团队激励口号范文

团队激励口号范文（精选14篇）

团队激励口号 第1篇

1. 做好产品包装工作，保障产品最终质量。

2. 顾客是我们的上帝，品质是上帝的需求。

3. 改革创新追求品质，落实管理提高效率。

4. 我不能左右天气，但我能转变我的心情。

5. 心态正，事业成，不成也成。

6. 质量第一，确保安全，文明施工，艰苦创业!

7. 多点沟通，少点抱怨;多点理解，少点争执。

8. 劳动创造财富，安全带来幸福!

9. 控制每一道工序，做好每一件产品。

10. 市场是企业的方向，质量是企业的生命。

11. 落实安全规章制度，强化安全防范措施。

12. 树企业形象，创优质工程!

13. 企业以人为本，员工以厂为荣。

14. 求生存敬业爱岗与公司共命运，谋发展，开拓进取创企业新局面。

15. 创新突破稳定品质，落实管理提高效率。

团队激励口号 第2篇

2. 当外在压力增加时，要增强内在的动力。

3. 因为有缘我们相聚，成功要靠大家努力!

4. 忠诚合作积极乐观努力开拓勇往直前。

5. 你只管用剩下的我们来解决。

6. 目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营!

7. 敬业从爱岗做起，爱岗从尽职开始。

8. 与你内心最贴近的东西，切莫等闲视之。

9. 今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌!

10. 优质服务，以质为根。

11. 团结一心，其利断金!

12. 服务客户，播种金钱，增加信任，稳定续收。

13. 专业代理，优势尽显，素质提升，你能我也能。

14. 为了你更好的使用我们在不懈努力。

15. 供应商优化以双赢为目的精诚合作共同发展。

团队精神激励口号

1、“三新二点”：新机遇、新挑战、新市场;服务只有起点，满意没有终点

2、放我的真心在您的手心

3、自信、诚信;用心、创新

4、网内存知己，天涯若比邻

5、“艰苦坚实、诚信承诺、实干实效”：以艰苦的作风打拼坚实的企业基础;以诚实的信念承诺一流的企业服务;实干的精神创造高效的企业业绩

6、“三学二创一开拓”：学政治、学文化、学技术;创企业经济效益、创电信一流服务;灵活经营，开拓点心发展新思路

7、开拓、创新，立足市场求发展;优质、高效，用心服务为用户

8、精彩源于电信 创造自在生活

9、贵族化的品质 大众话的生活

10、中国电信，随心所欲，展现网络魅力

11、中国电信，执着追求完美品质，演义网络新篇章

12、让网络在竞争中完美，让人生在锻炼中升腾

13、中国电信，与您携手共进，乘风飞扬

14、中国电信 沟通无限

15、中国电信 网络天下

16、中国电信 永不停滞的沟通

17、不是网络众多，不足以体现中国电信

18、勤思巧干苦攀，风逆我自昂扬;创新创收创业，我誓更创辉煌

19、世界有你更精彩—中国电信

20、随身动随心用—小灵通

21、网络之巅，谁与争峰—中国宽带网

22、看得更多、看得更广、看得更远—中国宽带网

23、留住那一刻永恒—中国电信

24、物美价廉、沟通无限

25、需求万变、努力不变

26、以市场为导向、以网络为基础、以人才为根本、以发展为前提

27、用心才能创新、竞争才能发展

28、优服务、高效益、大发展

29、和谐创新、开拓市场、团结拼搏、共创未来

30、企业和市场同步、管理与世界接轨

31、诚信、高效、创新、超越

32、爱岗敬业、求实创新、用心服务、勇争一流

33、团结、拼搏、务实、高效

34、敬业、创新、务实、高效

35、创新、创业、创辉煌

36、超越自我、追求卓越

37、效益源自创新

38、诚信高效、服务用户、团结进取、争创效益

39、全心全意传递祝福，尽职尽责开拓创新

40、爱岗敬业、开拓进取、创新服务、放眼未来

41、“e”时代—南电“e”精神：

l Empressment 真诚、热心

l Efficiency 高效

l Enterprise 企业、进取

42、学技术，提供优质服务;讲高效，以行动让用户满意;扩宣传，开拓市场新局面;建制度，树立企业新形象

43、以人才为根本，以市场为导向，以质量为保证，以服务为宗旨

44、节约、团结、求实、创新

45、讲团结，发扬团队精神;重科技，以科技促发展;强管理，向管理要效益

46、“一个基础，两个实现，三个提高”：以网络为基础;实现企业业务量目标，实现企业人均产值目标;提高企业市场竞争力，提高企业品牌效应，提高员工待遇

47、勇创一流、勇创新高

48、敢于竞争、善于竞争、赢得竞争

49、用一流的待遇留住一流的人才

50、团结、敬业、奉献、创新

51、创建南电网络，追求美好生活

52、创造更新、更全、更强、高速的电信网络

53、用我们行动连接你我他

54、我们网络永不堵车

55、团结奋进、开拓创新、拼搏向上

56、信誉为本、服务是根、扶掖人才、敬业荣群

57、爱党爱国、遵纪守法、求真务实、开拓进取

58、诚实守信、灵活应变、不屈不挠、勇于创新

59、热情服务、转变观念、增强知识、迎接挑战

团队生产激励机制分析 第3篇

现代企业面临着日益复杂的外部环境和日趋激烈的市场竞争, 这就要求企业采用更为灵活、面向问题的靶向式生产组织形式, 而团队生产正是在这种形势下产生的行之有效的方式。团队是致力于共同的宗旨和绩效目标、承担一定责任、技能互补的异质成员组成的群体。JIT、CIMS、BPR及敏捷制造等现代管理思想模式都指出并强调:未来的组织形式是充满活力的团队, 团队的成员是具有多种技能的多面手, 具有高度的自主权和决策柔性。据最近的调查数据显示:美国已经有78%的企业采用了团队生产的方式, 而其中有61%的员工参与到了团队生产中去。随着团队形式的日益普及, 团队生产所存在的一些固有问题也逐步显现出来:

(一) 信息不对称

在现代的企业组织之中, 委托——代理模型的信息不对称问题是普遍存在的。委托——代理模型中的主体因素:委托人和代理人之间由于二者的信息不完全导致了他们之间的信息不对称。基于古典微观经济学的经济理性人的假设, 委托人即企业的所有者是追求利润最大化的, 同样身为经济理性人的代理人, 即作为企业的经理或员工, 也要追求效用的最大化。由于信息不对称的存在, 致使委托人对代理人的行为无法完全观察掌握, 对于代理人的工作绩效也无法完全客观的测度, 这是现代企业理论研究的前提也是企业激励机制要解决的关键问题。

(二) 道德风险和搭便车

由于在团队之中, 委托人和代理人之间的信息是不对称的, 则容易导致道德风险问题。道德风险是指在团队之中, 由于信息不对称, 代理人的努力程度无法明确考察, 导致代理人背离委托人的利益目标, 并且索取较高的工资。搭便车现象是指在团队生产中, 由于个人的贡献与报酬没有明确的对应关系, 或者是因为其他激励措施不当, 导致团队成员都有减少自己的劳动支出而坐享其他人劳动成果的机会主义倾向。由于信息不对称导致的道德风险和搭便车的问题, 使得团队生产的效率有所下降, 生产和交易成本相应的有所增加, 这样也就导致了团队生产的相对的低效率。

(三) 难以实施准确的个人绩效考核

在团队生产中, 传统的绩效考核方法常常难以奏效。这是由于团队生产具有高度合作的性质, 团队成员具有较强的互补性, 团队的产出是团队成员共同努力的结果。正是由于团队生产的特点, 在团队生产中就产生了较严重的信息不对称现象。这使得团队成员即代理人的努力水平不可观测。与此同时, 在很多团队中由于产出是团队成员共同努力的结果, 所以单个代理人的绩效常常也无法被准确的度量, 其报酬也就无法与其努力绩效明确的对应。这是团队生产激励机制研究的核心问题。

二、团队生产的激励问题

团队激励问题, 其本质都是结合团队工作的特点设计适当的激励方法, 最大程度的调动团队成员的积极性, 从而实现团队的绩效最大化。从根本上来说, 影响团队产出的因素有:

(一) 团队成员的努力程度

由于存在信息不对称所导致的道德风险和搭便车等因素, 团队成员的努力程度根本无法准确的度量。作为委托人, 无法准确得知代理人作为团队成员为团队的最终产出付出了多少努力, 也无法准确的将代理人的报酬与其努力的程度对应起来, 这样也就会不可避免的产生低效率和效率损失的问题。

(二) 团队成员的能力水平

由于团队生产的群体性和团队成员的互补性, 导致团队成员的能力水平很难在短期内准确反应出来。团队生产的群体性和互补性, 使那些原本能力稍差的团队成员的工作绩效被高能力团队成员的工作绩效所弥补, 如果不能单独准确的测量团队成员的绩效也就根本无法测度其能力水平。而由于团队成员工作绩效的无法度量, 也进一步导致了团队成员能力水平准确度量的困难。

(三) 团队的组织制度

团队的组织制度是限制或激励团队生产的契约。由于团队生产的群体性和规模型, 团队成员间的个体差异比较大, 对于组织制度的适应性和偏好程度有很大的不同, 因此要制定一种适合所有团队成员的组织制度几乎是不可能的。因此, 由于信息的不完全引起的组织制度的不完善也导致了团队的低效率。。

三、团队生产的激励机制

由于信息的不对称, 团队生产中的委托人——代理人模型的主要问题是代理

人的道德风险问题。在信息不对称的情况下, 如果代理人为风险规避方, 就会助长代理人的道德风险行为。因此, 通过激励机制来限制代理人的道德风险行为使其尽可能的为利润最大化目标而尽量发挥企业家才能就非常重要。

针对上述问题, 霍姆斯特姆的团队激励模型证明了, 团队生产中个人贡献的不可观察性并不是导致偷懒的充分条件, 纳什均衡与帕累托最优的冲突来自“预算平衡约束” (即总产出必须在所有成员之间分配完) , 如果能打破“预算平衡约束”, 帕累托最优就可以通过纳什均衡实现;而为了打破预算平衡, 就得有一个外来的“委托人”作为“企业所有者”。在赫姆斯特姆看来, 企业中委托人的作用可能并不像阿——德讲的那样是“监督”团队成员, 而是打破“预算平衡约束”, 从而使得“团体激励”能起作用。

打破预算平衡的目的是使得“团体惩罚”或“团体激励”足以消除代理人的搭便车行为。因为每个人都害怕受到惩罚, 每个人都不得不选择帕累托努力水平, 帕累托最优就作为纳什均衡出现。类似的方案在现实中也确实存在。通常的形式是, 个人的固定工资加团体奖金, 奖金只有在一个给定的目标达到后才能得到。赫姆斯特姆由此认为, 与合伙制企业相比, 所有权与使用权分离的现代资本主义企业中的搭便车现象较少。

赫姆斯特姆认为, 负责打破预算平衡的“委托人”必须是团队之外的人, 打破的是团队成员的预算平衡;如果委托人自己是团队成员, 他就不会有积极性使产量达到最大, 预测到这一点, 没有人会有积极性选择帕累托最优努力水平。

参考文献

[1]张维迎.博弈论与信息经济学.上海人民出版社, 1996[1]张维迎.博弈论与信息经济学.上海人民出版社, 1996

[2]侯光明.管理激励与约束.北京理工大学出版社, 1999[2]侯光明.管理激励与约束.北京理工大学出版社, 1999

[3]李存金、候光明.信息不对称条件下团队工作绩效测评及其管理激众约束机制设计.系统管理学报.2001 (3) [3]李存金、候光明.信息不对称条件下团队工作绩效测评及其管理激众约束机制设计.系统管理学报.2001 (3)

[4]魏斌、汪应洛.团队生产最优激励设计研究.青岛大学学报.2001 (1) [4]魏斌、汪应洛.团队生产最优激励设计研究.青岛大学学报.2001 (1)

团队激励是最好的激励 第4篇

激励的作用，体现在它对于特定行为的强化上，而行为的强化则能够提高实现更好结果的概率。例如，公司对最好的销售员进行奖励，一方面会让这名销售员更加努力地工作(强化销售行为)，另一方面也可能会让其他的销售员希望获得同样的奖励，因而更加努力地工作(强化销售行为)，最终使公司取得更好的销售业绩(提高实现更好结果的概率)。

在现代企业中，由于分工的细化，很多工作需要团队的合作而不仅仅是个人的努力。因此，有很多公司宣称提倡“团队合作”，但是看一下公司的激励制度，多数却是奖励个人努力，而不是团队合作的。似乎很多人已经习惯了基于个人业绩而不是基于团队业绩的激励方式。比如看一下以下两个问题，您会如何回答：

1公司里没有哪一个人对营业额和利润负责，行不行?

2公司不考核员工个人的绩效，行不行?

十之八九，您的回答会是：这怎么行?如果这样的话公司岂不是乱成一团糟了?别说赚钱，干活的人恐怕都没有了!

海底捞团队式激励

有一家公司的管理层对以上这两个问题的回答都是：行!而且他们就是这样做的。效果如何呢?在他们所开的每家连锁火锅店里，每天都有很多顾客排队，而几乎所有的顾客对他们的评价都是：服务好!大多数的客户会成为回头客，并带来更多的顾客。员工们每天在店里穿梭忙碌，面对一拨又一拨的顾客，虽然劳累，但是却没有抱怨，也没有对顾客显得不耐烦，而是一直很快乐，并且把快乐也带给顾客。

这家公司就是海底捞。公司的营业额和利润不是由哪一个人负责，而是由整个的管理制度和流程负责，因为在餐饮行业，成本是可控的，更重要的是选好店址，提高上座率和翻台率。选店址是管理层的工作，而通过提高客户满意度提高上座率和翻台率是所有员工的工作。

海底捞没有费尽心思对员工进行考核，但是员工却尽心尽力的去工作，这与公司的管理层所倡导的“客户满意”和“员工满意”的理念是分不开的。海底捞的管理层认为，餐饮行业的成功秘诀在于客户满意，客户满意的秘诀在于新鲜可口的食品和良好的服务。对于火锅店来说，食品的新鲜可口可以通过完善的流程来保证，而良好的服务在于确保员工的满意。

餐饮行业由于工资低，劳动强度大，缺乏保障，因此员工流动率很高。然而一支流动率很高的员工队伍，又如何去保持高水准的服务呢?为了确保员工的满意，在海底捞，员工享有齐全的福利，住在24小时有空调和热水的公寓，基本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚9点提供面包和酸奶作为夜宵；如果生病，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看望；员工的子女可以免费到公司在四川简阳(公司发源地，以及多数员工的老家)办的私人学校就读。

海底捞的激励制度的成功之处在于：他们了解到，客户的满意不是某一个人能够决定的，而是由整个服务团队来决定；因此，虽然公司不对每个人进行考核，却让每个员工非常清楚自己的目标让客户满意。对此，在工作方法上，公司提供了培训，并给予员工相应的授权，让员工有能力提供优质的服务；同时，在生活上，对员工提供关怀，解决后顾之忧，让员工有意愿提供优质的服务。因此，不论分工是什么，每个人都在自己的工作范围内尽职尽责。这种“润物细无声”的激励方式，岂不是比“胡萝卜加大棒”式的“激励”更好?

如何进行团队激励

团队式的激励方式并不仅仅适用于价值链较短的服务行业，而且适用于所有强调合作而非个人单打独斗的行业和组织。团队激励的要点是：

(1)制定简单易懂并易于衡量的团队目标；

(2)让团队成员了解团队的目标；

(3)让团队成员了解自己的工作如何影响目标的达成；

(4)定期公布团队目标的达成情况；

(5)定期根据团队目标的达成情况对整个团队进行奖励。

在一家传统制造业公司，业务的关键成功因素是安全、质量和产量。公司尝试过很多基于个人的考核与激励方式(包括奖励和惩罚)，却没有带来明显的成果。后来，公司又尝试了基于部门和车间的考核与激励方式，却出现了部分部门和车间达到目标而整个公司不能达到目标的现象。例如，B车间由于机器故障停产半天，而上道工序A车间为了完成产量目标，生产了半天的库存无处堆放，同时承担第三道工序的C车间员工非常不满，他们认为B车间影响了他们的目标达成，应当对他们损失的奖金进行补偿。这样导致的结果是公司的管理层忙于协调各部门之间的关系。

最终，公司制定了整个公司层面的月度安全、质量和产量目标，向员工公布，并承诺如果达到目标，将向全体员工发放一定额度的月度奖金。公司将月度目标细化到每一天，并在每天的早上公布前一天的实际结果，以及与目标的比较。从此之后，员工非常在意整个公司的目标，而不只是部门／车间的目标。如果某个车间出现问题影响了整个公司的产量，其他车间的第一反应不是去指责他们，而是探讨如何帮助他们解决问题。部门／车间之间的沟通更加频繁，合作更加顺畅，员工的士气更加高涨，而公司的经营业绩也得到了大幅度的提高。

很多公司之所以更倾向于使用基于个人激励方式，是因为担心基于团队的激励方式会导致“搭便车”现象，不能起到“奖勤罚懒”的作用，不够公平。然而与基于团队的激励方式相比，基于个人的激励方式虽然可能带来个人工作方式的改进和绩效的提高，或者说局部的优化，但是多个局部的优化未必能够带来整体的优化。而团队式的激励方式如果应用得当，带来的却是整体的绩效提高和整体的优化。两种激励方式各有利弊，然而提高公司整体绩效与解决“搭便车”问题相比，孰轻孰重呢?

责编谢海峰

对激发动力的六种误解

(1)工作动力不是人人都有的。许多人相信动力是一种不可改变的、相对固定的个人品格。事实是，所有的人都是可以被激励而产生动力的。一些人在参与某些活动的时候会暂时地充满动力，但在不同的环境下，这种情况可能又会改变。

(2)奖励解决一切。传统的美国式激励一直都是以金钱和物质为主。收买人心不是长期激励的有效策略。人类心理所需要的，远不止拥有金钱那么简单。

(5)对一些人来说，威胁是唯一能够奏效的激励方式。当奖励不奏效的时候，许多管理人员转而诉求于以惩罚相威胁。短时期内，威胁似乎是有效的。一些经理和主管就是以恐吓员工为职业。虽然威胁在某个时候很可能有效，但使用威胁手段过于广泛，最终会引发员工消极、恐惧、逃避的心理，而不是高水平的绩效表现。

(4)快乐的员工就是有动力的员工。这种误解所隐藏的危害或许是所有误解中最大的，因为它与采用高成本的过度权利有很大的关系。

(5)激励是人事部门与主管的职责。太多的管理人员花时间去管理流程、项目、财务和设备，什么都管，就是不管人。激励不能被看作是一个“人事”或“监管”问题。组织有要效力，员工激励工作就必须涉及公司最高管理层的决策。

团队激励口号 第5篇

1. 今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌!

2. 成功决不容易，还要加倍努力!

3. 用心专业勤拜访，你追我赶要争先

4. 勇创一流勇创新高

5. 永不言退，我们是最好的团队!

6. 因为自信，所以成功!

7. 因为有缘我们相聚，成功靠大家努力!

8. 因为有缘我们相聚，成功靠大家努力

9. 一鼓作气，挑战佳绩!

10. 一个有信念者所开发出的力量，大于个只有兴趣者。

11. 一个人最大的破产是绝望，最大的资产是希望。

12. 一个能从别人的观念来看事情，能了解别人心灵活动的人，永远不必为自己的前途担心。

13. 一滴蜂蜜比一加仑胆汁能够捕到更多的苍蝇。

14. 新单续保并肩上，全力冲刺创辉煌

15. 相信自己，相信伙伴!

16. 未曾失败的人恐怕也未曾成功过。

17. 忘掉失败，不过要牢记失败中的教训。

18. 推销产品要针对顾客的心，不要针对顾客的头。

19. 团结一致，再创佳绩!

20. 团结一心，其利断金!

销售团队励志口号标语

1. 全员实动，八周破零加大拜访，业绩攀新

2. 全员齐动，风起云涌，每日拜访，铭记心中

3. 坚持出勤，专业提升，分享交流，为您分忧

4. 新春拜访热情高，服务客户有高招

5. 心中有梦有方向，全力举绩王中王

6. 情真意切，深耕市场，全力以赴，掌声响起

7. 追求品质，只争朝夕，全力以赴，矢志不移

8. 做对的事情比把事情做对重要。

9. 昨晚多几分钟的准备，今天少几小时的麻烦。

10. 组织发展大飞跃人气高涨直冲天

11. 自古成功在尝试。

12. 赚钱靠大家，幸福你我他。

13. 重视合同，确保质量：准时交付，严守承诺

14. 争取一个客户不容易，失去一个客户很简单

15. 只要路是对的，就不怕路远。

销售团队霸气口号标语

1. 专业用心，身先神显，月度达标，奋勇向前

2. 十年金坤，群雄逐鹿，第一永属，营销加油

3. 本周举绩，皆大欢喜，职域行销，划片经营

4. 组织发展大飞跃。人气高涨直冲天

5. 主动出击，心里不急，习惯拜访，习惯活动

6. 人人心中有目标，失败成功我都要

7. 客户服务，重在回访。仔细倾听，你认心情

8. 时不我待，努力举绩，一鼓作气，挑战佳绩

9. 心中有梦要讨动，全力以赴向前冲

10. 永不言退，我们是最好的团队!

11. 目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营!

12. 只有不断找寻机会的人才会及时把握机会。

13. 多见一个客户就多一个机会!

14. 每天进步一点点。

15. 失败铺垫出来成功之路!

16. 团结一心，其利断金!

17. 团结一致，再创佳绩!

18. 忠诚合作、积极乐观、努力开拓、勇往直前。

19. 大家好，才是真的好。

团队激励口号 第6篇

2. 风起云涌，人人出动，翻箱倒柜，拜访积极。

3. 全员齐动，风起云涌，每日拜访，铭记心中。

4. 服务客户，播种金钱，增加信任，稳定续收。

5. 今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌。

6. 观念身先，技巧神显，持之以恒，芝麻开门。

7. 全员实动，开张大吉，销售创意，呼唤奇迹。

8. 技巧提升，业绩攀升，持之以恒，业绩骄人!

9. 知道是知识，做到才智慧，多做少多说。

10. 主动出击，心里不急，习惯拜访，习惯活动。

11. 追求品质，只争朝夕，全力以赴，矢志不移。

12. 经营客户，加大回访，用心专业，客户至上。

13. 吃得苦中苦，受得气中气，方为人上人。

14. 重视合同，确保质量：准时交付，严守承诺。

保险团队激励口号 第7篇

2、时不我待，努力举绩，一鼓作气，挑战佳绩

3、勇创一流勇创新高

4、相信自己，相信伙伴

5、服务三一五，回访老客户

6、面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合

7、目标明确，挺进高峰，人人奋勇

8、付出一定会有回报

9、相信自己，相信伙伴

10、不怕苦的人，苦半辈子

11、新单续保并肩上，全力冲刺创辉煌

12、因为有缘我们相聚，成功靠大家努力

13、目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营

14、人人心中有目标，失败成功我都要

15、失败与挫折只是暂时的，成功已不会太遥远

16、成功者决不放弃，放弃者决不成功

论创业团队的激励机制 第8篇

一、激励机制制定的影响因素

在创业企业发展的各个阶段,创业团队的激励机制应体现出灵活性,不同时期的激励应有所不同。对于团队成员的自我发展机会和自我实现机会这种精神激励应贯穿于企业发展的全过程,而对团队成员的物质奖励应在企业发展的不同阶段有所不同,物质奖励对于团队所有成员都是至关重要的。在创业企业发展的早期阶段,企业能够给予团队成员物质奖励的能力是有限的,企业创始人在一开始就必须仔细而全面地考虑企业的总体情况,立足于企业发展的全过程去制定团队激励机制。

企业的外部创业环境对创业企业建立的激励机制会产生重要影响。一方面,企业与外部投资者之间的权益分配会影响到团队成员所能获得的权益份额;另一方面,创业企业所制定的激励机制也将影响到投资者和其他人对企业的可信度,他们会通过企业的激励机制来判断创业团队的敬业精神。

企业创始人制定团队早期激励机制的关键任务就是为创业团队合理地分配企业的所有权。企业创始人还必须十分重视制定激励机制的程序,在创业企业内形成一种良好的创业氛围,要让所有的团队成员都感觉到自己为企业所做出的贡献必须要对得起企业给予自己的物质奖励和精神激励。创业团队的每一个关键成员都必须致力于为企业建立一个最佳的激励机制,使这个激励机制能够尽可能公平地反映所有团队成员的责任,风险和为企业做出的贡献。一个好的激励机制能够体现出特定的企业目标,能够有助于团队成员实现个人的价值。

二、物质激励机制的运用

关于创业企业的物质激励问题,即团队成员之间的报酬分配问题,没有现成的有效公式可以套用,也没有一个固定的有效答案。但企业创始人在制定报酬分配制度时,必须要注意以下几个关键问题。

(一)不能搞平均主义

平均主义分配方式所包含的风险和潜在的危险很大。一般情况下,不同的团队成员对企业的贡献不可能完全一样,那么企业制定的报酬分配制度就应该合理地反映出这种差异。为此,应该根据每一个团队成员为企业贡献价值的大小制定差异化报酬分配制度。

(二)要体现工作业绩

对于企业而言,不管团队成员的努力程度如何,最终都必须体现在工作的业绩上。这里的业绩是指团队成员在创业企业早期发展的整个过程中所表现出来的业绩,而不是这一过程中某一阶段的工作业绩。对于创业企业而言,在企业成立后的几年时间里,每一个团队成员所做出的贡献都会发生变化,有的贡献程度变化会很大。如果企业的报酬分配制度不能体现出这种变化,那么这个创业企业很快就会因为这种不合理的报酬分配制度而土崩瓦解。为此,创业企业制定的报酬分配制度必须要能够反映出团队成员工作业绩的大小和工作业绩的变化状况。

(三)要有灵活性

一方面,对任何一个团队成员来讲,在某一固定的时间段内,无论他做出的贡献有多大或多小,这种状况都会经常随着时间的变化而发生改变,而且团队成员的工作业绩甚至与预期会有很大的出入;另一方面,对任何一个团队成员来讲,都有可能会因为某种原因而被替换掉,离开创业企业,这样,就要招聘新成员补充到团队中去。为此,创业企业在制定报酬分配制度时就应该体现出这种灵活性。目前,比较灵活的报酬分配制度主要有股票托管、提取一定份额的股票备日后调整等,这样的激励机制有助于使团队成员产生一种公平感。

(四)要考虑某些特定方面的价值

提出创业思路的团队成员,尤其是当这个团队成员提供了极为重要的商业机密,某方面的特定技术、对产品和市场进行的调研,那么在制定报酬分配制度时对这位团队成员的贡献应当予以考虑。由于制订一份能让人接受的商业计划,特别是能够吸引投资者投资的商业计划,需要花费某些团队成员很多的资金和时间,为此,在制定报酬分配制度时这些团队成员在这方面的贡献应当予以考虑。有的团队成员在企业成立时把大部分个人净资产投资于企业,这在企业失败时要承担巨大风险,牺牲一定的个人利益。同时,还要投入大量的时间和精力,拿他们自己的声誉去冒险,一直接受较低的薪酬,这种敬业的精神和承担的风险在制定报酬分配制度时应当予以考虑。如果团队成员为创业企业带来的工作技能、工作经验、良好的工作记录以及在营销、金融和技术等方面的社会关系,对创业企业而言至关重要而且来之不易,那么团队成员的这些工作技能、经验、业绩记录和社会关系在制定报酬分配制度时也必须予以考虑。

(五)要考虑激励的时机

许多创业企业在企业发展的早期就制定出报酬分配制度,并在企业创立时就加以实施,以激励团队成员一开始就积极为企业做贡献。但是,在企业创建过程中经常会发生一些变故。以创业企业的股权分配为例,一旦股票分配方案确定下来,团队成员的相对持股地位就会保持稳定,然而,拥有大量股份的创业团队成员在企业建立后不久就可能会因为表现欠佳被替换掉,或者是因为某个团队成员有了更好的个人发展机会要退出企业,或者是因为某个团队成员发生意外。出现任何一种情况,创业团队都要面临团队成员所持股份发生变动的问题。由此看来,物质激励的时机就非常关键。那么,有什么办法能够保证既可以在企业的初创时期就对团队成员进行物质激励,又不至于使企业创始人的权益发生损失或者被冻结?股票托管就是一种好的办法。股票托管就是指创业企业将团队成员认购的股份交由第三人托管,并在托管期(一般为期四年)满后交付给受让人,这有助于培养团队成员为促使企业成功而长期奉献的敬业精神,也为团队成员之间在合作不成功的情况下提供了一种文明的离开方式。在托管期间,企业创始股东可以通过工作来赚得分给他们的持有股份,如果有团队成员决定在托管期满前离开企业,则必须以原先认购时的价格(价格通常很低甚至是免费的)把股份全部售还给企业。在这种情况下,团队成员在离开企业时就不能拥有任何股份,也不会获得任何意外的资本收益。

(六)在企业初创时期实行低薪

团队成员的月薪、股票期权、红利及其他福利都可以用来作为反映工作业绩变化的手段,运用这些手段的能力在一定程度上取决于企业发展的程度。由于薪水、红利、福利都会吞噬企业的现金,而在创业企业获得持续的盈利能力之前,需要大量的现金用于企业的经营与发展,所以,现金的支付就会制约创业企业的成长。因此,在一般情况下,创业企业成立的前几个月,团队成员的薪水必须维持在一个较低的水平,甚至不发薪水,至于红利和其他福利就根本不作考虑。就企业发展的实际情况而言,只有创业企业顺利实现盈亏平衡后,团队成员薪水的提高才会增强企业的竞争力。在创业企业具备持续多年的获利能力后,才可能考虑提高企业的红利和其他福利。在此之前,保持较低的红利和福利有利于促进企业的发展。

摘要：团队激励机制对于创业企业的长期持续发展具有重要意义,这种激励机制必须贯穿于建立团队、增强创业氛围、培养团队有效性的整个过程中。分析激励机制制定的影响因素,进而从六个方面阐述物质激励的运用。最终,团队成员的技能发挥、经验积累、敬业精神、风险意识和对创业企业的关心程度等都是通过合理的报酬制度,即通过团队的激励机制来实现的。

关键词：创业团队,激励机制,影响因素,运用

参考文献

团队激励三板斧 第9篇

最近，来自纽约的网站设计及营销企业Blue Fountain Media不费吹灰之力，便为公司独具价值的团队成员搭建了一个公共荣誉展示论坛，在经济低迷时期鼓舞了士气。

在该公司的在线营销总监阿尔汉·凯瑟(Alhan Keser)看来，每一个员工都可以通过社交网站成为自己公司的品牌大使，员工中最有创意的工作可以在公司的博客上登台亮相。“这一举措能够让员工对公司产生信赖感，并认为自己是公司的主人翁。”

辛迪·温特莱斯(Cindy Ventrice)著有《使员工快乐：表彰员工的积极效果》(Make Their Day!Employee Recognition that Works)一书，她认为，在经济不景气时期，中小企业主尤其应该肯定员工的辛勤工作及贡献。如果在困难时期能够对员工赞赏有加，当形势好转时，这些人也会对你不离不弃。给予足够重视

人们普遍认为对员工的认可方式不外乎升职、加薪，然而实际上，让员工感受到自己在公司的重要价值有许多其他方法。企业主的工作方式，往往会影响员工对公司的看法：如果方法得当，会强化员工的归属感；反之亦然。

道格·多兰(Doug Dolan)以自己的玫瑰餐厅(Rose Restaurant)为例，阐述了激励员工的重要性：“在经济下行的时候，如果我认为自己受累于环境，那么我的团队也会怀有同样的感觉。我信任员工，认可他们的工作，从而让他们保持积极的信念——‘公司是重视我的!”’

对员工的认可分为不同的层面，几乎所有公司都或多或少会动用“财政手段”，比如提供健康保险、弹性工作时间及奖金等方式来实现。但是，与数百位雇员交流后，温特莱斯发现，最有意义的认可是给予员工“机会”：“奖金等方式是一种实物激励，但是员工认为给予‘机会’才是管理层对自己的真正认可。”给予机会其实是一件很简单的事情。比如，放心地将公司的重要客户交给员工，或者让他们接触公司的一些重要数据。此外，温特莱斯称，调研还发现，员工认为单个点名表扬远比肯定整个团队更有价值。

温特莱斯表示，在员工心目中，存在一个“50／30／20”法则：仅有30％的员工能从同事的肯定中获得成就感，20％的员工能够从公司的实物奖励中得到满足，而50％的员工则需要来自经理等公司高层的直接认可。在最近的一次调查中，还发现70％的受访者认为最有意义的认可来自经理层。“谁决定我们能否获得升迁机会、我们希望给谁留下深刻的印象，我们就想让这个人知道自己在做什么，并认可自己。这是人之常情。”

舞蹈编排及艺术发展公司Do Dat仅有30％的员工能从同事的肯定中获得成就感，20％的员工能够从公司的实物奖励中得到满足，而50％的员工则需要来自公司高层的直接认可。Entertairtrnent的老板赖安·罗宾逊(Ryan Robinson)对员工从来不吝赞美，他奉行这样一种哲学：不快乐的员工，同样也缺乏生产力。“告诉员工，他们为项目的成功立下了汗马功劳。同时让所有的员工认为他们是我宝贵的财富，是公司宏伟蓝图的描绘者。”

在最近的一次调查中，温特莱斯发现，有70％的人表示，最有意义的肯定和赞扬来自他们的直接上司。这对于中小企业来说非常重要，要考虑清楚到底怎样做才能真正激励员工，事实上这并不依靠外部资源，而完全由经理层驱动。

创建密切联系

在一家小公司里，领导者没有理由不知道每一个员工的名字、他们的工作内容及他们的愿望。温特莱斯称，没有尊重，何来认可，何来归属感?

很多时候，管理人员认为自己给予了团队很高的评价，但往往由于缺乏尊重而没有达到任何实际效果。温特莱斯打了一个比方，一位与经理关系非常好的员工，原本有一天假期，但经理需要他加班，他会认为这是对自己的认可，从而放弃休假；另一位员工则与经理关系比较糟糕，即使给他1,000美元的额外奖金，他也会想：“经理要玩什么花招?他到底想要我干什么?”

给予认可其实是一件十分容易的事情。如果经理与员工关系非常铁，予以口头肯定即可。对那些暂时没有被认可的员工，如果能够指出他们的优点，并予以其肯定，这些员工工作起来可能会更卖力。

在2007年进行的一项员工调查中，温特莱斯发现，让员工感受到自己的价值并不需要花费很大的代价，其中的57％是完全不用花费的，80％在20美元以内，昂贵的东西效果可能并不明显。“在现在的经济形势下，这是一个大好的消息。”

有些领导者可能认为如果要赞美一个人，这个人会向他要求：“既然我这么好，应该给我加工资。”然而事实并非如此，“在员工心目中，工作出色和加工资之间并没有必然的联系，他们会正视公司的发展形势。在困难时期，他们只要能够感觉到自己有价值就行。”反之，如果一个公司形势大好，财源滚滚，但员工的收入并未因此有任何提高，这些人会感觉到自己不被赏识。

善待离职员工

在不得不裁员的时候，恐惧的情绪会在公司扩散。尽管恐惧也是一种激励因素，但是它无法带来忠诚度及创新。如果裁员不可避免，对待离职员工的不同态度，对在职员工的心理也会有完全不同的影响。

软件企业Remedy在裁掉一大批员工后，还允许他们在公司内自由走动、从容离开。该公司并未损失任何机密信息，留下来的员工依然保持着乐观的心态，并清晰地体验到公司对员工的尊重。此外，对留下来的员工开诚布公非常重要。他们一定有很多悬而未决的问题需要解答，与“瘦身”后的团队一一沟通，能够让他们感觉到自己的重要价值。

温特莱斯建议公司身体力行，“直接问问你的员工”，看看激励措施到底效果如何；如果公司规模在30人以上，问卷调查也是一个不错的跟踪反馈方式。

保险团队激励口号 第10篇

2.客户至上用心服务。

3.鼓作气，挑战佳绩!

4.因为自信，所以成功!

5.服务就是我们的使命。

6.真诚服务，师生至上。

7.面带微笑，热情服务。

8.公开公平公正效益诚信。

9.失败铺垫出来成功之路!

10.顾客满意是我服务的宗旨。

11.您使用放心，我们努力用心。

12.守信用：说到做到.信守。

13.您的信任—是我们殷切的期盼!

14.成功决不容易，还要加倍努力。

15.敢担当：重视错误，勇于承担。

16.有能力：思路清晰，执行到位。

17.有计划：策划周详，准备充分。

公司团队激励口号 第11篇

公司团队激励口号大全

1、永不言退，我们是最好的团队！

2、仔细的整理仪表，不但能给准客户良好的第一印象，而且能够培养自己正确的姿态。

3、如果你认为每一位成功者都只有成功的经验，那就错了。其实，没有比成功者拥有更多的是失败经验。

4、推销员应该研究自己的洞察力，判断别人性格的能力。应该把研究别人和研究激励他们的动机作为重要的事情。

5、一个人如果学会始终让自己的大脑充满积极，进取，乐观，愉快和有希望的想法，那么他就己经解决了人生的一大奥秘。

6、谈话要切题，谈话要有逻辑性，谈话要有力，谈话要充满自信，要使你推销时的谈话直接，自然，而且尽可能的简洁。

7、世界上有两种废物：一种是没有什么东西献给社会，另一种是不知怎样把他们己有的东西展示出来。

8、无论是否你得到定单，你都要给你潜在的顾客留下美好的印象，以便他对你有一个长久的回忆。

9、失败铺垫出来成功之路！

10、团结一心，其利断金！团结一致，再创佳绩！

11、忠诚合作、积极乐观、努力开拓、勇往直前。

12、大家好，才是真的好。

13、因为自信，所以成功。

14、众志成城飞越颠峰。

15、大踏步，大发展；人有多大劲，地有多大产。

16、付出一定会有回报。

17、永不言退，我们是最好的团队。

18、相信自己，相信伙伴。

19、因为有缘我们才能相聚，成功就是要靠大家努力！

20、失败与挫折只是暂时的，成功已经不会太遥远！

21、付出一定会有回报。

22、创意是金钱，策划显业绩，思考才致富。

23、道路是曲折的，“钱”途无限光明！

24、回馈客户，从我做起，心中有情，客户有心

25、观念身先，技巧神显，持之以恒，芝麻开门

26、攻守并重，全员实动，活动目标，服务导向

27、情真意切，深耕市场，全力以赴，掌声响起

28、本周破零，笑口常开，重诺守信，受益无穷

29、专业代理，优势尽显，素质提升，你能我也能

30、客户服务，重在回访，仔细倾听，你认心情

31、索取介绍，功夫老道，热忱为本，永续经营

32、服务客户，播种金钱，增加信任，稳定续收

33、客户满意，人脉延伸，良性循环，回报一生

34、风起云涌，人人出动，翻箱倒柜，拜访积极

35、时不我待，努力举绩，一鼓作气，挑战佳绩

36、落实拜访，本周破零，活动管理，行销真谛

37、技巧提升，业绩攀升，持之以恒，业绩骄人

38、全员齐动，风起云涌，每日拜访，铭记心中

39、快乐工作，心中有梦，齐心协力，再振雄风

40、一马当先，全员举绩，梅开二度，业绩保底

41、三心二意，扬鞭奋蹄，四面出击，勇争第一

42、主动出击，抢得先机，活动有序，提高效率

43、业务规划，重在管理，坚持不懈，永葆佳绩

44、全员实动，开张大吉，销售创意，呼唤奇迹

45、机会是为了那些有梦想和实施计划的人呈现。

46、不要满足于尚可的工作表现，要做最好的，你才能成为不可或缺的人物。

47、当额外的工作分配到你头上的时候，不妨视之为一种机遇。

48、少数人需要智慧和勤奋，而多数人确要靠忠诚和勤奋。

49、成功者懂得：自动自发的做事，同时为自己的所作所为承担责任。

50、忠诚并不是从一而忠，而是一种职业的责任感。

51、工作所给你的，要比你为了它付出的更多。

52、始终保持一种尽善尽美的工作态度，满怀希望和热情的朝着目标努力。

53、提问决定谈话，辨论，论证的方向。

54、个性迥异的两个人相安无事，其中之一必定有积极的心。

55、现在的努力并不是为了现在的回报，而是为了未来。

56、行为本身并不能说明自身的性质，而是取决于我们行动时的精神状态。

57、老板和员工并不是对立的，而是和谐统一的。

58、做为思想的主人，人们拥有力量，才会有智与爱。

59、推销员接近顾客的方式，往往是决定自己在他们心目中的地位是“接单者”还是“建议者”。

团队新年激励口号 第12篇

1、人人提案创新，凝聚企业核心

2、团队精神，是企业文化核心

3、付出定会有回报

4、团结条心，石头变成金

5、团结致，再创佳绩

6、留意多点，问题少点

7、永不言退，我们是最好团队

8、我们策略是以质量取胜

9、管理应该从这里开始，并持续下去

10、宁愿事前检查，不可事后返工

11、大家好，才是真好

12、丝之差，优劣分家

13、培养优质素养，提高团队力量

14、鼓作气，挑战佳绩

15、众志成城飞越颠峰

16、不严格把关，难出优质产品

17、你可以停止上学，但你不能停止学习

18、只有不完美产品，没有挑剔客户

19、我们策略是：以质量取胜

20、会议成果是行动

21、赚钱靠大家，幸福你我他

22、品质是做出来，不是检验出来

23、仪器设备勤保养，生产自然更顺畅

24、不要小看自己，人有无限可能

25、态度决定切，细节决定成败

26、检验测试坚持做，点问题不放过

27、眼到、手到、心到，检测环节不可少

28、进料出料要记清，数帐管理要分明

29、检测标准能遵守，质量效率不用愁

30、今天工作不努力，明天努力找工作

31、失败铺垫出来成功之路

32、产品严格检验，质量自然更好

33、强化竞争意识，营造团队精神

34、团结心，其利断金

35、来料检验按标准，产品质量有保证

36、因为自信，所以成功

37、做无差错能手，向零缺陷迈进

38、品质检验严格做，优良品质有把握

39、言必行，行必果

40、借脑用脑没烦恼，借力使力不费力

41、环境卫生，从我做起

42、严格遵守厂纪厂规，存储使用要分明

43、因为有我，所以会更好

44、人疏忽百人忙，做好检验更顺畅

45、你思考，我思考，品质提升难不倒

46、制造须靠低成本，竞争依赖高品质

47、成功决不容易，还要加倍努力

48、检验检测坚持做，点问题不放过

49、产品品牌是品质象征

50、化学物品很危险，存储使用要小心

51、明确工作标准，品质定会更稳

52、上下沟通达共识，左右协调求进步

53、多见个客户多个机会

54、你提议，我提议，开展会议有成效

55、首件检验不可免，制程稳定无错误。

56、原始记录要可靠，检测分析才有效

57、因为有缘我们相聚，成功靠大家努力

58、追求客户满意，是你我责任

59、抱怨事件速处理，客户满意又欢喜

60、不绷紧质量弦，弹不了市场调

61、抓紧每道工序，做好每件产品

62、收发作业要做好，仓储管理不可少

63、不吃饭、不睡觉，打起精神赚钞票

64、放我真心在您手心

65、素养：养成良好习惯，提高整体素质

66、产品质量无缺陷，顾客服务无抱怨

67、XX是我家，振兴靠大家

68、品质管理标准化，ISO成功靠大家

69、品质你我做好，顾客留住不会跑

70、您自觉贡献，才有公司辉煌

71、我们宣言：不做不良品

72、想要产品零缺点，做好检验不可免

73、相信自己，相信伙伴

74、自检互检，确保产品零缺点

75、沟通——工作更畅通

76、发现问题马上报，及时处理要做好

77、没有品质，便没有企业明天

78、有分耕耘，有分收获

79、仓储原则要遵守，先进先出是关键

80、市场是企业方向，质量是企业生命

81、自信、诚信;用心、创新

82、节约粮食，人人有责

83、环境好点、心情美天

84、实施成果要展现，持之以恒是关键

85、品质管理讲技巧，沟通协调最重要

竞争心理对研发团队的激励作用 第13篇

激励

(一) 研发人员的激励

研发人员是典型的知识工作者, 即“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”, 所以, 多将研发人员的激励问题归于企业知识工作者的激励问题。国际上对知识工作者激励因素的研究有很多, 其中较具影响力的有玛汉·坦姆仆模型。著名的知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量的实证研究认为, 个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富是激励知识工作者最重要的四个因素。玛汉·坦姆仆的研究发现, 知识工作者较于非知识工作者更看重自身能力的发展, 金钱报酬的激励作用处于次要的地位。另外, 安盛咨询公司和澳大利亚管理研究所调查分析了澳大利亚和日本的知识工作者, 前五位的激励因素分别为:报酬、工作的性质、提升、与同事的关系、影响决策。

然而, 中国的学者通过对本国知识工作者的实证研究所得出的结论, 与国外的学者的结论却不尽相同。张望军、彭剑锋 (2001) 通过对150名研发人员进行的调查问卷, 得出中国知识型员工激励因素排名前五的是:报酬与奖励、个人的成长与发展、公司的前途、有挑战性的工作、有保障与稳定的工作。张望军与彭剑锋对比了知识工作者和非知识工作者的激励因素, 得出知识工作者更看重个人的成长与发展。但文章却没有具体地提出企业究竟如何在实际操作中帮助他们成长与发展。孙颖 (2011) 对多家企事业单位的知识工作者的研究发现, 最为重要的激励因素依次是:薪酬福利、能力发挥、培训学习、职位晋升和工作兴趣, 并从问卷中发现薪资福利仍然是我国知识工作者最大的需求。通过对文献的梳理可见, 无论国内外的研究, 薪酬激励都是激励知识工作者的一个重要的激励因素。但是, 研发活动是一种探索性、创造性的工作, 具有高度不确定性的特点, 特别是随着现代科学技术的发展, 最新的前沿研究表现出越来越强的不确定性 (潘颖雯、万迪昉, 2007) 。在这样的条件下, 薪酬激励有着很大的局限性, 无论是基于研发人员的研发成果还是基于研发人员的行为, 在实际的操作中都是有困难的。杨丽 (2009) 以山东省工业企业为例, 实证研究了科技人员技术创新的激励因素, 第一位的激励因素为固定保障, 而创新风险报酬排在第七位, 可见固定保障即固定工资水平更有利于激励科技人员的研发创新, 那么, 依赖固定保障来持续地激励企业研发团队的研发人员显然是不够的。研发活动大多涉及先进复杂的科学知识, 研发人员都拥有一定的私人信息, 这就使得企业很难直接监督控制研发人员的行为, 基于研发人员行为的激励在实际操作中也很难执行, 所以, 企业应该寻求研发人员实现自我激励的有效方法。

(二) 研发团队的激励

在知识密集型公司中, 以知识工作者为主体的团队 (简称知识团队, Knowledge Team) 是基本的学习单位与业绩单位 (于立宏、郁义鸿, 2005) 。大量的研究表明, 团队可以减少生产产品和提供服务的周期、减少成本和提高质量、提高创新速度及扩大组织边界 (Ancona&Caldwell, 1992;Eisenhardt&Tabrizi, 1995;Goodman&Leyden, 1991) 。企业激励的对象从研发人员变为研发团队, 又应该如何有效地进行激励, 许多学者也提出了自己的观点。

团队就是由少数有互补技能, 愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体 (Katzenbach&Smith, 1993) 。知识团队是指以具有较高知识背景和创新能力的知识型员工为主体构成、主要以任务为导向的团队, 研发团队是典型的知识团队。对于知识团队的激励大多从两个方面进行研究, 即基于团队整体绩效和基于研发人员的行为过程。

Alchian和Demsetz指出团队生产是由企业内部若干成员合作协同来完成的, 无法确定每个人在生产中发挥的作用, 所以, 基于团队整体绩效的激励会产生“搭便车”的风险, 即有的研发人员会有偷懒的动机, 这会使得在团队中付出较多努力或做了较大贡献的人产生不公平感, 从而降低他们的工作积极性。而且企业的研发活动具有长期性、不确定性、高投入、高风险的特点, 如果在长时间内企业的研发团队没有产生所期望的成果, 又该如何进行激励呢?可见, 基于研发团队整体绩效的激励并不能在实际的运用中达到期望的效果。也有学者提出基于研发人员行为和过程激励, 这就必然要求企业指派一名监督者来控制和监督研发团队的行为过程并予以评价, 作为激励的依据。但是, 研发活动大多涉及先进、复杂的科学知识, 研发人员都拥有一定的私人信息, 在信息不对称的情况下很难直接监督、控制研发人员的行为。

所以, 无论是基于研发团队整体绩效的激励还是基于研发人员行为过程的激励, 在实际操作中都存在一定的缺陷, 如何有效地进行研发团队的自我激励是一种既有效又经济的激励方法。于立宏、郁义鸿 (2005) 认为, 对知识工作者来说, 最优激励是“淡化显性激励”, 要让知识团队的成员努力工作并取得好绩效, 关键是创造有利于他们进行自我激励的工作环境和氛围。本文的研究重点就是找到一种切实可行地激发员工实现持续自我激励的方法。

竞争心理对团队表现的影响

在一个行业内长时期处于竞争关系的企业比比皆是, 如可口可乐公司和百事公司、蒙牛与伊利、新浪与搜狐。尤其在知识密集型企业中更是如此, 微软与苹果的竞争日趋激烈, 中兴一直将华为作为自己努力超越的对象。这些例子都说明了竞争是一个重要的心理现象且可以产生一系列的行为结果。

(一) 竞争有利于研发人员的自我激励

研究指出一系列的相关因素都可以引发竞争行为, 如市场的重叠、资源的相似性等。Kilduff和Elfenbein等将竞争定义为一方与另一方的一种主观的竞争关系, 会不断地产生心理上的动机去争取与目标竞争对手在竞争中的地位, 这种心理动机独立于客观的条件。他们还通过实证研究证明了, 良好的竞争会提高依靠努力才能取得成功的这种类型任务的表现。

有动机想要超越竞争对手的管理者可以减少工作中的自满情绪, 即使公司处于繁荣时期也会努力提高自己的表现。同样, 研发团队之间的竞争也会激励研发人员的工作表现。在不断地与竞争对手研发团队的竞争中, 知识密集型的企业由于争夺市场份额、顾客的重叠、企业相似的规模等客观原因以及在主观上由于之前的多次接触, 从战略角度会在行业内形成一个明确的竞争对手。知识密集型企业之间的竞争从某种程度上是各自研发团队的竞争, 企业制定和实施战略的长期性以及研发活动的特殊性, 使得研发团队之间的竞争存在着长期性和重复性。

Arya等发现, 通过重复任务, 显性激励可由团队成员间的隐形激励替代。由于研发人员有成就的需要且关注自身能力的提高 (张军、龚建立, 2002) , 所以, 研发团队与目标团队之间的长期竞争, 会促使研发人员不断地提高自身的研发能力, 当与对手团队的竞争取得阶段性的胜利时, 研发人员会产生心理上的满足, 自己的能力和研发成果得到了认可, 同时还为自己赢得了良好的声誉, 这种隐性的激励可以很好地激励研发团队的成员。淡化显性激励, 加强隐性激励的手段也符合科技人员具有风险规避的特征。

(二) 竞争有利于研发团队取得创新成果

对研发团队的激励目标不仅是要激励研发人员的努力程度, 更重要的是激励团队创新成果的取得。通过与明确的竞争对手的竞争, 同样有助于提高研发团队的创新表现。研究指出, 管理者可以通过有关员工表现的信息反馈来提高和鼓励员工的创新表现, 但由于研发活动大多涉及最前沿的科学技术, 研发人员都有一定的私人信息, 组织也并不总能预先确定研发团队所要取得的目标, 所以, 企业的管理者无法及时、准确地提供研发团队所需要的信息以有利于其创新。现在越来越多得企业依靠员工的自我管理去主动地寻求必要的信息, 从而促进创新。Perry-Smith&Shalley指出个人创新表现的部分原因是环境中的其他人激励和支持创新这一社会化过程的结果。也就是说, 处于员工工作环境中内部和外部的人员是他们创新表现重要的促进因素。Stobbeleir&Ashford通过实证研究指出, 员工广泛的、经常性的主动寻求关于自身工作和表现的信息反馈, 可以提高其创新表现。研发团队由于树立了一个明确的竞争对手, 要想在竞争中取得胜利必然要求团队主动积极地了解竞争对手的信息。研发团队获得的有关竞争团队的信息, 可以直观地评价和衡量自身的工作表现, 这种信息反馈可以减少由于不断变化的工作实质所带来的不确定性, 从而可以更好地促进研发团队的创新。

(三) 竞争有利于解决团队与企业之间的矛盾

战略性人力资源管理强调激励机制要与企业战略相匹配, 当企业激励的行为很好地反映了企业战略时, 才会产生积极的效果, 否则, 就不会达到企业预期的效果, 有时甚至适得其反。研发团队的工作目标与企业的目标常常出现不一致的情况, 企业的目标是最大程度地降低成本、获取利润, 而研发团队的目标是在其专业领域研发出最先进的技术, 成为这一领域的领先者。

这一目标的实现必然要求企业投入大量的资金, 由于研发活动的高度不确定性会使企业承担巨大的风险, 两者之间的矛盾如何有效的调节至关重要。研发团队与竞争团队的竞争所带来的隐性激励可以弥补企业给予激励的不足, 同时, 超越竞争对手的团队也使企业增加了竞争优势。

结语

本文通过分析发现, 研发团队与竞争团队之间的竞争可以有效地实现对研发团队的自我激励, 由竞争带来的持续激励可以解决研发过程长期性的问题。同时, 研发团队之间的竞争会促使研发团队主动积极地寻求信息反馈, 这样有利于研发团队取得创新成果, 提高研发的效率。研发团队之间的竞争还可以很好地协调团队与企业之间的矛盾, 竞争带来的隐形激励可以弥补企业显性激励的不足, 并且当竞争取得胜利时, 企业也获得了竞争优势。

亚瑟:打造自我激励的销售团队 第14篇

而员工激励绝对不是一些人理解的那样：做个激情澎湃的演讲，或者说一些亲切的话所能够做到的，我们讲的是公司要为销售人员构建一种自我激励机制，是长期而且在各种环境下能奏效的机制。

人们无法激励他人

首先看一下心理学家对激励的定义，也许与我们平常的观念有所不同，心理学家认为：人们是无法激励另外一个人的。

为什么这么说呢？原因与人性相关，人做事的动力归根结底是内发的，换言之，人都是自我激励的。就像我持续来中国，是因为我自己想来，如果我不想来，别人怎么说也是没有用的。也如同你正在做的工作，一定是因为自己的原因而选择了这一行，不是因为谁在强迫。

要说激励销售人员的话题，我们也应该知道——怎样的方式会让销售人员泄气，知道那些不能激励他们的情形。

比如：老板不好，这是最让销售人员泄气的情形。或者公司内的体制或流程不好，所有这些都会降低员工的积极性。我们一方面要避免使员工丧失积极性的方式，另一方面要关注所谓的“激励”。激励的核心是创建一个让员工感受到自我激励的环境。

推荐一本书：《首先，打破一切常规》，这本书由盖洛普公司的调查而来，调研了8万个经理和百万计的员工，他们想建立最佳经理人的模型，结果发现最佳经理人和人们的想象完全不一样。

对于什么样的经理是好的，传统上，人们已经设置了好多条条框框，但把这些准则和实际调研进行对比，会发现实际效果和传统认知是相违背的。

这本书里提炼出的第一个要点是：合适的人做合适的事，做什么事情，要基于这个人与生俱来的天赋和潜能，这个道理是很显而易见的。

第二个要点则不这么显而易见了：要找到这个人最薄弱的地方，但不要想改变或“修理”它，不要试图通过培训就能够把这个人给改变过来，不要认为让一个人持续地做他不喜欢的事情，总有一天他会喜欢。

对于一个人不擅长的地方，要通过团队的互补、制度的建设、流程的完善等规避掉，不要试图把一个人改造成你所需要的人。

销售人员自我激励五大要素

要为销售人员构建一种自我激励机制，有五个要素必不可少：

第一，从招人开始，人岗匹配，让最合适的人做最合适的事情。这一点是最容易的，但是很多企业没有认真去做。

第二，每个人都有优势和不足，要针对销售人员性格特征进行有针对性的调整。

比如：在CPQ职业潜能测评中，发现销售人员A的自主意识项目得分高，但是目标导向的得分低，说明这位销售人员对独立空间和自我掌控的要求多，这类型的人，整天坐在办公室里请示上司会很难受。而他的目标导向评分低，则意味着其做事情节奏和缓。但如果他的上司属于目标导向评分高的人：做事很急，很快要结果，如果不能向A靠拢一点的话，就会给A造成很大压力。

同时，作为销售人员，A怎样让上司更放心呢？就要把每周乃至每天的工作目标让上司知道，这样上司就不会逼着给A设置每一天的工作目标了。

如此，A按照自己设定的目标去完成销售，同时又能够兼顾上司对自己工作目标的掌控，也就有了自己的独立空间。

所以，针对性提升和销售培训是不同的概念，更多的是基于做事方式、沟通方式、思维方式，去和身边的客户、上级、同事所做的调整。

第三，对销售人员进行系统的销售培训。这与岗位相关，销售人员、客服人员、销售管理人员需要不同的技巧培训。而培训包括产品知识培训、销售技巧培训、商业经营培训——如果销售对象是公司总经理，你必须懂得企业经营才能与他更好地交流。

假设我们招了一个销售人员，没有做系统培训就让他去做销售，让他自己去摸索，这个过程中会经历很多挫折，直到最后他才会觉得这份工作有意思。但是系统的销售培训，会给他一个很好的起点，让他觉得这个工作是有意思的，是能学到东西的。培训后成交率会更高，成就感自然也会更加强。

我们每个人做事情，激励一定是从做成的事情中获得的，而不是从失败中获得。

第四，完善销售工具。对于销售人员，现在有四个工具是非常重要的：1，智能手机，保证销售人员随时随地处理信息、收发邮件；2，iPad，iPad里要有公司和产品的视频介绍。麦肯锡对2300家B2B公司进行调查发现：通过iPad对产品进行视频介绍，比只是“说”的销售方式，平均会提高58%的成交率。3，CRM管理系统；4，LinkedIn，这是非常专业的商务人士社交网站，拜访客户前可以找到客户的很多资讯。当然也包括其它社交媒介工具，比如：微博。

第五点，优化销售管理流程。比如：建立对销售人员开发潜在客户的支持。上篇文章中我们谈到的基于互联网的营销自动化系统，把购买意愿较强的潜在客户交到销售人员手里，这绝对是一个很大的激励。还有客户服务的流程，有的销售人员会发现产品卖出去之后更麻烦了，因为公司的客户服务不够，这方面做好是对销售人员很大的支持。

但是要记住：无论哪种激励方式，都应该确定一个底线——世界上每个人都是自我激励的，你一定要找到他自我激励的点在哪里。

搬开阻碍成长的“石头”

在我们做培训的过程中，我们对中国销售管理者有个非常深的体会：参加培训的人永远只有经理本人，经理从来不会带着自己的员工来培训，他觉得自己学会了，回去教教就够了。

这就是对以上谈的第三点不够重视。而任何一个部门里，销售人员如果频繁离职，或者在一个岗位下干不下去，总离不开上面提到的五点。

对中国公司的培训中，我还发现销售经理往往关注的是销售，而非销售管理！销售总经理往往从最好的销售人员中选拔，但有的人从来不知道自己是个“销售管理者”。

而“销售管理者”在激励员工的时候，一定要记住：最有效的激励就是帮助员工搬开阻碍他成长的“石头”！

（本文译者系亚瑟销售培训中心亚太区运营总监）

责任编辑：焦晶