集团组织绩效管理制度

集团组织绩效管理制度（精选6篇）

集团组织绩效管理制度 第1篇

提起绩效管理，忽然想到最近正在播映的一部电视连续剧《大宅门》。一个大家庭，在不同的历史环境与社会环境下的发展、变迁过程令人回味、发人深省。家长作为一家之主，通过一系列领导行为，采取各种方式如家训等，决定了整个家庭的目标，主导家庭的发展;子孙作为家庭成员，构成了家庭活动的重要角色。对于每个子孙来讲，根据自身的特点、能力、爱好等，也有其不同的发展目标。这时，大家庭要实现整体目标，需要每个成员的共同努力，需要一个“管理”系统。否则家庭中就可能出现不和谐的音符而导致整个家庭产生危机。这其中的关键症结在于家长对于子孙是否实施了有效的管理。由此联想到集团公司的管理，颇有一番感受。

1.1 集团公司对下属企业绩效管理中存在的问题

通常一个集团由很多的子公司、孙公司等组成。这也就构成了一个大的企业家庭。集团公司作为“家长”，需要对下属企业进行有效的管理。但通常集团公司对下属企业的绩效管理会存在很多问题：

集团公司下属企业没有按照集团整体战略目标的要求，而是自然状态的发展;

集团公司难以明晰下属企业的核心过程，导致下属企业的机会主义;

集团公司无法控制下属企业的长期能力培养，导致下属企业的短期行为;

绩效管理过程操作性差，人为因素多，流于形式;

确定基数过程处于“不合作博弈”状态;

结果可能鞭打快牛或无关痛痒，下属公司没有动力穷尽自己的能力，集团没有能力完全掌握下属公司能力。

以上问题如同一个大家庭中存在很多问题一样，需要家长有科学、有效的解决方式。那么，如何来对集团的“子孙”进行整体战略下的管理呢?平衡计分卡为我们提供了一套完整的绩效管理体系。

1.2平衡计分卡---有效的绩效管理方式

针对新的环境下的业绩评价问题，美国著名的管理大师卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出平衡计分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具。平衡计分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。平衡计分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法分为四个方面：财务，客户，内部流程和学习与成长。该计分卡提供一个框架，一种语言，以传播使命和战略。它利用衡量结构来把驱动当前和未来成功的因素告诉员工。通过阐明组织想要获得的结果和这些结果的驱动因素，企业管理者能够汇集全组织的员工的能力本领和具体知识来实现企业长期的目标。计分卡的四个方面建立一种平衡，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、硬的客观目标和较软的主观目标。

平衡计分卡强调“战略”、“指标”、“评估”、“报酬”的相互关系和各个环节的重要作用。在绩效管理系统中，“战略”是出发点，也是归宿点。正是由企业战略所规定的战略目标、发展规划决定了各个年度的“指标”，这指标包括结果指标和行为指标，总指标与分指标，定量指标与定性指标。而这些指标也就成为“评估”时衡量的标准。评估的结果与薪酬挂钩，体现为“报酬”，而合理的“报酬”制度又有力地推动了“战略”的实施。

通过平衡计分卡的实施，集团公司将会有效的管理下属企业，实现使各下属企业沿着集团公司的整体发展目标健康发展，追求集团公司的利益最大与风险最小。

1.3 集团公司平衡计分卡管理的方式、步骤

集团公司进行平衡计分卡管理可以说是一项系统工程，需要一个整体的安排与筹划，需要付出艰辛的努力与尝试。根据我们的经验进行总结，主要的方式与步骤可以分为4个阶段。

1、 制定合理的、合乎实际的绩效指标体系

从平衡计分卡的角度来看，合理的、合乎实际的绩效指标体系是要能够反映战略思路、能够分解战略目标、能够体现下属企业经营特点、能够对下属企业进行有效控制、能够指导下属企业发展的一套完整的指标。

集团组织绩效管理制度 第2篇

加强绩效管理

深化内部协同

提升管控水平

本报讯

（邹隆轶）集团绩效管理工作会议日前召开，集团副总裁余莉萍出席会议并对绩效管理工作提出要求；集团党委委员、组织部长、人力资源部总经理马勇健对绩效管理工作进行布置。

余莉萍指出，做好绩效管理工作，是体现总部部门间配合和协同的重要方面，是提升本部的协同工作能力，提升管控水平的重要手段。随着集团战略规划的不断推进，集团的规模不断扩大，每个经济单元的经营能力、管理水平、盈利能力、风险控制等各方面都面临着挑战，急需我们把管控措施渗透到日常管理当中，及时发现问题、解决问题。总部各部门要根据集团本经济工作会议精神，把握工作重点，拟定恰当的考核指标，把重点工作分解落实到绩效考核协议书当中。要通过绩效管理工作的深化，督促总部各部门进一步深入基层，加强调研，使绩效管理发挥出强激励、硬约束的作用。

会上，马勇健就总部绩效考核情况作了通报,还对子公司绩效考核工作进行了部署。

集团部署2012组织、人力资源工作 把握发展趋势

明确工作重点

努力突破瓶颈

本报讯（岳磊）“组织和人力资源工作要准确把握集团发展的需要，不断突破人才瓶颈，为集团持续发展提供强有力的组织保证和人才支撑。”这是集团党委委员、组织部长、人力资源部总经理马勇健在2012年集团组织和人力资源工作会议上提出的要求。会议听取了各子公司2012年组织和人力资源重点工作的汇报，并对集团2012年组织、人力资源工作重点作了进一步的安排部署。

一是组织和人才工作要把握集团发展趋势。要用战略的眼光去谋划组织和人力资源工作。必须统筹规划，全面谋局，做好人才工作，为集团的转型发展提供人才支撑和组织保证。首先要完善体系建设；其次，要做好人才的培训和引进工作；其三，在人才开发工作内容上要突出“三个着力”：即着力提升领导能力，打造高绩效的领导团队；着力提升专业能力，打造专业人才队伍；着力提升岗位技能，打造高技能的员工队伍。

二是进一步加强基层党组织建设。首先，要正确把握党建创新和继承传统的关系，既要在工作中善于总结经验，不断创新，提高企业党建的针对性和实效性，又要坚持和继承企业党建优秀的传统，对于有效的做法和好的经验要通过建立机制、制度加以固化，促进党建工作的规范化、制度化和常态化。其次，要明确重点，要围绕市委提出的“五个更加关注”，全面落实工作要求；其三，要进一步深化创先争优工作，要突出窗口单位，以服务群众、服务社会为重点，不断深化活动内涵，取得扎实成效。同时要做好经验总结推广和表彰先进工作，巩固活动成果，推进活动常态化；其四，有针对性地提高党建工作质量。要推进党建和经济工作的“双向考核”，使企业党建和经济工作相互渗透，同安排，同考核。同时，要切实做好关注民生工作，尤其是在企业高速发展的过程中，要更加关注一线员工的收入问题，建立和完善员工关爱机制、快速反应机制，维护好企业和谐发展的局面。

三是坚持理念创新，加强组织、人力资源队伍自身建设。在新形势下做好组织和人力资源工作，必须创新工作理念，要把人力资源管理的观念向经营人才资源的观念转变，把人才当客户，我们的工作要围绕人才的需求，提供工作支持和服务；要不断促进干部工作的标准化，重视干部选任的标准化流程，提高工作质量；要勤于思考，树立大局观，使组织和人力资源工作成为推进企业转型发展的动力和推手，提高工作的主动性和创造性。

牛奶集团强化班子学习教育 推进“警示教育月”活动开展

本报讯

为了进一步加强组织领导，提高认识，落实措施，积极推进牛奶集团2012加强管控“警示教育月”活动的有序开展，牛奶集团警示教育活动主题明确“以警示促规范，以督查促执行”，在第一阶段为动员部署和宣传警示教育阶段，组织好案例分析教育和文件制度学习要求，组织领导班子学习讨论。

大家结合实践交流了体会，提高了五个方面认识：一是以案明纪，防微杜渐，警钟长鸣、加强对反腐倡廉建设重要性认识，二是对牢记宗旨，正确行使权利，执政为民的重要性认识，三是正确对待个人利益，弘扬奉献精神的重要性认识，四是正视法规法纪，提升执行纪律守法能力的认识，五是养成良好作风，自觉接受各方面监督的认识。

牛奶集团“警示教育”活动将贯穿2012全，牛奶集团班子人员通过自学、工作例会、党委中心组学习多种方式，认真对照学习光明食品集团规章制度汇编第三册中重点内控制度，并集中对牛奶集团现有制度中“关于执行“三重一大”集体决策制度的管理办法等进行自查和检查，并进行修订完善，明确责任追究，提高企业管控水平和“警示教育”活动成效。

2012年是牛奶集团发展的由“新三年”向“后三年”挺进的交替年、转型年，攻坚年，集团“警示教育”活动将贯穿到企业的各项经营管理工作任务中，牛奶集团将努力坚持“两手抓两手都要硬”的原则，在经济快速发展同时，做好相匹配的风险防范和管理工作，将重点对2012年施工项目、采购设备、兽药和冻精、淘汰牛、小公牛等资产处置的管理进行严格监管，强化内控体系建设，推进集团经济保持健康有序发展。

（沈水娟）

统一思想

部署落实

形成合力

星联公司党委积极开展“警示教育月”活动

本报讯

在加强企业管理“警示教育月”活动中，星联公司党委结合公司实际，精心组织，周密安排，扎实推进以“强化制度的穿透力，提升管控的有效性”为主题的“警示教育月”活动。

一是召开动员统一思想。1月17日，按照集团的统一部署和要求，公司党委召开了由公司总部各部门经理、所属各子公司党政和财务负责人参加的“警示教育月”动员会议。二是认真学习部署落实。计财部在动员会上就公司开展“警示教育月”活动作了具体的部署，要求各单位财务负责人认真学习公司文件精神，并结合公司在历年审计中存在的问题，落实整改措施，加强企业内控机制；同时，各单位对执行“三重一大”制度、企业财务制度建设、财务岗位设置以及企业资产管理等方面工作进行一次自查，要进一步完善企业财务管理制度，对公司所属的关键岗位、重大项目等方面的财务人员要进行提示和督促。三是加强宣传形成合力。公司党委利用公司内部局域网，将领导干部廉洁从政若干准则、廉洁规定以及光明食品集团2011年领导人员廉洁从业专项教育材料汇编等放在公司OA网“党建窗口”中供大家学习，让广大员工了解集团和公司开展“警示教育月”活动的重要意义，在思想上形成共识，活动中形成合力，充分发挥员工监督作用，使活动真正取得实效。

（王继华）

学习对照

整改提高

东旺塑料制品厂党员干部深化“警示月”活动

本报讯

长江总公司所属东旺塑料制品厂党风廉政“警示月”活动日前进入了重要阶段，该企业的全体党员和干部都主动结合活动精神要求，纷纷开展强化自我学习、主动自我对照、注重自我整改、实现自我提高的“警示月”活动实践。

集团组织绩效管理制度 第3篇

1 神东煤炭集团“五型企业”组织绩效考核体系框架

搭建完善的组织绩效体系框架,是实现“横向做全”组织绩效各内容的重要保证,在此基础上,对各内容进行“纵向做细”,从而保证组织绩效体系的有效、顺畅运作。

经过与内外部市场实践对标,将组织绩效所涉及的内容进行归类划分,从而形成本公司专属的组织绩效管理框架(如图1所示)。该框架主要分为四个部分,全面地呈现出所需解决的四个组织绩效管理问题:考什么、如何考、如何奖惩、需哪些体系的配套和支撑,其中,将指标体系单独出来,形成第一个需关注的重点内容。这样,将有助于公司对各内容进行较为深入的优化和提升。

1.1 考什么———明确绩效导向,深入价值考核

该部分主要解决考核什么指标的问题,这往往是企业最为关注的点,因为组织绩效一直被视为支撑业务战略落地的核心工具,保证所选择的考核指标能够与战略对接,则显得尤为重要。

这里的“内容”涉及绩效指标的分类、指标名称和考核内容、权重、计算方式和数据来源等,其中指标的分类根据不同企业的行业特点、管理基础、高层管理偏好等,可有多种分类方法。神东煤炭主要承接神华集团的“五型”管理要求,提出相应的指标分类方法。

1.1.1 定导向

承接国资委的分类考核思路,神东煤炭综合考虑不同单位的业务性质、管理特点、发展状况以及人员情况等因素,将下属各单位划分为生产矿井、专业化服务单位、机关部室、综合服务单位等四种类型的单位,并本着“想要什么,考核什么”的原则,为不同类型设置相应的业绩导向,从而能够更好地改善各单位管理短板,业绩考核的针对性和有效性也得以进一步提升。

(1)生产矿井的绩效导向:保安全、稳增产、控成本、提效率、促创新。绩效指标体系重点优化方向为突出核心业务重点,如商品煤量、成本、安全;新设相关效率类指标和价值类指标,如全员工效、万吨煤占用总资产额、成本对标等指标;并增设科技创新和持续改进方面的引导性加分指标。

(2)专业化服务单位的绩效导向:干好活、主动干、提效率、控成本、促创新。绩效指标体系重点优化方向放在价值增长导向上,突出资产效率和人工效率类指标,如万吨煤占用设备资产总额、生产配件/大型部件库存周转率、设备综合利用率、人均产值等指标;增设“新增技术人才数量”指标,促进专业化人才的培养和发展。

(3)机关部室的绩效导向:提价值、履职责、促创新、强服务。绩效指标体系重点优化方向为在基本职责履行的基础上,突出各部室对公司战略的支撑和部室存在的核心价值;新增了商品煤量等公司层面的共担指标,由业务保安部室及相关部室进行共同承担;设置年度重点工作目标,促进管理体系和机制创新;增加服务基层满意度指标,提升服务意识与能力,促进服务型部室的建设;增加了部门人才培养完成情况指标,促进管理人员业务素质和能力的提升。

(4)综合服务单位的绩效导向:抓质量、优服务、控成本、提效率。绩效指标体系重点优化方向为突出考核重点,针对目前管理短板,特别强化基础工程建设方面的工期、质量类“共担性”绩效指标;设置人均产值以促进人员效率的提升;优化内部顾客满意度评价表,促进服务水平的提高;增设“新增技术人才数量”等指标,促进人才的培养和发展。

1.1.2 定原则

(1)战略导向性:绩效指标应是所衡量业绩的重要驱动因素,与有关单位、部室的定位一致,体现战略思路中“长期发展”和“短期目标”的平衡。

(2)凸重点:从组织职责和定位出发,选择最能凸显该单位、机关部室业绩重点的绩效指标。

(3)共性与个性相结合:共性指标需体现公司对各项业务的共同战略要求;个性指标需体现公司对不同业务的管控定位、业务的自身发展阶段和特点。

(4)联动性:指标体系体现“上下贯穿、左右联动”的绩效理念,其中“上下贯穿”指管理部室与被管理单位的相互支撑、部室内部指标层层分解;“左右联动”指为具有业务关联性的多个单位、部室设置“共担指标”,保证多方协同。

(5)可衡量:指标可以被及时准确客观的衡量,而且指标统计口径清晰、数据来源明确可获取、目标值设置合理。

(6)“少而精”:指标数量应适度,指标的选择应该体现公司整体目标的要求,能反映公司的成功要素。

1.1.3 定方法

(1)承接价值管理要求,梳理绩效考核指标。按照国资委的最新要求和指示,价值创造应该贯穿企业经营管理的全过程。绝大多数企业都应该把价值管理与战略规划、全面预算、投融资决策、生产运营等结合起来,建立以价值创造为核心的管理体系。

神东煤炭按照国资委的价值管理要求,在具体的考核指标设计方面,引入经济增加值(EVA,Economic Value Added)指标,据此强化价值创造导向、加大资产优化力度、优化资本结构的效果。同时,利用经济增加值的价值树分析工具,逐层梳理出与神东煤炭战略规划、经济增加值相关联的关键成功因素,并进行影响程度和驱动程度判断,同时,将各项关键成功因素落实到各责任部门,从而为绩效指标设计提供依据。

另外,结合经济增加值的关键成功因素分析结果,重新梳理并部分删减某些单位原本多达20多个的管控性指标,从而减少组织绩效指标体系的繁杂度,提升考核指标专注度。

通过以上价值创造因素的分解,使得神东煤炭在考核的深度上实现突破,不能仅停留在把经济增加值作为一项考核指标,而是要站在提升企业价值创造能力和发展质量的高度,使经济增加值考核真正融入企业决策和生产经营管理的各个层面。此外,神东煤炭将在考核的力度上实现突破,逐步加大经济增加值考核的权重,提高经济增加值考核的标准。

(2)注重效率提升,增加工作效率类指标。经过相关业绩数据分析,神东煤炭结合国内外领先煤炭企业的管理思路、不同类别的单位的工作特点,针对性设计诸如“人均产值”、“人均产量”、“全员工效”等效率类指标,引导各层级管理者在关注“量”的同时,提升生产效率,进而提升管理精细化。

1.2 如何考———考核做到精准化、流程化

在解决“考什么”之后,则需考虑“如何考”的问题。这里可能涉及多个维度的内容:指标考核频率(月、季、半年、年度等)、绩效评价方式(谁来提供基础数据、谁负责打分评价等)、组织绩效管理流程(目标制订、过程监控、绩效评价、结果应用等)、组织保障体系(不同参与主体的分工、绩效管理委员会的设置等)。

1.2.1 优化绩效考核频率,更好衡量考核结果

在原有的组织绩效考核方案中,公司对各基层单位、机关部室均采用月度、季度、半年度以及年度考核,考核频次较多,容易造成的不良结果是:基层单位疲于应付;而机关部室由于精力不足,在考核时往往出现“走形式”的情况;此外,难以做到对关键业绩进行实时监控,提不出较好的业绩改善建议。

对于与煤炭生产直接相关的单位而言,现有月度考核能够很好对其生产状况进行监控,保证产量;然而,对于部门基层单位、机关部室而言,以月度考核为基础的考核频次,则过于频繁。

因此,神东煤炭将考核频率调整为:对于业务单元而言(含生产矿井、专业化服务单位、综合服务单位等),考核频率调整为月度、年度考核,从而更好衡量短期易量化的考核结果;而对于机关部室而言,结合定性考核特点,仅进行季度、年度考核,从而更好地引导其关注长期的绩效表现。

1.2.2 实现绩效考核精准化,“赛马”更加有依据

从考核得分看,神东煤炭之前存在“59分”现象,即部分指标的得分均在59分(60分满分),难以有效辨别各部门绩效表现的好坏,更难起到“赛马”的效果。经分析,造成该现象的原因有三个:一是考核指标的评分标准不够清晰;二是指标内单项工作的分值较低,影响程度相差不大;三是分管领导或管理部门担心扣分结果对各部门利益受影响,在进行指标考核时,缺乏执行力度,未完全按照指标评价标准来执行,存在“绩效考核只是意思一下”的想法。

根据如上现状和原因分析,神东煤炭针对性地进行方案设计:一是明确评分标准,保证标准是评分的有力依据,“赛马”更加有依据;二是增加指标内单项工作的分值影响,从而实现考核差异性;三是通过绩效理念的宣导和强化,提升绩效管理执行力度和考核刚性。

1.2.3 明确绩效考核主体,考核落到责任人

通过明确各组织绩效考核主体以及各主体间的相关关系,能够保证组织绩效管理工作的顺利有效落地。其中,组织绩效考评办公室将作为组织绩效管理工作的日常办事机构,将为总经理(总经理班子)提供重要的决策支持,如图2所示。

另外,重新梳理组织绩效考核角色,同样值得关注。神东煤炭通过业务流程和考核关系分析,找出那些“既是裁判员又是运动员”的业务部门,逐步将其业绩管理权责过渡至职能管理部门或相关分管领导,尽可能减少由此带来的考核不公平性。

1.2.4 实现组织绩效管理流程化,权责清晰运作畅

通过优化完善各组织绩效管理流程、明确各考核主体的职责,在战略、预算与执行之间架起桥梁,促进组织绩效的整体提升。本研究对组织绩效管理流程的优化和调整如下:

(1)完善绩效考核循环:在原绩效计划制定和绩效考核流程基础上,增加了月度绩效监控与沟通;明确了年、月/季度绩效计划制定、指标值调整、绩效评估与改进流程;形成了完整的绩效计划制定与下达、绩效监控与沟通、指标值调整、绩效评估与改进的战略性组织绩效考核循环,有利于提升整体组织绩效考核水平。

(2)明晰绩效考核角色:明确组织绩效考核领导小组、组织绩效考核办公室(企业管理部)、分管领导、主管部室、被考核部室在组织绩效考核流程中的角色和职责,有利于考核相关主体明确组织绩效考核操作步骤,推动组织绩效考核实施。

(3)强化绩效沟通:在年度绩效计划制定及下达流程中,增加机关部室与分管领导、业务主管部室与被考核基层单位和分管领导的沟通环节;在年度绩效评估与改进流程中,增加基层单位/机关部室提交业绩自评报告、分管领导进行绩效面谈的环节,补充完善关键绩效考核步骤,完善组织绩效的考核流程。

(4)预留管理流程接口:组织绩效考核流程建立了与薪酬调整、荣誉/激励性福利、职务升(降)岗位调配、教育培训的接口。

1.3 如何奖惩———“结果运用丰富化,正向激励更强化”

“如何奖惩”的问题也许是除了“考什么”之外的次重要问题,这将持续影响组织绩效体系能够健康运作。如果公司在薪酬分配方面缺乏公平性(结果运用途径之一),那势必影响该位负责人及该部门员工的积极性。

一般情况下,组织绩效结果运用的途径比较多,如奖金发放、薪酬调整、荣誉和激励性福利、职务升降或岗位调配、教育培训等。然而,每家企业需根据自身所处的行业特点、公司性质和背景、所处发展阶段对如上途径进行选择和判断。

经调研发现,神东煤炭的员工一直存在以“负向激励为主”的错觉,由于原来的指标考核标准中,明确当发生某项工作失误,将从120分中进行相应扣分,而扣分结果直接与扣罚的奖金额度挂钩,给部门及员工造成极大的负面影响。通过方案设计和调整,公司引入基准分(100分)的概念,当达到基准分则可获得目标奖金,而表现优异(得分在100分以上),则可获得更高的奖金,从而减少员工的负面思维,提升工作积极性。

基于以上管理思路的转变,神东煤炭结合自身情况和管理需求,提出“结果运用丰富化,正向激励更强化”的思路,进行了如下组织绩效结果应用设计:

(1)与单位/部室的月度/季度/年度绩效奖金分配挂钩。年初预留一部分工作总额作为绩效考核奖金包,根据考核结果予以分配,采取简单排序法与强制分布法二者结合的方式,将被考核单位/部室划分为A、B、C、D4个等级,分别予以不同的奖罚标准。经测算,同类单位中绩效最佳(连续12月第一名)与最差者(连续12月最后一名),员工年度绩效薪酬差距可以达到1万元左右,有力地促进了员工的工作积极性。

(2)与单位/部室非物质奖励(旅游、培训、评先树优)挂钩。

(3)作为单位/部室下一年度绩效计划制定和改善的依据。

(4)作为管理团队职务升(降)和岗位调配的重要依据;

(5)记入员工发展档案,作为制定管理团队培训计划的依据。

2 组织绩效考核体系应用及效果

近年来,神东煤炭在五型企业组织绩效考核应用方面的积极探索,取得了一定成效,较好地实现了各项经济技术指标。

2.1 绩效理念深入人心

搭建起组织绩效管理体系架构,设计绩效制度、明确流程、制定全面的绩效指标,既有“结果导向”的量化指标,如煤量、生产成本等,也有“过程导向”的评价指标,如煤质综合业务、机电业务等。同时,随着集团对神东考核重点的变化,适时调整内部考核重点,实现与集团从制度到指标上的全面对接。

2.2 考核范围实现“纵向到底,横向到边”的全覆盖

所有基层单位和机关部室均被纳入组织绩效考核范围,从而建立起“公司—矿井—区队—班组—个人”五个层次的金字塔式绩效考核体系,实现全方位考核和层层考核相结合。

2.3 通过内部顾客满意度考核评价,初步建立内部模拟市场

年初由专业服务单位与被服务单位签订内部专业化服务协议,并按月由被服务单位对服务单位进行顾客满意度指标评价,以促进服务单位服务理念、服务意识的建立,提升服务质量。

2.4 实现绩效监控可视化,及时有效促改进

通过监控及时提醒各层级管理者,便于管理过程中及时纠偏,示例如图3所示。各项监控指标的标准由组织绩效管理部门进行制定,如以“实际值达到或超出计划值”作为“绿灯”标准;以“实际值与计划值相比偏差在10%以内(包括10%)”作为“黄灯”标准;以“实际值与计划值相比偏差在10%以上”作为“红灯”标准等等。

2.5 组织绩效管理实践得到较大程度的提升

核心考核内容凸显:对于生产矿井,煤量(20%)、成本(20%)、安全(30%)三类核心业务指标的表现好坏极大地影响到最后的绩效结果。对于专业化单位,相关核心业务指标的表现好坏也对最后的绩效结果起到决定性作用;考核指标数量精简,使基层单位聚焦重点工作:通过将生产矿井、专业化服务单位原来重复考核的内容进行合并、考核价值不高的指标进行删除,使得绩效指标有效精简,核心指标权重也有效加大,既让基层单位的绩效考核压力适当减轻,更能让其有效聚焦重点工作;正向激励突出:相比之前月度考核以罚为主,新方案中突出正向激励,对于绩效表现领先的单位进行较有力度的激励。在绩效奖金发放上也实现“同工同酬”;同时还有专项奖的评比发放,有利于调动各单位的积极性,各单位从以前的争取“少犯错、少罚钱”到争取“干得好、拿奖金”,导向发生了显著变化。

2.6 公司整体业绩提升

在组织绩效管理实践提升的有效推动下,公司整体业绩同样取得了明显的提升:

(1)在煤炭市场持续低迷的宏观经济形式下,2014年实现利润总额169亿元,经济增加值61亿元;2015年157亿元,经济增加值35亿元。

(2)成本控制:完全成本2014年164.08元/吨,2015年155.12元/吨,较2014年有所回落。

(3)安全管理:2014年百万吨死亡率为0.004,2015年为0.004。

(4)科技创新:研发投入和成效持续增加,2014年申请专利90项;2015年申请专利95项。

3 结论与展望

综上所述,借助组织绩效体系框架,搭建一套体系化的组织绩效管理体系,其中,通过绩效指标体系,承接并体现主管部门的价值创造、集团和公司的战略规划要求;同时,横向完善组织绩效各项管理措施和内容,纵向做实做细各项组织绩效管理措施,提升精细化管理水平。

神东煤炭作为国内最大的领先煤炭生产企业,组织绩效体系已经运转多年,在执行提升方案之前,虽然已经取得了很大的成效,如,各级管理者有较强的绩效管理意识、拥有一定程度的管理精细化要求等。然而,在执行提升方案之后,神东煤炭则明显能够更好地体现出其独有的业务发展和管理提升活力,管理者、被管理者双方均认真研究方案,打破信息沟通壁垒,针对考核中发现的问题,落实改进措施,促进管理水平的提升。另一方面,在历年绩效管理实践中,由于对先进的考核工具、方法、手段掌握不足,神东煤炭的组织绩效管理仍然面临难题,需要从以下方面进行提升:

一是需引入更为科学、先进的绩效管理理论,提高绩效管理的效果,建立起与建设世界一流企业目标相匹配的绩效管理体系;

二是基于提升神东煤炭价值创造能力的需求,需从价值驱动要素的分解方面对现有绩效考核指标体系进行全面的梳理与完善;

三是现有的考核周期较为频繁,需对不同类型的单位/部室的考核周期进行优化;

四是在信息化手段尚不完善的条件下,需进一步完善对考核过程有效监控的手段和方法;

五是需进一步强化绩效辅导、绩效改进环节,完善绩效考核PDCA循环,实现通过绩效考核促进各项工作提升的目的。

绩效管理是全世界的管理难题。组织绩效管理体系要完全发挥作用,需要通过持续的管理提升工作逐步实现。因此,神东煤炭将在实践中不断改进,不断创新,以“臻于至善”的绩效理念为导向,持续提升绩效考核水平,为神东“建设世界领先的清洁煤炭生产商”战略目标保驾护航。

参考文献

[1]李红卫,徐时红.绩效考核的方法及关键绩效指标的确定[J].经济师,2002,5.

[2]胡佐政.企业绩效管理的KPI方法及其实施[J].工业技术经济,2003,2.

[3]梵文德.煤炭企业绩效考核存在的问题及对策[J].现代经济信息,2011,12.

营销组织的绩效管理 第4篇

在知识经济时代，企业必须从“绩效考核”转向“绩效管理”，通过管理者的努力，释放员工的能量，为企业发展和整体业绩作贡献，必须在上司管理者与下属员工之间，建立一种长期的对等合作关系，围绕着提高整体绩效展开循环管理。

“绩效管理循环”包括四个环节：明确工作任务、纠正工作偏差、评价个人价值、兑现个人利益。整个绩效管理过程需要记录在案，尤其是上司“传、帮、带”的内容必须记录，作为人力资源管理的决策依据。明确工作任务

每个管理者上司要在“目标管理”的基础上，依据绩效指标(KPI)指导和帮助下属明确年度的工作任务，明确学习计划和成长方向。这个环节大约需要持续一个月的时间。

第一，明确工作任务。对每个下属员工来说，企业在“目标管理”中确定的各环节“绩效目标”(个人级KPI)只是一个抽象的概念。管理者上司必须指导下属员工，把“绩效目标”转化为“工作任务”，并促进下属形成见解、思路、对策和计划。

在这过程中，上司的责任就是促进下属思考，而不是越俎代庖、代人受过。管理者不能图省事，更不能当甩手掌柜，要学会倾听，听取下属的心声，反复推敲和审视下属的见解和思路，找出其中的破绽和不足，凭借自己的经验和知识，在认可下属合理意愿的前提下，持续对下属提出质疑，促进下属深入调研和思考，直至下属清楚承担的是什么任务、涉及到哪些方面、有何内在联系、成败的关键是什么。借用王永庆的话，管理不是什么玄学，而是一项麻烦的工作，只有今天不怕麻烦，才能避免明天可怕的麻烦。任正非的话是“思想上的艰苦奋斗”。否则，人才队伍培育和企业持续发展，只能是一句空话。

在这过程中，上司的责任就是围绕着布置任务、传授知识和经验，使下属把握企业的意图和上司的要求，从而，更好地理解任务的性质和内涵，制定出切实可行的计划方案。世上没人天生就会做事情，人与动物的区别在于“可塑性”。按照日本公司的经验，上司在布置任务时，要求下属复述“执行任务的思路”，并有针对性地提供经验和知识。如果遇到的是一个新手或一项全新的任务，更是不厌其烦，要求下属复述5次，直至产生“质感”，确保“一次做到位”，确保整体协同的有效性。

第二，明确成长方向。尽管人们都说“员工是企业的财富”，但是，很少有企业关注“人才队伍”的培养和把员工的“工作、学习、成长和业绩”联系起来。相反，企业往往省略了员工的“学习和成长”的环节，驱使员工在“工作”和“业绩”中循环往复、疲于奔命。

管理者应该从“督促下属工作”转向“帮助下属成长”，从“关注下属业绩”转向“激励下属学习”，鼓励和帮助下属员工制定学习和训练计划乃至职业规划。日本公司设立专门的基金或专项开支，支持员工的“自我开发计划”，并通过工作过程的历练，获得持续成长和成功的感觉，维持学习和工作的热情。

在这个过程中，上司的责任就是指明下属的长处、优势以及应有的表现，帮助下属认识自己，把握学习和成长的方向。并使下属明白，学习不是为了弥补不足、改善短处，而是为了张扬自然的人格力量，并把这种力量转移到工作中去。学习可以消除障碍、缩短时间，使人在自己的长处上迅速成长并获得自信，成为对组织有用的专门人才。按照德鲁克的说法，“造就人”是上帝的事情，管理者的任务是“物尽其用、人尽其才”。

在这个过程中，上司的责任就是指明下属的工作任务、责任或结果要求，使下属明确学以致用、提高工作能力、增长专业知识，使下属的学习和训练计划有的放矢、立竿见影，有助于识别环境和机会、把握竞争和需求、懂得人性和交往、强化交流和合作、降低成本和费用、提高速度和质量。现时，每个工作者的动机和行为本质上是“自我引导”的，这种内生的自我引导力量，源自工作的挑战性，源自个人成长和成功的冲动。按照赫茨博格的说法，除了工作，我们找不到任何手段，可以持续调动工作者的积极性。

纠正工作偏差

这个环节贯穿于整个工作年度，由上司持续跟踪下属的工作过程和任务完成情况，不间断地进行检查，发现偏差、寻找原因、采取措施、及时纠偏，确保整体协同的有效性，确保每个员工如期完成任务。

第一，检查落实情况。诸多企业或老板，把经营上的成功误解为组织的成功，把经营一种关系或资源的能力误解为管理能力，不知“组织与管理”为何物，以为企业就是“大卖场”，以为员工就是交易伙伴，企业和员工的关系就是“交易关系”，以为只要明确“绩效指标和利益分配”，内部交易就算成立，剩下的事情就是等待结果。依据考核结果论功行赏或奖勤罚懒、优胜劣汰，结果使“绩效考核”成为最不受欢迎、最无效的管理工具。

企业必须把“绩效指标”作为检测标准，而不是内部的买卖合同条款，必须把“绩效考核”作为管理者的一项责任，而不是驱使下属工作的手段，更不是赏罚予夺的权力。每个管理者必须承担起这项监督检查的责任，站在全局立场上，充分认识绩效指标体系的含义，把握指标背后的整体协同关系；依据绩效指标以及制度规定的检查事项和检查方式，不折不扣地检查下属的工作状态和实际结果，发现问题，纠正偏差。

企业必须明确上司和下属之间的连带责任关系，促进管理者承担监督检查的责任。如果一项工作没做到位，或一件事情发生差错，则是下属的责任；如果不能发现并纠正偏差，或影响职务之间或部门之间的协同，或导致下属绩效目标不能按时完成，则是上司的责任。换言之，管理者的责任和存在价值，就是维系整体协同的有效性，就是帮助下属弥补过失、完成任务、达到预期的绩效目标。海尔和华为公司的做法如出一辙。下属没有完成绩效目标，追究上司的责任；造成系统失效，罢免上司的职务，通常是一免到底。韦尔奇的做法是：完不成绩效目标扣除经理人或主管的奖金。管理者必须非常勤政，必须不断地检查、落实，再检查、再落实，直至实现最终的绩效目标。企业必须责成管理者如实记录过失事件和意外事件，以及纠偏方案、计划和过程；并建立严格的监察和经营审计制度，对管理者加强监督和审查。只有这样，才能打通管理职能的“任督二脉”，才能避免管理阶层的平庸和不作为。

企业应该把“绩效考核”和“贡献评价”两者分开来，以便缩短考核周期，或增加考核的频度。海尔和蒙牛公司对基层员工的考核是一天一个周期，所谓“日结日清，日清日高”。思科对一线营销业务人员的考核间隔时间是一周，他们认为业务人员的考核或检查间隔时间超过一周，一旦发生偏差，损失就难以弥补和挽回。每个管理者可以依据实际情况和客观需要，按照实现最终绩效目

标的要求，设定每次考核的重点和细项。

诸多企业把“绩效考核”与“贡献评价”混为一谈，致使绩效考核指标，无法集中于可量化的“系统控制事项”上，无法借助于技术手段排除主观判断因素的干扰，对关键事项或工作结果，进行高频度的检验，所谓“不可量化就不可考核”。思科公司对业务人员的“绩效考核指标”只有一项，即“费用”和“收入”之比。应该指出，用于检验系统受控状态的“表层特征量”，无法可靠地判断一个人的价值和贡献。一个人的实际价值或综合贡献，往往需要上司和下属在对等合作的基础上，依据“个人成长的要求”和“企业发展的理由”，作出中肯的分析和判断。

第二，寻找偏差原因。“偏差”是指实际结果与预期目标之间的差距。企业管理当局必须在两个层面上进行纠偏：一是在日常工作层面上，按照既定的绩效目标，充分发挥上司和下属的聪明才智和潜能，找出原因，创造条件，消除障碍，保持组织内部各环节的均衡，强化组织的协同效能，减免资源的浪费和损失；二是在整体协同层面上，通常是在要职要员的“中期述职”之后，针对系统中的结构性问题或流程中的结构性障碍，以及针对变化了的竞争形势，作出系统的评估和调整，或者调整资源配置方式，或者调整总体绩效目标，保持协同体系和外部环境之间的均衡。

一般而言，偏差产生的原因并不单纯，在客观的“技术”、“经济”因素之中，又夹杂着主观或非理性的“社会”、“心理”因素，难以确认，难以求证；而且，偏差的产生或多或少与上司的管理不当或疏忽有关，诸如工作任务分配不当，职务分工不清，用人不当，指导和帮助不到位等。因此，管理者上司应该从检查自己的行为入手，去寻找偏差产生的原因，使上司与下属结成连带责任关系，排除情绪上的对立、观念上的冲突和动机上的矛盾，迅速达成共识，把握偏差产生的真实原因。

偏差产生的原因错综复杂，往往互为因果，相互纠缠，管理者必须溯本求源。在更大的空间范围内，寻找更为本质的原因，并着眼于“根本原因”或“深层次原因”。在更长的时间跨度内，谋求系统解决偏差的方案，避免浅尝辄止，就事论事。

第三，及时纠正偏差。企业是一个复杂多变的运营系统，来不得半点的马虎。一个环节或一个员工做不到位，会威胁到整体成效乃至企业命脉。所谓“做成一件事情需要一万个条件，做砸一件事情只需要一个条件”。一旦发生偏差，管理者上司就需要组织力量，针对偏差产生的原因予以纠正，制定对策和措施，调动资源和人力，协调关系和行为。

在这个过程中，上司的主要职责是：与下属进行深层次沟通，持续提供知识、经验和方法，提供专业或专家级的帮助或支持，启发和督促下属积极思考。上司不能操之过急，不能轻率地给出自己的答案、思路或对策，要迫使下属依靠自己的力量完成思考。正虹科技老板的观念是：管理者不能像诸葛亮那样不断地面授机宜，让人依计行事，导致企业后继无人。华为的经验是：每个人必须独当一面，无依赖地去面对各自的责任事项或市场竞争压力。

纠偏是一种能力，建立在预见和预控的基础上。管理者必须在日常管理工作中，不间断地深入调查和研究，研究“相关事、相关人、相关关系”；事先把握复杂多变的格局，把握决定成败的关键细节，并知道什么是正常的工作状态，明白下属员工现在的工作行为和工作状态意味着什么，尽可能地成为行家里手，明察秋毫，防患于未然。一旦发生偏差，不至于出乎意料、惊慌失措。

预见和预控也是一种能力，建立在企业积累的知识和经验基础上，建立在“经验数据库”和“专家知识库”的基础上。深圳天音公司要求全体员工每天总结成功经验和失败教训，并设专门工作团队每天进行汇总和提炼，反馈给各个工作平台分享。同时，鼓励各级管理者、专业人士和专门人才成为专家，开发经验模本和教案，支持和帮助全体员工独立承担责任。在此基础上，逐渐下放责任和权力，将那些难以设立控制标准、难以分析和检验的事项交与下属或当事人自行决策和自我控制。按照德鲁克的说法，每个管理者应该成为下属员工的同事或平起平坐的伙伴。促进组织结构的扁平化，促进上司和下属结成对等合作的伙伴关系。

评价个人价值

这个环节包括“年中综合评价”、“中期述职报告”和“年终综合评价”。“评价”不同于“考核”：考核是检验“人的工作”是否到达“预期的绩效目标”，考核工作“对事不对人”，并不深究人的功过是非以及主观动机和内在原因；评价是分析和判断“工作者”或“工作中的人”是否发挥出应有的作用，目的是要促进每个人更好地在职务工作上作出贡献，使职务工作应有的价值发挥出来。

第一，年中综合评价，大约需要一周时间。管理者需要从5～10位相关人员那里采集信息或反馈意见；必要时，可以组织小范围的研讨，弄清楚事实真相，对下属作出客观公正的评价。围绕着三方面进行：首先，对下属是否完成了目标任务作出评价；其次，对下属的成长目标完成情况作出评价，明确下属在“提高技能、增长知识和改进行为”上是否取得了进步；最后，对下属的贡献和价值作出评价，评价要点可以依据企业客观需要而定。朗讯公司的评价要点是“高绩效行为”的特征，诸如“全球发展意识，关注结果，关注顾客和竞争对手，关注速度、开放度和包容性，维护或领导团队”。

管理者需要按照“综合评价表”，把三方面的评价结果综合起来，采用“聚类”的方法，最终给出一个“评价档次”。上司的评价基于主观判断，评价结果必然是仁者见仁，智者见智，不可能量化、精准或科学。海尔公司分为三个档次，即“优秀、合格和不合格”。华为公司分为5个档次，即“卓越、优秀、良好、合格和不合格”或“S、A、B、C、D”。这样做，模糊一些，反倒客观、公正，容易被接受和认可。评价档次和评价意见，包括理由和依据，必须如实反馈给下属本人。下属有权提出申诉，由更高一级的上司作出裁决、调整或维持评价结果。最终的评价结果，要尽可能获得下属的认可，激励下属努力工作，保持学习和成长的热情。

管理者上司以及高一级上司是“合法的评价者”，其他人员无权作出评价。这种合法性的基础是：上司与下属的“连带责任”关系。不能把下属、同僚、经销商、客户和其他相关人员的反馈意见当做对“被评价者”的一种评价。比如，韦尔奇领导下的GE公司人力资源管理部门，每年要对5％～8％的要职要员进行调查，调查他们是如何取得绩效的，包括工作思路、计划方案、策略举措、行为方式、实际成效和关键事项。在这过程中，人力资源管理部门不是“评价者”，不能对事实和数据添加任何主观判断、意见或评论，一切让事实说话；所收集资料必须经过当事人确认和签字，才能提交给企业管理当局；由高层领导对要职要员进行评价。

第二，中期述职报告，大约需要半个月的时间。要职要员必须在个人“年中综合评价”的基础上，向企业管理当局提出“中期述职报告”，全面检讨上半年度的经营管理的过程和成效。每个要职要员在“中期述职报告”中，必须陈述清楚年度目标任务和绩效指标的完成情况，总结三点经验和三点教训，并系统说明经验和教训背后的深层次原因；然后，面对已经变化的内外部情况，进行深入地分析和判断，提出自己的思路和见解；最后，提出对应的策略和举措，包括有关市场竞争、内部协同、组织建设、队伍建设和目标任务方面的策略和举措。微软公司会组成专家班子，听取要职要员的中期述职报告，并通过质疑和提问，帮助当事人完成系统思考和创意，制定有效的策略和举措。微软中期述职制度非常严格，“允许没干好，不允许说不清”。没有人敢忘乎所以，必须有问必答，并令专家满意。否则，就过不了关，得不到合格的评价。有人把中期述职称做“过堂”，把专家班子的质疑称做“铁篦子”。为了防止中期述职报告“走过场”或流于形式，企业管理当局必须把述职报告作为要职要员“年中综合评价”的一项主要内容，由专家班子给出评价结果，并对综合评价的档次作出修正。

企业管理当局在“目标管理”范畴内，责成财务、审计、运营管理和人力资源管理等部门，提供相关的数据、资料和事实，支持中期述职。进而成立专门的小组，依据要职要员的中期述职报告，对年度目标(公司级KPI)和绩效指标体系(部门级KPI)进行评估，提交企业管理当局审议决策。必要时可依据企业内外情况的变化，审时度势，对“整体目标、业务流程和绩效指标”作出修正；同时，在“利益管理”范畴内，对“整体利益水平和利益分配关系”作出调整。

第三，年终综合评价，大约需要一个月的时间。“年终”和“年中”两次综合评价的方法是一样的，两次评价的档次要合并为一个“年度评价档次”，用于个人奖金的兑现和等级工资的调整。在年终综合评价的基础上，开始下一个年度的目标任务和绩效指标(KPI)，以及学习和成长方向的确定，开始下一轮的绩效管理循环。

应该指出，绩效管理及其考核评价的主要目的是“用人所长”，不能像医生那样专找毛病，寻找下属的短处、不足、缺点、缺陷、劣势。每个人都有短处，往往与生俱来，有效的管理可以予以弥补，使人的短处不发挥作用。当然，任何组织都不能容忍不良品行，企业管理当局必须另设制度性规范，包括审计和监察制度，来支持每个管理者有效地阻止下属的不良行径，处置品性恶劣和屡教不改的人。

兑现个人利益

这个环节主要包括“兑现奖金”和“调整工资”，大约需要半个月的时间。这个环节的工作大部分属于“利益管理”的范畴，由管理当局及其人力资源管理部门依据既定的管理制度作出安排或决策。上司和下属之间要围绕着“制度诚信”进行充分沟通，提高制度的透明度和制度上的预见性，减免不必要的冲突。

第一，兑现奖金。依据制度规定，奖金来源于利润。企业没有利润，原则上没有可分配的年度奖金。在这种情况下，管理当局只能透支一部分资金，设立单项奖，奖励那些优秀的“普通员工”。同时，补助一些“过节费”给“其他普通员工”回家过年。

企业有利润或达到了预期的绩效目标，按照制度规定，普通员工的奖金总额为1／3利润，并根据预期利润总额的多少，确定人均年度奖金为1～3个月的职务等级工资。如果年度利润总额偏低，管理当局就必须透支，充实普通员工的“奖金池”，确保人均奖金不低于1个月的职务等级工资。如果利润总额高于预期，人均奖金不应该超过3个月，结余部分充实奖金池，以丰补歉。普通员工之间的奖金分配，可以依据评价的档次作出微调，优秀者高些，不合格者取消奖金分配。微调的幅度、原则和方法，可以视具体情况事先确定。

企业有利润，经营团队的奖金总额也应该为1／3利润。一般经营团队成员都以“贡献年薪”计酬，年薪由“工资”和“奖金”两部分构成。“工资”按月支取，“奖金”依据利润总额提取，充实经营团队“奖金池”后二次分配。各经营团队成员之间的二次分配，依据职务等级工资的“薪等”确定。工资薪等高者，奖金分配比例就高；薪等低者，奖金比例就低。“薪等”对应的“奖金比例”没有定规或原理，需要事先商定。另外，企业利润总额的高低，与经营团队的整体或个人表现直接相关。

第二，调整工资。企业或管理者上司不能直接依据评价结果，调整下属员工的职务等级工资。从理论上说，“工资等级”必须依据两个纬度确定：一个是“资格等级”，表达的是“人的价值”，另一个是“职务等级”，表达的是“事的价值”或“职务工作的价值”。企业管理当局必须依据“人事结合”的状态，一年一度确定或调整一个人的等级工资。具体方法可以依据“资格等级”和“职务等级”两个纬度，设定工资等级表的“薪等”和“薪级”区间或数值。人力资源管理部门可以依据调整后的资格等级和职务等级，直接确定每个员工的“职务工资等级”。

任职资格等级的确定，主要依据职务担当者的表现。在制度上可以依据“年终综合评价”的结果决定。美国一家银行的资格等级的认定，依据的是“能力”和“绩效”两个评价结果。具体而言，依据3个档次的能力评价结果“较强”、“中等”、“较弱”和3个档次的绩效评价结果“优秀”、“合格”、“不合格”，组合成“9个象限的资格等级”。管理者上司可以据此作出初评，在年终综合评价之后，向管理当局及人力资源管理部门提出建议，统一认定全体员工的任职资格等级。如果一个员工的绩效评价为“优秀”，能力评价为“较强”，则他的资格等级正处在第1象限，表明他具有晋升到“更高一等”的职务的潜能，比如从部门经理晋升到分行行长。如果绩效评价为“优秀”，能力评价为“中等”，则处在第2象限，表明该员工具有担当“更高一级”职务的潜能，比如从一级科员晋升到二级科员，或从助理晋升到经理，从培训经理晋升到人事经理。

职务等级以及职务类别的确定，主要依据一个人的任职资格，所谓“知人善任，量才录用”。具体到某个人的职务调整，诸如晋升、调迁、轮换、派遣、降格、辞退或开除，需要经过管理当局的“人事决策”。企业人事决策，往往需要考虑更多的因素和条件，需要权衡利弊得失，诸如职务担当者对企业文化的认同程度、未来职务可能会遇到的挑战和不确定风险、组织流程改进和绩效改进的机会、职务的再设计和人力资源的重新配置方案等。人力资源管理的理想状态就是：使每个人都能担当合适的职务，使每个职务都有合适的人担当，实现“人与事”的完美结合。

集团公司机关绩效管理方案 第5篇

（讨论稿）

一、目的

通过建立和完善集团公司机关各部门绩效管理制度，打破机关工作难以量化、难以考核的现状，明确机关人员的岗位责任和工作目标，不断提升其工作能力，提高其工作积极性，改进其工作业绩，营造出一个团结协作、积极向上的机关工作氛围。

本次机关各部门的绩效管理工作，应对标基层单位的生产经营活动，在设定关键绩效指标时，应和基层单位的各项绩效管理形成有效链接，力求为基层单位的生产经营提供有力的支持，避免就考核而考核，使机关部门的绩效管理在提升集团公司整体运行能力上见到实效。

关键绩效指标是公司发展战略的具体体现，各部门在确定部门职责，制定关键绩效指标时，应以集团公司的平台化发展战略为指导，制定出与平台化发展战略相匹配的关键绩效指标，通过开展绩效管理工作，推动集团公司的平台化转型，为集团公司持续、快速、稳定发展提供有力保障。

二、基本原则

1、“三公”原则。

公平：考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争； 公开：考核实行公开监督，人人知晓并理解考核办法； 公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。

2、“四严”原则。严格考核制度：考核的规程和准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循；

严格考核标准：考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理； 严格考核方法：考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求； 严格考核态度：考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责任的态度。

三、绩效管理的基本环节

绩效管理是通过管理者与员工之间不断进行的业务管理循环过程而实现业绩的改进，其是一个持续进行的动态过程，包括四个基本环节：绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进。

（一）绩效计划

绩效计划是实施绩效管理的第一步。绩效计划是管理者和员工在明晰责、权、利的基础上，关于工作目标和标准达成的一个内部协议。

绩效计划的主要目的是让组织中不同层次的人员对组织的目标达成一致见解，在本阶段，各部门需要落实如下工作：

1、具体工作内容

（1）本部门每一个岗位在绩效周期内的工作要项；（2）衡量工作要项的关键绩效指标（KPI）；（3）各关键绩效指标的权重；（4）工作结果的预期目标；（5）工作结果的测量方法；（6）关键绩效指标的计算方法；（7）关键绩效指标统计的计分来源；（8）关键绩效指标的考评周期；

（9）在达成目标过程中可能遇到的困难和障碍；

（10）各部门、各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源；

（11）组织能够为员工提供的支持和帮助、适用的沟通方式；（12）部门成员在完成工作过程中，如何去获得有关他们的工作情况信息。

2、各部门制定绩效计划的主要流程

第一步：为绩效计划进行准备工作。主要是明确三个方面的信息：企业层级的信息，即集团公司的平台化发展战略；部门层级的信息，即与公司战略匹配的部门的职能、任务；员工个人的信息，即岗位说明书。

第二步：绩效计划沟通。通过充分的交流和沟通，使双方就本次绩效期间的工作目标和计划达成共识。

第三步：最终确定本部门绩效计划。

3、岗位说明书

岗位说明书是对工作人员必须具备的资格和能力，应当承担的职责进行的详细说明，是工作分析的结果。通过工作分析制作岗位说明书，可以明确各岗位的岗位职责和任职条件，确定关键绩效指标，决定考评方式、周期等一系列内容，是开展绩效管理的基础性工作，是必不可缺的环节。完整的岗位说明书应包含如下内容：（1）工作的基本信息。（2）工作描述。（3）工作关系。

（4）工作的主要职责和任务。（这是岗位说明书最主要的内容）（5）工作特点。（6）工作绩效标准。（7）工作条件。（8）工作任职资格。

在绩效计划环节，各部门应制定出本部门成员的《XXX岗位说明书》（格式由人力资源部提供）。

（二）绩效实施

绩效实施主要包括两个环节：绩效辅导和绩效沟通。

1、绩效辅导

绩效辅导是管理者为员工达到绩效目标而提供帮助的过程。在绩效辅导过程中应着重做好如下方面的工作：

（1）了解部门成员的工作进展情况，并对工作及时进行协调和作出调整。

（2）了解部门成员在工作中遇到的障碍和问题，进行指导和帮助，以提高其应对问题的能力。

（3）为部门成员完成工作提供有帮助的资源和信息，增强其自信心。（4）部门负责人及时将自己的想法传达给成员，增强共识。

2、绩效沟通

绩效沟通是管理者与员工就绩效管理中出现的问题以及绩效管理系统本身存在的问题展开实质性的面谈，并共同寻求应对之策，以改进员工绩效的一种管理行为。

各部门在绩效沟通过程中应着重做好如下方面的工作：（1）通过持续的沟通对绩效计划进行调整。环境是时刻变化的，当既定的绩效计划随着环境因素的变化变得不切实际或无法实现时，便需要对绩效计划进行调整。

（2）为部门成员提供与绩效实施相关的信息。主要包括如何解决工作中困难和工作做得怎么样的信息。

（3）部门负责人获得部门成员绩效实施情况的信息，以便进行绩效辅导和绩效考核。

绩效沟通在整个绩效管理体系中占有重要地位。为使沟通达到应有的效果，在绩效沟通过程中应当做到如下几点：

（1）围绕绩效目标和绩效标准开展绩效沟通。

（2）绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进各阶段，都需要进行积极有效的沟通。

（3）实现信息的双向流动，信息不应仅由高层向低层单向流动，还应从员工传递给管理者。

绩效实施阶段的沟通应以建设性沟通为主，所谓建设性沟通，就是以解决问题、改进绩效、达成绩效指标为交流的根本目的。建设性 沟通应遵循如下原则：

（1）对事不对人原则。沟通时，应将沟通的重心定位在事实上，而不是员工的个性特点和能力素质，特别是要避免对员工的人身攻击。

（2）责任向导原则。当工作出了问题后，管理者要引导员工认识到自身的责任。

（3）事实向导原则。管理者与下属交流要以客观事实、数据为依据，要注重客观性。

绩效沟通结束后应制作《绩效沟通面谈记录表》（格式由人力资源部提供）。

（三）绩效考核

确定关键绩效指标是成功实施绩效考核的关键。关键绩效指标是用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式。

关键绩效指标及评价标准等内容由各部门根据本部门的工作要求具体确定。各部门在确定关键绩效指标时，应遵循SMART原则：S—具体的；M—可度量的；A—可实现的；R—现实的；T—有时限的。

本次绩效考核采取直接上级考核下级的模式，总体而言，总经理考核各部门工作，各部门负责人考核本部门成员工作。同时建立部门扣分责任追查机制，将责任最终落实到人头。在总经理对各部门的考核中，如部门因某项工作没完成被扣分，部门负责人必须在部门内找到承担此项工作的直接责任人，并按部门考核标准对该责任人进行考 核扣分。

考核内容分为任务绩效和周边绩效两部分。任务绩效，指员工按照工作性质完成的工作结果，用质量、数量、时间、成本等定量数据进行考核，任务绩效在员工整体绩效中的权重为60%。主要从三个方面对任务绩效进行评价：经常性工作、临时性工作、创造性开展的工作。周边绩效，指影响员工完成工作结果的行为、表现和素质，用工作能力、工作态度、专业知识、个人素质等定性描述来评价，周边绩效在员工整个绩效中的权重为40%。

绩效考核结束后应制作《绩效考核表（/月度）》（格式由人力资源部提供）。

绩效反馈是绩效考核工作的关键环节，它是通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改正。在绩效反馈中，多会涉及员工的不足与缺点，而谈及他人的不足与缺点多是不快的，所以各部门负责人在进行绩效反馈时，在肯定成绩的同时，要实事求是，明确指出被考核者在工作中的不足和缺点，要避免避重就轻，使绩效反馈真正起到效果。

绩效反馈结束后应制作《绩效反馈面谈记录表》（格式由人力资源部提供）。

考核工作结束后，被考核者不一定对自己的考核结果100%的认可，当被考核者对绩效结果产生异议时，可以通过绩效申诉环节解决。员工可以通过《绩效考核申诉表》提出申诉（格式由人力资源部提供）。

（四）绩效改进

绩效改进就是确定员工绩效的不足与差距，查明员工绩效不高的原因，通过制定和实施有针对性的改进计划和策略，不断提高员工的能力和绩效，从而间接的提高企业的竞争优势。

各部门可以通过如下步骤开展绩效改进工作：

第一步：分析绩效差距。通过目标比较法、纵向比较法和横向比较法三种方法确定绩效差距。所谓目标比较法就是把员工在实际工作中的表现与绩效计划的目标进行对比，纵向比较法就是将员工的本期绩效与上一期绩效进行比较，横向比较法就是各部门成员之间进行比较。

第二步：确定绩效改进的项目

通常情况下，员工在工作中存在的不足不止一处，同时改进所有不足时可能导致下属无从下手或压力过大而效果不佳，应先针对重要的、亟待改进的一两个项目进行绩效改进。

第三步：确定导致绩效不高的原因

导致绩效低下的原因是多种多样的，各部门在查找原因时，可以主要考虑如下三个方面：成员自身、部门负责人、环境。成员自身方面的原因主要包括专业知识不足、工作能力不足、工作态度不积极或是没有理解上级的绩效要求等方面；部门负责人方面的原因主要指管理能力不足，如画蛇添足、过于苛刻或宽容、不善于听取下属建议等方面；环境方面的原因主要指工作条件、部门协作、同事关系等方面。

第四步：制定绩效改进策略

各部门可以考虑通过如下四个方面制定策略：

1、预防性策略。通过培训和训练，使员工掌握具体的工作步骤和方法，减少和防止员工工作的失误和差错。

2、制止性策略。通过管理人员的督导，使员工克服自己的缺点，发挥自己的优势，提高工作业绩。

3、正向激励策略。制定一系列行为标准，以及配套的激励措施，加强员工的工作积极性。

4、负向激励策略。通过采取惩罚手段，防止和克服员工的绩效低下行为。

四、绩效管理结果的应用

1、作为评选先进的依据；

2、作为各部门及其成员绩效奖惩的依据；

3、作为调薪的依据（绩效加薪）；

4、作为岗位调整的依据（转岗、撤职、晋升等）；

5、作为开展针对性培训的依据。

五、绩效管理参与者责任

绩效管理是公司经营管理的重要组成部分，与每个部门和员工的切身利益休戚相关，所以每一位员工都有责任和义务参与公司的绩效管理工作，尤其是各部门主管，应视绩效管理为本部门最重要的管理工具和手段之一。

（一）人力资源部在绩效管理中的责任：

1、设计、改进和完善绩效管理制度。

2、负责绩效管理制度的宣传、培训和沟通，确保各部门的负责 人和成员透彻理解绩效管理的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法。

3、提供绩效管理所需的各种表格模板，汇总各部门的绩效考核结果，收集、记录绩效管理中的各种反馈信息。

4、受理各部门的绩效申诉。

（二）各部门主管在绩效管理中的责任：

1、各部门主管为本部门的人力资源管理者，也是本部门绩效管理的第一责任人；

2、制定和组织实施本部门的绩效计划，包括确定本部门职责，制定每位成员的岗位责任书，明确绩效管理的内容、关键绩效指标和评价标准。

3、负责本部门的过程管理，包括和本部门成员进行绩效沟通，对本部门成员进行绩效辅导，接受本部门成员的绩效反馈。

（三）所有员工在绩效管理中的责任：

1、学习和了解公司的绩效管理制度。

2、理解本部门及本人的工作目标和绩效指标。

3、积极配合主管领导开展绩效管理工作。

4、主动制定个人发展规划。

六、附则

本方案由人力资源部制定并负责解释。

人力资源部

集团组织绩效管理制度 第6篇

引领企业又好又快发展

企业改制后，集团党委经过深入研究、长期的探索和实践，推行了党委工作绩效管理评价体系，实现了党建工作方法的全面创新，初步走出了一条现代企业制度下党建工作的新路子，引领了企业大发展。

一、推行党委工作绩效管理评价体系的背景及原因。改革开放以来，党的工作中心转移到经济建设上来。从推行厂长（经理）负责制，到建立现代企业制度，同全国国有企业党组织一样，我们潞安集团党委也面临着诸多困惑。这些困惑，引起我们更多的思考。我们认为，党的中心工作转移到以经济建设为中心上来，要求国有企业党组织必须转变领导方式和工作方式。我们之所以遇到这样那样的困惑，最根本的原因，是在企业体制发生变革的情况下，企业党建工作没有与时俱进，建立起社会主义市场经济条件下党建工作的新机制。

建立党建工作新机制，是中央的要求。党的十六大要求必须毫不放松地加强和改善党的领导，全面推进党的建设新的伟大工程。党的十六届四中全会，作出了《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》。中央组织部、国务院国资委党委作出了《关于加强和 1 改进中央企业党建工作意见》。在国有企业，落实党的路线方针政策和上级党委对企业党建工作的新要求，需建立新机制。

建立党建工作新机制，是建立现代企业制度的需要。我们潞安改制以后，企业性质发生了较大变化，出现产权结构多元化、组织结构呈现多元化、职工群众思想活动多样化等新特点。面对这样一个多元发展的新形势，党组织如何发挥好政治核心作用，引领好企业发展方向，把全体党员、职工群众的思想统一起来，把集团上下的所有力量凝聚起来，迫切需要集团党委建立新机制。

建立党委工作新机制，我们潞安也有一个认识上的升华过程、实践上的积累过程。从1998年开始，我们潞安集团党委工作的主题就非常突出，就是紧紧围绕企业发展战略开展党建工作，所做的一切工作，都是为企业谋发展，为群众谋利益。工作思路也非常明确，就是“抓班子、带队伍、创环境、促发展”。围绕企业改革发展中心工作，每年开展一个贯穿全年的主题活动，1998年以来，我们相继开展了“六好支部创建”、“安全文明小区”、“三讲”教育、“转变思想观念，建设中国潞安”、“作风转变年”、社区建设、企业文化建设、“践行三个代表，树好干部形象”、“保持先进性、促进大发展”和“我为大集团建设做什么”主题活动。而且每开展一个主题活动，我们都要建立工作评价办法，建立长效工作机制，在以后的工作中坚持下来。可以说，我们潞安的党委工作绩效管理评价体系，有一个从自发走向自觉的过程。2006年，我们潞安集团党委在九年来的思考、探索、实践基础上，形成了较为完善的党委工作绩效管理评 价体系。这是我们潞安党建工作实践的理论总结，是集团党委发挥政治核心作用，引领企业又好又快发展的根本途径，是党建工作方式的全面创新，是实现党建工作与企业生产经营活动有机结合的工作机制。

二、党委工作绩效管理评价体系的主要内容。

党委工作绩效管理评价体系，是我们把现代企业管理方法导入党委工作，结合潞安改革发展和党建实际而形成的一种全新的工作机制。党委工作绩效管理评价体系，有五个关键点，就是“工作〃绩效〃管理〃评价〃体系”。所谓“工作”，就是对党的工作在企业，特别是在建立现代企业制度的企业进行准确定位，也就是现代企业制度下党委的工作内容是什么，应当抓什么；所谓“绩效”，我们认为，企业所有组织所做的工作都是有绩效的，行政工作有绩效，党委工作同样有绩效。所谓“管理”，是指党委工作作为一项工作，必须进行科学管理，也就是在工作中体现出目标、执行、检查、分析和持续改进的管理要素。所谓“评价”，就是对党委开展工作的过程和结果进行科学度量和评价。所以评价体系，就是把党委的所有工作作为评价对象，纳入评价体系，从而形成一个工作系统和机制。

我们潞安《党委工作绩效管理评价体系》主要内容，由“抓班子、带队伍、创环境、促发展”四大板块构成。“抓班子、带队伍、创环境、促发展”是集团党委九年来一贯坚持的工作思路，这四大板块，不但涵盖了党委的全部工作，也涵盖了党委工作的目标和效 果。本质上讲，这四大板块，就是对现代企业制度下党委工作内容的定位。

抓班子。搞好企业关键在各级领导班子。所以评价体系第一个板块，就是“抓班子”。我们讲的班子，是指集团各级党政班子。通过“三讲”教育，作风转变年主题活动和开展“四好班子”创建等活动，取得了班子建设方面的经验，就是建设“四好”班子，应当抓好七个方面工作，就是“思想建设、组织建设、制度建设、反腐倡廉、创新能力发挥、民主管理建设、开展主题活动”。这七个方面内容，既是党委工作抓班子的全部内容，也是党委工作绩效管理评价体系的一个子系统。这个子系统具体有34项评价标准，83条评价细则。

带队伍。企业发展的因素很多，但人是企业发展的决定因素。企业管理的最高境界是经营人心。通过做人的工作，抓人的发展，促进企业的发展，是新形势对党委工作的新要求。做人的工作，实际上抓队伍建设，也就是带队伍。带队伍”主要是带好干部、党员、职工三支队伍。干部队伍重点抓好干部的“思想作风、学风、工作作风、领导作风、生活作风”，党员队伍重点抓好党员的“教育、管理、发展党员、发挥先锋模范作用”，职工队伍主要是抓好员工的“四有”建设，即“有理想、有道德、有文化、有纪律”。在带队伍这个子系统中有27项评价内容，58条评价细则。

创环境。环境就是生产力。企业生产经营离不开具体的环境。创环境，从作用上讲，就是为企业改革发展提供支持。这是党委发 挥保证作用的最佳切入点。“创环境”，就是创四个环境：和谐环境、改革发展环境、文化环境、生活质量环境。创环境这个子系统，包括了41项评价内容，108条评价细则。

促发展。这是党委开展抓班子、带队伍、创环境的根本目的和最终落脚点。这个子系统主要包括“企业规模不断壮大、产品结构不断优化、体制机制改革不断完善、科技装备水平不断提升、经济效益不断增长、企业文化不断升华、安全生产持续健康发展、职工生活质量不断提高”八个评价指标，具体包括31项考核内容，34条评价细则。八个评价指标充分体现了在科学发展观指导下的潞安发展战略目标的分解。

我们的党委工作绩效管理评价体系，体现了实用性和导向性相结合、评价结果与评价过程相结合、突出重点与兼顾一般相结合、定性与定量相结合四个原则。将引领机制、激励机制、监督约束机制和淘汰机制贯穿其中。上述“抓班子、带队伍、创环境、促发展”四个子系统，四个原则、四个机制，以及对所有党建工作信息采集与评价内容，就构成了党委工作绩效管理评价体系。

从作用上讲，党委工作绩效管理评价体系，还实现了以下六个目标：一是党委工作目标实现明确化、具体化。二是党委工作实现制度化、标准化。体系内容，既是标准，也是制度。党委应当干什么，什么时间干，干到什么程度，都有准确表述。克服党委工作长期以来进行模糊肯定的习惯，使党的工作绩效精确化。三是体系规定了党组织和党员个人工作的内容、方式、措施，做到了评价有依 据，控制有措施。四是把工作责任具体分解到组织和个人，使评价对应到具体对象。五是实现工作的持续改进。通过落实责任，建立问责制，保证引领机制、激励机制、监督约束机制和淘汰机制四种机制运行到位。六是将把党的工作完全融入企业生产经营活动当中，实现无缝对接，工作绩效达到最大化、最优化，从而引领、推进企业又好又快发展。

三、党委工作绩效管理评价体系的运行机制。

集团党委根据企业发展战略和目标，制定出绩效管理评价体系。实施这个体系目标的主要对象，是基层党委班子、党委各部门和基层党支部。我们讲的运行机制，其实就是基层党组织落实集团评价体系的过程。落实的过程和办法，就是机制。党委工作绩效管理评价体系，是一种全新的工作方法。工作方法的全面创新，更多体现在运行机制上。运行机制包括绩效的制定、分解、实施、考核、评价、反馈、整改七个环节。其中，最重要的是要做好五个方面工作，就是 “责任分解〃明确任务〃自我评价〃组织评价〃改进提高”。

“责任分解”——绩效管理评价体系给每个党员、每个党支部、基层党组织和部门，规定了工作范围和内容。基层党组织和党委各部门、党支部，都必须对照体系明确自己的责任，确定工作目标。这是绩效管理评价体系运行的第一步。

“明确任务”—— 年初，每个基层党委、党委各部门、党支部，都必须根据集团党委绩效管理评价体系和党委工作会提出的工作目 标，分别制定出和月度的基层党委班子、党委各部门和党支部的绩效目标计划书，按照组织管理程序，基层党委班子的，由集团党委评价委员会进行审定、批复；基层党委部门的计划书，由基层党委审定批复，基层党支部由基层党委绩效评价委员会审定、批复。这个过程，主要是为了基层目标更好地与集团目标进行层层对接，克服工作的盲目性，增强工作的针对性，强调计划的权威性。基层党委、党委各部门、党支部的计划书，是上级党组织进行组织评价的基本依据。基层制定与上级审定、批复，是工作目标、任务的一次全方位交流，目的主要体现在两个方面，一是使集团党委的目标更加符合基层实际;二是基层制定的过程，也是一次强化工作责任的过程。基层党委、党委各部门、基层党支部，还要根据计划书，制定月度任务书，这样做，体现了绩效管理评价体系既管理结果，又管过程的理念。

“自我评价”——这是评价体系的灵魂，也是评价体系的核心。既集中体现了人本管理，也突出了基层和个人主动性。与6S管理相对接，每名党员、每名员工每天都要对自己的社会行为、岗位行为进行自我评价;每个党支部、每个基层党委、党委的每一个部门，每月都要根据自己制定的计划书，对自己的绩效作出自我评价。然后，按照管理程序，分别上报各自的上级主管组织。在自我评价时要抓好五个关键：一是看自己是哪一级；二是确定这一级的理由；三是工作中有哪些应该完成而没有完成的；四是工作有哪些改进；五是如何进一步提高本单位本部门的工作业绩。“组织评价”——是绩效评价的主要内容，也是绩效流程中，最关键的环节，为了确保评价全面、有效。我们在评价中坚持横向到边、纵向到底的原则，开展了三个层次的组织评价。一是支部对党员与员工实行日评价、月兑现。支部通过6S管理平台对员工每班工作情况进行考核，在班前会上，以6S讲评的方式，对员工的岗位行为做出评价。员工八小时以外的社会行为，以反馈单的形式反馈到支部，支部对信息核实后，对照相应的制度对员工的行为做出处理，根据情节严重性采取个人谈话、支部通报、经济处罚等形式进行处理，同时以台帐的形式对员工社会行为进行跟踪评价；对党团员的评价，主要依托支部活动中采集的信息，结合全年的工作完成情况，年底由支部书记做出综合评价。二是基层党委评价委员会对支部实行月考核、季评价。基层党委评价委员会每月对支部工作完成情况进行考核，根据各项指标的完成情况、未完成情况进行综合分析，在每月的支部例会上，对排名靠前支部进行评价，主要是挖掘支部的好经验、好做法、在各支部间推广，对排名靠后的支部，进行通报批评、分析原因、提出整改意见、对整改情况进行跟踪落实；基层党委评价委员会对支部的季评价，一是要综合三个月各项工作的整体完成情况，二是要结合支部每季度的自我评价，对各个支部进行评价，提出指导性改进意见。三是集团党委对基层党委的评价。集团对基层的评价依据，一是各职能部门在重点工作、重大活动方面采集的信息，二是集团评价委员会根据绩效考核细则对基层做出的全面考核，三是基层党委向评价委员会做出的信息反 馈，包括基层信访意见箱、问卷调查、对外宣传活动的反馈等。集团党委首先对基层党委的各类信息进行归类、相关部门对本部门的信息进行筛选，分析并对对口部门进行评价，比如，集团社区对基层社区进行评价等，其次是对信息汇总到“班子”、“队伍”、“环境”、“发展”四个评价组，由各评价组对本部分工作做出评价，最后汇总到集团党委评价委员会，集团党委对各基层党委分别做出评价。

“改进提高”——主要包括两个步骤：一是评价通报、情况反馈。我们在月考核中，职能部门要将检查情况现场反馈到支部，月度支部例会上，评价委员会要将考核情况反馈到各支部；对季度自评的检查也要及时做出反馈，提高其自身改进工作的能力；对于的全面自评要以书面形式，下发到各单位。二是工作改进。这是评价体系的重要目的。工作改进其实质是对评价结果的使用。对于好的评价结果，就要进行奖励；对于差的评价结果，就要进行惩处。通俗点讲，就是对工作不力、没有完成工作目标的基层党委、党委各部门、基层党支部以及党员、员工进行问责。对评价结果的使用，体现了我们潞安文化中重要的理念——差别理念。评价的实质，也是为了分出差别，体现激励，促进工作的持续改进、提高。在改进提高中，评价委员会要对整改过程跟踪指导、对整改情况进行落实。这样，党委工作就形成的一个持续改进的循环系统。

四、党委工作绩效管理评价体系的保障措施。

一是制定工作流程保障推行。为了保证体系的顺畅运行，集团党委在反复论证的基础上，制定了“评价准备采集信息分析信 息评价组评价评委会评价反馈意见”的评价工作流程，在基层党委和党支部建立了“绩效计划绩效实施绩效考核绩效改进”的绩效管理工作流程，这两个流程分别保障了评价工作和绩效管理工作的有序开展和有效运行。为保障评价结果的客观、公正、真实，我们还制定了《信息采集工作纪律》和《评价工作纪律》，从对参与评价工作人员的作风形象、业务素质、工作纪律等方面提出了严格的要求。这些措施和制度，保证了评价体系的推行。

二是通过健全组织，强化责任，保障推行。我们建立了层层落实领导责任的工作机制。集团党委成立了绩效管理评价体系委员会，在集团党委领导下负责评价体系的组织领导和具体指导工作。领导组下设办公室，负责日常工作。办公室下设“抓班子”、“带队伍”、“创环境”、“促发展”四个评价组，负责信息采集及具体评价工作。各基层单位都成立了相应的领导机构和工作机构，落实领导和指导责任。从组织机构看，形成了两级三层运行保障体系。两级是指集团和基层党委，三层是指决策层，就是评价委员会；推进层，就是办公室；执行层，就是四个评价组。各单位党委书记作为推行评价体系工作的第一责任人，全身心地投入此项工作，切身担负起了领导责任。全公司形成了集团部门、基层党委、党支部三级联动，各级领导干部各负其责、各司其职又齐抓共管的工作机制，通过一级抓一级、层层抓落实，层层落实责任，保证了绩效管理体系的推行。

五、推行党委工作绩效管理评价体系的成效。 通过推行，在完善党建工作机制上有了新探索。

（一）、建立了“横向到边，纵向到底”的责任落实新机制。推行评价体系以来，党委的各项工作目标在党委级、部门级、支部级和党委委员、科队级干部、党员、员工中形成了纵向的“三级、四层”责任落实体系，各级、各部门明白各自的责任，人人知道自己需要做什么，做到什么程度。尤其是在政工部门和行政职能部门以及参与落实工作的其他部门，围绕党委工作绩效管理评价体系的落实，打通了了横向的落实渠道，各部门相互协调、积极互动，产生了同频共振、联动互补的效应，不同的系统、不同的部门通过各自工作性质和职能的不同，在不同渠道落实“抓班子、带队伍、创环境”，最终的结果实现了殊途同归，即“促发展”。

（二）、建起了“责任共担，利益共享”的党建考核新机制。过去，在企业的党政关系上，强调分工合作的多，但靠制度来保障的少，因此，由这种矛盾导致的“两张皮”现象成为企业中一个普遍的问题。推行绩效管理评价体系后，将“发展”这一根本结果纳入对基层党组织的评价，将党建工作水平作为衡量单位整体工作好坏的重要方面，党政捆绑考核，并与工资奖金挂钩考核、兑现，迫使基层党组织也相应建起了党支部书记与科队长责任共担、利益共享的新机制。比如，集团下属的漳村矿，评价本单位和个人工作的好与坏时，本单位的党支部工作情况要占考核的30％，生产经营情况占70％。这种新机制的建立，从根本上保证了职责上分、思想上合，工作上分、目标上合，业务上分、绩效上合的新型党政关系的建立。

通过推行，在融入中心、进入管理上有了新实践。在评价体系的引领下，基层党组织在坚持以人为本，做好人的组织、管理和协调方面做了许多新的实践，基层党组织“理解人、关心人、爱护人、信任人、发展人，让员工成为创造力的源泉”的意识进一步增强，基层党组织“引导、指导、疏导、开导、劝导，让奔腾喧嚣的各种能量都汇聚到推动安全生产和企业发展上来”的本领得到提升。党支部在工作方法上的改变，实现了与企业经营管理的有机结合。比如，潞安集团党委紧密结合煤炭企业的行业特点，在安全生产的考核中，对基层党支部主要是安全教育和安全管理两大块，安全教育主要是看其对员工的教育和引导，安全管理则侧重于教育的结果。过去的考核就发现有的队组安全教育搞的有声有色，但是事故率和违章人数等硬性指标确居高不下。这充分说明过去的安全教育的形式和安全管理的实质相脱节，甚至只重视了形式。推行评价体系后，新的评价方式，促使基层党支部不得不开动脑筋，而不是走走形式摆摆样子，因为最终的结果是以“促发展”的条款来评定其工作的优劣的。多数的基层党支部都采取了全新的安全教育方法，如开展安全知识夫妻擂台赛、开展“把握质量标准、实现精细化管理”活动、“隐患收买及出售”等活动，以及开展与“三违”人员结对子跟踪帮教、专业技术人员深入井下和现场指导工作等，显得生机勃勃。

通过评价体系的导向作用，还带动了基层党支部围绕生产经营开展工作的积极性。许多基层党支部充分立足自身实际动脑筋、想办法，千方百计寻找支部工作与生产经营的切入点。比如，集团下 属的民爆公司，该公司是一个生产矿用炸药的企业，该公司结合其生产产品的特殊性，提出了“两序（绪）管理法”，即：车间主任管工序，支部书记管情绪。行政工作目标确定后，人是决定因素，所以支部将重点工作放在加强员工思想和情绪的控制上，努力做好员工的思想工作，稳定员工的情绪，保证全体员工牢固树立安全意识，筑牢安全思想防线，确保企业的安全生产。

通过推行，在提升党建工作整体水平上有了新绩效。深入推进党委工作绩效管理评价体系，有力地促进了企业的安全生产和科学发展。

一是以提升能力为重点，班子建设得到加强。潞安集团党委坚持用科学发展观武装各级领导班子的思想，统领企业的生产经营和改革发展，把改革创新作为企业发展的动力和工作主题，大力培养创新文化，转变干部职工的思想观念；大力推进机制创新，不断引深内部市场化改革；建立技术创新的激励机制，促进了集团上下的技术改造、技术引进、技术革新和技术比武，使企业实现了由外延式发展向内涵式发展的变革，推动了企业发展方式的根本性转变。各级领导班子认真执行民主集中制的领导制度，严格执行党委会议事规则，党政联席会议事规则和办公室议事规则，建立健全了招投标制度、工程管理制度、计划工作制度、物资采购制度、资金管理制度、干部选拔任用制度、民主管理制度等各项管理制度，构建起了科学决策、民主决策、依法决策的制度体系，提高了班子的决策水平。二是以提高素质为重点，队伍建设得到加强。带队伍是推行党委工作绩效管理评价体系的主要内容，是党委在新的历史条件下的主要责任。在推行评价体系过程中，主要抓了干部、党员、职工三支队伍建设。干部队伍建设上，突出抓了干部作风建设。学风上坚持理论联系实际，增强学习效果；思想上坚持实事求是，着眼于实际问题的解决；作风上，坚持集体领导与个人负责相结合，建立健全了各项会议制度、信息沟通制度、调研论证制度和“三重一大”事项的决策程序，建立专家库，开展建言献策活动，防止决策失误给企业造成损失；工作上，发扬严、细、实的作风，各级干部深入实际、深入现场、深入井下、深入群众；实行机关干部包保制度，政工干部包支部、行政干部包队组，与基层单位工作绩效挂钩奖惩。加强了基层的管理，密切了党群干群关系。党员队伍建设上，把保持和发展党员先进性作为主攻目标，全面开展了党员教育、党员管理、发展党员等各项活动。通过教育、培训，用“三个代表”重要思想和科学发展观武装党员队伍，提高思想觉悟，用公司的发展战略来激励党员队伍，增强使命感、责任感。通过开展党员先锋岗、党员身边无“三违”、离退休党员认养花草等内容丰富的活动，把广大党员的积极性、主动性、创造性引导到立足岗位做贡献上来，促进了安全生产。通过开展党员一帮一、一带一活动，发挥党员在精神文明建设和和谐矿区建设中的积极作用。特别是在今年春节期间，我国南方大部分地区和西北地区东部遭受了建国以来罕见的持续低温、雨雪和冰冻灾害，给交通运输、煤电油运和职工群众生产生活 造成严重影响的危急时刻，集团各级党组织积极动员广大党员、干部和员工，舍小家，为大家，发出了“以安全为前提、以运销为中心、以电煤为核心，全力以赴，不讲困难，不惜代价，确保灾区电煤供应”的动员令，党员干部纷纷身先士卒，哪里最艰苦，哪里就有他们的身影，党员干部的模范带头作用和支部的战斗堡垒作用得到了充分发挥，据统计，共有146个基层党支部的1971名共产党员在春节期间坚守岗位，以实际行动确保了电煤外运工作。职工队伍建设上，重点抓了“四有”职工队伍建设，加强了职工职业理想、职业道德、职业纪律和职业技能的塑造和培养。通过开展形式多样的教育培训、劳动竞赛、技术比武和岗位练兵活动，增强了广大职工的岗位技能；通过深入开展“小技术、小窍门、小经验”的“三小”知识活动，提高了广大职工的技术素质水平。通过开展“创建学习型组织、争当知识型职工”活动，增强职工队伍的学习能力和创新意识。通过对职工社会行为的考核，职工的文明素质也得到了明显提高。职工队伍的发展变化表明，由于评价体系的推动，各单位、各部门、各支部对职工队伍建设更加重视、目标更加明确、措施更加有力、思路更加务实、方法更加科学、队伍素质的提高更好更快。

三是以推行评价体系为契机，党建工作进入了一个新的发展阶段。推行评价体系以来，潞安集团在企业文化建设、社区建设、精神文明建设、思想政治工作取得了辉煌成果。2006年12月27日，全国企业文化现场会暨企业文化实战研讨会在潞安召开，我集团被 授予“全国企业文化示范基地”，这是山西省、全煤系统和中西部地区的第一家。在社区和安全社区建设方面，我们被推举为中煤政研会社区建设学组组长单位，集团石圪节社区荣获“全国百佳学习型社区”、“全国社区服务示范社区”，王庄和漳村社区分别获得山西省“社区建设示范居委会”，侯堡社区被评为“山西省文明社区”。2007年7月份，世界卫生组织派人对潞安的安全社区创建活动进行验收后，确定我们为国际安全社区网络成员，并进行了授牌。在精神文明建设方面，2007年４月份，在“兖矿杯.寻找感动中国的矿工”颁奖大会上，我集团宋卫国、屈海青、王志清三名矿工入选前100名，其中石圪节煤业公司的宋卫国同志，被评为感动中国的矿工“十大杰出人物”。石圪节煤业总公司和五阳矿分别获得“全国文明单位”和“全国精神文明建设工作先进单位”称号，王庄矿获得了“全国煤炭系统文明煤矿”称号。

四是以促发展为目标，引领了企业大发展。党委工作绩效管理评价体系，把党的工作完全融入企业生产经营活动当中，党委的绩效目标，都对应了企业的发展战略和工作目标，实现了党建工作与企业生产经营、改革发展的无缝对接，工作绩效达到最大化、最优化，从而引领、推进企业又好又快发展。2007年，集团完成煤炭产量3718万吨，是2000年的3.2倍;实现销售收入262亿元,是2000年的18倍；实现利润15亿元，是2000年的47.5倍；人均工资达到50140元，是2000年的3.4倍。

六、体会与启示。推行体系的理论探索和实践，使我们深深感到，建立体系，推行下去，取得效果，是一件极不容易的事。我们的体会是：

——必须提高认识。我们感到，推行绩效管理评价体系是加强抓好国企党建工作的全新机制和重要途径，我们所做的工作，就是在夯实党的执政基础，就是在引领和促进企业的发展。因此，集团上下，干部职工，必须形成这样的共识：党委推行绩效管理评价体系，就是在为企业谋发展，为职工谋利益。

——必须加强领导。我们感到，各级党组织，特别是党委主要负责人的决心、领导力，是推行的关键。党的工作，越是上级部门，越重要。特别是国企党的工作，上面不抓，下面就散。没有强有力的领导，工作就推不开。

——必须持之以恒。建立新机制，推行新工作，不会一帆风顺，会遇到这样那样的困难和挑战。我们潞安集团党委从98年开展“六好党支部”创建第一个主题活动，到形成绩效管理评价体系，坚持了9年多时间。在困难和挑战面前，敢于坚持，善于坚持，我们才取得了今天的推行效果。

——必须循序渐进。绩效管理评价体系，是我们潞安集团党委长期积累的结果，通过每年开展一个主题活动，建立一种长效工作机制，最终形成一个完全闭合的体系。建立体系、推行体系，欲速则不达，需要循序渐进。

——必须与时俱进。我们的绩效管理评价体系，最终目的，是促进企业的发展。但是影响企业发展因素非常多，新情况、新问题 层出不穷，所以，绩效管理评价体系方案，需要与时俱进，不断研究新情况，注入新内容。