如何成为魅力型领导

如何成为魅力型领导（精选8篇）

如何成为魅力型领导 第1篇

如何成为一名教练型领导者

课后测试

测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.关于企业型教练原理，下列表述正确的是： √ A B C D 态度形成行为，行为形成信念，信念产生结果

信念形成态度，态度形成行为，行为产生结果

信念形成行为，行为形成态度，态度产生结果

态度形成信念，信念形成行为，行为产生结果

正确答案： B

2.心智模式由三个要素组成，其中不包括： √ A B C D 思维方式

心态

情绪状态

处事态度

正确答案： D

3.下列选项中，不属于企业型教练的特点的是： √ A B C D 听的时间多，指示多

预防多，控制少

承诺多，假设多

发掘多，距离管理

正确答案： C 4.领导者应该具备的抗打击能力是指： √ A

逆境商数（AQ）B

智力商数（IQ）C

情绪商数（EQ）D 发育商数（DQ）

正确答案： A 判断题

5.相对于结果来说，教练型领导更注重过程。此种说法： 正确

错误 正确答案： 错误

√

如何成为魅力型领导 第2篇

浅析魅力型领导的特质--以阿里巴巴CEO马云为例

一、案例背景

2013年5月10日，杭州黄龙体育中心，小雨淅沥，与此天气形成鲜明对比的是，场内气氛可用火爆形容：近四万坐席（包括体育场中心的运动场地上临时摆放的坐椅）的黄龙体育中心座无虚席，等待淘宝十周年晚会开场。这些员工回来并不只是参加一场狂欢，更多人是向他们的领袖马云致敬。此日之后，马云将不再担任CEO，不再参与公司日常管理。过去十四年，阿里巴巴还没有过马云不参与管理的日子。挥一挥衣袖，潇洒转身的马云留下许多云彩，除了电商、物流、金融三个千亿（美元）帝国外，马云与阿里的故事，注定成为一个时代的商业传奇。此番辞职，给人们留下无限遐想的空间。

与那些对互联网更为了解、创业更有经验的人相比，青年教师马云的阿里巴巴之旅，开头像是这样一个场景：他蹲在海边琢磨着要跳下去已经很久了，正好在他要跳的时候，发现海边上有一块叫做互联网的木头，于是他顺手抄起这块木头，不顾一切的就“噗通”一声跳下海去。从此开始了他的创业之路。

二、案例内容

1、愿景

阿里巴巴现在的市场地位是:全球最大的BZB电子商务网站, 中国最大的C2C电子商务网站。可是,马云的理想还远远不止这样, 他不止一次在各种场合中提出, 在未来的十年内, 阿里巴巴的目标是跻身全球互联网公司三甲之列。更长远的,马云想要把阿里巴巴打造成中国人创造的世界上最伟大的公司。的确, 杨致远把雅虎中国加上10 亿美金交给马云,淘宝在中国市场完胜世界上最大的C2C网站ebay , 跻身全球互联网公司三甲之列是可以实现的。但是最伟大的公司这一概念更多的是马云的梦想,这也恰恰正是一个领袖魅力型企业家所必须要具备的优秀品质,它撞击着整个阿里巴巴的员工的情感鼓舞着阿里巴巴的员工的热情激发阿里巴巴的员工的能量，湖南商学院北津学院案例分析报告

可以为了这一目标而不断前进。

2、为了愿意而不惧失败

当年阿里巴巴收购雅虎中国全部资产,同时得到雅虎10亿美元投资,要打造中国最强大的互联网搜索平台。对于为什么把雅虎打造成一个搜索引攀而非门户网站,马云有这样一段话“雅虎利用自己的内容去影响用户的消费倾向和习惯, 然后有了需求之后的用户就可以去淘宝上交易, 而他们的货源可以从阿里巴巴上获得搜索是这些用户通向淘宝和阿里巴巴的通路,而支付宝则是一切交易的支付平台。” 从中我们不难看出,马云的目标井不会因为受如网络游戏这样巨额利润的诱感而有所偏移,即使是搜索引攀,也是以为电子商务这个主攻方向而服务的。马云并不是没有想到过这次整合会遇到的阻力,不过他不怕失败,甘愿冒这个风险,因为他相信这次选择对于阿里巴巴是至关重要的。

3、对环境敏感性

淘宝网的推出正是体现出了马云对于环境的极度敏感性,他把非典时期的劣势转化为了优势。短短的两个月内淘宝利用特殊的非典机会和自身努力让网站拥有17万名会员,6.2万件商品,日平均网页浏览量达到30万,日平均访问人次达到2.5万的原始积只。这些成绩都是秘密进行取得的。这样即避免了竞争对手将其扼杀在萌芽状态又可以给竞争对手突然一击,令对手措手不及。无论从故略还是战术上都是非常明智的。而在遭到ebay联合各大网站集体封杀的情况下,马云的团队剑走偏峰,在互联网上寻找那些ebay不放在眼里的杂七杂八的个人网站、垂直网站、各色各样的论坛。令阿里巴巴意想不到的是这样的广告投入性价比非常的高。既节约了大量的宜传费用,又取得了良好的宜传效果。为淘宝的初期发展莫定了稳定的基础。马云适应环境并能进行有效利用的能力得到了很好的诊释。

4、马云的个性化

马云熟读金庸的武侠小说,整天章着一个教鞭在公司四处润达。在他那叫做“光明顶”的会议室,挂着金庸书写的:“临渊获鱼,不如退而结网”。在马云办公室的墙上,有一张几个人倒立的照片。马云是倒立的高手,非典

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时期公司一直坚持工作,又不能外出锻炼,他就让淘宝网员工全部练习倒立。有时一排15个人倒立起来,他说他要让大家能逆向思维。倒立着看世界,有些事情就不那么可怕。马云就是以这样一顺顽童的心领导着这家极具个性的公司向前发展。

三、案例分析

马云的成功就像他自己所说的：我永远相信只要永不放弃，我们还是有机会的。最后，我们还是坚信一点，这世界上只要有梦想，只要不断努力，只要不断学习，不管你长得如何，不管是这样，还是那样，男人的长相往往和他的的才华成反比。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝对大部分是死在明天晚上，所以每个人不要放弃今天 ；我们必须在别人改变之前先改变自己；看见10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一会儿抓这个兔子，一会儿抓那个兔子，最后可能一只也抓不住。CEO的主要任务不是寻找机会而是对机会说NO。机会太多，只能抓一个。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都会丢掉。

1、马云成功的因素

任何一个人的成功不是随随便便的，更不是偶然得到的。

首先有对未来的美好设想。魅力型的领导者是未来取向的，他能够感知到事物的现行运行方式与可能的或应该的运行方式之间的差距，能够认识到现存秩序的缺陷，并能够提出如何克服这些缺陷的令人兴奋的设想。他所设想的愿景不只是一种预测，而且表达了整个组织的未来理想。这种愿景为追随者解释各种事件和行为提供了共同的概念框架，因而它对追随者既具有激励的效用，也具有凝聚的效用。马云的阿里的愿景设想证明了在一点。

其次高度自信、精力充沛、充满热情、自我激励、善于言辞。魅力型的领导者对自己的能力、正确性以及自己信仰在道德上的正义性高度自信。他们在情感、动机、情绪和价值观念上的内心冲突比其他人要少得多，在斥责团体成员时很少感到愧疚和不安。而那些非魅力型的领导者在失败与批评面前总是怀疑自己。越是自信的领导者，越能够对下属产生激励，激

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励下属全身心地投入，以实现领导者的愿望。许多魅力型的领导人，如马丁·路德·金、卡斯特罗、昂山素姬和纳塞尔，都能在极大的压力下仍然坚持自己的信念。

魅力型领导精神饱满、精力充沛，对实现目标充满激情。而且他们能够用各种方式充分和生动地表达自己的情感和热情。他们不需要别人的鼓励，而是自我激励。

魅力型的领导者善于表达自己的思想，擅长运用各种言辞和非言辞的表达技巧。他们有卓越的沟通能力，与下属交流时思想内容丰富，旁征博引，能够对追随者产生强烈的感染力。凭借这种表达能力，他能够使追随者理解他的愿景，激发追随者的热情，挑起人们对现状的不满；推动他们对新的未来设想的支持。这些都能从马云的创业之路中体现出来。

再次对环境的敏感性。魅力型的领导者具有对现实的洞察力，他们实事求是地评估组织内的各种环境资源和条件限制，并基于对环境资源的现实评估来制定变革策略和非常规行动。领导者不是一旦形成某种目标就马上付诸行动，而是先进行基础准备工作，或者等待一个合适的时间、地点以及可利用的资源。当环境对他们比较有利时，他们才会实施其变革方案。魅力经常会因缺乏对环境的敏感性而褪色。一旦一个领导者丧失了对现实的洞察力，或者一旦他的非常规行为不能实现目标，他就可能被人们从魅力型领导者降级为无效的领导者。

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往正是由于这些非言语的表达方式，使一些追随者感受到领导者具有“魔力”的个性。

四、启示

在中国互联网的

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5、以己正人

“职别”是指领导者在组织中的职位和领导者的级别。居于领导地位的人，由于组织赋予他一定的职权，可以发布命令，施行奖惩手段，在一定程度上可以左右群众的行为处境以及一切利害关系，从而使群众对领导者产生敬畏感。一般来说，职位越高，职权越大;级别越高，个人影响力越强，也就越具有领导魅力。这一点与个人素质无关，是社会组织赋予的力量。当然，如果领导者把职权当成一种压人的资本，整人的工具，其魅力就弱了，甚至没有了。

五、案例小结

坚持就是胜利这句话很好的在马云的身上得到了验证。也许你的希望是好的，但诸多的困难会使你动摇，可能会使你产生放弃的念头，假如当时马云没有在困难的时候坚持下来，现在我们可能就会把他看作是一个失败的例子来看待了。马云用自己的行动告诉我们，坚持未必成功，不坚持必定失败。

总之，我们可以从马云身上看到很多，你或许不是非常聪明的，但你可以有自己的梦想；你或许还是碌碌无为，但机会永远是有的，只是你还没发现；你或许不可避免突来的艰难，但你可以坚持克服„„马云告诉我们成功很简单，因为我可以，你也可以！

如何成为魅力型领导 第3篇

一、魅力型领导相关理论

魅力型领导理论最早由罗伯特·豪斯提出, 魅力型领导理论认为, “领导”是领导者通过本身的卓越才能和超凡魅力来影响下属, 从而使既定目标得以实现[1]。英国拉夫堡大学教授阿兰·布里曼 (Bryman, 1992) 指出, 魅力型领导能够对被领导者产生魅力, 吸引被领导者乐于接受其领导。布里曼强调, 魅力型领导在某种程度上可被看作是一种“社会交换”, 交换的内容是其所包含的情感因素, 而非理性成分, 而这种交互作用的情绪性质可以被看作是魅力型人格特征的核心[2]。

纽约州立大学教授加里·尤克尔 (Yukl, 2001) 认为, 魅力型领导是一种互动过程, 涉及追随者如何认知领导者的特殊属性, 并将实际领导行为予以归因[3]。

二、魅力型领导的层次

工作中, 领导是否有效, 可通过他对下属影响的内容、程度及方式, 领导与下属的满意度, 领导和下属的群体绩效来衡量。领导者通过权力去影响别人, 这些权力来源包括五个, 即:法定性权力、强制性权力、奖赏性权力、专家性权力、参照性权力。前三个属于职位权力, 它是伴随着工作职务而拥有的正常权力, 总是运用这三种权力的可称之为控制型领导。而专家性权力、参照性权力是非职务权力, 其中参照性权力是指一种情感上对领导者的为人、能力的认同, 追随者喜欢领导者, 并乐意为他做事, 可能是独特的人格魅力而形成的影响力。这两种权力可称之为柔性权力, 善于运用这两种柔性权力可称之为魅力型领导。显然魅力型领导可以充分的做到不基于职位影响别人[4]。

在基于职位的情况下, 领导合理运用前三个权力, 下属因为怕受到惩罚或者想得到奖赏而工作, 个人和群体绩效较低。在不基于职位的情况下, 下属工作的动因更多, 影响也更深, 具体来说, 根据影响程度的不同可分为几个层次:

第一, 下属因为领导者的能力和风范, 而服从、忠诚于领导, 下属努力去做事情。能做到这个层次的领导, 可叫作“合格”。第二, 下属因为领导的能力、魅力、风范, 因为领导的引导、培养而服从、喜欢、尊重、拥戴你, 忠诚、感恩于领导, 下属努力地、心情愉快地干好事情。到达这个层次的领导, 谓之“优秀”。第三, 领导为自己及下属提供进步的舞台和氛围, 领导和下属互相成全, 一起成长, 此时, 领导者不是单纯的领导, 而是下属的导师、教练、朋友关系的综合, 下属努力、愉快、主动、创造性地干好对的事情[4]。领导做到这次层次, 可称为“卓越”。从合格到优秀, 再到卓越, 随着领导影响层次的提升, 个人和群体绩效不断提高。

以下笔者将结合亲身经历, 从领导特质理论, 领导行为理论和领导权变理论, 由正反两方面来具体分析论述魅力型领导如何不基于职位影响别人。

三、魅力型领导不基于职位影响人

1. 领导特质理论

领导特质理论认为, 成功的领导总有某些典型的特质, 而这些特质铸就了领导的成功。霸王项羽作战勇猛, 常身先士卒, 于是士卒争先恐后, 都乐于效命。刘邦以一介平民而夺取天下, 得益于其知人善任的品质, 让韩信、张良、萧何充分发挥各自特长, 人尽其才。苏秦佩六国相印, 张仪两次相秦, 凭借高效的沟通才能, 在六国与秦国之间游刃有余。以身作则、知人善任、高效沟通这些都是魅力型领导应具有的重要特质。

笔者以前任职于一家央企的工程管理部, 公司主营业务为工程项目管理, X是该部门的总经理, X用了5年从一个普通的技术人员做到了部门的总经理, 公司这个级别的职位一般要用10年以上才能做到。X具有敏锐的眼光, 总能不断地发现市场机会, 为公司带来业务, 同时, 他善于发现影响组织绩效的关键因素并采取措施改进。X对人的判断也很准确, 知人善任, 决策果断, 可以做到换位思考, 经常设身处地为下属谋取福利和发展的空间, 不搞形式主义。这些品质赢得了下属对他的拥戴和信任。

领导特质理论涉及到的特质很多, 任何一位领导都不可能具有所有领导特质, 哪些特质是领导必须具有的, 要考虑情境因素、下属的需求和特点、组织的业务特点和氛围、文化及主流价值观。一般来说, 眼光、无私、执着和胸怀可能是领导最基础也是最重要的特质, 眼光表现为具有敏锐的洞察力和前瞻性, 无私才能赢得下属的爱戴, 执着才会使其专注于事业, 有宽广的胸怀才能容纳人和事, 从而精于授权、敢于负责, 尊重他人, 善于合作。

2. 领导行为理论

从领导行为理论方面, X很关心工作任务的完成, 会在每周例会上安排好部门本周的工作, 落实到人, 要求员工务必按规定完成, 促使员工取得最佳绩效。X不仅关心工作任务, 也关心人, 比如, 在部门间的会议上, 当别的部门指责自己的下属时, 他总是从自己下属的角度据理力争, 争取自己下属的利益, 但是会后, 他会找员工谈心, 委婉的指出问题的所在并指导提升下属的能力。他会为下属争取更多培训的机会, 在下属有困难之时, 他也会尽力去帮助下属解决, 他曾帮助一位家在外地的下属的孩子进入北京的幼儿园上学, 帮助一位下属生病的父亲找到最好的医生治病。

领导行为理论既要求以任务为导向, 员工完成各自工作, 取得最佳绩效。也要求以人为本, 信任与尊重员工, 关心员工需要, 积极为员工谋福利, 做到关心任务与关心人的平衡。

3. 领导权变理论

从领导权变理论方面来讲, 针对不同的下属, 不同的情景, 采取不同的策略, 例如X帮助一个不适合做商务的女孩转到人事去工作, 而针对一个业务能力比较强, 但是不愿意填写各种表格的技术人员则找来一个文员帮助他填写各种表格, 让技术人员专注的做技术工作。

可以说X是一位魅力型的领导, 真正做到了不基于职位影响下属。在部门, 下属因为他的业务能力心生敬佩, 因为他能得以不断的成长而对其心悦诚服, 因他慷慨无私的帮助而心怀感激, 因有进步的舞台而积极工作, 有温馨和谐的氛围而心情愉快。X不会去做很具体的事宜, 只是把握整个部门的绩效和发展, 所有下属却在努力地、心情愉快地、主动地、创造性地工作, 下属个人和群体的绩效达到了最大的可能性。大家对X的感觉是敬畏、敬佩、喜欢、信任、信赖和信服的结合。

四、基于职位未必就能有效影响人

当然, 在工作中也有很多领导, 不仅做不到不基于职位影响人, 甚至在运用领导具有的奖赏、法定等伴随职位的权利上也大打折扣。与上述X形成鲜明对比的是一位领导Y, Y是公司新招的项目经理, 公司委派其到湖北担任一个大型工程项目的项目经理, 同时, 指派3位新毕业的大学毕业生到他的项目锻炼, 他为了树立威信, 借故些许小事就会对这几位新员工横加指责, 以震慑老员工, 其中两位新员工在2个月内先后离职。另外, Y热衷于办公室政治, 对项目人员有的拉拢, 有的排斥, 在工作中总是厚此薄彼, 严重影响项目部工作的开展。最严重的是, Y利用职务之便多次收受相关单位的好处费, 弄得沸沸扬扬, 之后Y又严禁大家谈论类似的事情。这些事情大大削弱作为领导的权威, 之后大家对其都是阳奉阴违, 埋怨颇多, 工作无法推进, 4个月后公司撤换了Y。

在工作中, 类似Y的领导很多, 通常他们会利用领导职位伴随的法定性权力, 奖赏性权力, 强制性权力来约束下属, 但在运用的过程当中要么做不到公平公正, 要么太过苛刻, 再加上自身具有一些严重缺点, 如心胸狭隘、唯利是图, 使得其领导的权威一点点丧失, 最终成为一位名义上的领导, 而实际上已经不能有效影响下属。

五、结论

不基于职务影响别人正是领导力的本质, 要做到不基于职位影响一群人, 可以说一项复杂、困难的系统工程。从领导特质理论的角度来说, 它需要领导有各种优秀的特质;根据领导行为理论, 又需要在以人为本和以事为导向之间找到合适的平衡点;根据领导权变理论, 又需要领导在不同的下属及情境下, 采用不同的方法, 处理不同的人和事。也许正因为复杂, 在一般管理者泛滥, 卓越领导者稀少的今天, 企业管理者和领导更应不断学习领导学和管理知识, 理论联系实际, 以提高自身的领导能力, 做到不基于职务影响别人, 成为一名卓越的魅力型领导, 带领企业的员工在愉快的工作中, 不断提升个人能力, 最终实现员工、领导和企业共同走向辉煌。

参考文献

[1]Robert J.House.A 1976Theory of charismatic leadership[A].in J.G.Hunt and L.L.Larson (eds) .Leadership:The cutting edge.[C].Carbondale, Illinois:Southern Illinois University Press, 1977.

[2]Alan Bryman.Charisma and leadership in organizations.[M].London:Sage, 1992.

[3]Gary A.Yukl.Leadership in organizations[M].6th Edition, Englewood Cliffs, New Jersey:Prentice Hall, July 2005.

如何让魅力型“隐销”成为可能？ 第4篇

新科技的发展使得更多的人发现自己的消费方式开始变化：遇到一些具有魅力的新款电子产品，会掏钱买下来，导致家里闲置有很多“旧”物——N个鼠标，N个笔记本，N个手机，毫无例外的是，它们都能正常使用。

对于企业来说，这种变化意味着什么呢？

意味着一个产业中，如果不能为市场投放魅力型产品，即使是行业老大也同样会日子难过——消费者无视你的“大品牌”，忽视你“有口皆碑”的产品质量，漠视你的“产品性价比”。企业无法收获满意的利润，成为“良心型苦逼企业”。

当靶子在移动时，向原来的位置开枪当然不会有大收获。在消费者习惯发生转移的时候，如果企业依然制造“意料之中”的商品，还在用打广告、建专卖店、玩定位游戏、占领渠道和终端的方法来营销，还在用4P画地为牢，就会发现资源消耗越来越大，处境越来越差。

从另一个视角来看，糟糕的地方通常存在机遇，谁先掌握魅力商品的制造、推广方法，谁就会在产业中崛起。

“智”造魅力型产品

10年前，“麦当劳”、“肯德基”等洋快餐横扫中国市场，中式餐饮业除了大声疾呼，大打亲情牌外，就是“羡慕嫉妒恨”人家的“国际品牌资产”。他们完全没意识到，自己的产品不如竞争者。他们的眼中，只有食物才是“产品”，全然不知道洋快餐的店面环境，完全不一样的用餐流程，各类与餐饮相关的餐具、用具加上食品，才是一个完整的“产品系统”。他们只在食品上的努力，如同一名高考学生只知道在一门功课上面用功，完全不知道高考需要考5门功课，不输才怪！

现在，谈到“魅力型产品”，很多人的视角依然不够宽广，所以无法做出“魅力型产品”。

如果没有掌控稀缺的一线产地，只能向批发商拿到中上等的咖啡豆，要在一个没有饮用咖啡习惯的国家去经营，大家觉得可行吗？会觉得困难吗？（现在中国的茶企普遍认为不掌控一线产地就无法生存）但是，星巴克在中国的成功有目共睹。它对产品的理解是什么？当然不是他讲的最好味道的咖啡！他是把产品系统放大到了界面，类似IT业讲的“人机界面”——在消费者和咖啡之间的界面发力，所有的“第3空间”“咖啡传奇”都是围绕这个环节形成魅力。

看看最近崛起的鲜花品牌Roseonly：“这个玫瑰花是一个特殊的品牌，是最顶级的玫瑰，但它的贵重不在这里，因为这个玫瑰，一生只能送给一个人，需要用自己的姓名和身份证来注册，只能输入一个爱人的名字。” 它的产品魅力来源于哪里？消费者！

以上的两个案例中，仅仅只是在“产品系统”中加了一个元素来思考，这个元素是消费者，就实现了传统思维下无法获取的成功。如果放更多其他的元素进入“产品系统”中，会有什么翻天覆地的变化呢？

长久以来，国内营销界被西方的理论所禁锢，所有的视线都被误导到了实物产品层和所谓的品牌层，而不知道这只是“产品系统”中的两个次级元素而已，所以我们在这两个牛角尖中耗费了十几年的时光。当我们放眼到整个系统——社会、产业、消费者、生产商时，会发现不同的行业、不同的产业，都可以在整个系统中发现“高杠杆点”，制造无可抗拒的“魅力”，而这些“高杠杆点”往往是同行竞争的盲点。

隐销： “低调爆发”的传播方式

有了魅力型产品，当然不能依靠明星代言、广告轰炸、专卖店、抢占终端等“强硬式推广”，这些都是吞噬资金的黑洞，更为甚者，他们有可能会为“魅力”减分，如果小米手机一开始就大打广告，广建专卖店，那么他的魅力就会衰退，就会“出师未捷身先死”。

我们举个假设的案例来体会推广魅力型产品与推广常规型产品的差别。

如果我们引入了一个新品种的宠物狗——“夏威夷土鳖狗”，当然不会像卖给狗肉火锅店的肉狗一样吆喝，我们可能会选择“低调”的方式：

1.借道魅力型媒体，魅力型人士打造“魅力源头”

比如，通过商务手段出现在梁静茹的自媒体照片上，在一些设定好的场景中照片上出现这种狗。10天后，梁静茹开始文字介绍“今天发现，这种夏威夷土鳖狗，阿妹（张惠妹）她们也都在养啊”、“今天发现这只夏威夷土鳖狗狗好有爱啊”……（大家是否觉得这个案例似曾相识？）

如果经费允许，最好在某届颁奖典礼上，让陈坤迟到5分钟，只为了现场看梁静茹的狗狗产仔，然后现场“抢”到一只幼崽，典礼上陈坤道歉之余解释原因，之所以这样选择，背后暗含自己对事业精神的一份独特理解……

做一些商务引导，就会形成第一波报导风潮，这么“潮”的内容，各类高端媒体正求之不得。

2.让北上广深的高端人群“养”起来

这个阶段就要搞“产地探秘”、“封测”之类的玩意儿了。地面工作推进，一波一波的邀约到含金量高的人员，搞深度体验，活动本身要有体验感、新奇，关键还要费用不菲，门槛设定在买狗。这些首批的意见领袖，花3000元买狗，免费获得一份4000元的境外旅游，享受一份独特的体验可供回国后炫耀，皆大欢喜。

于是，目标城市就会出现很多对周围人群大秀与这个狗狗相关事件的目标人群。

这时候，要做媒体扩散的工作，把对媒体的“格调要求”放松，把目标人群覆盖面拉上去。

3.开始针对大群体推广

经过前两个阶段，本阶段就可以采用很多以往常用的推广方法。各类商务性质明显的强硬式推广也可以上阵了。这时候，各种有关夏威夷土鳖狗促销的宣传也会出现。（不知道大家有没有留意，一旦进入中国有一定年头后，国外的品牌，如星巴克、哈根达斯都会放下优雅，到地铁口发优惠券？）

以上只是一个模拟的案例，关于魅力型商品的推广，主要是围绕以下两条主线来开展的： 1. 人群的逐级扩散——魅力的逐步量能转化，最终符合所谓的风车理论，即达到滚雪球效果。2.媒体的扩散——每一阶段媒体质量与数量的转换，设计合适的运用形式。

最终的目的是什么呢？魅力的持续放大，魅力的高覆盖传播。

套利：让利润在前端奔流不息

如果一个企业玩好了魅力型隐销，那么它会在市场上强势崛起。这个时候，仅仅是个开始，它有很多工作要做，让自己的利润奔跑，而利润的来源，当然不再只考虑售卖产品的差价，它需要研究自己的产业链，让利润在前端各个环节涌现。

我们以麦当劳为案例，来讲述如何在产业链前端实现利润：

对于普通餐饮零售企业来说，店铺租金、设备、食材，一定是成本，而麦当劳可以依托自己在市场上的地位，把他们变成利润点。店铺租金是从时间周期上来实现的，它进驻新的商业中心、大型新区时会利用自己的市场地位获取非常便宜甚至是10年免费的店铺，然后，它把店铺按市场价格向加盟者转租，那么，在优惠期之内他将稳定获得这个环节的回报。设备盈利的道理同店铺租金类似，只是一次性利润。食物原料环节怎么获取利润呢？原来找农民收购土豆，比如农民每亩500斤的产量，卖给麦当劳1元钱一斤。麦当劳联合上游的种子公司后，跟农民说，你种我这种高产土豆吧，亩产1000斤，我出0.55元一斤收购，你每亩多赚50元，而且我公司以后只收这个品种的土豆。于是相对竞争对手，这个环节它又获取了稳定的利润（同样的手法也用在鸡肉上）。

这个利润从数量上看是相当可怕的，而且这个利润是稳定的，如果拿到资本市场去上市，企业估值会多出好几倍！

更为可怕的是，这种套利会带来经营上的巨大优势，我们把麦当劳换成沃尔玛，可以发现类似的手法，沃尔玛签的是10～15年的优惠合约，同样把廉价的铺面切分出一部分给店中店获取稳定的回报。进入市场时，获取垄断地位，当模仿者群起时，他可以依托这些套利轻松应对价格战，优雅地指责中国同行对员工的压榨。当优惠合约到期时，中国经济的周期性拐点又到了，他们带着赚来的钞票，在人民币升值的顶点区域兑换回美元，一脸悲痛的把自己的业务整体出售给“物美”们，退出中国市场。等市场一地鸡毛时，这些洋大人又会带着美元来“救市”，大肆收购。

这就形成了“魅力型产品——隐销——套利”之间的循环，相当于企业由“外王”打通到“内圣”。

中国营销20年，大家都说取得了胜利，可我觉得，这依然是当年长枪对洋枪的经济翻版。

营销，本就应该大处着眼

当外部环境发生变化时，营销手法当然要随之而变，我们也许应该站在产业变迁和企业运营的高度，俯视企业生态系统，从整个系统上找出发力点，形成方向一致的力量，而非陷在“4P”“品牌”这样的营销零部件之中仰望星空。

如何成为魅力演讲者 第5篇

不过在现实中，很多人在台下是一个杰出经理人，博学多闻，见解精辟，但一站上台，却立刻变成一位无趣的讲者。经常会看到一名经理人头脑空白地侃了数分钟后，却发现下面的听众双臂抱胸，或茫然无措、打哈欠，有的还频繁看表，最糟糕的是有人已经开始离场……一旦出现这种情况，就表明这场演讲彻底失败了。

作为一家企业的管理者，即便你不擅长演讲，公开演讲也会不时找上门来：“全体员工计划会发言”、“全国经销商大会宣讲”、“某大型论坛演讲”等等。所以，如何能把公开演讲做好是每个企业家都要面对的问题。

哲学家弗里德里希·尼采有句名言：“对语言的理解不仅仅限于词句，而是连同语句的声音、强度、变化、速度——并表达出来——简而言之，就是言语背后的音乐，就是发自内心的激情。”将激情注入到演讲中去，演讲者将乐在其中。而激情，是每个人天生都具备的。正如着名演讲家卡耐基所说，“每个人只要会说话，就一定能成为出色的演讲家。”

磨剑

林肯曾经说过：“我相信，我若是无话可说，就是经验再多，年龄再老，也不能免于难为情。” 要进行成功的演讲，需要有成功的准备，否则，未经准备即出现在听众面前，与未穿衣服一样。卡耐基也一再强调，只有有备而来的演说者才能获得自信和成功。如果没有准备，就像一个人上了战场，带着有故障的武器，并且身无弹药。任何演讲都需要作一定准备，长则数十年，短则数分钟。所谓“台上十分钟，台下十年功”。

那么在公开演讲前要做哪些准备？最重要的是了解你将要面对的演讲对象，想方设法了解演讲听众的需求。演说者与听众间建立起和谐关系，是一切成功演说的关键。根据听众的兴趣来讲演可以有效地抓住受众，也可以使自己尽早进入演讲的角色。

曾把《如何寻找自己》这一题目讲过六千多次的演讲家罗索·康威尔博士这样回忆：“当我去某一城或某一镇访问时，总是设法尽早抵达。以便去看看邮政局长、旅馆经理、学校校长、牧师们，然后会找时间去同他们交谈。了解他们的历史与他们拥有的发展机会。然后，我才发表演说，对哪些人谈论，就得适当地选择当地题材。”

舞剑

当公开演讲马上就要来临，而你虽已经准备了数个小时，可仍然怯场。有一则古老的戏剧法则这样说到：“谁若不再有怯场的感觉，他定会走下坡路，而且必然会退出舞台世界。”所以演讲者不是要消除怯场，而仅仅是要控制怯场的消极方面。当一个人处于一个很特别的场景之下时，精神就会紧张，一旦急剧上升到一定程度，就会出现语无伦次、昏厥等极端现象。在演讲准备工作已做得充分后，演讲者需要关注一些小细节就可以把怯场控制住，例如穿稍宽松衣服、深呼吸、建立自信等等。

人们常常更多地根据感觉和直觉，而很少凭借理智来做决定，当然前提是“讲什么”实事求是，而且翔实具体。所以如何把准备好的演讲题材说到人们心坎儿里去，这决定着演讲的成败，但更多取决于演讲前的充分构思和准备——“猪肚”，但演讲中的“凤头”和“鱼尾”也扮演着重要角色。

每个演讲都需要有一个无与伦比的、非常吸引人的导语，导语的目的是要让听众从自身角度出发确信，这个演讲对演讲者十分重要。

开场一定要与众不同，确切地说就是一定要在开场时就能抓住听众的注意力。纵观那些优秀的演讲家，他们大多以四种方式来开始自己的演讲：

一、一则小故事。幽默故事和一般故事都可以，使用幽默故事当然要求讲话者要有幽默秉赋，切不可平淡呆板；而后一类故事，可以是现实生活中的轶事趣闻，也可以是中外历史上有影响的事件；

二、展示物品。讲话之前，先拿出一件物品，肯定会让在座的听众挺直身子。他们会猜想：他要表演魔术吗？这就引起了听众的好奇；

三、令人震惊的事实。它可以使听者从一系列触目惊心的事实中醒悟过来，造成一种“悬念”，使听者急于了解更多情况；

四、涉及听者切身利益的话。把自己讲话的内容与听者的切身利益联系起来，引起听者的关注和重视。

应该摒弃的开头有：沽名钓誉式，把空洞客套的导语当作时髦的开场白，“很可惜我没怎么准备，但尽管如此，我还是想要试一试……”；不言而喻的事，无聊，“我们今天相聚在一起，因为……”；自杀式，无异于告诉听众，他们是何等的不重要，“我很抱歉，给诸位带来了负担，但……”一旦使用这样的开场方式，演讲将失败无疑。

结束语的重要性不言而喻，精彩的结束语犹如与人话别，能促人深思。一般来说，结尾都要总结观点，简明扼要地对所阐述的思想和观点做一个高度概括的总结，以达到强化主题、画龙点睛之作用；“请求采取行动”也是一个好的选择，演讲者在结尾可以以充满激情、扣人心弦的语言来表达思想主张，赢得听众感情共鸣，对听众的理智和感情进行呼唤，鼓舞听众振奋精神，付诸行动；结尾的另一个作用是“提出问题引起思考”，提出问题，甚至是一系列的问题，这能引起听众深入思考；如果已经掌握了演讲的奥秘，好的演讲者经常会用用含蓄、幽默的言辞或动作作为结尾，意思虽未直接表露，但富有趣味，发人深省，听众在欢声笑语中禁不住要去思考、领会演讲者含而未露的深刻用意。

当然，所有的解决方法，都像是一个“悟道”的过程，如果不能参透其中玄机，那么“方法”层面的“知识”就永远不可能变成“智慧”，你也将仍然经受着演讲前的局促不安，并且收获“蹩脚”的演讲。

如何成为一个说话有魅力的销售人 第6篇

一名优秀的销售人员，他讲话的方式或幽默，或平缓，或感情丰富，总之总是能让顾客愿意听他讲，并且相信他所讲的，这就是会说话的魅力，但这种魅力并不是天生的，是可以通过后台的训练来不断加强的，所以今天小编就盘点了几个比较简单但很实用的技巧，助你成为一个说话很有魅力的人。最重要的是“自信”

说起话来能让别人信服，甚至崇拜，第一要素：你要对自己有100%的自信，你绝对相信自己所说的，这种信心才会传达到客户那里，你的话也才会有感情在里面，而不是复读机一样的产品介绍。要记住：“销售就是一种信心的传递。” SEE MORE ↓

1.多朗诵诗歌或演讲词

诗歌和演讲词都是非常有节奏感，感情非常丰富的，所以如果你坚持每天读一些，会让你说起话来，非常的饱满和富有激情。

查找这类的文章你可以借助百度，比如马丁路德金的《我有一个梦想》之类，中文版的，当然你要是英语六级都过了，尽管去读英文版的，小编先献上我的膝盖！诗歌就多读汪国真这类的，富有感情，又通俗易懂，像鲁迅这类文学大家的诗歌，是用来思考人生的，所以就不要拿来练口才了。2.对着镜子练习

你在朗读诗歌的时候最好对着镜子。对于做销售员的，小编有一个很扯的建议，屋内最好都有一面全身镜，洗手间内的洗漱镜不算。为什么呢，因为镜子是最能给你自信，让你清醒的，一面镜子，会让你每天看到自己的仪容仪表，会促使你不断改进自己，当然还可以用来练口才，对着镜子看看你的口型，是否优美，你的表情是否到位，你的肢体语言是否合拍，勤加练习，在客户面前的时候，你就有了最完美的一套流程。要记住：照镜子多了，你会更有自信。3.给自己录音

大家都知道自己听到自己的声音，和别人听到自己的声音是不一致的，所以要想知道你的声音到底怎样，你可以给自己录一段音，听听自己的语调是否平缓，语速是否过快，吐字是否清晰，然后再逐个改善，至于改善的方法，也是很多的，比如练习绕口令，可以让你吐字清晰，多跑步，可以让你说起话来更连贯；等等

4.多给别人讲故事 跟你的朋友在一起的时候，你一定要多开口说话，把你昨天或前天看到的文章，或经历的事情，一件一件讲给他听，不然他说什么，你就会知道你的表述能力怎么样，能不能把你经历的事情，讲诉的清楚明白，或者充满趣味，在这种不断给别人“讲故事”的过程中，你会慢慢学会把控一件事情讲诉的节奏，以及要先说什么，后说什么，才会更有感染力，所以跟朋友在一起的时候，不管他会不会烦你，多拉着他，给他讲讲你的生活琐事吧！5.躺在床上大声读书

研发领导如何发展个人魅力 第7篇

产品研发及技术人员核心管理技能训练

2008年12月12--13日（深 圳--名 兰 苑 酒 店）

2008年12月19--20日（上 海--良 安 大 酒 店）

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【主办单位】时 代 培 训 网(http://)

【学员对象】企业CEO/总经理/产品研发部经理、主管/实验室、技术部门主管、经理/人事部门主管、经理/研发中心总负责人、研发总监、技术工程师、技术骨干/研发项目经理„„及涉及企业所有针对产品研发及技术人员管理人士等。

【学习费用】2500元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)

【认证费用】500元／人（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。

【认证说明】凡希望参加认证的学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发“香港培训认证中心国际职业资格认证中心ＨＫＴＣＣ”《国际注册项目管理师（研发项目管理方向）》职业资格证书。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。（课程结束１０日内快递给学员）。

【报名联系中心】

【广州】020－－34548592、34548593传真：020－－34548593

【深圳】0755－ 81214179、81214176传真：0755－ 81214176

【邮箱】sdpxtg@sdpxtg.com联系人：赵先生、谢小姐

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【培 训 收 益】

根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现：研发内部往往是“技而优则仕”。仅关注其技术能力，而忽略了管理能力：很多刚刚走上管理岗位的人员角色不能转换，过度关注技术细节；认真帮助下属可是他们并不买账；凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；上司让制定工作计划，可却无从下手；不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错„„致使疲惫不堪却还不能有效达到整体目标。

通过该课程的学习，明确研发及技术人员人员要实现哪些蜕变、要掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等，帮助学员针对性了解产品研发及技术人员的特点，并有效地提高对产品研发及技术人员的绩效考核与相应管理，有效辅导此类知识型员工并激发他们的潜能与创造性，懂得如何实施最有效的技术激励方式，掌握创新管理的有效实务方法，从而极大提升企业的技术工作价值。

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【课 程 大 纲】

（一）产品研发及技术人员的特点

1)研发及技术人员管理价值链分析

—企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置

—研发管理体系的构成要素

—研发管理的分类（预研、技术开发、产品开发的不同）

—有哪些技术管理职位

2)研发及技术型管理者的角色与核心工作（作为技术管理者，并非不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）

3)研发及技术人员与管理人员的特质

4)研发及技术人员的特点

5)技术人才的管理技能：案例研讨

（二）产品研发及技术人员四大核心管理技能之一：计划管理

1)个人目标和团队目标的关系

2)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标

3)研发及技术部门和项目的目标如何分解到个人

4)如何帮助下属制定工作目标

5)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、PBC）

6)研发及技术工作计划的PDCA循环

7)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系

8)研发流程与计划的关系

9)研发项目计划制定的流程

10)PERT、关键路径和GANNT

11)产品开发计划的四级计划体系（这四级计划的责任主体和制定时间点）

12)产品计划包的概念

（三）产品研发及技术人员四大核心管理技能之二：组织与分派工作

1)常见研发组织形式及优缺点

2)如何对研发工作进行分解

3)给研发及技术人员分派工作的原则

4)给研发及技术人员分派工作的步骤

5)给研发及技术人员分派工作中容易出现的问题

6)研发沟通管理的内容

7)沟通的目的与功能

8)有效沟通的障碍/约哈里窗

9)沟通的种类与方式

10)通过有效反馈激励研发人员

11)研发执行力缺失的原因分析

12)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服

13)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途

14)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）

15)给研发及技术人员空间（责任病毒定律、猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理、关于对“犯错误”的原则）

16)执行力的四个系统与四个层次（控制与授权的关系，短长平衡的关系）

17)案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？

18)案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？

19)案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？

20)案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办

21)案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？

（四）产品研发及技术人员四大核心管理技能之三：领导与激励

1)研发领导权威力的来源

2)研发领导如何发展个人魅力

3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导

4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气

5)如何激发研发团队成员的愿景

6)研发团队规则和工作流程的建立

7)如何理解研发团队规则和工作流程的标准化、规范化和弹性化、柔性

8)研发领导如何授权

9)研发领导如何辅导下属和培养接班人

10)向更高层领导汇报研发工作的方式与工具

11)研发高层领导项目信息需求和汇报模板

12)研发高层领导月度信息需求和汇报模板

13)研发高层领导年度信息需求和汇报模板

14)为什么研发管理者与领导沟通容易出问题

15)与高层领导沟通的要点和注意事项（其他朋友们的教训总结）

16)汇报会上领导常问的问题

17)研发及技术人员的考核与激励（专题讲解）

18)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法

—静态与动态考核法；定性与定量考核法；

—有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系；

—关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习

—平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例

—个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习

—考核流程与360度考核法：业界案例比较分析

—个人绩效考核法与团队绩效考核法

—各层次技术人员考核要求及关键内容

—绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法

—国内外优秀标杆企业案例与模板研讨

19)研发技术型人才的培育与任职资格管理

—研发技术型人才的素质模型与特点

—培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才）

—任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展）

—基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系

—专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池

20)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法

—研发技术型人才的需要

—案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？

—案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？

—案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？

—管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡儆猴、痛骂等）

—案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？

—案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？

—案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？

—案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？

—研发技术型人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、—资力能力及报酬的关系、业界案例

—技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工

21)演练与讨论

（五）产品研发及技术人员四大核心管理技能之四：控制与纠偏

1)研发及技术工作为什么难以控制

2)研发及技术工作的问题管理与风险管理

3)研发及技术工作追踪的步骤

4)研发及技术工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）

5)研发及技术工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）

6)研发及技术工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）

7)研发及技术工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）

8)研发及技术工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）

9)研发及技术工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）

10)研发及技术工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）

11)研发及技术工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）

12)研发及技术工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）

13)研发及技术部门中的“因人而异”的管理方法

—白金法则

—如何管理你团队性格特征不同的下属

—案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？

—尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法

—如何揉合技术型团队？

—案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？

14)研发财经与成本管理的最佳实践

15)研发费用和成本的控制要点

16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点

17)研发费用管理的全流程

18)设计成本的管理方法——目标成本法及应用

19)产品生命周期成本的定义与沟通要素

20)如何控制产品生命周期成本

21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源

22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）

23)关于研发执行力

（六）产品研发与技术人员的创新管理系统

1）创造鼓励创新的氛围：优秀公司的八大创新管理文化

2）如何建立容忍失败的机制

3）如何建立面向市场的创新型组织：矩阵制与强项目制的运作

4）如何运用PACE方法论与IPD流程方法论，以改善研发周期，提升研发管理水平

5）如何培养高端的创新人员：岗位轮换、交叉锻炼、创新思维培养、技术广度与技术深度的培养

6）如何对研发与技术人员进行创造性思维的培养

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━ ★主讲专家：Jason 研发管理资深顾问

◆教育背景及曾任职务：

==>教育背景：西安交通大学 工学学士 & 管理学硕士

==>曾任职务：项目经理、项目管理部副经理、产品经理等

◆工作经验：

实战派研发管理专家，长期受邀于广东省企业联合协会、深圳高新技术产业协会等行业协会，主讲研发管理类的课程。

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，先后担任过项目经理、项目管理部副经理及产品经理等职位，在长期的研发管理实践中积累了丰富的技术和管理经验。在国内某知名通信企业工作期间，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，并作为推行组成员与国际研发管理顶尖咨询顾问在研发及售后服务系统推动公司级研发管理变革。

在某生物医疗设备公司工作期间，担任研发管理部副经理，任职期间有针对性地将研发管理的业界最佳实践同公司现状相结合，全面建立并优化研发管理体系。同时兼任内部讲师，具有丰富的研发管理实战经验。

后加盟国内专业的研发管理咨询公司，先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了十余个研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

◆曾咨询过的大型项目背景：

==>某研究所研发管理咨询

==>广东某电子公司研发管理咨询

==>深圳某通信公司研发管理咨询

==>家电行业某集团家庭网络事业部研发管理咨询

◆主讲课程：

《产品经理管理实战训练》、《研发及技术人员绩效考核与激励系统》、《新产品研发流程优化与研发项目管理》、《产品研发及技术人员核心管理技能训练》、《从技术走向管理》等„„

◆部分培训客户（排名不分先后）：

美的生活电器、云南铜业、平湖高劲电子、广东北电通信设备、中山市联众文具礼品、宁波兆生文具、上海宝信软件、上海腾讯、悉雅特万科思、华尔卡密封研究所、宁波欧琳实业、劲牌有限公司、浙江奇尚展示、扬明光学、埃莫森(中国)、埃斯顿工业、海南港澳资讯、好孩子儿童用品、浙江同丰医药化工、北京三仁宝业科技、浩光光电科技、上海科鑫电液控制、住友电工、深圳领步电气、南海力丰机床、深圳比亚迪微电子、深圳景佑通讯、深圳星王电子/英科新创(厦门)、北京海拉车灯、株洲南车时代电气、北京东方科技集团、北京长春启明、上海英格兰压缩机、烟台华大化学工业、东营嘉扬精密、北京华素制药、珠海市千贸、中山市锝元电器、株洲变流技术、中山市巴斯基化工、深圳市航天无线通信、东莞华强三洋马达、珠海银邮光电/信华精机、广州神州数码、深圳市深南电路、深圳市深南电路、东莞泰玛电子、重庆医药工业研究院、东莞快意电梯、广州天赐高新材料、海欧卫浴用品、蒙拓励灯饰、广州数控设备、宁波永发集团、浙江苏泊尔家电、江南模塑科技、上海奥泰克国际、欧司朗(中国)照明、台橡(上海)实业、浙江大圣文化、江苏康进医疗、罗克韦尔自动化、维音数码、天纳克中国研发中心、萨基姆移动、长春市模具工业协会、上海东富龙科技、广东潮宏基实业、久茂自动化、湖南威灵顿膜、广州合诚三先生物、广东家美照明、乔登卫浴、珠海市庭佑化妆配件、新会北部精机、江苏中讯数码、上海众力汽车部件、上海阿姆斯壮、阿特斯太阳能光电、上海安洋木业等上千家企业。

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产品研发及技术人员核心管理技能训练

报 名 回 执 表

培 训 报 名 传 真：广 州（020—34548593）或 深 圳（0755—81214176）

参会企业名称：___________________________________ 参加人数：____________ 人联系人：______________ 职位：_______________ 联系电话：_____________________传真：___________________ 邮箱：____________________ 费用：________元

参会人：____________ 职位：____________ 移动电话：__________________________参会人：____________ 职位：____________ 移动电话：__________________________参会人：____________ 职位：____________ 移动电话：__________________________参会人：____________ 职位：____________ 移动电话：__________________________

参会地点：口

1、深圳口

2、上海口

3、北京上课时间：_______________付款方式：口

1、现金口

2、电汇口

3、转帐

备注：1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认!

2.为确保培训效果现场限制席位，如希望参加请提前报名或预订。谢谢！

魅力型领导研究评述 第8篇

一般认为, 领导者具备五项权力, 分别是法定权、奖励权、惩罚权、专长权、个人魅力影响权。早期的领导理论主要研究法定权、奖励权等传统权力。20世纪70年代, House提出了魅力型领导理论, 开始关注个人魅力影响权。魅力型领导理论早期的研究主要注重于魅力型领导内涵与外延方面的探讨, 关注以个人号召力来影响下属行为的领导者, 其中有显著贡献的是House、Conger和Kanungo以及Shamir。

1.1 House的魅力型领导理论

1976年, House基于观察过程的可检验性这一前提, 提出魅力型领导理论, 认为“魅力”一词应从领导者对追随者的影响, 或领导者—下属关系的角度来进行描述, 明确指出领导魅力与领导者的行为、特质以及环境因素有关, 确认了魅力型领导者如何行动、他们的品质和技能以及他们最可能出现的条件。

1.2 Conger和Kanungo的归因理论

1988年, Conger和Kanungo提出魅力型领导的另一理论, 假设魅力是一个性格归因现象, 魅力型领导是追随者对领导者行为的感知基础上的归因, 即领导者在领导角色范围内所表现出的行为, 通过追随者的认知而被塑造和定义。该理论进而发展出一套用于测量领导魅力的CK量表 (C-K scale of charismatic leadership) , 在领导学领域中得到广泛应用, 是测试领导魅力的基础性指标。

1.3 Shamir的自我概念理论

1993年, Shamir等人对House的魅力型领导理论进行修正和扩展, 提出一个以自我概念为基础的动机理论, 更详细描述了领导者对追随者的影响过程, 指出魅力型领导通过强有力地参与下属的自我概念从而产生影响。该理论的最大贡献是详细地阐释了高度的集体认同感在领导过程中的重要作用, 标志着魅力型领导理论的研究领域由上下级分析向组织整体分析的转变。

2 魅力型领导相关变量的研究进展

2.1 组织情境对魅力型领导的影响研究

1999年, Shamir和Howell提出, 尽管魅力型领导原理和过程可能适用于诸多情境, 但它的出现和效能可能受情境的促进和他人的抑制。他们提出关于魅力型领导出现及其效能的一系列情境变量:领导者在组织中所处的阶层和其周围环境、组织环境、生命周期阶段、技术、任务、目标等。

传统观点认为, 魅力型领导风格往往形成于危机情境下, 而近来的研究则进一步表明, 危机与魅力型领导风格的形成之间的关系比较复杂。2004年, Halverson等人探讨了危机情境改变魅力型领导者行为和效能的可能性, 结果显示:在没有危机干预的情况下, 处于压力中的领导者与没有压力的领导者相比, 会表现出更多的魅力型领导行为和更高的任务绩效;而引入危机干预以后, 处于压力中的魅力型领导者, 其任务绩效反而会下降。

2.2 领导者和下属的个人因素对魅力型领导的影响研究

2005年, Sosik用在五个组织中的多项数据检验管理者个人价值体系和魅力型领导之间的关系。结果显示, 传统的、集体主义、自我超越和自我提高的价值观与魅力型领导呈正相关关系。

黄前进 (2007) 基于国外已有研究成果和中国文化背景, 研究中国企业高层魅力领导行为对领导效能的影响, 以及下属情商水平在整个魅力领导过程中的调节作用。结果显示:情绪智力及其各维度同魅力型领导行为存在显著正相关关系;魅力型领导行为正向影响下属的态度与组织公民行为。

3 魅力型领导影响机制的研究进展

3.1 魅力型领导对团队的影响机制研究

董临萍、吴冰、黄维德 (2008) 通过实证研究, 表明魅力型领导风格对群体效能感和群体绩效具有积极的影响, 但是, 该领导风格不同的行为维度对于两者的影响存在差异。另外, 群体效能感对于魅力型领导与群体绩效之间的关系起完全中介作用。此后, 三位学者又进行了相似的实证研究 (2010) , 结果显示:魅力型领导风格与员工工作态度、群体绩效存在正相关关系, 但是不同的行为维度对于两者的影响存在差异。同时, 群体成员的工作态度显著影响着魅力型领导与群体绩效之间的关系。

2009年, Paulsen和Maldonado对研发组织中的魅力型领导进行了研究。结果表明, 魅力型领导者通过提升团队同一性和组织承诺来促进团队创新, 以及鼓励团队成员通过交流观点、参与决策来加强合作。团队同一性和合作行为有效结合的团队将更具有创新性。

3.2 魅力型领导对下属的影响机制研究

2000年, Rowden研究了魅力型领导行为维度与组织承诺之间的关系。结果显示, 在控制年龄和教育程度的情况下, CK量表中的五个魅力型领导维度 (清晰的愿景、对员工需求的敏感性、环境敏感性、非常规行为和冒险精神) 与组织承诺维度 (持续的承诺、价值承诺) 显著相关。

独凤稳 (2009) 通过问卷调查得出结果:魅力型领导行为与组织公民行为存在显著的正相关;魅力型领导的非常规行为与组织公民行为不相关, 且与人际和谐和保护公司资源呈显著性负相关;成就动机在魅力型领导行为与组织公民行为关系中起部分中介作用;成就动机与组织公民行为及其各维度的相关系数均达到显著正相关;成就动机对组织公民行为有正向预测作用。

2005年, Min-Ping Huang等学者通过对台湾37家大型企业的管理者和雇员的实证研究, 证明CEO的魅力型领导对雇员的组织承诺和工作额外努力具有直接和间接的影响, 雇员感知到的个人-组织价值观匹配程度在其中起中介作用。同时, 魅力型领导与个人-组织价值观匹配之间、个人-组织价值观匹配与雇员绩效之间存在显著相关关系。因此, 魅力型领导能通过个人-组织价值观匹配的中介作用对雇员绩效产生深远影响。

李真 (2010) 以山东省枣庄市两家煤矿的矿工和班长为样本, 通过问卷调查的研究方法, 经过分析得到研究结果:魅力型领导对工作投入有正向预测作用;组织支持感在魅力型领导与工作投入之间起部分中介作用;矿工的情绪智力对该中介效应起调节作用。这项研究关于较低层次领导者的魅力型领导, 并提出一些有针对性的建议, 不同于以往将焦点集中在高层领导的研究, 有一定的创新和实际意义。

4 对魅力型领导特质和行为方式的概述

4.1 有明确的愿景目标

谢文新 (2005) 认为魅力型领导真实的愿景能够鼓舞人心, 以及吸引、凝聚人才, 一个魅力型领导要懂得用愿景和目标来激励下属。海尔最初是从德国利勃海尔引进的技术, 可是却能够后来居上, 利勃海尔的老板对此原因的回答是“因为海尔有个梦, 而我们没有”。用愿景和目标来激励下属, 就能使整个组织都充满力量。董临萍、黄庐进 (2006) 分析了魅力型领导最重要的激励方式之一—愿景激励的激励原理和激励技巧, 包括唤醒下属高层次需求、转变下属态度、实现下属价值观内化等。

4.2 善于激励下属

上文已提到魅力型领导要用明确的愿景目标来激励下属, 但这只是激励的一个方面。Sosik研究发现相比于传统的权力型领导风格, 魅力型领导基于情感依附的激励机制, 将对下属产生巨大的影响力。董临萍 (2005) 结合案例指出在危机情境下魅力型领导者应展现的行为特征, 强调了魅力型领导的激励手段在危机处理时的重要性。

4.3 与下属建立良好关系

魅力型领导者则往往以其亲和力和关怀度来与下属建立良好关系。冯江平、罗国忠对我国企业魅力型领导的特质结构进行了研究, 该特质结构中包含有亲和力和关心员工等维度。这两个维度的具体行为方式有:把员工视为伙伴和朋友;为员工营造轻松的工作氛围;与员工交往, 会考虑员工的实际情况;关心员工的工作、学习和生活, 注重其成长与发展;能为员工创造一个好的施展才能的平台;能把自己的个人利益放在集体利益和他人利益之后等。

4.4 高度的自信和热情

Atwater、Penn和Rucker (1999) 通过研究总结了魅力型领导的特质, 并将军队中的魅力型领导与其他职业魅力型领导进行了区分比较。他们分析的魅力型领导特质中包括了“有自信”。魅力型领导者必须自信, 这种自信的领导行为不但使其在紧急关头做出果断的决策, 而且影响下属的心态, 坚定整个组织的信念。领导者还要保持对愿景、目标的热情, 并以此感染下属, 使其追随领导者为达到目标而奋斗。

4.5 有卓越的沟通能力

魅力型领导应经常与下属沟通和讨论问题, 一方面能了解下属的想法和情况, 另一方面也像专家一样帮助下属, 起到教练和咨询的作用。他们有卓越的沟通能力, 与下属沟通时思想内容丰富、旁征博引 (Conger 1991) 。胡玲 (2005) 论述了魅力型领导的沟通能力, 他们运用各种语言的、象征性的和思想的沟通技巧, 使下属的情绪深受感染, 这是他们的观点和思想得以传播的关键。

4.6 具有高度洞察力

魅力型领导者具有对现实的洞察力, 基于对环境资源的精确评估来制定变革策略和非常规行动。阿里巴巴CEO马云在非典时期推出淘宝网, 把非典时期的劣势转化为了优势, 短短的两个月内让网站拥有非常可观的成绩, 这正体现了他对于环境的极度敏感性。董临萍 (2005) 论述了在危机情境下魅力型领导者应展现的行为特征, 首先就是要具备高超的危机辨识能力, 也即高度洞察力。在企业面临一个重大的危机时, 魅力型领导往往应用其极强的环境敏感度, 清晰地辨识并透彻地分析危机, 这是妥善处理危机的关键。

5 总结与展望

从以上研究可以看到, 早期对于魅力型领导的研究主要着重于其内涵与外延, 从魅力型领导的表现、产生条件和影响机理的角度, 对魅力型领导是什么、受到哪些变量的影响以及是如何影响的、会对哪些因素产生影响以及为什么产生影响进行了研究。我国学者对魅力型领导理论研究起步比较晚, 成果还比较少, 未来应向以下几个方面发展:

第一, 深入探索魅力型领导的作用机制问题。在魅力型领导的作用和影响方面, 已有研究主要关于魅力型领导行为对组织公民行为、员工绩效和组织承诺等的影响, 对魅力型领导的作用机制也有一定的研究, 但是这方面的研究还比较少, 未来应做更为深入和广泛的探索, 例如进一步研究魅力型领导对下属的创新等行为的影响, 魅力型领导是否具有创新的特质、魅力型领导如何影响下属的创新行为或组织创新氛围、哪些变量在其中起到调节效应或中介效应。

第二, 开发基于中国情境的魅力型领导行为量表。Jayakody鉴于文化差异, 通过研究, 对CK量表在斯里兰卡的应用进行了维度上的调整。由于文化差异的存在, 中西方对于魅力型领导的界定可能存在较大的差异, 我们可能需要探索中国文化背景下对魅力型领导的认识, 收集我国魅力型领导的典型行为条目, 并借鉴探索性因子分析和验证性因子分析等方法, 开发出我国的魅力型领导行为量表, 进而使中国组织中的魅力型领导发挥更加积极的影响力。

参考文献

[1]罗珉.魅力型领导理论述评[J].当代经济管理, 2008, (11) .

[2]黄前进.基于情商的中国企业高层魅力型领导行为研究[D].清华大学, 2007.