高管激励方案的依据

高管激励方案的依据（精选6篇）

高管激励方案的依据 第1篇

高管激励方案的依据

事实上，激励跟考核总是联系在一起，考核是对高管人员工作的规范、跟踪和评价体系;而激励则与考核不同，激励侧重的是如何提高高管人员的短期和长期工作业绩。

一， 加薪、奖金或晋升

加薪是比较常见的一种经济激励措施。加薪激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入—工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高管人员的日常性收入。晋升则在提高高管人员物质待遇的同时，加大高管人员的工作责任，金钱和发展能力的机遇同来，产生激励的主要因素在于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升，物质、金钱激励作用不是晋升激励的重点。

二， 创造新平台

对于高管人员来说，除了常规物质薪酬谢激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的.平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，高管人员就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。

三， 企业利润或股权分享计划

企业承包制度也好，期间完成利润提成计划也好，部门独立核算也好，企业送高管人员股票期权(未兑现前)也好，企业送给你干股也好，其内在实质都是老板让高管人员分享利润，即分享一部分劳动成果。利润分享在一定时期内不失为一种好的企业高管激励方法，但对于有创业才能、完全能够自己操盘的优秀高管人员来说，并非能够真正满意。因此，为了激励这些企业将才与帅才，就产生了企业高级管理层持股计划。就是让优秀的高管人员就地由打工仔转化成企业老板之一，可以根据实力和对企业贡献大小，握有企业的股份。这样，高管人员不仅可以享受正常的较高的薪酬和奖金，而且还可以根据股份大小分享利润，不仅可以按股份享受利润，而且还可以与企业真正长期共同成长，即通过努力工作，让自己的财产与自己工作的企业同时增值，从而能较好地实现了高管人员的职业人生价值。

以上三大类激励措施，在企业不同阶段，针对不同需要的高管人员，都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式因不同企业发展阶段和不同需求的个体的作用有差异。企业草创时期，人人都在干事业，要求的是发展空间，对于晋升、新平台比较看重;到了企业成熟了，许多高管人员才能发挥也差不多了，人人开始考虑利益问题，单一激励因素不够了，综合激励制度才能切实可行。对于高级经理、助理总经理一级的人来说，加薪、奖金、晋升、新平台、利润分享、股份，均具有吸引力;对于总经理、副总经理而言，则利润分享、持股计划、新平台可能更具有激励价值。同是一个总经理，年轻点的可能更看重新平台，而年纪大点的可能更看重利润和股份。

事实是：制定一个企业高管激励制度并不太难，难的是制定出一个十分贴切、人人比较满意、务实、高效的高管激励制度。这是因为企业高管的激励，除了必须与具体的可量化的业务考核体系相配合之外，还与许多不太好量化的、不可控的、人文的因素有关。那么，企业老板，尤其是董事会，如何才能制定出一个高效又务实的高管激励制度呢?杜拉克咨询通过广泛研究发现，制定一个好的高管激励体系，除了考虑到考核体系设计时的种种经济性要素之外，必须充分考虑和权衡以下七大基本要素，这七大要素中，又分为四大业务要素和三大管理要素。

高管激励方案的依据 第2篇

一、方案目的

本方案的目的是通过将公司（以下简称为“公司”）的部分股权（以下简称为“激励股权”）奖励给部分员工的方式以激励员工为公司做出更大贡献。

二、取得激励股权的前提和资格

1、持股者应当是公司的员工（以下简称为“高管”）。

2、持股者承诺为公司服务满一定年限并遵守竞业限制等相关规定。

3、持股者必须经激励股权的授予方进行资格授予后，方具有持股资格。

4、被授予持股资格的员工在方案上签字并与公司签订《服务期协议》后方可获得激励股权，成为公司股东（以下简称为“股东”）。

三、激励股权的来源

员工可取得的激励股权主要来源于公司股东XXX先生（即“授予方”）实际持有的公司的股权，包括：

1、授予方经工商登记注册的股权；

2、虽未经工商登记注册，但根据法律规定以及相关协议的约定，由授予方实际持有的股权；

3、授予方已授予员工的激励股权；

4、经授予方同意由持有激励股权的股东转让给其他股东或员工的激励股权；

5、其他授予方认为可以用于股权激励的股权。

四、激励股权的取得方式

员工通过以下方式获得激励股权：

1、授予方无偿赠送或以特定价格转让；

2、授予方指定其他公司股东无偿赠送或以特定价格转让；

3、经授予方同意，股东之间相互或向非公司股东赠送或以特定价格转让；

4、其他授予方认为合适的方式。

五、取得激励股权的股东享有的权利

1、可以依照法律或公司章程的规定行使股东权利，包括但不限于取得公司红利、按照持股比例参与决策等。本方案另有规定除外。

2、可以通过转让、质押等方式处置激励股权，但须经授予方同意。

3、经授予方同意，激励股权可以由其合法继承人继承。

4、服务期满后，股东即可根据法律及公司章程的规定享有激励股权的所有股东权利。

六、持有激励股权的股东应遵守的义务

1、遵守服务期约定

股东应遵守与公司签订的《服务期协议》。服务期内，应全职为公司服务，遵守公司规章制度，不以任何方式或手段损害公司利益，不从事任何兼职，服务期结束前不离开公司（因病、伤、亡、退休等原因不能工作或经公司董事会同意除外）,从REFCO交易和成功风险管理中借力提升。

2、遵守竞业限制

（1）股东在服务期内以及自公司离职后两年内均不以任何方式从事任何与公司相同或相似业务的投资或经营活动，不在任何经营与公司相同或相似业务的企业担任任何职务或领取报酬，该限制同样适用于其直系亲属、近亲属等。

（2）股东在持股期间所享受到的股东利益（包括但不限于其依据激励股权所取得的股东红利）已包含公司对股东遵守竞业限制的经济补偿。

3、股东将持有的激励股权经授予方同意全部或部分进行转让后，仍应遵守本条服务期及竞业限制的规定。

七、违反第六条约定义务的处置

1、返还股权

股东违反服务期或者竞业限制约定的，授予方有权立即将激励股权无偿收回。股东应积极协助办理有关工商变更登记手续，将该部分股权变更至授予方或其指定的第三方名下。

2、返还已取得股利并赔偿损失

如违规行为在授予方或公司发现之前已经发生的，股东还应将其自违规行为发生之年至被发现之年已经取得的股东红利返还给授予方，并足额赔偿因此所导致的公司的损失。

八、激励股权的回购

1、发生以下情形之一的，股东或其合法继承人可提出书面请求，要求授予方对激励股权进行回购：

（1）股东服务期满后或因退休、生病等法定事由离开公司的，在继续持有激励股权两年后（经授予方同意，可以不受前述两年的限制）；

（2）持有可继承股权的员工死亡后，其合法继承人不愿继承激励股权的；

（3）其他经股东申请、授予方同意的情形。

2、回购方式为股东与授予方或其指定的第三方签订股权转让协议，将其持有的激励股权转让给授予方或其指定的第三方。回购价格应不高于回购时公司最近一期审计报告中认定的净资产值乘以回购股权比例所得出的股权价值。回购价款可由授予方分两年向股东支付。

3、授予方如决定不回购激励股权的，应在股东或其合法继承人提出书面回购申请的一个月内作出不予回购的书面答复。股东或其合法继承人即可将激励股权转让给第三方，同等条件下，授予方仍享有优先受让权。

高管激励方案的依据 第3篇

股权激励合约首先诞生在美国,1952年由美国辉瑞(Pfizer)制药公司第一个推出。在推出以后,由于来自理论界的反对和质疑,90年代以前这一激励合约没有能够得到大范围的推广。步入90年代以后,由于经理人卖方市场特征的强化与高级人才流动给企业带来的威胁加大,北美公司在实践中开始普遍采用这种新式的激励合约,并很快在世界范围内广泛推广。实践表明,股权激励制度相对有效地解决了企业内部“信息不对称”问题,尽可能地使经理人的长期报酬与股东的长期利益保持一致,从而避免了经理人的“短期行为”与“道德风险”。目前,与发达国家相比,我国上市公司股权激励机制的发展相对滞后,股权激励制度还处于萌芽状态,上市公司中还没有非常规范的股票期权计划。许多上市公司都希望能借鉴股权激励制度,以解决我国目前上市公司在改革过程中一直存在的对高管层激励约束机制缺乏问题,实现对高管人员长期激励与短期激励的平衡。

二、文献综述

九十年代关于股权激励问题的研究,主要以实证研究为主,考察股权激励的效应。尽管文献有所争议,但多项实证结果也表明经理人员持股比例与公司业绩存在显著正相关关系,Jensen和Murphy(1990)的实证研究发现股东财富每增加100美元,主要管理人员的平均收入增加3.25美元。Hermalin and Weisbach(1991)和Myeong-Hyeon Cho(1998)的研究也得出了类似的结论。他们认为,在公司股权结构的不同区间上,公司价值分别随内部股东拥有股权比例的增加而增加、减少和增加。Demsetz and Lehn(1985),Jensen(1986),Yermack(1995,1997),Jensen Smith and Watts(1992),Gaver(1993),Palia(1998),John Core,Wayne Guay(1999)和Harley E.Ryan Jr.,Roy A.Wiggins(2001)等,用实证方法考察管理人员薪酬包的结构与企业特性企业的规模、投资的风险性、监督的难易程度、内部人的持股比例等的关系,以寻求管理人员的持股比例的决定因素。李耀(2001)对我国企业的各种股权激励做法进行了详尽的案例分析,郑长德(2001)对股权激励的效应进行了分析,魏刚(2000)对我国管理层激励效应进行实证分析,结果显示激励效应不明显。詹森和麦卡林(Jensen and Meckling)第一个从公司融资理论的角度出发论证了股权合约激励能够有效降低代理成本从而提高公司价值。在他们看来,代理成本的存在源于经理人不是企业的完全所有者(即存在外部股权)这样一个事实。在这种情况之下,经理人的努力工作可能使他承担全部成本而仅仅获取部分收益;同理,当他在职消费时,他得到全部的好处却只承担部分成本。其结果是经理人的工作积极性不高,却热衷于追求在职消费。因此,企业的市场价值也就低于经营者是完全所有者时的市场价值。这两者之间的差额就是外部股权的代理成本,让企业的经理人成为完全的所有者就可以解决这一问题,也就是说当经理人和股东和二为一,经理人成为完全所有者(完全资本家)时企业的市场价值最大化。但是这又受到经理人自身财富的约束,债券融资可以突破这一限制,但是债券融资可能导致另一种代理成本,所以企业的最优资本结构是使两种融资方式的总代理成本最小。

三、我国股权激励的现状分析

股权激励方式主要包括:现股激励、期股激励、期权激励四种(见表1),股权激励制度在我国企业中的实施最早是在深圳“万科”公司[1]。1993年,该公司首先推出了员工持股计划,并专门聘请了香港专业律师协助起草并制定了严密规范的《职员股份计划规则》:该计划为期9年(1993——2001年),分三个阶段实施。后来因相关法律法规的限制,第一阶段的“购股权力”于1995年转为职工股后一直没有上市,“万科”因此也就停止了职工持股计划第二阶段的实施。在此后的几年中,武汉、上海等地的企业都在这方面进行了一系列的探索,在现行的法律、政策法规框架下,摸索出一套具有中国特色的股权激励实施方法。

四、高管股权激励的最优设计方案

根据Brealy和Myers的观点,企业的市场价值可以表示为如下:E=A+F(v),式中A是企业现有资产的价值,我们可以假设这些资产的收益不会增长,F(V)是企业增长机会的价值,我们假定它只在将来产生收益。F(V)是高管层专用性人力资本(经验和智慧)作用下的单个或者多个实物期权作用交互作用下的结果,它最终的大小显示出高管层创造性能力的大小和真实努力程度的水平。那么高管层的报酬由C0和C1构成:C指的只反映了高管一般性能力的大小的固定报酬;C1指通过企业高管创造性劳动而带来增长性价值多对应的报酬。我们认为,高管层的人力资本报酬是一个动态性的权益,其报酬的最终结果应当是在市场条件、企业组织形态、制度环境等边界条件下通过高管与重要投资人或者其代表的博弈(谈判和协商)来得以明确。当一个特定的博弈均衡实现后,各权益当事人都会对这一均衡做出自己的解释和判断,同时将新的企业价值大小、企业物质资本投资数量和高管的知识和能力等变量纳入到以前的收益状态中进行比较,准备下一次的博弈,以达到新的状态下的均衡结果。

假设对应于现有资产价值下企业正常经营得到的利润是R0,这时高管层正常平稳经营者得到图中的收入C0,这时企业投资者得到的收益的R0-C0,假如企业高管层努力后使企业实现的增长机会期权价值是F(V),这时企业得到的利润是R1,对应于增长性价值(F(v))下高管层所得到的收入是图中的C1(C1是未知数),而企业股东或者债权人所得到的收益为R1-C1。进一步假定高管层在企业正常经营下得到的收益C0在市场均衡水平线上,双方都只用收益问题来衡量效用大小,根据推广的Nash谈判模型,双方将通过谈判使得下式最大化:

其中λ1,λ2分别为已知的企业投资方和高管层的谈判力,0≤λ1≤1,0≤λ2≤1,它们是外生变量,λ1+λ2=1,且假定企业高管层和投资者的效用函数满足凸性。通过解析,我们可以得到满足方程的企业高管收益的最优解为:

C1=λ1(R1-R0)+C0

这一条件下企业投资者收益的最优解为:

R1=λ2R1-λ1R0-C0

通过上式的分析我们可以看出,企业高管层的收入是高管一般性市场收入C0加上高管谈判力λ1对应于企业一般价值和增长性价值下的收入差R1-R0的积。显然,企业高管层的谈判力越大,其在企业利润中得到的份额也越大。谈判力λ1,λ2是在制度因素、企业组织形态、社会文化和外部市场因素的共同作用下企业人力资本大小和企业投资者投资投融资能力比较下结果。这些复杂的因素给企业高管层报酬机制的设计带来困难。然而,这并不妨碍我们得到一般性结论:企业增长性投资下价值增殖的数量越大,也就是说企业现代企业制度下的最优股权激励契约设计增长性投资后的价值越大,在同等条件下企业高管层得到的收入越多。究竟企业高管层的收入是多少,还要看其最终的谈判能力入λ1的大小。进一步推广,存在多个利益相关者的条件下,企业高管层的收入是满足多个相关者博弈均衡下的结果,谈判力大的一方,其在企业剩余收入中得到的份额也就越大。在特定的谈判力下,企业高管层的收入同样与其努力和业绩的大小R1成正比[2]。

五、结语

股权激励与高管的焦虑 第4篇

一位在某中型企业任职的高管朋友,最近聚会时一直气色不佳,大家以为他是最近工作遇到了难题压力大,不过听他自己的解释却不是这么回事。原来他们的老板去年承诺过针对高管的股权激励,方案都已经拿出来了,却迟迟不见行动,最近有内部消息说这件事很有可能泡汤。看到同行业的其他企业很多都给高管们分配了股权,他们公司却铁树开不了花,他正在犹豫到底要不要跳槽。后来我了解到,现在很多类似我这位朋友的高管都在为股权激励的事情发愁。看到有些公司上市前就分配了期权,而自己的公司成功上市了连一点动静都没有,怎么能不焦虑。

最近,国美电器的股权激励刚刚出台,就引起了不小的轰动。100多位高管拿到了国美3.38亿的股份,按照当天的股价来算,这相当于7.3亿港币(折合6.4亿人民币)。国美经历了黄光裕事件的风波之后,高管的日子肯定也相当不好过,7个月煎熬最后还是没白费,换来了丰厚的股权回报。同样是行业的佼佼者,苏宁的高管这时候心里一定不好受。去年苏宁就已经推出了股权激励方案,按照当时的股价换算,那套方案拿出的股份相当于20亿人民币之多。可惜,因为金融危机的影响,苏宁在12月时宣布终止股权激励计划。苏宁的高管也遭遇了到手的股权不翼而飞的经历,不知现在他们在国美成功进行股权激励后又作何感想,会不会和我那位朋友一样焦虑不安?

股权激励近几年来几乎在大大小小的企业中都成了焦点,今年国家还出台了相关政策鼓励突破IT企业研发人员的激励瓶颈,其中就包括了股权激励这一条。其实,IT企业在股权激励方面已经超越了大部分行业,从联想到金蝶再到一些小企业,股权激励早就不是什么新鲜的话题了。去年8月,金蝶就在15周年司庆的时候启动了管理层的第16次股权激励方案。2003年10周年司庆时,他们甚至给每位员工都发放了3000股。7月初,中兴通讯的第一次股权激励计划激励的3000多人已经得到了解锁,他们终于在5年之后获得实实在在的回报。但是当初股权激励计划刚刚放出时,曾经还有很多高管担心过计划存在变数。因为当时除了 “这个方案还未获证监会以及股东大会的批准”外,对中兴通讯企业性质的界定还没有完全清晰,具体算不算国有控股对中兴的股权激励有很大影响。当时的高管也在等待激励落实中相当焦虑。不过幸好最终结果还是让他们满意的。

关于高管激励的探讨 第5篇

论文题目：学 院：系 别：专 业：学生姓名：学 号：

关于高管激励的探讨

经济与管理学院

管理系

人力资源管理

吴仕颖

201101020144

关于高管激励问题的探讨

摘要：企业高管是一个特殊的人群，特殊在于其工作的非常规、不确定而又异常重要。对任何企业而言，高管层都是极其特殊和重要的，正如HAY集团某位薪酬专家所言：“花费太多口舌去论证高管对于一家企业的价值，实在是一件费力不讨好的事儿，他们的价值不言自明。”正是由于高管层对企业的重要性，如何恰当的激励高管们就成了企业老板一道绕不过去的坎。

关键词：高管激励；短期激励；长期激励 为什么要进行高管激励？

高管层对企业重要性体现在他们在事实上决定了公司的战略和发展前景，他们是公司资源的管理者和决策者，公司的命运与其行为密切相关。优秀的经营者能够让企业得到迅猛的、超越竞争对手和行业平均水平的发展，国外的代表例如让大象跳舞的郭德纳和执掌GE达数十年之久的韦尔奇，国内的代表例如海尔的张瑞敏和联想的柳传志。相反的，经营者的决策失误和经营不当也极有可能把企业拖入万丈深渊，例如巨人时代的史玉柱和三九药业的赵新先。

但是在褪去企业家的光环之后，高管们本质上仍然是一个具有经济理性的自然人。因而高管们的决策行为不可避免会受到自身利益的影响，其终极目标并非实现企业价值的最大化，而是在一定约束条件下实现个人利益最大化。因此，如何设计高管的激励模式，使其个人目标和企业目标相耦合，从而实现企业与个人的双赢是高管激励的直接原因。合理的激励和分配机制将直接影响经理人的决策，进而影响公司的命运。

高管激励更深层次的原因则起源于现代公司产权制度的委托代理制，即企业的所有权和经营权相分离带来的股东对经营者的授权和委托。对股东而言，现代公司治理最核心的命题有两个：一个是如何控制和防范委托代理的风险；另一个是，在满足第一个命题的前提下如何充分激励企业经营者，使股东和公司的权益得以持续增值。从现代人力资源管理的角度看，股东投入的是货币资本，高管投入的是人力资本，因而高管激励就演变成为如何评估人力资本的价值，以及如何在货币资本收益的人力资本收益直接取得平衡。

因此，高管激励的问题不仅仅限于国有企业和上市公司。对所有采用公司制的企业而言，不论是国有企业还是民营企业，不论是上市公司还是非上市公司，高管激励都是不得不面对的重要问题。

如何进行高管激励？

相对于普通员工，企业高管不论在经济上还是成就上都已经取得了显著的成绩，因此他们的需求与普通员工明显不同，说到激励，有短期激励与长期激励两种方法。以下便一一去了解。短期激励主要有以下几种方法

一、物质激励。

1、基本薪酬，包括年薪/月薪：

2、年终奖励，包括年终绩效奖金/红包/利润分享/承包经营：

3、福利，包括房补/车补/通讯补贴/节假日慰问金/商业保险/节假日；

4、行政补贴，包括奖励住房/生活用品；基本薪酬能够为经理人员提供稳定可靠的基本收入保障，但缺乏灵活性，不能随经营行为的变化而作调整，因而刺激力不足。年终奖励随企业经营的状况而浮动，具有较大的刺激作用，但易诱发经营者的短期行为。物质激励是比较常见的一种经济激励措施。这种激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入—工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高管人员的日常性收入。晋升则在提高高管人员物质待遇的同时，加大高管人员的工作责任，金钱和发展能力的机遇同来，产生激励的主要因素在于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升，物质、金钱激励作用不是晋升激励的重点。股份制企业，尤其是上市公司，这种方案适应规范化的现代企业制度要求

二、信任激励。信任是加速人体自信力爆发的催化剂，自信比努力更为重要。信任激励是一种基本激励方式。在激励过程中，信任是非常重要的环节之一。例如在夏令生任命为北京天九伟业集团的总裁后，就取消了对高管人员的每天上下班打卡制的制度。夏令生总裁说：“我认为一个高管人员如果连管理自己的能力都没有还能当高管吗？取消打卡本身就是对他的信任，管住人关键是管住心”。这就是人性化管理，也是人本管理。这样高管人员受到了尊重，通过信任激励他们的积极性就极大地调动起来了。但对一个人的信任并不是空穴来风，它需要长时间的相处和观察，这并不是短时间之内就能做到的。

三、知人善任的激励。用人第一是“知”，知人善任；第二是“信”，疑人不用、用人不疑。你做到知人善任，他就会“士为知己者死”；如果你不能知人善任，他无论如何都不会干得很好。讲个具体案例：某个房地产总公司，物业管理副总经理的位置有一个空缺，很多高管人员都看中这个位置，都认为自己可以胜任。经过公司认真研究，认为“论资排辈”是起不到激励作用的，只有“知人善任”才能达到激励的最佳效果。后来我们决定，破格把一位车队队长提升为物业管理副总经理，很多人都为之惊讶。为什么做出这个决定呢？第一，这个车队队长以前做过经营管理工作。第二，他很好学，对物业管理也有较好的研究。第三，他很踏实、能干，有责任心。第四是最关键的，就是他根本没有想到能有机会当这个副总。管理者非常明确地告诉他“我们大家都认为你行，你是这个职务的最佳人选”。就这一句话，他被激励了。最终的实践也证明，我们的选聘是正确的。但一个人的能力在短期内是不能体现出来的，需要长时间的观察和验证。识人、育人、用人、留人，这是一个系统工程。激励要有系统性的过程，在某一个阶段激励是不行的。要真正达到“知人善任”，确实要付出很大的心血。

五、情感激励法。情感是影响人们行为最直接的因素之一，任何人都有渴求各种情绪的需求。企业要营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围；以切实培养人们的生活能力和合作精神，增强对本企业的归属感。

长期激励是针对以上的基本年薪、考核年薪和奖金等短期激励方式而言的，一般的用于激励高管不仅关注当下的业绩，也关注公司的长远发展，同时也用于长期保留高管。长期激励的方式一般有如下几种：

（1）任期奖金

任期奖金是一种更长期的奖金设置，一般在一定年限后发放，适用于公司业绩持续、稳定发展，主营业务明确的企业，不适用于变化较快的中小型私企。设置任期奖金的目的是在更长的期限内对经营者进行业绩评价，同时激励高管与企业共同发展。一般的，有如下几种方式：当年计提，任期满发放：当年计提的方法与常规奖金类似，任期满时再根据任期内的平均业绩水平进行考核发放；当年计提，滚动发放：即当年计提后，滚入奖金池，用若干年的时间完成发放，同时约定当离职时发放方法；任期满一次性计提、一次性发放：任期满后根据任期内的业绩一次性计提和发放；任期满一次性计提、延后发放：任期满后一次性计提，但需延迟几年发放，用于限制经营者在任期内的短期性政策。

（2）与服务年限挂钩的奖金

指因为服务年限而额外支付的奖金，用于保留关键人员。一般的，这种奖金是属于金手铐性质的，所以如果提前离职，则会减少其奖金收入。常用的形式有：服务年限累积满若干年，一次性发放的奖金：这种奖金通常金额并不太高，类似延期发放的工龄工资，如果中途离职，则不享受奖金；每年计提，公司补贴一部分，需服务年限满才能获得的奖金：每年会从个人收入中计提一部分，公司按比例补贴一部分，一般的，公司补贴的比例较大，与个人计提的至少可以达到1：1；在实际执行中，也可以按照个人业绩来决定公司补贴的比例和金额；如果中途离职，则个人的部分可以返回，但公司补贴的部分往往就不能获得了；具体形式可以采用企业年金的形式。

（3）期股与期权

指以一定条件为前提的购买公司股权的权利。这种方式更适合上市公司，因为股价的上升可以带来溢价，为受激励人提供额外的收益。对非上市公司而言，往往是用服务期限、个人业绩表现作为购买公司股票的前提条件，例如服务满5年以上的员工可以购买公司股权。由于对期股和期权的操作方法已经比较成熟，股权是经营者在受雇从事经理劳动的同时也成为企业的股东，使其收入与企业经营成绩更紧密联系起来，可以更好地调动其积极性。股票期权是向经营者提供一定数量的本公司的股票。如果公司经营状况改善，股票价格上涨，则经营者的股票期权收益就会增加。股权及股票期权是一种风险收入，其价值取决于企业今后的盈利状况，有利于激励经营者克服短期行为，使其着眼于企业长远发展考虑经营对策。

（4）分红权或利润

分享计划是为了使没有股权的高管分享公司收益的一种干股，适用于非上市公司或股东不愿意出让股权的情况。这种方式可以使高管分享公司发展的收益，能够起到激励高管关注公司收益的目的，同时不用稀释公司股权，也不用高管投入大量现金，所以广泛适用于各种非上市公司。

分红权或利润分享计划的设计，一般有两重限制，首先是公司业绩达到目标后确定一个整体计提比例，例如高层团队分享公司利润的15%；其次针对高管的业绩水平作出限制，例如可借鉴期股或期权的授予方式，加上行权的诸多限制。以下是股权激励的典型案例：

海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、服务等领域。

海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统计算机、移动电话、软件开发、网络设备等。已经形成了年产1610万台彩电、900万套空调、1000万台冰箱、70万台冷柜、470万部手机的强大产能。2006年海信实现销售收入435亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。

目前，通过收购科龙，海信已经拥海信电器（600060）和科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（HiSense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。海信电器股份有限公司2001年荣获了首届“全国质量管理奖”，海信电视、海信空调、海信电脑、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信电脑、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。

海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列，2005年6月，我国第一块自主知识产权的、产业化的数字视频媒体处理芯片在海信诞生，此举打破了国外垄断的历史。目前，海信在南非、匈牙利、法国等地拥有生产基地，在美国、欧洲、澳洲、日本等地设有销售机构，产品远销欧洲、美洲、非洲、东南亚等100多个国家和地区。

对科龙电器的收购源于科龙内部问题的爆发，科龙电器2004年年底时经营性应付项目和预收账款之间存在的十几亿元巨大差额，被会计师断定为主要是拖欠的供应商贷款，而2004年科龙电器前五名供应商供应的贷款金额约为8.36亿元，占采购总额的11%。此后，由于涉嫌违规挪用资金等问题，科龙电器开始受到监管部门的关注，中国证监会下派了广东证劵监管部门开始对格林柯尔涉嫌违规挪用其控股的上市公司科龙电器资金事件展开调查。经过4个月的调查之后，中国证监会对顾雏军的问题表态：经证监会调查，2002年以来，科龙电器公司法定代表人、董事长顾雏军等人在该公司采取虚增收入、少计费用等多种手段虚增利润，导致该公司所披露的财务报告与事实严重不符，涉嫌构成未按有关规定披露信息、所披露的学习有虚假记载及有重大遗漏等多项违反《证劵法》有关规定行为。然后，2005年7月底，顾雏军被刑事拘留，使得科龙电器收购案迷雾重重。据了解，海信、tcl、美的、万和、长虹、惠而浦等国内知名家电企业都对科龙电器的转让很感兴趣。

海信集团总裁周厚健曾率六位高管考察科龙，并与当地政府进行过深入接触，在各方力量角逐中，海信是最容易被接受的折中方案，成功阻力也最小，重组方案也切实可行。海信集团在收购之初已经提出了详细的方案，包括六大要点:首先重振市场元气，恢复社会各层面信心；其次，全面理顺科龙的管理体制，使管理走向专业化、正常化，使企业反应速度与管理作风与海信达到一致；第三，靠海信的信誉全面恢复金融机构、供应商等的正常合作与支持；第四：尽快完成股权过户；第五，在强大的管理基础上，力争最短时间取得好的业绩；最后，整合与海信的相关业务。海信集团表示愿以9亿现金购买顾雏军在科龙的全部股权，顾雏军在2005年7月29日被刑拘后，海信集团仍表现出极大的收购兴趣，并表示9亿的出资额不会改变。

2005年9月9日，被关押在顺德看守所的顾雏军在股权转让协议上签字，使海信最终在众多角逐者中成功购得科龙。科龙电器9月14日发布股权转让事宜停牌公告和股权转让提示性公告，称海信集团下属控股公司海信空调已于9月9日与科龙第一大股东—广东格林柯尔企业发展有限公司协定股权转让协议，格林柯尔拟将其持有的境内法人股2.62亿股转让给海信空调。海信高管股权激励引争议

科龙增发注入海信白色家电资产的消息公布后，立即成为舆论关注的焦点。备受瞩目的不是重组事件本身，而是资产收购方案“无意中”透露出，海信集团高管层通过股权激励“集体致富”

7月16日，科龙与海信空调正式签署《海信科龙电器股份有限公司收购报告书》，报告内容揭示，2001年3月，为建立和推动海信集团骨干员工的激励机制，青岛市人民政府批准海信集团股权激励试点实施方案，批准以海信集团为主要发起人，联合周厚健等7名自然人，成立了海信电子。当时7名自然人持股14.21%，海信集团持股85.79%。

经过2002年到2008年间的三次股权激励，海信集团目前仍为海信电子第一大股东，但持股比例已降至51.01%；自然人股东增加至81人，共持有海信电子48.99%的股权。

此次签署的是调整之后的资产方案。科龙5月8日公告的《非公开发行股份购买资产暨关联交易预案》，并曾被某媒体记者证实信息披露不实，并一度停牌。11月25日，又有媒体进一步指出，海信集团5位高管所持有海信电子股份涉嫌违规，并质疑其是否瓜分了广大中小股东的利益。

26日晚，海信发布澄清公告，表示公司的股票期权激励计划经过青岛市国资委、国家国资委、中国证监会等主管部门以及公司股东大会层层审批通过，且激励对象的确定符合相关法律法规的有关规定，不存在任何违规事项。股票期权激励计划使公司管理层和骨干员工的长期利益与广大股东的长期利益保持一致，不存在瓜分中小股东利益的情况。

树欲静而风不止。海信的澄清公告，未能平息外界的广泛质疑，“曲线MBO（管理层收购）”、“违规说”、“造福论”等等言论，却纷纷抢滩主流媒体的财经版面。

有媒体报道称，海信高管层在MBO上布局已久，而且手法极有策略，几乎一路贴着“红线”运作。更巧妙的是，如果本次定向增发成功，海信高管层有望通过“潜伏”在方案中的一支“奇兵”，实现对科龙的实际控制，只要时机合适，可立即完成法律意义上的控股，实现MBO。

腾讯网站针对此事的一项调查显示,八成以上网民认为海信高管团队正在实施MBO。而对于进一步的提问“是否赞成海信高管团队实施MBO”，正反两方的投票难分伯仲。

中国电子商会副秘书长陆刃波称,国有家电企业高管只是充当一个“看门人”的角色,需要谨慎行使个人权利。他强调,对国有的家电企业高管层予以股权激励,一定程度上能被公众和投资方接受,毕竟给予企业高管层股权激励的方法在很多企业取得成功,但需要有一套切实可行的监督机制,以保证公司业绩没有水分。

清华大学经济管理学院领导力研究中心研究员秦合舫指出,和其他行业相比,家电行业的特殊性在于,由于是改革开放之后率先发展起来的行业,行业规模和行业集中度都比较高,同时也是高度竞争型行业,这种特色一方面决定了国有资本退出的必然性,因为从公司治理角度看,在这样的行业很难通过有效的方式对公司管理层进行监管。

另一方面,由于企业已经形成的资产和业务规模庞大,管理层也没有实力通过自有资金对公司进行一次性的收购。所以,基本上都通过以未来的业绩增长为标的,采取增量分配的方式,逐步降低国有资本的比例,扩大管理层的持股比例,实现“国退民进”。

渤海证券一位研究员告诉《新财经》记者,股权激励是指通过经营者获得公司股权的形式,给予经营者一定的经济权利,使他们能够以股东身份实行决策、承担风险,通常有几种形式:股票期权、员工持股计划和MBO。

不过,股票期权是一种经济激励,是收入分配的体现,MBO则是为了实现管理层控股,目的是成为第一大股东。一个是量的问题,一个是质的问题,根本区别是控制权是否转移。此次海信成为众矢之的的原因,正是微妙的“51.01%”和“48.99%”,稍微再有一个微调,企业的国有属性就将颠覆。

上述研究员同时表示,如果确实通过了国资委和证监会的批准,海信的做法就不是违规。但是,近乎改变股权结构的激励方案,难以说明激励与贡献的匹配。

参考文献：

高管激励措施 第6篇

对于现代企业来说，企业高管（高层管理人员）的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高管,充分发挥高管潜能，为企业和股东创造出最大经济价值，成了董事会、老板十分关心的问题。事实上，激励跟考核总是联系在一起，考核是对高管人员工作的规范、跟踪和评价体系；而激励则与考核不同，激励侧重的是如何提高高管人员的短期和长期工作业绩。

现今通用的高管激励措施主要分为三大类：

一，加薪、奖金或晋升

加薪是比较常见的一种经济激励措施。加薪激励把对高管人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入—工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高管人员感觉到自己已经实现了的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高管人员的日常性收入。晋升则在提高高管人员物质待遇的同时，加大高管人员的工作责任，金钱和发展能力的机遇同来，产生激励的主要因素在于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升，物质、金钱激励作用不是晋升激励的重点。

二，创造新平台

对于高管人员来说，除了常规物质薪酬谢激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，高管人员就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。

三，企业利润或股权分享计划

企业承包制度也好，期间完成利润提成计划也好，部门独立核算也好，企业送高管人员股票期权（未兑现前）也好，企业送给你干股也好，其内在实质都是老板让高管人员分享利润，即分享一部分劳动成果。利润分享在一定时期内不失为一种好的企业高管激励方法，但对于有创业才能、完全能够自己操盘的优秀高管人员来说，并非能够真正满意。因此，为了激励这些企业将才与帅才，就产生了企业高级管理层持股计划。就是让优秀的高管人员就地由打工仔转化成企业老板之一，可以根据实力和对企业贡献大小，握有企业的股份。这样，高管人员不仅可以享受正常的较高的薪酬和奖金，而且还可以根据股份大小分享利润，不仅可以按股份享受利润，而且还可以与企业真正长期共同成长，即通过努力工作，让自己的财产与自己工作的企业同时增值，从而能较好地实现了高管人员的职业人生价值。

以上三大类激励措施，在企业不同阶段，针对不同需要的高管人员，都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式因不同企业发展阶段和不同需求的个体的作用有差异。企业草创时期，人人都在干事业，要求的是发展空间，对于晋升、新平台比较看重；到了企业成熟了，许多高管人员才能发挥也差不多了，人人开始考虑利益问题，单一激励因素不够了，综合激励制度才能切实可行。对于高级经理、助理总经理一级的人来说，加薪、奖金、晋升、新平台、利润分享、股份，均具有吸引力；对于总经理、副总经理而言，则利润分享、持股计划、新平台可能更具有激励价值。同是一个总经理，年轻点的可能更看重新平台，而年纪大点的可能更看重利润和股份。

事实是：制定一个企业高管激励制度并不太难，难的是制定出一个十分贴切、人人比较满意、务实、高效的高管激励制度。这是因为企业高管的激励，除了必须与具体的可量化的业务考核体系相配合之外，还与许多不太好量化的、不可控的、人文的因素有关。那么，企业老板，尤其是董事会，如何才能制定出一个高效又务实的高管激励制度呢？杜拉克咨询通过广泛研究发现，制定一个好的高管激励体系，除了考虑到考核体系设计时的种种经济性要素之外，必须充分考虑和权衡以下七大基本要素，这七大要素中，又分为四大业务要素和三大管理要素。

四大业务要素：

一，业务开发或工作开展难度。

对高管人员进行激励设计时，切记不能按照主观愿望盲目下达超高标准的、根本不现实的工作任务，而这恰恰是企业在激励高管人员最容易犯下的头号错误：董事会也好，总经理对下面也好，不管你的业务工作难度有多大，我今年一定要放出个小卫星！为了吸引或激励你，放个较大一点的画饼放在你前面，但明眼人谁都知道，这个饼仅仅是画的，你根本吃不到。这样一来，这个饼对高管人员也就失去了必要的激励作用。不仅不能激励高管努力工作，反而先给高管人员造成极大的心理打击，面对他根本无法完成的目标和任务，他所能做的只能是气馁、抱怨和消极抵制。最后，把全部责任归结到董事会或总经理的决策错误。这样的结局，对于企业来说，无异于求玉得石。

如对于营销总监的激励，必须重点考虑到两个工作难度。一个是在现有基础上提高市场占有率的难度。对于很多产品，市场占有率的提高十分困难，企业盲目地下达市场占有率目标，并不是促使营销总监产生工作动力的上策。更好的办法是实事求是，但又满怀信心，鼓励营销总监创造性地工作，从而创造性地提升营销业绩。另一个是企业利润率的提高难度。企业综合利润率并不单纯只与销售额或价格有关。情况往往是销售额上升了，但销售费用、管理费用、财务费用上升更快，因此，如果营销没有管理、人力资源及其他方面的配合，激励措施也容易落空。

二，业务或工作可控性。

业务或工作可控性指的是两个方面。一个是企业业务成长的可预测程度。有的企业业务成长曲线非常明显，参照今年的情况就能大体上预测到明年的业务情况，如许多成熟期的日用消费品的销售。但也有企业产品销售前途不明朗，或者产品的销售业绩经常大起大落，缺乏规律性。对于这样的企业的高管激励，必须比正常稳定的企业增加激励力度，不足或过度都于事无补。另一个是企业自己为了达到业务目标在内部管理上的可控制程度。企业内部管理水平的高低，也是决定企业或工作可控制性程度的重要因素。企业内部管理水平高，业务或工作落实的可控性程度就高，反之，可控性就低。内部管理可控性高时，对高管激励更有

效，低时应该加强激励措施，加大激励份量。

某企业，长期从事药品生产销售，最近开发出一新产品，属于保健性日用品系列，该新产品事实上面临众多竞争对手和潜在竞争对手，包括有同类产品、替代品、模仿新产品，市场表面上看十分广阔，其实大多已被人占有，企业要想抢夺，存在许多未知因素，业务成长存在许多不可控因素。这样的一个企业和产品，对于高管的考核和激励存在着较大的难度。激励量不够，企业高管人员没有积极性，激励量过大，企业要担负较大的激励成本，不堪重负。最好的激励方法，就是保证高管人员有一定的适当的基本收入，企业担负起必要的前期市场开发必不可少的市场建设费用，然后设计一个中等比例的风险与奖励并存的高管激励制度，既让高管心中有底，不至于吃亏，又让高管必须努力开拓新业务，否则难以取得较高收入。

三，人力资源质量。

不同的企业有不同的人力资源状况。有的企业人力资源素质普遍高，学士、硕士、博士不少；有的全是劳动人民，几乎没有什么学问人；有的企业员工经验多、技能水平高，有的多是新手，专业技能一般。不同的人力资源状况会对高管人员的工作业绩产生极大的影响。手下人力资源丰富而且质量颇高的高管人员，令出必行，工作业绩显著提高；手下人才匮乏、举目无人可用的高管，令出难行，事必躬亲且于事无补。根据杜拉克的研究和经验，对于企业或部门人力资源质量差的企业高管人员，因其工作难度增加，要想其出成果，必须加大激励量；而对于人力资源质量不错的企业、部门的企业高管，则更多的激励应该向下移动，激励落实在其优秀下属身上，理由是如果企业想让这些优秀下属继续贡献出优秀工作成果，企业就必须对他们给予相应的激励量。

某一中港合资企业，本部近200人，全部高初中水平，男的平均年龄45岁，女的平均42岁，因长期从事体力劳动，无一人有营销和现代企业管理经验。外方为了开拓当地内销市场，聘请一名营销副总。该副总在一无人、二无钱、三无任何支持的情况下，身先士卒，历尽艰辛，奋斗三年，培养队伍，带领企业开发新业务取得成功，但该企业一直对高管奉行低薪制度，该副总两袖清风，在经济上和发展空间上一直备受压抑，向企业和港方多次提出加薪或换新平台建议，均未被重视，最后导致该高管彻底绝望，离开该企业。而对于该企业来说，该高管作用非同寻常，离去后对企业产生深远不利影响。

四，业务潜能。

业务潜能大小，也是决定企业对高管人员进行激励时应该考虑的重要业务因素。这就要求企业决策层，对各高管负责的工作或业务潜能做出一个比较准确和客观的估计，并以此为依据来核定对企业高管的合适激励量。业务潜力大，意味着业务拓展难度相对较低，高管做相对较少的努力，就能取得较好的业绩，因此，对于此高管，企业无需给予太多的激励量。相反，如果业务潜能小的企业，想要高管出成绩，则必须加大对他们的激励量，只要激励成本小于利润增量，企业就应该适当加大激励份量。

企业往往犯下这样的高管激励错误：董事会或老板不了解产品与市场，一看企业近几年的销售和利润都比较差，为了尽快提高企业效益，就断然对高管人员采取高激励措施，结果，由于市场日益成熟，企业产品的市场潜力相当大，已经到时候开始释放，当年业绩猛增，高

管人员分走一大块利润，企业主这才知道自己吃了亏，只好认帐。反过来，有时候，企业产品市场潜力小得可怜，但董事会或老板却固执地认为市场潜力还非常大，因此，给高管的激励不愿意加大，最后导致对高管激励杯水车薪，不痛不痒，结果当然不尽人意了。

三大管理因素：

一，短中长期目标平衡。

对高管激励考虑企业短中长期目标平衡是至关重要的。这是因为过多的短期激励会刺激企业高管人员采取短期经营管理行为，从而损害企业的长远利益。但只考虑企业长远利益，不照顾到高管的现实利益，高管必然现在就缺乏工作积极性，导致长期目标无法如期实现。因此，企业在对高管人员进行激励时，必须有一个综合的短中长期激励计划，至少要先考虑三五年，能考虑十年或对高管人员进行负责任的职业生涯规划，为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间，是解决高管人员激励持久性和有效性的必要工作。

二，授权力度。

企业在对高管人员进行激励时，还必须考虑到企业决策层对该高管人员的授权力度。责、权、利结合，已经成为人们共识。对高管人员激励的激励量的确定，授权力度是重要一环。高管手中权力大的，责任是否匹配？责任匹配了，其激励量与其责、权是否匹配？大权力、大责任、低激励这样的激励政策，必然导致高管心存不满，是企业产生腐败的温床。那么小权力、小责任、高激励行不行？也不行，激励成本太高，助长高管少干事却多拿钱，其效果与腐败一样。从某种意义上来讲，授权的问题始终是存在的，如何让激励与授权相配合，始终是企业在制定高管激励制度时的一个重要考虑要素。

三，企业文化因素。

企业文化对高管业绩存在巨大影响，因此，企业在制定高管激励政策时，必须分析和评价企业文化因素。对高管业绩产生影响的文化因素主要有两方面。其一是企业历史传统，尤其是企业对高管采取的激励措施的政策史。激励制度应该尽量具有连续性，改革时宜分几步走，让企业中的所有人都有个思想转变过程，尽量避免突然袭击式的大巨变，这样让新的激励制度和激励观念逐渐形成新的习惯，新高管激励制度才能真正实施并发挥正常作用。如原来本来一直是低激励的，要改高，应该适当给点时间；原来高激励，现在要变低，那更应该逐步改变。其二是企业文化的理念。有的企业文化就支持高激励制度，有的则恰恰相反，各有各的道理，只有它确实能起到激励作用，那就有它的道理，适合是关键。不问“历史、风俗”，千篇一律一刀切的做法，并不是企业经营管理成功的途径。