

2 研发项目中止工作的后续问题

2.1 研发小组成员的重新分配

对于一些已经彻底中止的研发项目,该项目的所有实质活动都已停止,大量的资产、设备都已转移到其他部门,原项目的存在也已失去意义,这时应当及时取消这些项目,停止正在进行的与之相关的大量管理活动。此时,研发项目组的成员会因此感到沮丧、信心受挫、士气下降,与项目组成员进行适当的沟通,为研发项目组成员在恰当的时间赋予合适的工作也就成了最为棘手的问题[2]。

看到成功的项目经理和员工会被鼓励继续从事具有挑战性的项目,失败和提前中止的项目成员却没有机会,或者只是口头的安慰,在面临实际选择时却处于不利地位。事实上,成功项目成员有10%转到了其他职能岗位用来支持别的项目的实施,而失败项目成员的比例只有3.3%。研发项目被中止后,项目经理和项目成员的重新安置问题,以及关于他们自信心和威信的重建问题,应该受到人力资源管理者的重视,着力解决这些人员的工作分配。

在研发项目组成员的重新分配问题中,立刻将整个研发团队全部转移到其他正在进行的研发项目中,是不科学的。为了避免错误的估计实际情况,使项目研发人员与研发项目的主题相切合,应遵循解散-重组-再指派的模式,将已经中止的研发项目组的成员根据其自身的特点有针对性的分配到新的研发项目中。

对于一些由于遭遇了严重的预算危机而被迫中止的研发项目,可以使一些项目成员暂时留守在原项目中,负责起草研发项目的相关报告等诸如此类的工作。

2.2 研发项目中止的总结报告的撰写

在研发项目中止的后期应该对整个研发项目进行一个系统地回顾,总结研发项目管理中的经验与教训,分析当前管理工作中存在的问题以及这些问题在未来的研发项目中应该如何避免或有效解决。

一个好的总结报告不仅阐述了哪些行为能够促使研发项目的获得成功,同样解释了何种行为会加速研发项目的失败,这不仅可以在怎样改进下一个研发项目的问题上为高层管理者和团队成员积累下宝贵的经验,也为未来项目的中止决策的制定提供了依据,成为未来的研发项目经理手中一个极有价值的尺度工具。

项目中止的总结报告应着眼于以下功能领域:项目成效、管理成效、组织结构、项目和团队管理、项目管理技术,其中的每一部分都应把实际的结果和预期的目标相对比,从而找到问题所在,有的放矢的进行调整改善。考虑到企业文化对团队绩效的重点影响,管理成效应该被总结以利于培养高效的企业文化;总结组织结构是帮助还是阻碍项目进展也是重要的,这样就可以依靠公司经营来决定下个项目是否有必要调整组织结构;团队工作是项目成功的最基本保证,因此一个关于项目团队的部分,应该讨论项目成员的能力、态度以及是否愿意作为团队的一员进行工作,这有助于管理高层决定哪些员工参加下个项目;有效的项目管理技术运用将极大地提高项目成果的可能性,总结哪些管理技术更适合本企业的项目,哪些技术虽然盛行却与本企业不匹配,这将有利于下一个项目的管理技术的选择。

一个关于预测、计划、经费核算、进度控制、资源分配和管理技巧的完全分析将有助于改善未来的研发项目,这也是撰写研发项目中止总结报告的目的所在。

3 结语

此次研究中,对研发项目的中止指令的执行过程从中止时期的选择、中止决策的制定、中止指令的下达、中止指令的执行几个方面对研发项目的中止过程进行了系统地分析,并就中止指令执行后的收尾工作进行了阐释,但未能构建出一个可以用于定量评价研发项目进展是否令人满意的科学的模型,在指导实际的研发项目进行中止时仍存在不足,成为下一个阶段需要重点完成的工作。而企业在进行具体的研发项目中止时,也应根据自身的特点及进行适时的调整及灵活的处理,不可局限于书本上的理论分析。

参考文献

[1]王守荣.研究与开发项目中止的经济分析[J].科学学研究,1994(12):45-51.

[2]陈劲,周笑磊,唐会英.R&D项目的中止决策[J].科学学与科学技术管理,2003(8):5-8.

[3]艾明晔.R&D项目中止决策影响因素及其阶段分布研究[J].中国科技论坛,2008(3):17-25.

[4]杨飞雪,龚景.R&D项目中止因素研究[J].哈尔滨商业大学学报:社会科学版,2008(3):20-24.

[5]冯英浚,孙佰清,王雪峰,等.R&D项目中止决策的区域映射模型[J].管理工程学报,2004(3):69-73.

研发进程与研发质量管理浅析第4篇

【关键词】研发进程；研发质量；管理

一、序言

管理作为企业运作的基础，通过决策，推动个体/群体行为符合组织的目标，并最终创造效益。研发进程与研发质量管理作为企业制造链管理的上游环节，其价值呈现隐性，最易为人忽视，然而却具有战略高度的重要性，把控好这一环，对采购、工艺、制造、维保等后续过程将起到良性促进作用。

二、研发进程与研发质量管理概念浅析

研发项目的过程可分为策划、方案设计、技术设计、施工设计、设计验证阶段，研发进程与研发质量管理伴随其始终。其管理是基于项目里程碑计划中的研发分目标，确保设计人员按照既定计划完成设计任务，并使设计产品符合相关方的需求。当前研发项目呈现了“业主需求多样化、批次多但单批数量少，项目周期紧张、质量要求高”的特点，以往卖方市场的优势已逐步散失，这成为其管理变革的契机。

进程的衡量标准是速度，而质量却是符合程度，速度快与质量好之间存在一个平衡协调的问题，业主期望交付产品又好又快以满足其运用需要。现实中，高速度往往会部分牺牲质量，解决这一矛盾，需要扎实做好最简单的事情，这往往是最有效的。

三、研发进程与研发质量管理主要因素分析

解决管理问题，需要明确其涉及的主要因素。研发进程与研发质量的主要因素有制度建设、计划设置、计划实施、知识工程、管理人员、信息管理系统等，对其的见解应结合企业的实际情况分析。

1.研发进程与研发质量管理的制度建设是对接ISO9001等标准而开展的，但其本地化却是一个长期过程。国际标准/规范的采用，是企业相关资质认证及走出去的钥匙，外来引进的需要契合国内行业形势、企业内部各方面、地域特点等开展相应调整。同时，制度建设应以删繁就简为要，突出职责定义的明确性、流程的简约性、使用的便捷性，以利于指导工作开展。

2.计划作为承接制度落实与项目应用的桥梁，其设置是基于项目里程碑而深化、扩展的过程。设计计划、设计质量计划、RAMS计划、LCC计划、质量内审等管理计划表达的是各专业部门的诉求，总目标仍是保质保量完成相关任务。但多类计划并行也有可能带来角度偏颇，任务重叠，计划大而全，缺乏可执行性等问题，厘清各阶段各部门职责、目标，统一整合各计划，突出其权威性，使各部尊重计划并落实到位，在预期的未来，是可试行的方面。

3.计划实施是管理实践过程的抓手，其应以经过一定层级人员批准后的计划为指导，严格落实各项执行点，突出动态管理，把项目简报/动态跟踪表作为载体，体现项目运作既定目标与实际情况的差异、各部件设计中存在的主要问题、解决措施、推动情况、希望上级予以的支持、下阶段计划等内容；以设计输入研究管控为前提，确保合同分解及解释明确，风险分析及预防措施到位，类似车辆以往质量问题及优化措施明晰；以内外技术交流（业主/内部相关方）会议纪要为设计输入的补充，检查落实情况，确保项目设计与业主方期望相向而行；以技术规范签订及归档为核准点，确保供应商、业主等方面的供需能力与水平取得最大一致，规避后续重复变更风险；以接口管理为切入点，将Teamcenter作为平台，推进接口文件的提交、审核、归档的电子化实现，推动各阶段接口按计划关闭；以各类阶段评审为基准，试行专家评审团队的连贯性与稳定性，会议纪要跟踪的连续性，项点关闭的专业性检查，同时应研究制定各类评审的标准清单，形成评审标准的专业知识库，并进行不断更新完善，确保各设计阶段成果的质量具有平稳持续性。

4.知识是企业的宝贵财富，研究如何建立、健全、继承、发展设计知识库是研发质量管理的重要组成。组织各相关方对项目过程中（含运行考核）发生问题梳理并深入研究，形成报告，发现一例，深挖一例，从起点保证不再发生；构建专业/兼职分析团队，促进设计变更指标、导向朝科学方向发展，在分类合理的基础上，研究客户/供应商偏好，为后续投标/采购提供支撑，同时设计变更又可以丰富其知识库，对后进员工形成知识点预警；以精益设计管控为诱导，形成合理的奖励体系，引导设计人员集智凝力，持续提供设计改进项点，提高设计质量；增加项目总结阶段，确保各阶段任务完成后成果的完整性、正确性、可靠性，形成系统的分析报告，为后续设计项目提供成熟案例。

5.人的因素是管理的核心，对研发进程与研发质量管理所有相关方的上下流程及职责梳理，无缝对接，形成项目绩效工资评价的合理计算体系，纳入“设计工时、设计差错率、设计任务完成的延误率、下流程对上流程的满意度”等考评指标，育成“内部客户”的文化土壤，促进员工从“要我做”向“我要做”转变，使员工主动寻找改善提升空间，构建“个人与企业”的双向盈利模式，让每一个员工都成长为企业科技进步的战略事业单元。

6.先进的信息管理系统是承载企业发展的依托，打通全过程的信息流，保证利益相关方能够及时发现问题、解决问题，减少由于信息不对称带来的工作延误，不但是进程速度的保证，更是跨部门协同的基础。基于统一平台的信息发布与处理是关键。

研发进程与研发质量管理的主要因素组成与问题分析，可以对后续创新管理提供帮助。

四、总结

“一带一路”战略及国家政策的支持，推动了轨道交通装备行业的国际化进程，与国外科学技术、文化理念等的激烈碰撞，促动了企业内部管理的全方位开放与融合，研发进程与研发质量管理作为其中的一部分，需要不断地与时俱进。

参考文献：

[1]熊伟，苏秦.设计开发质量管理.北京：中国人民大学出版社，2013.

研发项目管理第5篇

研发项目管理实务

主办：上海普瑞思企业管理咨询有限公司

时间：2010年4月22-23日（北京）/4月28-29日（上海）/4月29-30日（深圳）收费:￥3200/人（含授课费、资料费、会务费、两天午餐费）

参加对象

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、测试、QA等。

课程背景

面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题： 1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通； 2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责； 3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系； 4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；

5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量； 6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响； 7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险； 8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；

9.如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力； 10.保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……

我们的讲师团队在过去的6年中曾经为近700家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。

在大量案例的基础上，在2008年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板，学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。

培训收益

1.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧 2.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色 3.掌握研发项目计划的制定、执行和监控

4.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中 5.掌握研发项目团队的绩效管理 6.分享业界研发项目成功的关键经验

7.分享资深讲师研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板，并结合企业的实践制定行动计划，确保在自己的公司能够落地实施

8.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧

课程内容

一、案例分析

1、研发项目团队沟通的游戏

2、从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析研发项目管理的重点

3、总结项目团队角色成员在项目中的职责

4、思考：类似的问题在公司有没有经常发生？

上海普瑞思管理咨询有限公司

二、研发项目管理概述 1.项目与项目管理

i.什么是项目、项目的特征 ii.产品、规划、项目的关联 iii.什么是项目管理

iv.项目管理的九大知识领域和五个过程组(PMI)2.研发项目管理

1)研发项目管理的特征

2)研发项目管理面临的重大挑战 3)研发项目成功和失败的主要因素 4)产品开发过程中的主要项目管理活动 3.研发项目类型（VRM）1)全新类项目开发 2)增强类项目开发 3)维护类项目开发 4.工具与模板讲解：

1)《项目管理手册》模板――如何设计并编写公司的项目管理手册 2)《项目管理手册》实例

三、研发项目启动

1、研发项目目标的制定 1)项目目标的标准 2)项目目标的制定原则

3)如何完成研发项目目标的制定 4)演练与问题讨论

2、工具与模板讲解：

1)《技术研发项目任务书》模板 2)《产品研发项目任务书》模板

四、研发项目团队的组建

1、研发项目团队的组织形式 1)职能型组织 2)项目型组织 3)矩阵式组织

2、业界最佳的产品开发团队的构成 1)研发项目经理的角色和职责

2)研发项目核心组成员的角色和职责 3)研发项目扩展组成员的角色和职责

4)职能部门经理在产品开发中的角色和职责、3、研发项目经理应具备的技能

1)研发项目经理的素质特征和性格特征 2)如何培养合格的研发项目经理

4、工具与模板讲解：

1)《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例 2)《跨部门的产品开发项目团队任命》模板 3)《项目开工会议程》模板

4)《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例 5)《研发项目经理培养方案》实例

5、演练与问题讨论

上海普瑞思管理咨询有限公司

1)讨论：项目与项目成员、项目经理与职能部门经理的关系

五、研发项目计划制定

1、产品开发过程IT化思路 1)结构化产品开发流程体系 2)产品开发3级计划体系 n 里程碑计划 n 产品级计划

n 各个职能领域级计划

3)流程计划项目团队的对应关系

2、进度与资源计划

1)讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？ 2)研发项目计划的作用 3)研发项目计划制定的流程 4)项目计划制定的原则 5)项目计划制定的要素

6)研发项目计划的分级分层管理体系

3、研发项目计划的制定的五个步骤 1)WBS介绍（作用、示例）2)WBS分解的衡量标准

3)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系 4)五种常见的估计方法 5)规模、工作量、工期估计 6)PERT图的绘制

7)如何加快项目开发进度 n 关键路径法 n 快速跟踪法

4、情景化知识管理在研发项目管理中的应用

5、业界研发资源紧张问题解决的14种方法 1)平台化与项目化

2)管道管理与优先级排序 3)等等

6、工具与模板讲解：

1)《研发项目估计操作指导书》模板 2)《规模估计》模板

3)《工作量、工期估算》模板

4)项目计划的量化管理：《PCB（过程能力基线）统计》模板 5)《任务历史工作量经验库模板》

7、演练与问题讨论

六、研发项目质量管理

1、研发质量管理概述

1)质量、成本、进度的矛盾与权衡 2)过程质量与交付质量 3)研发质量管理体系

4)研发质量管理中常见的误区

5)如何在设计中构建质量：系统工程、标准化、模块化

2、研发质量控制手段之一：测试 1)缺陷引入阶段分析

上海普瑞思管理咨询有限公司

2)为什么尽早测试？ 3)客户化测试思维 4)测试责任主体定义 5)项目的渐增测试模型

3、研发质量控制手段之二：评审

1)三级评审体系：业务评审、技术评审、两者的关系 2)评审方法：技术评审、管理评审、内部审计 3)评审流程及涉及的角色与职责 4)评审常见问题和解决的办法 5)演练与问题讨论

4、研发质量保证 1)QA的主要工作 2)QA的独立性 3)QA的汇报关系

4)什么样的人适合做QA？

5、工具与模板讲解：

1)《研发项目质量计划》模板 2)《技术评审操作指导书》 3)《技术评审报告》模板 4)《技术评审流程》

5)《产品需求评审要素表》 6)《产品方案评审要素表》 7)《技术评审要素表—样品》

《技术评审要素表—样品（采购）》

《技术评审要素表—样品（结构）》

《技术评审要素表—样品（软件）》

《技术评审要素表—样品（文档）》

《技术评审要素表—样品（硬件）》

《技术评审要素表—样品（制造）》 8)《技术评审要素表—转产》

《技术评审要素表—转产（采购）》

《技术评审要素表—转产（服务）》

《技术评审要素表—转产（结构）》

《技术评审要素表—转产（软件）》

《技术评审要素表—转产（文档）》

《技术评审要素表—转产（硬件）》

《技术评审要素表—转产（制造）》

七、研发项目风险管理

1、研发项目为什么要管理风险？

2、风险与问题的区分

3、风险管理概念、风险管理过程

4、风险识别（典型的风险类型）

5、风险评估（风险概率、风险影响、风险指数）

6、如何制定风险管理和响应计划（风险响应策略）

7、风险控制

8、风险管理活动中的角色和职责

9、风险的升级处理

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10、演练与问题讨论

11、工具与模板讲解： 1)《SEI的风险提问单》 2)《风险管理计划》模板 3)《风险管理操作指导书》

4)《某案例公司的风险管理清单》

八、研发项目计划控制

1、研发项目计划控制中常见的问题和解决办法

2、项目的分层实施与分层监控

3、研发项目控制手段：项目报告 1)项目报告种类 2)项目报告机制

4、研发项目控制手段：项目例会 1)项目例会种类 2)例会议程和内容

5、研发项目控制手段：计划变更控制 1)变更控制流程 2)计划滚动刷新

6、其他项目控制手段 1)状态转移 2)业务决策评审 3)研发合同书管理 4)项目审计 5)成本控制 6)QA状态报告

7、演练与问题讨论

8、工具与模板讲解： 1)《工作日志》模板

2)《项目周/双周报》模板 3)《项目月报》模板 4)《会议纪要》模板

5)《项目计划变更申请》模板

九、研发项目绩效评估

1、项目团队绩效评估方法：BSC

2、项目团队绩效关键指标

1)市场指标、财务指标、过程指标 2)工具介绍：项目管理系统 3)项目测评指标系统

3、工具与模板讲解：

1)《项目团队KPI指标库》

4、讨论1：团队绩效与个人绩效的关系

5、讨论2：绩效与奖金分配

十、研发项目成功的关键

1、研发项目成功和失败的经验教训总结

2、项目经理的角色转换和个人修养

3、结构化的产品开发流程

4、研发项目的团队建设和绩效管理

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5、项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理

◇讲师资质

Giles 研发咨询资深顾问（4月29-30日深圳班讲师）■专业背景: 10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、管理工作，主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体系的创新文化建设。■研发管理咨询经验: 作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。■研发管理培训经验: 曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。

Don 研发咨询资深顾问 CMM/CMMI领域专家（4月22-23日北京班 4月28-29日上海班讲师）■专业背景: 十多年高科技企业的研发与管理实践经验，具有丰富的项目管理、产品研发管理、质量管理、研发咨询的经验。在国内某大型知名企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、测试部经理、质量部经理、软件部经理；参与并领导了多个大型项目（固网、NGN等）的研发工作，具备丰富的技术背景和技术管理经验。长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目。曾驻海外工作，负责合作项目的实施，全程参与海外研究所CMM四级认证过程；担任测试部经理期间，主持了公司级测试平台的规划和建设。