银行人力资源管理报告

银行人力资源管理报告（精选8篇）

银行人力资源管理报告 第1篇

关于建设银行天津信用卡客服企业人力资

源管理中培训环节的调查报告

随着我国经济的快速发展，社会需要“数以亿计的高素质劳动者、数以千万计的专门人才和一大批拔尖创新人才”。而这些人才的培养离不开教育、更离不开员工培训。员工培训不是精英培训，而是大众培训；不是淘汰培训，而是成功培训。

员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容，对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。员工培训是提高员工队伍质量，从而加强企业核心竞争力的重要手段。伴随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争和学习能力的竞争。造就高素质员工已成为企业参与知识经济时代竞争的必然选择。我于2012年5月28日对中国建设银行天津信用卡客服中心人力资源管理中培训环节的调查，采用调查问卷及问答的方式得到了一些资料，这对我了解我国企业培训现状很有帮助，有利于为制定有效的员工培训政策和制度提供决策依据。

一、中国建设银行天津信用卡客服中心人力资源管理中人力资源基本情况

（一）职工人数

银行共有员工1600左右人，其中客服工作人员 1000左右人，管理人员：100人左右，后台运营支持：300人左右，品质监听：20人左右，风险管理团队：50人左右，后勤保障：50人左右；下属公司共有员工121人，其中技术人员45 人，财务人员8 人，辅助人员68人。

（二）人员结构情况

引进的人员以大专以上学历为主（大约占比85%以上），具有实践经验的高学历的年轻人逐步走上高层管理岗位；

高层管理人员坚持内部培养，这样可以避免动荡和较好地实现文化融合。

（三）集团对员工的培训情况

集团员工每年平均培训天数为0-6天；平均培训次数为1-5次；培训支出为管理费用的3％-6％；公司关键技术人才每年的培养数量为0-13人。集团主要有四种培训方式，分别为内部培训、委托外部培训机构进行培训、到上海总公司进行短期培训和岗位锻炼。

二、调查基本情况：本次调查共设计问卷156份，有效回收154份，回收率99.5%。希望通过本次问卷调查，能够让我们及时发现本次建设银行天津信用卡客服中心培训的“得”与“失”，在以后的工作中能够及时改进不足之处，不断完善我们的工作，切实提高学员的综合能力。通过调查，我们发现：

（一）、全体学员对本次培训有较高的评价，通过数据统计分析，学员对本期建设银行天津信用卡客服中心培养岗的培养机制打分的最高分是：10分，平均分是:7.62分，可见本次培训充分得到了广大学员的支持和认可，这也充分肯定了本次培训的价值所在和必要性。但也有部分学员对此打分较低，他们认为有以下不足之处：在实践环节太少理论学习，缺少科学的理论指导，这也值得让我们反思活动的不足之处，还有许多方面有待改进与提升。

（二）、本次培训采用采用“理论学习、社会实践、社会观察、能力训练、交流研讨”等培养方式。学员想通过本次培训提高了自己各个方面的能力。本次培训涉及面广，培训以理论和实践相结合的方式展开，综合了基础业，又增加了上机操作，让学员们在培训的同时接触客服工作的本质，有利于培养良好的个人品质，全面的提升个人能力。

（三）、真正的客服是在一定的学习工作环境中成长起来的，一般具体的有：“良好的工作环境、尽可能多的实践锻炼机会、强化专业技能培训、个人能力得到认可、有优秀的工作团队”在此基础上同学们还有对个人不同方面的更高要求，比如拥有冷静的头脑，良好的逻辑思维能力等。这在一定程度上也为下一步培训提供了一些有效方案。

（四）、本次培训共计156名学员。如此多的人员，分班培训更是格外重要，分班的科学与否对培训效果都会有一定的影响，经过数据分析，分班形式也得到

了学员们一致认可，有93%的同学表示本次培训的分班形式是较合理的，具有一定的科学性，也为以后的培训打下了基础。也有少数同学认为分班机制不是很合理，可以考虑多层次、多样化，在分班机制上有待进一步合理优化。

（五）、经过一周时间的培训，学员都有了很大的收获，在各方面的能力有了很大的提高。在进行理论学习的同时，讨论学习心得，交流学习经验，还组织了晨读晨跑活动，特别还对学员进行了心理辅导训练。培训形式多样化，内容科学化，时间安排合理化。

（六）、培训的前期准备，后勤工作，组织管理，师资配备，课程安排等方面更是得到了广大学员的认同，在相关方面的积极组织与协调下，各方面工作都有一定优化。在培训中坚持了团中央的要求，并与地方实际相结合，在内容和形式上不断创新，质量不断提高，在学员培训方面切实做到了：

1）坚持把人才成长的一般规律与青年马克思主义者的特殊要求相结合。

2）坚持组织培养与自我教育相结合。

3）坚持理论框架训练与能力结构训练相结合。

4）坚持把组织社会实践与进行正确的社会观察引导相结合。

5）坚持把培养选拔与日后的观察、举荐、使用相结合。

但不可忽视的是还有一小部分学员认为这次培训存在形式主义，这便需要主办方在下次的培训中多一些实践类的课程，让学员真正学到东西。

（七）、在与学员沟通方面，大部分学员做的还是非常好的，本次侧重培养期间学员的相处能力，通过调研我们看到所有的学员都与其他学员相处融洽，只是并非都有所交流，在所有学员中尚有26%左右的的学员之间虽然相处融洽但缺少交流，针对这部分学员的感受，建议在培训中对设定互动环节，如定时召开交流会、加入游戏环节等。

二、中国建设银行天津信用卡客服中心对员工培训环节存在的问题

（一）培训工作不能完全落实

虽然集团制定员工培训计划的情况较好，但落实情况不够好，培训的制度化和规范化程度较低，每年严格执行集团培训计划的比例只有62.1%，仍然需要按《劳动法》的要求进一步规范集团的培训制度，同时研究制定科学的培训评价指标和开发评价工具。

（二）培训偏重学历教育

集团中存在“学历”导向的用人和评价人的机制，并对员工的晋升发展产生影响，这就有可能忽视中、高级技术人员的培养，造成中、高级技术人员的断档和企业人才结构的不合理。

（三）培训工作不够规范

集团不够重视培训效果的跟踪与评估，在员工培训中更加关注实效，需要加大对集团培训经费投入产出的评价力度，同时规范集团培训工作。

（四）培训对改善员工工作绩效作用不大

集团高层管理人员中认为培训对改善员工工作绩效作用“非常大”的只占30％，这说明集团有待反省现有的培训内容和培训方式，减少脱离实际的以及和改善、提高工作技能无关的培训内容。

（五）培训结果不与员工晋升挂钩

集团培训结果对员工晋升没有太大的影响，员工缺乏积极性。集团需要建立起培训与其它人力资源管理制度模块之间的联系，并朝着法制化和制度化的方向发展。

三、提高企业培训的效率与效果的措施

企业培训是员工在工作中学习，在学习中实践，不断获得进步的一种手段。既是循序渐进的过程，更有规律可循。要提高培训的效率与效果，应重点注意解决下面几个问题：

（一）正确认识培训作用，纠正领导认识偏差

领导者对于企业培训认识的正确与否直接影响整个企业培训工作的开展与效果。企业领导者要重新审视培训职能，纠正培训无用论的错误观念，并且要身先士卒积极参与提升自身技能与素质的培训。另外，企业领导的支持和重视是企业提高培训效果的关键，尽管几乎所有公司的管理高层似乎都支持员工培训，但支持和重视还远远不够。

（二）准确把握培训对象的需求

准确、细致的培训需求的分析工作，可为培训目标的制定、培训计划编制、培训体系的建立以及培训工作的实施建立明确的目标和准则。在进行培训需求分析时，可以采取分组讨论形式。各组充分实现团队合作、信息共享，并与其它各组进行比赛竞争，由此培养团队合作和自我管理能力，增强成员对团体的参与感、认同感与归属感。另外，还可以采用多种沟通方式，进行网络沟通，培养沟通技能，鼓励员工创新、进取，培养员工参与管理的意识和终生学习能力，构建学习型组织。这不仅满足了个人层面的培训需求，同时提高了员工的工作技能，实现了组织、工作、个人三个层面培训需求的相互渗透。

（三）明确培训责任

归口管理、分级负责、专业负责是开展企业培训的基本保证。在员工众多、岗位分工复杂的大型企业，建立健全的培训网，理顺管理流程和明确各级的培训职责显得尤为重要。人力资源部门是企业员工教育培训的归口管理部门，负责教育培训计划的制定和督促实施，要遵循培训规律，整合培训资源，平衡需求和供给，控制规模和速度。培训中心是集中培训的具体实施单位，要注重培训质量和效果，努力成为文化知识的传播中心、业务技能的训练中心、学习理念的培育中心、培训信息的交流中心、培训资源的整合中心、人才结构调整的储备中心。

公司是员工每天朝夕相处的地方，员工职业素质和技能的高低直接影响公司的工作质量、工作效率。实现培训的分级负责可以充分利用和优化教育资源，灵活开展针对性强的岗位现场培训，有利于公司将绩效差距在最短的时间内变成培训需求，同时也有利于在实际工作中培养和锻炼员工的学习能力。

（四）理顺企业培训计划与培训方法

系统的培训计划是根据企业的战略目标在全面、客观的发掘培训需求的基础

上，对培训时间、地点、对象、方式、内容等做出系统安排的活动。培训计划为企业的培训工作指明了方向，确定了培训工作的目标。有了培训计划就可以根据培训目标有效的考核培训效果，从而实现对培训工作的监督和促进。

在培训方法上应做到重点培训与普及培训兼顾，实施规范化和差异化管理。企业培训要做到重点突出。培训计划要旗帜鲜明地确立几项培训重点，采取集中办班培训的方式，规范办班形式和内容，重点强调培训质量和效果。同时，要结合企业发展要求、生产经营实际状况和员工素质结构差异，灵活安排各类工种、各种培训层次的培训，并通过不同的培训内容和方式，使培训具有更大的选择性，点面结合，既保质保量完成必须的、紧要的培训目标，又满足各类人员的培训需要，实现重点培训和普及培训统筹兼顾。

为了提高和改进员工队伍的素质，需要从不同角度对员工施加影响，促进员工的学习与成长。在企业培训中，传授知识、提高技能、引导态度和塑造习惯是四个基本的着力点。传授知识是员工培训的基本方面，包括专业知识与基本知识，通过企业培训传授的知识，结合企业的工作需要进行知识的扩充与强化；技能训练是员工培训的又一基本方面，包括专门技能与一般技能，提高员工的工作技能，是企业培训的直接任务；引导态度是员工培训的一个重要任务，涉及员工如何处理与企业之间的关系，引导员工的职业目标和职业理想，可以对工作态度发挥积极作用；塑造员工的良好工作习惯，也是员工培训的重要内容之一，这直接影响到企业的分工协作效率，良好工作习惯意味着工作关系的稳定化，而这种稳定化则能够极大地提高员工的工作效率。

（五）完善培训效果的评估制度

培训效果评估是检验培训效果的重要环节。任何一种培训都必须接受效果评估，否则培训将流于形式，起不到任何作用。为了避免培训的盲目性，企业要建立一套科学有效的培训效果评估制度。需要注意的是，培训效果评估形成培训管理的一项制度性文件时，必须要明确培训效果评估的流程、规范、职责，这样才能保证培训效果评估的有效执行。

四、结束语

通过对中国建设银行天津信用卡客服中心进行的人力资源管理中培训环节的调查中可以发现，我国企业对人力资源管理中培训职能的重要性的认识逐渐清

晰。企业由不重视培训到接受，并开始积极实施培训，这对于提高我国企业的经营绩效和市场竞争力起到了相当大的作用。但我们也应看到，在企业的培训管理方面还存在着一些问题和不完善的地方，需要不断的加以完善和解决。如何采取有效的方式，有针对性的进行人力资源的培训，将企业后备人才的储备与员工的职业生涯结合起来将是我国企业人力资源管理工作中的重要课题之一。

银行人力资源管理报告 第2篇

一、思想，学习方面的情况：

人力资源管理部门是履行人事管理职能的关键部门，我深感责任重大。能关心同事，以工厂利益为重，坚持原则。人力资源工作的政策性、原则性很强。本应当在有空余时间的时候，抓紧时间学习人力资源管理知识。但是在学习的过程中却断断续续，没有坚持。也没有通过学习和工作的实践，得到应有的收获和锻炼，执行政策的水平没有显著提高。主观能动性差，不会主动地给自己安排工作，缺少创新观念。

二、主要工作情况和不足：

(一)积极与员工沟通，尽可能地了解员工的想法和需求，体现了员工和老板间的桥梁作用。但是有的时候，没有掌握度，使得工作的性质发生了根本性的变化，从而影响了员工的工作，影响了效率和进度。

(二)在员工和工厂双方的利益面前，有时做事太草率，没有客观地，公正地去思考，在此提前下，多次过多维护了员工的利益。

(三)严肃工作纪律和各项规定，对问题突出的员工，基本能够及时进行谈话。但是对于自身方面，却没有能够严格要求自己，多次迟到，这给工厂其他员工带来了很大的负面影响。

(四)开展教育培训方面：没有定期安排一些教育培训座谈，以及员工岗位技能培训工作。致使一些员工的素质仍然停留在刚入厂时的那个阶段，使得一些知识没有得到普及，没达到预期效果。由于主抓人事工作的我，没有尽到该尽的责任，导致了员工的素质和工厂的发展没有达到正比，所以，在这个方面，我是不合格的。综上，工作的方式、方法还有待在工作中摸索和改进，人力资源管理的知识掌握得还不够，还需在今后加强学习，不断提高。

三、20__年工作思路：

新的一年，人力资源管理工作，将面临新形势、新任务，工作的要求会更高，我要努力工作，争取把人力资源工作做得更好，以下是我__年的工作思路：要进一步转变观念，改进工作作风，工作上必须严谨细致，多与领导，同事沟通情况，要努力学习现代人力资源管理的理论，创造性地开展工作，要强化一切为市场、为基层、为员工服务的理念。

(一)要加强员工队伍建设，要把品德、知识、能力和业绩座位衡量人才的主要标准，建立高素质的员工队伍，以适应激烈市场竞争。

(二)要加强用工管理。要实时地与车间部门主管沟通，制定合理的招聘方案，为加强劳动用工提供依据。以招“适合的员工”来实现工厂效益的最大化。

(三)要强化员工培训工作。有针对性地制定培训计划和实施培训。要加强培训效果的评估，努力提高培训的效果，提高员工的职业化水平。

(四)推进企业文化的建设。要通过组织座谈、培训等多种方式，积极宣贯汉鼎的企业文化，加强员工学习企业文化的督促和引导，营造良好的学习氛围。

浅析银行人力资源管理 第3篇

在全球经济和金融一体化的市场经济条件下, 任何行业的竞争从本质上说都是人才的竞争, 我国银行为应对日趋激烈的竞争和市场化改革的要求, 就必须树立战略性的人力资源观念, 对人力资源管理体制进行改革。随着我国金融业全面开放, 市场竞争格局与银行体系结构将发生更加深刻的变化, 我国银行面临着全新的挑战。因此, 研究和分析我国银行人力资源管理改革中存在的问题, 并提出我国银行人力资源管理改革的优化措施, 这对银行人力资源管理工作和深化人力资源管理改革有着重要意义。

二、银行人力资源管理理论基础

1、人力资源管理的定义

人力资源管理由宏观人力资源管理与微观人力资源管理两个部分组成。宏观指的是对社会人力资源的管理, 是国家的一项重要的管理职能;而微观的是对企事业单位内部人力资源的管理。具体而言, 人力资源管理就是采用现在的科学方式, 对于一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配, 使得人力、物力保持平衡状态, 同时对人的思想、行为方面进行适当的引导和协调, 充分发挥人的主观能动性, 以实现组织的目标。

2、人力资源管理的职能

当前人力资源管理的发展变化迅猛使得人力资源管理职能也日渐丰富, 具体职能包括以下几方面: (1) 管理职能。又称人力资源的招聘、任用、考核、奖惩等传统人力资源管理的人事行政职能。目的是使得人力资源的各项工作提高员工的贡献度, 从而实现人力资源管理的效率提升; (2) 研究职能。又称对人力资源及其开发与管理的研究; (3) 关系职能。与企业外部的关系以及企业内部处理好银行与股东、银行与员工的等关系; (4) 规划职能。运用人本思想作为企业发展的出发点, 对周边的市场环境进行研究, 对未来发展趋势进行预测, 创新发展策略, 以期实现组织的最终战略目标; (5) 完善职能。建立人力资源管理的辅助体系, 包括医疗、保险、福利等。

3、银行人力资源管理的特点

(1) 人力资源效率评价的复杂性。一般主要依靠工作满意度、生产质量和服务质量等来衡量人力资源的效率好坏, 对人力资源效率进行评价本身就有一定的难度, 而对银行人力资源效率进行评价更是难上加难。这主要是由于银行员工个人的工作效率的评价具有复杂性, 很难做出客观的评价。

(2) 员工管理的差异性。银行员工的自身的所表现的价值、能力等方面的差异导致银行对拥有高资本的管理和技术与一般的业务人员采取差异化的人力资源管理手段。

(3) 薪酬体系呈复合型。银行薪酬的多少是取决于员工的技能、能力。一般的业务员工作内容相对固定, 职位价值确定也比较方便, 对市场相关分析工作也相对容易, 从而薪酬方面按照固定薪酬确定。然而, 管理和技术人员灵活性强, 他们的工作对组织的业绩影响大, 这是的薪酬根据他们的能力和技能来确定。

4、加强银行人力资源管理的必要性

(1) 我国银行改革与发展的需要。当前我国银行的收入分配制度、组织结构等与小贷银行的价值取向存在差异, 此时必须加强推进我国银行人力资源管理制度的改革加快我国银行的制度建设。

(2) 市场经济发展的必然要求。劳动力作为市场经济的一种资本, 是核心的资源, 必须通过市场手段来对其进行优化配置。在我国市场经济体制不断完善的背景下, 市场将在银行资源配置中占据主导地位, 人力资源也将走向市场。因此银行人力资源管理要紧跟市场经济发展的步伐, 加大重视人力资源的市场价值。

(3) 员工取得进一步发展的需要。在社会发展进步的情况下, 银行员工的社会价值观也在随着社会的发展而变化, 尤其是当下的大部分青年员工对新知识的需求越来越大, 他们希望自身能够在工作中快速实现自身的价值。所以, 一定程度的开发员工的潜力, 提升职员的综合素质是当前人力资源管理者的关键职责。

(4) 银行业对创新人才的继急需。世界银行业的创新潮流将带动我国银行业的创新步伐, 由于我国银行业当前的创新水平较为滞后, 在这种情况下也会大力迫使我国银行业提高创新水平。而人才才是加大创新力度、创新水平的重要因素。

三、银行人力资源管理中存在的问题

1、人才培训机制不健全, 对银行员工的培训投入不足

我国的银行还是被传统的观念所牵制, 对人才培训也一直是银行发展和进步的重要途径。如日本瑞穗实业银行每年都要投入大量的费用在员工培训的支出上, 其培训体系也是十分完善的, 对培训的投入也在近些年产生了很大的效益。我国银行在人力资源培训方面的投入严重不足, 把培训当作是一种负担, 导致员工得不到好的培训, 甚至是使得人才流失、智力储备枯竭等不良局面。

2、激励制度与考核制度不健全

健全激励制度和考核制度能够激发员工的工作热情和积极性, 提高员工对工作的积极性, 同时也能提高员工的工作效率, 更好的激发员工的内在潜能。但是我国银行却在考核和用人方面在一定程度上运用传统的“官本位”思想来用人, 不综合考虑员工的业绩和工作年限。另外对员工激励手段单一, 激励的力度不够, 激励作用没有充分得到发挥, 也忽略了岗位能力、业绩等, 从而使得员工对工作的热情大大减退, 管理层在激励机制方面过多的注重精神上的激励, 忽略了物质激励, 激励手段没有长期性的延续下去, 因此导致大量的人才流失。

3、薪资分配不合理

在人力资源管理中, 均衡的薪资分配是吸引、激励、留住高素质人才的必要条件, 是银行在竞争激烈、变化迅速的全球性市场中立于不败之地的关键。据相关调查显示, 我国银行业在薪资分配中不同程度的存在忙闲不均等情况, 中高层管理层与普通的员工之间的收入差距过大的现象。另外奖金、福利等的发放主要是针对中高层管理人员, 而普通员工得到的却很少。这种情况下不仅减少了员工工作的积极性。因此加强改进银行薪酬制度是十分有必要的。

4、缺乏优秀的企业文化支撑

由于传统的思想观念以及管理思维依然存在于许多员工的心中, 当前的局面是老员工时常摆老资格, 员工没有压力同时也缺乏创新意识, 没有竞争意识和上进心, 这在一定程度上阻碍了银行有效的用工机制和激励机制的完善。尽管近些年企业开始关注企业文化的建设, 但因为对企业文化的本质没有清晰的认识, 所以就不能建立起优秀的并适合自身发展的企业文化, 鉴于此, 也就不能通过企业文化制约员工的行为, 阻碍了员工前进的道路。

四、优化银行人力资源管理的对策

1、加强员工的培训与教育

高度重视员工的培训是衡量金融企业成功与否的主要标准。在当前经济全球化、一体化的时代背景下, 金融市场也在不断地对外开放, 银行应该大力提升人力资源的整体素质。对员工进行教育和培训是银行改善人力资源管理的重要手段。银行必须要加强员工的培训, 健全员工培训制度, 从而提升员工的专业技能和职业化水平, 让他们与国际化要求更靠近。不断改进培训模式, 定期检验员工的素质情况, 建立人才内部培养和外部引进相结合的机制, 全面优化人才结构, 鼓励和支持员工自觉加强学习, 不断提高自身素质。

2、建立健全薪酬激励机制和绩效考核体系

完善激励机制能充分开发我国银行员工的潜能, 从而产生对工作的创造力和加强工作的积极性。银行应该加强人力资源管理, 必须改革原有的激励机制, 把精神激励与物质激励相结合, 同时改革薪酬制度也是非常重要的。要改革传统的人才考核和选拔机制, 应该尽快确立人才资本的提升战略, 进一步深化用人机制改革。一方面在实行员工的绩效考核的情况下, 要建立健全员工的定量考核, 把考核制度往日常化、制度化的方向发展, 以使得员工实现晋升的目标。另一方面要进一步改革领导的人事制度, 在一定阶段施行优胜劣汰的管理人员的任用制, 尽力破除“官本位”制度, 同时要加强对领导任期的考核和管理等相关措施。

3、合理分配薪资

由于银行管理层与普通员工的薪资差距较大, 合理地进行薪资调整是十分有必要的。企业可以根据职位的价值贡献率来确定工资, 就是说对银行贡献大的工作人员来确定他们的薪资。另外根据业务型干部的学历、能力、工龄等科学合理地聘用专业水平, 并使得其收入水平与相同职级的行政管理干部相当。对于普通员工应该通过公平、公正、公开的晋升方式调动员工的潜能, 只有这样才能充分发挥员工主观能动性, 提升他们的工作热情和积极性。

4、加强企业文化建设

企业文化与人力资源管理是辩证统一关系, 两者之间相互依存、紧密相连。优秀的企业文化为人力资源管理创造了良好的文化氛围, 同时对提高人力资源管理的效率也有着重要意义。银行的企业文化是银行经过长时间的积累而形成的内在价值, 每一个银行都有属于自身的特性, 是其它银行不能仿造的。优秀的银行企业文化能从本质上对员工的行为进行约束, 让员工大程度的认同银行的企业文化, 使员工与企业共同成长、共同发展, 实现企业得到良好的发展。

五、结语

综上所述, 在竞争激烈的环境中, 随着我国银行的深化改革和不断发展, 人才将是我国银行宝贵的财源。由于我国的银行人力资源管理改革是一项长期战略, 不可能一蹴而就, 我国银行的人力资源管理改革也是一项系统工程, 是一个持续发展的过程。我国银行要抓好机遇, 充分学习借鉴国外银行人力资源管理的成功经验, 结合我国银行的特点, 建立健全我国银行人力资源管理的体制机制和规章制度并提高员工的综合素质和竞争力, 这样才能进一步促进我国银行的长期持续发展。

参考文献

[1]刘娟:中小银行人力资源管理中的激励机制探索[J].企业家天地.2011 (3) .

银行人力资源管理研究 第4篇

【关键词】 银行人力资源管理发展对策

银行业是一个典型的知识密集型行业，现代化的人力资源管理制度对保持银行的人才竞争优势至关重要。如何发挥知识型员工的工作积极性，充分利用其人力资本为组织或者企业服务、创造利润，是银行在进行制度建设、文化建设的关键。

1. 银行人力资源管理的现状及存在的问题

在我国，由于长期以来银行被纳入国家行政机关进行管理，所有机构都要进行行政定级，在人事管理制度上形成独特的银行行政人力资源管理。随着市场竞争的日益激烈，这种人力资源管理体制已不再适合当今形势对银行的要求，严重阻碍了银行的发展。

1.1尚未树立现代人力资源管理理念

我国银行由于体制原因导致官本位思想依然严重，以人为本、尊重知识、尊重人才仍然更多地停留在口头上、文字中，人才的地位还不够高。银行领导层更多地是关注于硬件设施的改善，人力资源管理依然停留在较低的水平，缺乏员工成才和发展的制度环境。人力资源管理部门工作侧重于近期或当前的事务性工作，只顾人力资源的使用，不注重人力资源的开发。缺乏根据银行未来发展需要制定长远的人力资源规划，还没有完全树立起现代人力资源管理理念。

1.2缺乏行之有效的激励机制

第一，激励方式的多元性不够。激励渠道过窄、手段单一，创新措施少，主要限于即期薪酬和行政职务晋升，忽视了技术职位晋级激励、员工长期愿景、期权等激励方法。第二，激励的透明度不高。目前银行实行的是背靠背奖金激励，管理上不提倡员工互相打探绩效奖金，每个人不知道别的员工得到多少物质奖励，与外资银行相比显失公平。第三，因薪酬激励系数的差异，同工不能实现同酬。即使一个落后支行的员工作出了比先进支行同职、同岗员工数倍的贡献，但因单位经营绩效不佳或历史包袱沉重，因系数差异，获得的薪酬与其他员工相距甚远。近年来，银行实施了一系列薪酬制度改革，试图打破大锅饭，形成干多干少不一样，干好干坏不一样的多劳多得，少劳少得，不劳不得的薪酬制度，加大了浮动薪酬的力度，但是相对于外资银行和股份制银行而言，固定薪酬比例仍然偏高，无法有效发挥薪酬的激励作用，不能员工的工作积极性。另外短期薪酬偏多，长期激励很少，这容易在高管中间产生过分关注短期经营绩效，而不关心银行长远发展。

1.3人才培养机制不健全

现代银行特别注重人才素质和能力的培养与提高。外资银行将员工的职业培训上升到战略发展高度，对培训的巨大投入所产生的盈利效应，使外资银行在近几年发展中取得了较大的人力资源优势。有资料显示，每年我国境内的外资银行，员工年均培新费用都超过万元，而我国银行年人均培训费仅在500到600元左右。我国银行的培训模式注重组织目标需求，而对员工个人发展考虑较少。而培训内容注重技能培训，而对员工素质培训和潜能开发的培训相对较少，特别是对中、高层次的培训和专业技术人员的继续教育不够；培训效果的评价体系不健全。培训后唯一的效果评价就是考试，缺乏后续相关跟踪绩效评估。

2. 银行人力资源管理发展对策

2.1树立科学管理理念

人力资源的作用要大于物质资本的作用，因此必须要尊重知识，尊重人才，为人才的全面发展创造良好的工作环境，特别对于知识密集型的银行业更需如此。第一，要把人力资源放在战略的高度，树立战略性人力资源管理理念，革除官本位思想，以人为本，注重人力资源规划，不仅关注现在，更关注未来，充分调动员工的积极性，主动性和创造性。第二，要转变人力资源管理部门的职能，改变变过去人力资源管理部门仅负责员工档案管理、工资发放等初级事务性工作，变成为银行最重要的高层决策部门之一，直接参与银行的计划与决策，全面负责银行的员工录用，人员配置，培训学习，绩效考核，激励，职业生涯规划。第三，注重人力资源的预测和规划，根据银行的长远目标，结合本行的人力资源状况，制定人力资源的开发战略等。

2.2建立完善的激励机制

第一，建立完善的人才选拔和任用制度。在选拔员工的过程中，要始终坚持公开、公平、公正的科学考核方式，对应聘人员进行综合考核，确保广纳贤才，择优录用。结合银行的发展和员工的个人需要把员工安排到合适的岗位上，使其承担一定的责任，并赋予相应的权力，持久地调动员工的工作积极性。第二，建立合理的薪酬制度。银行通过薪酬激励将银行和员工的目标统一起来，使员工通过提高银行绩效能够最终实现个人利益的最大化。以业绩作为确定员工薪酬的主要标准，业绩越好员工报酬越高，增加变动薪酬的比例，提高薪酬和绩效的关联度，并逐步推行股权激励。第三，建立多元化的福利待遇。通过改变目前银行福利待遇无差异的供给的方式，分析员工的需求，制定出各种福利待遇的组合，由员工自主选择，满足员工的不同需要，客观上充分调动每个人的积极性。第四，提高激励的透明度。将激励机制和激励工资明晰化，减少奖金分配的神秘感，提高激励的公平性、公开性，以避免暗箱操作，便于员工之间比较，更加出色的完成工作任务，发挥激励机制的积极作用。

2.3加大人员培训力度

第一，树立正确的培训理念。培训在人力资源管理中具有十分重要的意义，是银行形成人力资本积累的重要途径，统一组织的培训可以降低培训的成本，提高培训效率。培训不仅仅是弥补员工现阶段在知识技能与能力等方面上的不足，还要使员工掌握其在未来职业生涯发展过程中可能需要的知识、技能与能力，并且要与银行的战略目标和宗旨联系在一起，培养员工将所掌握的知识、技能转变为对知识的创造和分享，营造一种鼓励员工持续学习的氛围。第二，要根据发展战略制定出切实可行的培训开发规划，推动企业知识技能的资本化。逐步完善银行培训体系，对每一名新员工建立岗位系统培训课程并组织实施，同时积极向世界五百强企业学习先进的培训体系。组建系统配套的师资队伍，从基础课程的讲解到高端的专家培训都根据每一位员工的生涯设计及其岗位职责进行跟进，加强对部分客户经理营销技巧和服务意识的专项培训。

2.4构建以人为本的企业文化

第一，确立以人为本的文化氛围。要通过有力的宣传和教育，在银行上下形成一种以人为本、尊重人才、尊重员工的氛围，营造具有时代特征的企业文化，给员工以物质和精神双赢回报。第二，建立协调发展机制。让员工个人的发展目标与国有商行目标相吻合、相协调，从而将自身的利益与商业银行的利益融合在一起，增强其自豪感和责任感。第三、培养团队精神。银行中的人际关系表现出来的，是一种相互协调、相互奋斗的企业凝聚力，是一种相互信任、相互协作的团队精神，强化团队精神至关重要，它是银行赖以成长的丰厚土壤。第四，创造和谐的人际环境。和谐的人际环境有利于员工心情愉悦地工作，同时增强员工的合作意识。在企业内部营造家庭式的氛围，人人平等，使人际关系和谐，满足员工的归属需要，同时提高了他们的主人翁意识，创造了事业留人、待遇留人、感情留人的工作环境。

参考文献：

[1] 沈咸淳.国有商业银行人力资源管理现状与分析[J].理论纵横.2011.

[2] 高慧.我国国有商业银行人力资源管理问题分析[J].财政金融.2011.

[3] 李长庚，李娟.加强国有商业银行人力资源管理的思考.金融时报.2011.

银行人力资源管理报告 第5篇

一、有效推进机构撤并和减员分流工作

1、采取撤销、合并、调整、迁址、改建等措施，撤并低效营业网点13个，完成省分行下达计划的384%。在低效营业网点的撤并过程中，我与分行会计科和各支行办公室配合，与银监局积极联系，从取得银监局的批复到13个网点撤并、整合、迁址完成仅用1周时间，整个撤并工作快速、安全、合规，为城区扁平化改革和各支行定员、定编、定岗提供了有力的支持。

2、协助完成城区扁平化改革工作。在扁平化实施前，我积极协助科长，到城区相关单位实地调查，制定了《分行机关和城区直属单位定岗、定编方案》，为城区扁平化改革提供了操作依据。

3、通过对全行实行定岗定编，采取员工双向选择、合同到期考试考核、劣迹淘汰、终止和解除劳动合同等制度性措施，大力分流富余人员，并把终止和解除劳动合同作为人员分流的主要渠道，2006年共分流人员87人，完成省分行下达计划的174%，其中买断工龄76人，开除2人，主动解除劳动1个,内部退养8人，并为解除劳动合同人员完善了手续，档案及养老保险关系平稳转移给地方，人员总量控制在省分行计划之内。加强劳动合同管理，对劳动合同到期的165名员工经考试考核合格后续签了劳动合同。

二、着力深化干部选拔任用制度改革

1、对副科以上干部实行公开竞聘上岗。根据分行党委的安排，协助科长制定了《分行干部公开竞聘、员工双向选择实施方案》，通过公开竞大秘 书网聘，分行党委直接聘任24个科级部门负责人。再经过各部门负责人选择推荐，党委研究审定，最终确定副职人选，此次共聘任副科级干部46人。聘任的干部人选中，新提拔干部37人，占比达50％，其中一般干部提拔为副科级的有29人。实行竞聘后中层干部的年龄结构、学历水平都得到了明显的改善。一是平均年龄大幅下降。公开竞聘前，中层干部平均年龄为40.6岁，之后平均年龄为38.6岁，较竞聘前平均年龄下降了2岁；二是学历水平整体提高，公开竞聘前，中层干部中具有本科以上学历26人，之后具有本科以上学历32人。

2、加强支行领导班子建设。协助分行党委通过公开竞聘对XX、XX、XX等支行的“一把手”进行了调整，对7个支行的班子力量进行了充实。

3、规范干部管理工作。负责制定了《分行干部公开竞聘、员工双向选择实施方案》，认真执行省分行党委制定的干部报批报备制度，对所有提拔和重要业务岗位主要负责人调整都履行了报备、报批手续。

三、稳妥实行绩效薪酬分配制度改革

1、参与制定了《分行工资分配制度改革方案》，将上工资总额的45%作为岗位工资和员工补充养老保险，55%作为绩效和奖劢工资，与综合考评得分和利润等主要业务指标挂钩。2006年省分行下达我行工资总额为XXX万元，实际列支XX万元，实际工资总额严格控制在省分行的指令性计划内。

2、落实了特殊专业人才津贴政策。目前全行机算机专业4人享受了特殊专业人才津贴。

3、认真做好养老保险统筹工作。对全行XX名员工（含内退）按月缴纳了基本养老保险金、补充养老金、医疗保险金和在职人员的失业保险金；对全行XX名离退休干部基本养老金进行了增加调整；兑现了符合条件退休人员的计划生育奖励；为XX名符合退休条件的内退员工办理了退休手续；

四、认真做好员工培训工作

针对人员岗位变动频繁，新业务不断增多的现实，我们将员工培训工作作为2006人事工作的侧重点。2006年协助工会及其它业务部门组织员工培训14次，培训人员XXX人。

五、加强系统党组织建设和党员教育管理

一是认真贯彻落实《关于加强基层党支部建设的规定》加强基层党组织建设。依照上级行党委的要求贯彻落实了党建工作的基本规章制度，各基层党组织都制定了具体的工作制度，定期召开支委会、支部大会、民主生活会和民主评议党员的活动；城区扁平化以后，协助分管行长完成对城区党总支和党支部的重新设立和支委会的换届选举工作；协助分行党委组织各县（市）支行召开民主生活会。

二是发展党员严格标准和程序。2006我行共发展党员11名，预备党员转正13名。在对发展党员和党员转正审查过程中，我严格坚持手续和程序的规范性，对每个环节按要求审查到位，并对城区新发展的党员进行实地考察，保证了新党员的质量。

三是做好党费的收缴、使用及管理工作。作为党费出纳员，我与会计员一起，对党费收缴和使用建立了规范的会计帐目，每一笔党费收缴和使用都合符合会计核算要求，保证党费来源清楚，用途正确。

六、努力做好职称评定和人事档案管理及老干工作

2006年我们分别组织了参加地

方人事部门经济系列和外语系列职称资格考试的报名工作。全行参加全国职称资格考试取得外语类中高级资格的有6人。根据省分行的要求将2004年参加地方专业技术资格考试合格的人员和符合自然晋升的人员情况上报省分行申请确认。

城区“扁平化”改革后，分行共有离退休人员（含内退人员）250多人，老干工作量增大。在行领导的关心支持下，在科室人员少，事情杂的情况下，我们尽量为老干部服好务。对来访老干部热情接待，认真听取他们的意见，对有关问题能解决的及时解决，不能解决的及时向领导反映情况,今年通过做各方面的工作，解决了老干部的艰苦边远津贴；对生病住院的老干部，只要我们知道了就一定到医院看望，今年共看望生病老干部20多人次；对不幸去世的老干部，不论住在城区还是区乡我们都到场，力所能及地协助家属办好丧事。今年我们还到州老龄办为60多位老干部办理了老年优待证，协助工会组织了全州老干部门球赛，取得圆满成功。在人事档案管理方面，我们认真落实总行统一的档案管理制度，做到档案材料收集、归档、分类、排序的规范化，进一步规范了档案管理工作。年初又接管了原恩施市离退休人员档案81本，州分行目前共管理人事档案734本。

七、强化部门自律监管，促进组织人事工作规范化建设

我严格按照农业信贷部门自律监管实施细则的要求，建立了岗位责任制，落实了各岗位职责，并在人手少，任务重的情况下，按要求对全行组织人事工作进行了有效监管。在内控审计中得到了95分的评价，达到了分行党委年初提出的要求。

八、存在的问题

回顾过去一年，虽然成绩是主要的，但是也还存在许多的不足之处，主要表现在：

1、在规范化管理中，缺乏精细化管理。2006年我部全体员工致力于规范化管理，通过一年的工作，人力资源部各项工作基本符合规范化管理要求，经过自律监管和内控检查，还存在一些问题和不足。城区机构扁平化改革后，人力资源部人员配备少，工作精力过多用于城区人事组织工作，我个人在工作中，角色转变过慢，对各支行的自律监管中发现的问题，只要求对相关支行下发了整改意见书，是否整改到位，基本上是以支行的整改回复为准，而没有及时进行现场抽查、督办整改。如重要岗位人员的轮休，在上半年的检查对各行提出了要求,中间达4个月时间没有进行现场检查，在11月的下半年的检查中有个别部分重要岗位人员由于人员确实调配不了无法进行轮休。

2、工作主动性不强。由于本人性格内向，管理经验欠缺，在日常的工作中,与上级行和支行在信息的沟通和处理上不及时，存在信息链脱节的现象，办事效率不高，对分行组织人事工作带来一定的负面影响，突出表现在工资分配工作中，2006年全行工资分配工作始终处于被动中，没有及时进行调查研究，更没有向党委提出解决问题的建议，致使基层部分职工对分配政策意见较大。虽然有客观因素，但从主观上分析，主要还是本人工作的能动性和主动性存在问题所致。

3、工作质量有待进一步提高。一年来，虽然做了大量的工作，但还有许多地方，距分行党委的要求还有一定的差距，这与我本人的素质和能力是有直接联系的。

商业银行人力资源管理 第6篇

（经管学院双学位）

题目：商业银行的人力资源管理

院(系)经济管理学院 专业名称 工商管理 学生姓名 石磊 指导教师

二O一三年 五 月

商业银行的人力资源管理

摘要

银行是依法成立的经营货币信贷业务的金融机构。银行是商品货币经济发展到一定阶段的产物。银行是金融机构之一，银行按类型分为：中央银行，商业银行，投资银行，政策性银行，世界银行 它们的职责各不相同。此片论文主要讲述了商业银行的人力资源管理问题。

商业银行：就是所谓我们常指的银行是属于商业银行，有工商银行，农业银行，建设银行，中国银行，交通银行，招商银行，邮储银行，兴业银行等等。国有商业银行在人力资源管理方面有着大胆的尝试，大胆的探索。但是还是产生了很多问题。致使国有商业银行仍旧陷在困境。1.引言

当中国农业银行的股份制改造基本完成后，我国商业银行股份制改革也完成了收官之做。国有商业银行实现了向现代商业银行的转型。但是整体上，转型之中还存在着不少的问题，尤其是在人力资源管理方面，在观念和实际操作还并没有完成转型，处于传统方式。中国金融业已全面开放，国有银行所面临的竞争形势日益激烈。要想在此等环境中处于不败之地就要清楚的认识国有商业银行人力资源管理中所存在的问题。在此篇文章中，将指出在国有商业银行人力资源管理上产生的问题，实施过程中所面临的挑战。2.国有商业银行人力资源管理上存在的问题

(一)员工的知识水平和文化素质偏低。在银行，员工的教育水平直接反应了知识水平和文化素质，也直接影响着工作的效率高低。如果银行工作人员的知识水平和文化素质偏低，效率不高，那么将直接影响到银行的竞争里的强弱，很不利于银行的长远发展。

原因有以下两点:1.银行在我国存在已有很长时间，过去银行人员的学历要求并不高，只是最近几年银行才招收本科学历的员工，对于整体员工素质的提升还需要很长一段时间。2.人才的流失，有能力的员工，学历高的员工都流向了工资待遇更高的区域性股份银行和外资银行，这就导致了很大一匹人员的流失这些因素都导致了国有银行员工知识水平和文化素质偏低。

（二）2.人才价值取向的转化与职业生涯指向的矛盾异常尖锐。现如今人才价值观更加多元化，人才的主体意识得到加强，人才价值的实现非常的强调自我。由于社会的进步，人才自主时代的到来，这就要求人才的使用者更加重视对人才职业生涯的管理，要创造多路径的人才成长机制。

目前我国的商业银行人才晋升渠道基本上都归集到行政职级一条渠道上，行员等级管理也大都与行政职级挂钩，技术性晋升渠道较少，特别是在薪酬分配的指向上，不利于鼓励专业人员的发展，不利于形成知识管理的文化。

（三）员工的职称结构不合理。职称水平代表着员工的职业技能和业务能力。一般情况下，员工的职位越高水平越高，能力越强。银行拥有高级职称的员工比重越大，竞争就越激烈。所以有一套完善的职称结构是长远发展的必要条件之一。

国有银行现在员工晋升中高级职称指标控制的较为严格，但是国有银行员工人数较为庞大，导致员工职称晋升相当缓慢。而对于新来的年轻员工，需要一定的工作年限才有资格才加职称考试，从而极大地影响了员工的工作热情，让银行本身失去了内部竞争，还何谈外部竞争。

(四)知识更新需求与培训机制的不配套致使人才潜力下降。随着时代步伐的加快，知识的更新速度也是越来越快，银行总是注重整体员工知识的更新，并不会注重个人的发展，往往使员工的特长不能发挥的淋漓尽致，也致使银行的发展阻滞不前。培训内容上，只注重员工的技能的培训，总体素质上并没有得到提升，对高层管理者的培训更是不到位，这也对银行的发展产生了阻碍。培训完毕后对员工的培训效果也没有健全的评价标准，致使领导者并不能评估培训的效果，培训过程也得不到改善。总而言之就是知识的跟新方式并不能跟上时代的发展。

（五）日常管理的粗放与风险性要求严重不对接。从年终的定期总结评比、层层上报，到业绩的全程化监控，从而实现真正意义上的全员全覆盖人力资源管理，对高风险的现代银行业来讲，不仅势在必行，而且是必须的。而银行管理方面，年终的定期总结评比应当改善。作为一个

银行人力资源管理报告 第7篇

课程背景：

1.我们为什么会有那么大的员工流动性

2.是薪酬没有竞争力还是我们缺乏管理力、领导力、教育力 3.我们在招人用人育人上有没有机制、有没有效果、缺什么 4.我们在冲突中如何与对手(平级与下属）沟通的(找案例）5.我们与人力资源管理职能部门最大的矛盾是什么 6.我们除了管业务之外究竟要不要做人力资源管理

当前社会对企业而言，更加验证了一句话：企无人则止。现实企业在人才方面存在最大的问题莫过于两点，第一点是社会人才越来越成为卖方，竞争比较激烈，很难以较低成本寻找到自己需要的高级人才;第二点是企业经理们总觉得无人用、找来的人不好用、用不好、留不住，这真是一个两难境地。究其原因，很大程度上在于企业的非人力资源管理干部的人力资源管理意识薄弱、管理手段欠佳、管理方法单一，甚至根本不愿意或者扛不起人力资源管理的重任。此课程正是针对企业的非HR干部开发的具有实际运用与操作价值的人力资源管理课程，帮助大家认识人力资源管理的价值，增强干部们的管理意识与艺术，掌握一系列实用的管理工具与心理建设话术，从而一同吸引到合适并优秀的人才、用好人才出成果、育好人才成精英，轻松留住核心人才、关键岗位员工。

该课程同时将带给大家对经营企业与经营人生的一些思考，特别分享到主讲老师过往从业于世界500强企业的管理实战经验，从独特的视角、用新颖的手法，教会直线阶层的干部与职能部门人力资源专业工作者和谐相生的技巧，在建设人力资源、化解内部冲突、缓释团队矛盾、提升工作效率上提供思想指引、管理工具。

课程亮点：

●让非HR干部清晰地认识到了自身人力资源的特征与准确定位。

●消减了直线部门对人力资源职能部门的误会，健全了全体管理者管理人力资源的意识。●消除了绩效管理出绩效的片面思想，完善了全方位管理出绩效的方法。

●讲师将知识点全部做成了一个个小工具，并配有其他辅助材料，都可以留给学员，带回去既可温习，又可以马上就用。

课程收益： ●5大类主题、29个内容、66个知识点。●8套人力资源管理工具。●5套人才招聘工具。●13套绩效用人工具。●11套工作育人工具。●8套团队建设与管理的工具。●3套留住人才的工具。●7套经理自我修炼的工具。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业总经理、中层管理干部/经理、高级主管，以及人力资源管理工作者 课程方式：实战演绎45%、案例分析25%、现场训练20%、经验分享、答疑10%

课程大纲

第一讲：人力资源管理重要价值

一、企业解码 1.企业是什么 2.企业为什么 3.企业靠什么

4.如何形成企业的核心竞争力

二、确立非HR对人力资源管理的关注 1.企业发展与员工绩效成长 2.从输血到造血的提升

三、人力资源管理的使命与方法 1.人力资源管理的主要目的 2.人力资源管理的三个功能 3.人力资源管理的三个实践层次

四、人力资源管理的六大职能 1.六大职能 2.工作对比 3.职能区别

五、战略人力资源管理的角色与能力要求 1.一大根本能力 2.二大超越能力 3.三大枢纽能力 4.四大黄金能力 5.九大钻石能力

六、非HR经理的是个关键技能

七、非HR人员与职能人员的矛盾冲突

八、基于战略的人力资源管理系统 1.六大系统 2.四项机制 3.原则区别

第二讲：人力资源的识选与突破

一、人力资源规划 1.什么是人力资源规划 2.企业人力资源规划原则 3.基于战略的更多规划思考

二、人力资源招聘

1.选才重在选材，选择大于培养 2.选到任不易，选错人损失很大 提示：世界500强的选人忠告 3.克服招聘的四大误区

思考：人才招聘不来的理由是什么 4.拟定招聘标准 工具：人才素质模型

三、人力资源面试 1.望闻问切 2.面试准备与询问

1）面试提纲、评价方式及标准 2）面试问询的技巧 提示：招到水货怎么办 3.无领导小组面试 视频：《无领导小组面试》 4.情境面试 5.精准识人 1）素质方案 2）考试技巧 6.超常规识人 1）观相貌 2）读笔迹 3）看眼神 4）辨声音 5）识Q系

四、人才突破 1.高人牛人吸引术 2.优秀人才哪里找

第三讲：人力资源的使用与激励

一、基本原则 1.六大基本原则 2.周周评价人才 3.月月排队人才

二、人尽其才

案例：《千里马的悲剧》 1.MBTI职业判断 2.PDP特质职种判断 3.DISC团队组合判断

三、岗位评价与职业规划 1.工作分析与岗位评价 2.职业晋升通道 3.人才梯队建设 4.晋升也要考核

四、绩效管理 1.绩效管理的价值 2.绩效系统

3.为什么企业绩效管理推行不成功 4.实操中10个突出的问题 5.走出绩效管理的误区

6.引进绩效考核，防止企业痴呆 7.绩效考核究竟该考核什么 8.绩效考核的权重 9.SMART原则

10.关于KPI 的寻找方法 11.关于考核的权重分配

12.如何做到考核结果排序的科学与公平13.绩效面谈与反馈

五、授权与监控 1.授权对部属的意义 2.授权的4项原则 3.没授权的原因与对策 4.何种工作(不）可授权 5.授权的步骤

6.5种控制的运用时机研讨 7.控制的三个时机事件分析 8.控制的工具

六、员工激励 1.掌握激励的信号

2.了解不同员工的驱动因素 3.精神激励技巧 4.静态激励模式 1）团队分享模式 2）人人都做老板 3）马太效应模式 4）团队PK法 5）A/B激励法 6）双模激励法 7）奇妙考核技巧 5.动态激励模式 视频：《面子激励展示》

七、如果用好/管教明星员工

第四讲：人力资源的培育与发展

一、公司育人的N个理由

二、公司不育人的四个借口

三、区分教育与训练

四、员工主要心态教育 提示：职场员工八类主要心态

五、诲人不倦的育人方法 1.导师制 2.教练法

六、建立企业培训体系 1.大学生实习培养体系 2.职员入职培养 3.如何克服培训困难

第五讲：人力资源的留任新观念

一、人才流失的原因 1.离职背后的关键数字 2.员工非正常流失的18个原因

二、解决留人之道

1.搞清楚员工为什么来企业 2.主管态度是员工去留的关键 3.留人要提升企业的魅力 4.怎样留住新员工

三、留人境界 1.以德留人 2.格局留人 1）中之豪的胸怀 2）ASD的胆识

四、留住骨干员工

商业银行人力资源管理对策分析 第8篇

战略性人力资源管理要求对银行人力资源管理职能进行重新定位, 人力资源管理不仅是银行经营战略的一个执行者, 它还必须参与甚至有时主导银行发展战略, 将人力资源管理同银行发展战略目标相联系, 围绕银行战略目标和发展规划制定人力资源发展规划。同时, 在战略执行过程中通过各种人力资源管理制度和政策的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助银行赢得竞争优势。人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份, 与银行的业务部门一起, 确保银行经营目标的达成, 构建适应未来竞争的人力资源管理模式。

因此, 作为现代商业银行的人力资源部, 应该是银行管理层的商业伙伴, 人力资源部的工作应该和银行的商业目标保持一致。作为合作伙伴, 除了基础的行政性的工作外, 人力资源部的重要工作是了解银行的商业目标与战略, 帮助管理层达到他们各自部门的商业目标。

二、构建学习型银行:

一个组织必须拥有“如何去学习”的能力, 并且拥有比对手学得更快的能力, 这种能力将成为企业唯一持久的竞争优势。构筑银行人力资源竞争力, 就要高度重视人力资源的培训和开发, 确立教育培训的战略性地位, 建立“学习型银行”, 将教育培训制度化, 根据银行发展战略, 制定可行的培训开发规划, 建立全员教育和终生教育体系, 促使员工不断更新观念, 优化知识结构, 提高综合素质。

国有商业银行要加强与国际权威的银行家执业培训机构、著名学府、跨国银行的合作, 加强中高级管理人员的培养, 努力造就一批既精通商业银行运作规则, 又能准确把握国内外金融发展趋势, 具有国际化水准的职业银行家。同时, 配合银行业从业资格认证制度的推行, 通过分期轮训、网上教育和参加社会培训等多种渠道, 开展大规模的员工培训活动, 逐步建设高素质的员工队伍。

三、建立科学的员工业绩评价系统:

建立符合现代商业银行人力资源管理要求的员工业绩评价系统是当前国有商业银行人力资源管理走向客观和理性的突破口, 也是进行薪酬分配, 调动员工积极性的重要内容。员工业绩评价系统是将员工的工作表现和工作成果量化, 通过收集、分析、评价这些量化的指标, 实现员工工作业绩客观、科学、公正地考评, 从而公平决定员工的薪酬待遇、职位变动和奖惩。

建立以定量考核为主的员工业绩评价系统首先要依据人力资源规范管理的目标和职位序列的要求, 对员工分类、分级管理。其次, 在职位分析的基础上, 结合本行经营战略和发展目标, 建立覆盖每一位员工的工作目标体系, 通过岗位说明书的编制和岗位任职资格的确定, 提出不同岗位的素质要求, 同时明确相应岗位的主要业绩量化指标、工作职责与权利义务。研究制定规范合理、调整灵活的适合不同层次、不同性质工作岗位的员工考核指标体系。

四、深化薪酬制度改革:

在人力资源管理创新中, 薪酬制度改革是重要的组成部分, 有效的薪酬制度是吸引、留住、激励高素质人才的必要条件, 它对于银行在竞争激烈、变化迅速的全球性市场中立于不败之地至关重要。通过改革原有的薪酬制度, 突出薪酬的激励功能, 将员工薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩, 合理拉开收入差距, 实行差别化的薪酬制度, 克服平均主义。

五、建立和完善劳动力市场:

国有商业银行作为现代金融企业, 是以利润最大化为经营目标的市场主体, 对生产要素的投入组合必须依据市场供求和价格界定, 即通过成本检验, 力求以最小的成本获取最大的收益。因此, 在人力资源配置上, 必须在严格的成本约束的条件下, 将那些劳动边际生产力低于社会平均生产力的员工即无效的劳动力置换出来, 才能实现国有商业银行人力资源的最佳配置, 实现劳动力与其他生产要素的有机结合。通过一定程度的下岗分流、控制员工总量、减员增效, 解决国有商业银行普遍存在的冗员过多的问题, 调整人力资源配置上的结构性矛盾, 从而达到优化人力资源配置的目的。

参考文献

[1]杨振江:《城市商业银行人力资源管理改革之探索》[J].河北金融, 2007, (6) .[1]杨振江:《城市商业银行人力资源管理改革之探索》[J].河北金融, 2007, (6) .

[2]陈勇刚:《绩效管理:国有商业银行人力资源管理的新趋势》[J].湖北农村金融研究, 2007, (4) .[2]陈勇刚:《绩效管理:国有商业银行人力资源管理的新趋势》[J].湖北农村金融研究, 2007, (4) .

[3]张莉:《构建国有商业银行有效人力资源管理体系》[J].财政监督, 2007, (8) .[3]张莉:《构建国有商业银行有效人力资源管理体系》[J].财政监督, 2007, (8) .