ERP项目实施失败体会总结

ERP项目实施失败体会总结（精选8篇）

ERP项目实施失败体会总结 第1篇

ERP项目实施失败体会总结

编者按：中国企业信息化历经20多年，ERP^施效果不尽如人意。网上普遍认为，造成中国企业ERP失败的原因主要是一把手不重视，变革不彻底，客户素质太差，管理不规范，实施顾问能力太弱等原因导致了中国ERP项目成功率不及30%是什么原因造成这种局面呢?

近来我就在ITPUB上看到网友关于对自己公司的金蝶K3实施后的一些体会，反思这位网友的体会，看中国 ERP^施败因。

二年前的九月公司开始实施ERP系统，按照项目的计划半年完成实施，但是，直到现在项目还没有正式运行，项目失败的原因是什么?我大概总结了几点供大家参考：

1、帐目不清ERP隹有作为

在企业准备上ERP系统之前，应该先问问高层领导包括自己，我们的账目是否明了?

我们的人手够吗?公司上下有上ERP的愿望吗?我们希望这个项目解决我们哪些问题?

如果这些问题的答案是模糊的，最好别上ERP ERP的成功与否决定了内部的上下一致的愿望和决心，我们公司业务多样，基本上涵盖了工业企业的各种状况，在启用ERP系统之后的6个月，公司的账目一直调整不过来，帐实不符。

同时，保税与非保税物料混在一起。今天怕海关，业务流程要重新调整，明天怕税务，业务流程还要另外调整。长此以往，造成业务数据不准确，核算系统、成本系统都不能投入使用，库存也不准确。这种原因的产生，不是只有我们一家企业会出现，这是中国企业的特色决定的，避这个怕那个，很多帐目不敢公布在阳光之上，上ERP就成了摆设，电脑手工两笔帐，ERP成了一个增加工作量的附加品。

2、信心不足公司很难万众一心

记得一次会议上，我们CEO说：上这套系统还是有用的，万一MRP!行不起来，我们就另外换一套系统。基础资料是整理好了的`，到时将各种基础资料引入新系统就行了。

虽然这句话没什么恶意，但是连CEOO对这个系统没信心，下面的员会怎么想呢?

可能在座的所有此时都会打一个大大的问号了。

另外，让公司上下了解上ERP的目的，无形中会增强工作的积极性。由于软件本身的原因，运行过程中的几次错误就引起了我们操作人员的极度不满，这时候就应该告诉他们，是软件就有Bug,我们这套系统是目前国内最好的，能做成这样已经很不错了。在项目启动之初，就应该树立必胜的信心。

3、最好在开始项目之前，完成前期数据准备

对于一些基础数据，例如各种基本资料的编码。我们有必要提前完成，免得拉长项目实施周期。在我公司的ERP^施过程中，我们花了大量的时间整理基础资料。单纯一个物料编码就持续近2个月的时间。还没进入决战，人就疲惫不堪了。没上战场就先交枪了。

4、合适的项目小组成员和高层的信心

我们项目的失败，还有一个很重要的原因，就是项目的总负责人必须是企业的高层，像总经理之类的，只有他们，考虑问题才会从全局出发。项目经理负责整个项目，必须有大量的时间。

我们项目小组组长是财务经理，财务部分实施完成后他就万事大吉了，计划系统你实不实施不关他事。好像事不关已高高挂起的感觉，我们的项目经理是个实权人物，但是办事拖拖拉拉，对企业的ERP建设没什么兴趣。

5、重视ERP理论培训

在具体的操作中，中层管理人员不懂ERP?论，不能制定合理的流程。在系统实施之初，除了进行操作培训外，还应该进行ERP?论的培训。让他们对ERP系统有一个大致的了解。至于操作员，根据操作手册办事就可以了。

6、不能为了财务核算而混乱业务

因为我们的项目小组组长是财务经理，所以，流程的制定就与他有关了。往往简单的业务，为了核算方便，需要将业务复杂化。在实施过程中，我们走了不少弯路。我想，业务数据是基础，没有简单明了的业务就无法保证财务数据的准确性。如果我们取得的不是可靠的数据，那么又怎么可能减少财务的工作量呢?

7、分阶段实施

年轻人都是急性子，付出了努力后，希望尽快看到成果。分阶段实施，能够更快的让相关人员体会到ERP系统带来的便利性。ERP上线，气氛很重要。

8、没上计划系统之前就启用成本核算、车间系统

计划系统的实施是一个长期调整的过程，往往生管人员会有长时间的试运行。如果打算将整个系统分阶段实施，我们可以将计划系统滞后，其他系统可以先上。

9、并行阶段的合理安排

在并行阶段，我们应该以系统数据为准，以手工帐为辅，分清主次。因为两个地方需要入账，加班是避免不了的，公司应该拿出一部分预算，用于奖励关键用户。很多公司加班是没有加班费的，并且在实施过程中又没有任何奖励，所以，员工认为是这套系统拖累了他。虽然项目对公司有益，对他个人就没有多少好处了。(说不定系统刚上线，他就离职了)第一期结账，我们花了近二十天，当然，这也是由于帐务不明引起的。最后，财务为了赶报表，系统帐与手工帐不等也就没有管它。

将疑问一个月一个月的往下拖，这样的直接结果是长时间的手工帐与系统帐并行，增加了工作量。还有一个影响是，操作员永远不敢相信系统帐，系统不能有效的利用起来，启用系统没有成为操作员的工具，反而成为负担。

10、重视数据的准确性，建立必要的奖惩制度

ERP系统是一个高度集成的系统，一个环节的出错将可能导致一系列的错误，所以，对数据的准确性提出了很高的要求。对于操作人员，我们需要一套详细的制度性的文件来规他们的行为。在我司，已经出台了〈〈操作规程》，草拟了〈〈操作员奖惩办法》，但是没有落到实处。目前我司出现的情况是，单据每月都有错，最终用户不能按照〈〈操作规程》进行操作。

编后：上述的几点不仅是简单的一家企业的个别情况，笔者认为这种现象在很多企业都是存在的，也是ERP实施成功率过低的原因，希望企业能够从上述教训中警醒，在您的企业上ERP不断的提醒自已“上ERP你准备好吗?”

ERP项目实施失败体会总结 第2篇

中小企业ERP系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢？通过对国内一些中小企业ERP项目实施失败案例的总结、分析和思考，笔者认为：企业ERP系统没有取得企业认同的“成功”或者实施价值的原因，同时存在于企业和软件实施者两个方面。对于中小企业尤其如此。

本文关键字 ERP实施 中小企业

何谓“ERP实施失败”？简单地理解，就是企业在投入了一定的资金、资源和一系列企业活动，启动并实施以ERP系统为主要内容的信息化项目之后，因为在实施过程中碰到了很多意外的情况和困难而导致项目停止，或者是因为ERP软件的功能和实施者的解决方案远远不能满足企业的真实管理需求，或者是ERP系统实施并上线运行之后企业没有得到应有的管理提升和价值回报，或者是尽管ERP系统的实施得到了企业的暂时认可，但因为软件供应商和实施者的维护服务原因使企业遭受了严重的经营效益损失，等等。笔者前不久在中小企业密集的浙江宁波，了解到三家民营中小企业的ERP实施失败的经历。这三家企业前两年开始ERP选型之前，对ERP系统及其效用、风险都有粗浅的认识，也很迫切地希望通过ERP系统的实施解决企业现有的一些经营管理问题，在选型的时候特别关注软件功能与企业现行业务模式的匹配，忽略了对实施者背景、经验、能力、服务效率等方面的考察，当时因为觉得台湾某ERP软件的功能、台湾顾问的讲解都很亲切（比较贴近各自企业的现行业务），价格又低，所以就选择了这款由国内著名公司销售、实施的ERP软件产品。但随着实施的开始和深入，三家企业都明显感觉到实施人员的企业经验不足、过分依赖软件功能、综合能力欠缺，不能针对企业的管理难点进行诊断分析，软件功能的实现没有解决企业的问题，甚至没有提高业务处理的效率，而且实施过程中的基本维护和服务效率远远不能满足企业的要求，……最后，三家企业都很无奈地放弃了他们的第一个ERP项目。这也是比较典型的ERP实施失败案例。

中小企业ERP系统实施失败或不成功或没有实际价值，其原因到底是什么呢？通过对国内一些中小企业ERP项目实施失败案例的总结、分析和思考，笔者认为：企业ERP系统没有取得企业认同的“成功”或者实施价值的原因，同时存在于企业和软件实施者两个方面。对于中小企业尤其如此。

从企业的角度看，主要有以下不利于ERP成功实施的原因：

1.认识有误区。

很多企业从选型，到商务，到组织实施都又一定程度的盲目性，很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目，而不仅仅是IT技术项目。很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题，没有从流程管理的角度去确定业务管理需求，没有设定切实可行的实施目标，对ERP项目的预期或者过高或者过低。因为ERP系统涉及了很多IT专业知识，不少的企业管理者对ERP项目有畏惧心理，常常听任IT专业技术人员去主导选型，或听任业务操作和基层管理人员去主导实施，在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企业错误地认为所有供应商的解决方案都差不多，所以主要看产品功能、比价格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解决企业管理问题的咨询能力和用软件产品提升业务流程效率的实施经验，当然还有实现知识和技能转移的培训体系、系统上线之后的长期维护和有效服务能力等等。还有的企业高估ERP系统的作用，认为ERP系统的上线运行就能解决企业的所有问题，一旦发现ERP系统的价值实现还需要企业做很多的基础数据和业务流程梳理、管理措施配套、组织架构调整等，就担心打破了原有的运营平衡会出现失控的局面，就觉得难以接受了……，等等。

2.基础没夯实。

ERP系统的成功实施往往需要企业具备一定的基础，首先是数据基础，例如物品编码、产品结构、工艺路线、期量标准、仓库货位等等，都需要按照企业经营发展的需求和信息管理的要求进行规范和统一。但很多企业对枯燥、费时的基础数据梳理工作没有思想准备，也很难落实到最适合的技术管理部门去做，因为技术管理部门通常承担了繁重的设计、出图、技术支持等工作。其次是管理基础，包括业务流程是否顺畅、规章和考核是否合理、企业各层级的执行力等等，企业的管理基础不仅是ERP蕴含的先进管理理念在企业落地的基础，还是保障ERP项目成功实施的前提。国内外有的管理专家呼吁企业在实施ERP系统之前，要

对企业进行必要的业务流程重组，或者流程再造，就是要强调一个好的管理基础对ERP系统的成功实施是非常重要的。第三是人员基础，包括企业决策层和基层管理人员对ERP系统的认识、接受管理变更的心理准备、必要的计算机基础技能等等。很多企业在ERP项目实施过程中，不理解ERP系统与数据、管理和配套措施的关系，不接受化时间和精力去整理规范基础数据，不认可实施顾问对业务处理流程的优化建议，甚至有的基层管理人员拒绝使用ERP系统来处理业务，等等。

3.方法欠妥当。

上文已经提到，有些企业的选型主要由IT技术人员主导，很关注ERP软件的实现技术、产品功能，很关注软件的先进性、完备性，而常常忽略了“要解决什么问题？要提高那些方面的效率？要实现什么样的管理目标”等最主要的选型要求。很多ERP项目的夭折和不成功，实际上是从企业选型方法的确定，就已经可以预见到的。笔者不太认同中小企业对ERP项目采用招投标的方式来选型，因为招投标的主要目的是比质比价，适用于那些比较规范、能明确界定边界、不容易产生岐义理解、容易用定量和定性打分方式进行比较判断的商品或项目，而企业对ERP项目的理解、对自身问题的界定、对管理目标的预期、对涉及到很IT技术的处理逻辑和方法模型、对具体要实施的内容和难度，都很难用一种确定的模式来比较，特别是实施者和现场实施顾问的企业经验、实施经历、支持团队、知识库内容、资源协调效率、个人和团队积极性等等，就更难在招标评价体系中得到体现，所以说对一个即将实施的ERP项目很难进行有意义的“比质”！既然不能比质，剩下的就只有“比价”了，比价的直接后果就是ERP软件供应商和实施者对实施资源的低价值匹配！

4.措施不到位。

很多企业的“一把手”没有直接领导或参与ERP项目的实施，高层的推动力不够；有的“一把手”很有决心，但面对长期缺乏的执行力没有有效的方法和措施，中层的推动力缺失；没有建立一个熟悉企业业务、能协调企业资源、理解ERP实施方法的项目实施小组；面对实施初期大量、繁复的基础数据整理没有思想准备，难以落实到具体的责任部门；过分相信和依赖现有的业务处理流程和管理方法，不愿意根据ERP系统的管理逻辑进行必要的业务流程优化；迁就生产、销售等主要业务部门的繁忙现状，使ERP项目的实施进程时续时断、或此续彼断；规章制度、绩效考核等管理措施不配套，业务现场的动态数据不能及时、准确、有效地采集；……等等，企业在实施过程中的配套措施不得力、不到位，也是导致ERP项目拖延、乃至失败的重要原因。

而从软件供应商和实施者的角度，导致企业ERP项目实施失败的主要原因有：

1.重方案轻实施。

目前国内主流的ERP软件供应商和实施者都善于制作内容和形式都华丽精美的ERP解决方案，也很重视解决方案对于目标企业的行业和业务针对性，更重视解决方案的呈现和讲解。当然这些对企业正确认识ERP项目、合理选型都是有帮助的，但有不少ERP软件供应商和实施者只重视销售和售前环节的解决方案，却很少进行解决方案实施的可行性评估：在实施顾问和实施资源明显缺乏的情况下，有意无意低误导企业，对明显不能实现的实施内容也做出承诺；在实施开始的时候就已经意识到的项目风险，不能坦率地与企业一起研究规避风险的策略和方法；等等。

2.重功能轻流程。

很多ERP软件供应商和实施者在实施ERP软件的过程中，没有对企业的业务模型和管理流程进行深入细致的调查，没有研究、分析企业经营管理问题的症结，只是用ERP软件的处理逻辑和功能去生套企业的业务管理流程，把业务的手工处理变为计算机处理，也就是完全基于软件功能的实施，而不是基于流程优化、管理提升的ERP实施。不少ERP软件供应商和实施者没有管理咨询顾问和专家团队，不具备对企业基础数据进行规范、对企业业务流程进行优化的基本能力，根本不能够承接管理基础相对薄弱、经营环境比较复杂企业的ERP实施项目，但也敢于拿企业的成败生死做能力试验。

3.重上线轻服务。

ERP软件供应商和实施者基于成本和资源的考虑，都比较重视快速实施和ERP系统的上线运行，但往往不

重视上线之后的升级、维护和服务。目前不少ERP软件产品的实现技术落后、升级难以实现、服务不能保障，有些实施者和软件供应商是两个经营实体，实施以及客户化开发的内容与软件产品的核心部分不能有效集成，不能与升级的版本做无缝的连接；有的软件供应商和实施者根本就没有企业所需要的服务体系，不能及时响应企业的服务请求，导致ERP系统难以持续运行。曾有一家山东的企业，因为ERP系统出现突发故障、实施者不能提供及时有效的技术支持，结果发生了重大的经济损失。

4.重形式轻实绩。

很多ERP软件供应商和实施者宣传的成功实施案例，都是强调ERP系统的上线运行、其应用的覆盖度、特殊软件功能的实现，其价值大多也是“提高了……的效率”、“提升了……的水平”、“减少了……的误差”、“降低了……的错漏”等定性的描述，很少有实施者能够像用友软件的成功那样案例，能够用ERP实施前后的经营数据来说明实施的价值：“订单及时交付率从56％上升到96％”、“材料购销比从60.6％下降到42％”、“原材料库存的资金占用从3500万下降到2600万”……

ERP项目实施中的项目管理 第3篇

一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施。在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程, 对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择, 以及系统的实施进行全面管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。

1. 项目开始。

项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析, 制定项目的总体安排计划, 并以“项目合同”的方式由企业与ERP项目咨询公司确定项目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容:

需求评估:对企业的整体需求和期望作出分析和评估, 并据此明确ERP项目成果的期望和目标。

项目范围定义:在明确企业期望和需求的基础上, 定义ERP项目的整体范围。

可行性分析:根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围, 对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估, 明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。

项目总体安排:对项目的时间、进度、人员等作出总体安排, 制定ERP项目的总体计划。

项目授权:由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同, 明确双方职责, 并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理授权。

2. 项目选型。

在明确了项目的期望和需求后, 系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。其一般过程为:

筛选候选供应商:项目咨询公司根据企业的期望和需求, 综合分析评估可能的候选软硬件供应商的产品, 筛选出若干家重点候选对象。

候选系统演示:重点候选对象根据企业的具体需求, 向企业的管理层和相关业务部门作针对性的系统演示。

系统评估和选型:项目咨询公司根据演示结果对重点候选对象的优势和劣势作出详细分析, 向企业提供参考意见;企业结合演示的结果和咨询公司的参考意见, 确定初步选型, 在经过商务谈判等工作后, 最终决定入选系统。

在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险控制, 包括:正确全面评估系统功能, 合理匹配系统功能和自身需求, 综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持能力等因素, 以及避免在系统选型过程中可能出现的贿赂舞弊等行为。

3. 项目计划。

项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段, 主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围, 定义递交的工作成果, 评估实施过程中主要的风险, 制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

确定详细的项目范围:对企业进行业务调查和需求访谈, 了解用户的详细需求, 据此制定系统定义备忘录, 明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。

定义递交的工作成果:企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果, 包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。

评估实施的主要风险:由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估, 对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。

制定项目的时间计划:在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上, 根据系统实施的总体计划, 编制详细的实施时间安排。

制定成本和预算计划:根据项目总体的成本和预算计划, 结合实施时间安排, 编制具体的系统成本和预算控制计划。

制定人力资源计划:确定实施过程中的人员安排, 包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员;对用户方面参与实施的关键人员, 需要对其日常工作作出安排, 以确保对实施项目的时间投入。

4. 项目执行。

项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段, 贯穿ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段项目管理进行得好坏休戚相关。在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括:

实施计划的执行:按预定的实施计划开展日常工作, 及时解决实施过程中出现的各种人力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等问题。

时间和成本的控制:按实施的实际进度控制项目的时间和成本, 并与计划进行比较, 及时对超出时间或成本计划的情况采取措施。

实施文档:对实施过程进行全面的文档记录和管理, 对重要的文档需要报送项目实施领导委员会和所有相关的实施人员。

项目进度汇报:以项目进度报告形式定期向实施项目的所有人员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题。

项目例会:定期召开由企业项目领导、各业务部门领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会, 协调解决实施过程中出现的各种问题。

会议纪要:对所有的项目例会和专题讨论会等编写出会议纪要, 对会议作出的各项决定或讨论的结果进行文档记录, 并分发给与会者和有关的项目实施人员。

5. 项目评估及更新。

项目评估及更新阶段的核心是项目监控, 即利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。在项目评估及更新阶段常用的项目管理工具和技术有:

阶段性评估:对项目实施进行阶段性评估, 小结实施是否按计划进行并达到所期望的阶段性成果, 如果出现偏差, 研究是否需要更新计划及资源, 同时落实所需的更新措施。

项目里程碑会议:在项目实施达到重要的里程碑阶段, 召开项目里程碑会议, 对上一阶段的工作作出小结和评估实施进度及成果, 并动员部署下一阶段的工作。

质量保证体系:通过对参与实施的用户人员进行培训和知识传授, 编写完善实施过程中的各种文档, 从而建立起质量保证体系, 确保在实施完成后企业能够达到对系统的完全掌握和不断改善的目标。

6. 项目完成。

项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时, 工作接近尾声, 已经取得了项目实施成果。在这一最后阶段, 仍有重要的项目管理工作需要开展, 切莫掉以轻心:

行政验收:结合项目最初对系统的期望和目标, 对项目实施成果进行验收。

项目总结:对项目实施过程和实施成果作出回顾和总结。

经验交流:交流分享在实施过程中的经验和教训。

正式移交:系统正式运转及使用, 由企业的计算机部门进行日常维护和技术支援。

贯穿上述六个项目管理阶段全过程的工作是, 项目的表现衡量和质量管理, 以及项目风险的管理控制。

如何保障ERP项目顺利实施 第4篇

关键词：全过程；关键点；实施

中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2010) 13-0000-02

How to Guarantee the Smooth Implementation of ERP Project

Wei Qingyun

(China Weapons Industry Group,Hebei Taihang Machinery IndustryLimited Company,Shijiazhuang050000,China)

Abstract:Enterprise resource planning (ERP) project involves all aspects of the business,so from the project selection,contract signing,implementation to final acceptance finish will is a relatively complicated process,from the whole project emphatically describes each stage of the core points and seize these points,to successfully promote the project implementation will play a great role in promoting.

Keywords:Entire process;Key point;Implementation

企业资源规划（Enterprise resource planning（ERP））是在MRPII的基础上，通过反馈的物流和反馈的信息流、资金流，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需要进行经营管理的一种全新的管理方法。实施该项目涉及到企业不同岗位人员、不同职位人员，业务跨部门交叉多，实施难度可想而知，那么怎么才能抓住项目的选型、合同签订、实施及验收等全过程的关键点，确保项目顺利实施呢？

一、在选型方面，确定好选型队伍，采用现場试用方式检验软件以及货比三家，学会取舍，定能选择一款适合或比较适合企业的软件

企业资源规划项目说到底是用软件实现你的想法，完成企业在财务、生产、物流、人事等各个环节的应用，且这些环节间相互流动，互为补充。在选型上要做到以下几点：

（一）切忌只有信息化人员参加的选型队伍

仅仅依赖信息化人员是不能做好选型工作的，因此，在选型上切忌只有信息化人员参加，而是要囊括企业核心业务的核心人员共同组成评审团一起参与软件选型，这样才能形成企业的合力，发挥各自的优势，信息化人员可以对软件的整体架构、数据库、后台维护等技术保障方面做一了解，而核心业务的核心人员可以对软件本身的业务流转操作结合企业自身的业务流程做一对比分析，从而判断哪一种更优更适合企业应用。

（二）把现场安装搭建环境作为投标的重要条款

“实践是检验真理的唯一标准”千真万确，试想任何一家企业选择软件产品，必然会邀请厂商进行软件演示，往往厂商事先会准备一套简单再不能简单的数据，按照其的软件功能流程给企业进行讲解，企业的人员往往看着“心花怒放”，似乎这就是自己想要的功能，请不要着急，建议可以的话要求每一家厂商把他们的产品安装在企业自身网络环境里，自己录入一些实际数据，自己实际走一走这些流程，相信经过一段时间的应用，自己的话语会很多，不会有“抬头看”、“仰望”甚至“崇拜”厂商的感觉，自己也可以对这些产品真正的运转有一了解。当然我说的这些如果你事后再找这些厂商，估计哪一个厂商也懒得费这些劲儿，所以一定要把这部分内容写到招标方案中，让这一条成为厂商投标的必要条款。

（三）擦亮眼睛，找到闪光点，学会取舍

任何软件公司的产品能够存活，立足于市场，必然有他的长处和优势，因此在选型时要擦亮眼睛，练就“火眼金金”，找到每一产品的闪光点，一一进行提炼，形成各家公司的对比分析表，结合企业自身实际需求，进行取舍，列出选型重点，全面分析，找准企业的实际需求，唯有适合的才是最好的。

二、在合同文本方面，面试厂商的项目经理将其写入合同，明确实施人员现场工作天数，有效保障项目实施的人力资源

（一）面试合同中的厂商项目经理，把其写入合同

选型结束确定厂商后下一轮基本就是合同签订了，合同签订是这些当中至关重要的环节，是涉及到项目成败的关键环节之一。在合同签订时，要注意厂商指定的项目经理是谁，具有何等背景，在厂商中运筹资源的能力，可以看得出厂商对此项目的重视程度，另一方面企业自身也要对该项目经理进行面试，具体了解其真实背景。因为企业资源规划项目涉及的内容广，而软件公司人员流动频繁，当企业遇到实际需求需要修改或者流程优化时，一个具有丰富实施背景的项目经理会给你提出很多好的建议和实施方法；而且一个好的项目经理在厂商中具有较高的地位，驾驭厂商内部统筹协调各类资源会比较顺手，企业的项目也会受益良多；同样一个优秀的项目经理自身见多识广，会抓住项目的关键之处，可以使项目实施少走弯路。在合同签订时，已经明确了厂商的项目经理，企业自身同样也需要配备具有一定职位的项目经理，负责整个项目实施。

（二）明确实施天数，确保项目人员资源保障

众所周知，这些信息技术公司人力成本就是最大的费用开支，加之人员精干，因此会想方设法控制人员频繁外出长期扑到某一项目上，尤其是项目实施周期较长时。因此，在合同中可以分阶段明确实施人员到现场的有效工作天数，首先从人力资源上给予项目实施一定的保障。

三、组织实施时，要抓住黄金期保核心功能实现，该用“一把手”就必须用，合理定位自身需求

（一）抓住黄金实施期，确保核心功能实现

企业资源规划项目实施涉及的周期不是一个月两个月的，即便如此，企业也必须抓住项目实施的黄金期，黄金期也就是在厂商心里你这个项目实施成败对他很关键，目前被列为厂商的重点关注项目，企业自身也看得出厂商正投入大量的人力确保该项目，这就是黄金期。这期间很宝贵，要抓住，要集中精力，放下手中其他的工作全力以赴投入到该项目的实施中。当然作为一个企业，自身实际的生产经营工作是不能耽误的，但是一定要统筹好这两者的关系，以免后期“叫天天不灵”，只利用黄金期完成“鸡毛蒜皮”的简单功能，而且要尽可能的大力缩短前期数据准备时间，因为数据准备不全，就无法在系统中运行，就无法真正体现、发挥和检测软件的功能，往往这样耽误企业自身，拖累厂商，必然无形中延长实施周期，加大实施成本，最后导致双方“筋疲力尽”。

（二）该用“一把手”就必须用

相信大家都知道信息化是“一把手”工程，要正确认识“一把手”的作用。“一把手”不可能真正的亲临现场亲自指挥，这就看企业的项目经理如何应用好“一把手”这个大旗，如何做到“大树底下好乘凉”，所以企业的项目经理在实施项目时也必须讲求策略，该把“一把手”搬出来就得搬出来，毕竟自己面对的是众多领导，需要“一把手”为自己撑腰，为自己摇旗呐喊，涉及到各自利益时由“一把手”震慑摆平，显现出“一把手”对项目经理的完全支持、绝对支持，在以后的项目推进中才能顺利前行！

（三）合理定位自己的需求，以免软件“漏洞百出”

任何一个软件都不是包罗万象的，尤其是购置的标准产品，因为不是基于企业每一个需求原原本本开发的，所以其中的功能必然会有一些不能与企业实际一模一样，而企业为了实际应用，可能会提出需求，要求厂商予以修改，殊不知看似改一个菜单或一个流程，但是可能修改了软件的重要部分，在短期没有特殊业务的情况下是看不出来的，而往往出了问题，才可能追溯到是上一次的需求修改，再者软件程序员也不一定会在修改时想的面面俱到，测试人员亦如此，这样必然导致“错了改，改了错，错了再改”的反复现象，因此，企业在提出自己需求时，一定要慎之又慎！

四、以企业自身看得见的应用效果作为项目验收的主要依据

实施完了，最后一个阶段当然就是验收，按照降低库存提高管理效率等等作为验收标准，估计短期内厂商都验收不了，因为本身这些都是指标不易衡量，不好界定是否是通过项目实施完成的，所以企业还是要切合实际，商议验收事宜。用过企业资源规划软件的人都知道，他的功能很强大，模块就有几十个，累计的菜单就更不用说了，对于企业可能只用了符合他业务流程和实际需求的功能，所以验收时，不可按照模块下一一对应菜单的方式验收，这样不仅厂商难受，作为企业实施人员也必将难以收场，这就好比微软的word产品我们再熟悉不过了，他的功能他的菜单你又用了多少呢，总不能因为你没有用，就给他判定为验收不合格吧，因此说，企业资源规划项目应当按照项目对待，从宏观出发，以企业核心流程为重，以企业看得见的内容为基础验收出发点，不要过分的苛求每一个菜单每一个窗口甚至每一个按钮的应用。

五、结束语

ERP项目实施经验总结 第5篇

一、需求调研：

1、调研工作不够细致，对某些特殊业务的理解程度不够深入，造成以下几种情况：A：在实施过程中拖延工期；B：按照原定方式设置后，业务无法流转，导致数据基础数据录入后的返工；C：需要二次开发才能实现的功能，无法变通，导致加重实施工作的难度，甚至会延误工期；这些情况的发生都会使操作人员产生抵触情绪，严重者会引起双方的矛盾，不利于项目的顺利实施。

2、在调研过程中一定要做到全面细致，尤其是对用户的比较特殊的业务，应详细的了解业务的操作流程，并收集相关资料，调研结束当天就应根据纪录，经调研小组讨论后，出具相关调研总结报告；调研工作的不到位会直接影响到合同的签订，双方责任的明确、以及软件功能的界定。

3、必须有明确的需求，一般我们的客户是在我们业务人员的极力推动下上ERP的，在现有产品条件下不可能象SAP那样满足用户的所有需求，所以实施人员必须了解用户的关键需求，如：是资金积压太多、还是市场预测不准。满足了关键需求项目就算成功了一大半，能够比较体面的结束项目。

4、搞清楚哪些问题在ERP中处理哪些问题不能在ERP中处理。用户曾经提出这样的需求：能不能自动测量储油大罐中油的容量，实际上这是自动控制方面的问题，肯定不能放到ERP中。

5、由用户在消化软件的基础上设计自己的业务流程，实施顾问给出改进意见。因为用户对自己的业务是最熟悉的，执行起来也比较方便。

6、项目调研虽然重要，但由于在调研时，初访者对ERP的认识是很有限的，也不懂软件功能，经常会出现问非所答，所以调研报告的水分是很高的，只能作为实施过程的参考，并不能按调研报告去实施，否则实施过程必会出现过多的反复。调研报告水分高的另一个致命原因是被访者报喜不报忧。

二、系统初始化：

1、正式初始数据之前，发现基础数据准备不够充分，从而加重了实施过程中劳动强度；甚至在整理过程中，用户才发现自己的账目比较混乱，比如：有时产生仓库账和财务帐不符，仓库账和实物账不符等，这些都可能拖延实施的进度。

2、在初始数据过程中，对用户的各种数据和业务，要做出正确的分析和判断，尽可能发挥软件的优势，避免返工。

3、不要轻易答应用户将老系统中数据转入新系统，否则可能会加重实施人员的工作负担，造成数据不准确性隐患，而且有时一些不正确在当时可能不被发现，从而对以后的维护工作带来难度。如果确实需要通过sql或小工具导入，一定要反复做测试。

4、千万不要替用户做初始数据和初始化，不管企业有何理由。这顶并不漂亮的帽子会使用户只知其然而不知其所以然。

5、部分操作人员的重视程度不够，在准备数据或录入数据过程中，工作不够认真、仔细，可能产生大量的重复性录入。所以我们应要求企业建立审核机制，做为实施顾问，要经常在软件界面中查询相关数据，帮助分析数据的正确性，发现错误及时纠正。

6、在初始化时，注意权限设置，像维护工具、各个系统的系统参数设置、基础数据维护、单据记帐等功能权限不要赋予无关的人员。

项目组织：

1、ERP项目是“一把手”工程，而不应仅是电脑室的工作，而且用户的项目负责人至少应是副总或相当于此级别的人员，如果项目负责人不能在项目实施中，发挥领导作用，会产生部门之间的责任不够明确，造成部门之间相互推诿，推卸责任，互相踢皮球。

2、企业认为上ERP完全由软件公司一手承担，他们只是配合角色，这是不对的客户高层领导必须重视，领导的重视并不是停留在口头上的，也不是非要亲自学计算机、学软件。而是要在总体上安排计划，协调人力、物力资源。而不是“你们帮着做吧，一周向我汇报一下就可以了”。

3、我方项目组的分工要合理搭配，让项目组每个成员在这个项目上能感觉学习到新东西，工作量可以适当的再饱和一些，给每个人规定任务完成的最终时间，把他们的积极性调动起来，同时也要给他们一定的压力，一个项目的成功与否，是一个团队的共同努力，光靠项目经理自己是不行的，注意调动内部和外部的力量。项目管理

1.重视项目周报的编制质量和及时性。

 项目周报是对每周项目进展情况的正体反映，涉及实施、开发、项目管理、商务等方面。所以对周报请大家高度重视，如果周报上反映的问题，相关人员没有及时响应或反馈意见，比如需要商务经理协调的问题，大家反映了，商务经理没有响应，那出了问题，是商务经理的责任，但如果没有把问题及时反映，那出了问题就是项目经理的责任，所以说，不要认为周报写了也没有用，尤其是需要我们公司开发、高层领导协调的问题，一定要在问题刚暴露时就要反映，不要报喜不报忧。

 周报不仅仅是给客户看的，对不方便客户了解的内容，大家可以一式两份，其中一份给客户，另一份给公司，比如对开发进度的要求、项目团队内部问题等不方便客户了解的内容，可以单独一份发给公司。周报上尤其是跟计划的对比，请大家多花点时间考虑一下，如果拖期到底原因是什么，我们项目拖期很多时候都是由于不重视计划，不仔细分析拖期原因，结果最后就拖长了。 对周报的报送时间请大家注意，既然我们规定是周一上午报送，就应该按时报送，这本身也是体现项目经理的项目管理水平的一方面，并且我们周报是要求对方项目经理每周签字的，如果是上周的周报每次都是周二才给客户签字，客户原意吗？这次在石家庄办事处的信息栏上，我看到河北区三位同事因为没有按时交总结，被罚了50元钱，我想对于文档报送的及时性，我们虽然不会去罚钱，但将来在项目考核上应该有所体现。

 有时我们觉得周报编制比较费时间，建议每天可以抽出10分钟时间记录一下当天项目情况，周末时汇总整理一下，编写速度会加快，另外，从锻炼和培养的角度，项目经理也可以让实施经理写周报，项目经理最后审核补充。2.合理控制需求。在项目实施的过程中，企业肯定会提出这样那样的新需求。在满足企业要求时，要以合同为依据，量力而行，少承诺，重信用。客户满意是我们的目标，但这种满意必须是建立在客户合理的预期基础上。我们必须明白，把客户的满意率从80%提高到100%所付出的成本远比从0%提高到80%高的多。3.对于客户提出的需求，不要轻易的答复能做或是不能做，跟开发经理或产品部商量后，如果不能做，一定给客户一个让人接受的理由，不要简单的说‘NO’。4.具体问题具体分析，不要什么事都凭经验去做，有时，仅凭经验做事会发现，经验会让你错误。

5.项目组要进行‘走动管理’，不要用户打电话给你或者反映给你了才到现场，平常即使用户不反映问题，也常到现场走走，询问一下各岗位有无问题，使用情况怎么样，甚至有时拉拉家常，这样做一方面可以及时发现问题及时解决，避免小问题变成大问题，另一方面可以增进与用户之间的感情交流，拉进距离，双方熟悉了，互相信任了，出现问题后，用户也不会出现过激的反应。6.对于做ERP项目，做为软件方，我们可以跟客户进行协商、探讨，但是也不能什么事情都依着客户，我们有自己的实施方法、有自己的项目管理方法、有其他客户成功和失败的经验教训，在这些方面，客户需要听取我们的意见，比如在实施范围、进度、实施方法方面，这方面要多跟客户沟通，以我们为主。7.为保证客户数据安全，防止不必要的数据泄密，发生双方法律上的纠纷，建议在项目组内部建立客户数据保密制度，可参考如下：

 客户的数据在没有项目经理允许的条件下，不准项目组成员随便拷贝、传输给项目组以外的人员（包括公司内部人员）作测试、模拟以及其他用途。 对于客户的数据界面，除非得到客户方项目负责人明确书面同意，否则不允许用客户的数据作对外演示使用，也不允许在说明书、宣传材料中直接引用，当然，在改动客户数据资料，以非真实数据可以引用。

 不允许将其他客户的数据在另外一个客户的服务器上恢复后作测试、演示使用，如果确实需要作测试使用，只能专人专管，并且只能在我们自己的机器上作测试用，并且绝对不要让客户知道。

 对于为了解决客户问题，确实需要公司开发人员对客户数据库作测试分析这种情况，发到公司的数据库必须专人专管，尽量不要放到公司公用服务器上，可以放到个人电脑上，一旦不使用后，立即删除。

 不要在一个客户现场，太多的谈另外一个客户的一些业务流程以及机构设置、人员关系等情况。

水泥企业ERP项目实施总结 第6篇

某水泥企业ERP项目从7月18日召开启动会至项目组8月14日离厂历时27天。在项目全体组成员、项目组全体员工及公司总部的支持下，财务一体化成功完成第一阶段上线任务。这离不开公司总部的支持小组关心帮助、实施单位的全力支持、项目小组的努力。在整个上线过程中也发现了一些问题需要我们在后续工作中持续改进，以下从五个方面来对本次财务一体化上线项目进行总结。

一、计量服务器、地磅部分

1、经验教训：

公司新配地磅电脑无COM口，目前采用连接USB转串口线进行解决，但在运行过程中常出现端口无法正常运行的情况，已申请加装电脑内置串口，加装后使用正常。使用USB串口连接时会出现数据读取不稳定现象，时有时无，或者COM口无法使用，计量业务重开后又恢复正常。当企业采购新电脑时要购买带串口的电脑,如果是购买联想的电脑，需特别注意，我们在调试中发现电脑与软件不兼容，NC关闭后重进就会出现COM口一直被占用现象，电脑多次重启还是一样。解决方法为将电脑和磅头重新启动后登陆NC，方可进行计量，但仅能使用一次。最好是公司总部给出几个固定品牌的型号，给成员企业做参考。

在使用超级终端时，也出现了一些问题，调试时需特别注意。当使用超级终端第一次调试成功后，第二次在输入同样的参数时，将显示调试不成功。Offmean使用时也许注意，有时参数设置正确时，也会显示错误，重新启动下就好了。

2、企业需求：

2.1地磅打印报表时需手工调整列间距，否者容易出现打印内容不在同一页纸上，操作较为繁琐，有待调整。希望能设置打印模板。

2.2上线时地磅人员未分配磅单勘误权限，勘误时只能由部分有权限人员勘误，并打印磅单，效率大打折扣，驾驶员反应较强烈，是否能给地磅人员开放部分勘误权限。比如车号、订单号。

2.3希望公司总部和实施顾问能够对企业计量系统管理员或者相关人员对NC计量服务器管理维护进行一次全面系统的培训。提高企业计量服务器的管理水平，保证企业计量环境稳定。

二．采购部分

1、经验教训及解决方法：

1.1财务业务一体化上线需要不同的部门来做单据，这就需要加强上下游部门间的沟通协调。由于刚上线各岗位对岗位职责不了解。导致培训的时候效果不佳，后期还需要重点培训。所以一定要让各岗位先明确岗位职责，并将上下游部门的岗位召集起来集中重点培训，培训效果会到达预期的效果。

1.2因大宗原燃材料入库吨位是保留两位小数，系统默认的优质优价扣吨数取小数位是保留三位小数。而实际发票开票数量有些是保留两位小数，会出现小数位数差异。解决方法是：在优质优价系统中使用ROUND函数进行两位小数取数。

2、模板、参数需完善的地方：

2.1已到货的原材料根据化验结果是拒收的（吨位扣完或单价扣光），如在质量检验单维护中选择不可入库，则在入库流水账中的应收数量与到货明细表中到货数量不同。此模板需调整。

2.2质量检验单维护界面中如果使用批处理并选择不合格项，则系统会自动选择不可入库。（需对其中一个勾选不合格，并按住ALT+SHIFT进行拉式生成，才能入库）

2.3原系统中报检分单方式没有选择，导致报检后按到货的车次生成相应的检验单，这与成员企业按批检验的实际情况相冲突，加大了质检部门工作量。现修改报检分单方式参数。按供应商、存货编码、批次号和到货日期生成检验单。

3、对企业要求：

3.1 NC系统中的各项业务管理制度需进一步修订宣贯，并加强监督检查考核。（比如物资领料管理制度）

3.2系统中安全库存节点未启用，希望企业能启用安全库存节点，这对企业的库存管理有很大的推动作用。

4、企业需求：

4.1 备品备件，大宗材料是否需要打印暂估、冲暂估相关单据附在财务凭证后面，如需打印应该在哪个节点打印。

4.2对汇总节点的运用进行全面指导，如汇总节点的查询。

4.3特殊业务操作手册可以下发些，比如领料退库等。

三、财务部分

1、注意事项：

1.1应付账款备品备件应付、大宗期初数，只需要将录入存货系统的客商作为期初数，劳务费、工程款等不用归集。（劳务费，工程款在固定资产或者资金系统录入，备品备件需要在应付管理里界面操作）运费不需要统计，直接在入库调整单做。

1.2期初订单录入的时候应该注意存货编码是否按照仓库分类，有分类需要按照不同的仓库进行期初暂估维护，金华区有很多企业都是按照不同的仓库进行存货编码分类的（实际仓库可能只有一个仓库）。

1.3暂估订单期初是按照供应商加存货编码一条条显示的，这时需要按客商汇总核对，可以用excel数据透视表来查看汇总数和总账总的应付账款-暂估应付核对。

1.4正式系统生成的凭证，比如材料采购科目是不带数量和客商辅助核算的。企业可以根据自身需要选择是否带辅助核算。

2、企业需求：

2.1财务操作手册比较少，财务需求较大，没有对财务人员进行系统培训，导致财务操作人员在操作时碰到未预期问题，期末结账不知道会出现哪些情况，第二批企业上线时，可以提前给财务培训。

2.2现金管理节点浙江总部付给企业的承兑熟料款可以直接一键生成，应收管理节点承兑熟料款，企业做销售收款单时需要手工一条条维护，能否拉式生成一张单据，当承兑汇票比较多时，操作量比较大。或者直接浙江总部推式生成收款单，不用再做手工单据。

2.3销售报表节点较多，查询比较繁杂，不知道有什么作用，查询外销内销熟料报表能否在一张报表上体现，按每天合计查询。

2.4能否脱离手工熟料统计报表，在NC报表取代手工台账。

2.5 增加财务查询节点。

四、销售部分

1、销售订单录入，需要公司总部及熟料市场部及时确定制单人员，不能影响熟料的发货。

2、外销内销熟料报表能否在一张报表上体现。销售查询节点太多，作用不

够简便清晰。对报表查询进行指导。

五、项目组方面

1、关键用户前期培训不够全面细致，对系统了解程度不足，随着企业上线会慢慢积累经验。

2、关键用户对企业实际业务流程了解不足。进入企业需要实际深入了解流程，才能对各个岗位做到针对性培训。

3、关键用户经验和阅历局限。

ERP项目

ERP项目实施失败体会总结 第7篇

虽然在业界流传这样一句话：上ERP找死，不上ERP等死，作为一家从事塑胶模具制造企业的行政董事，王亮华还是咬咬牙，上了ERP系统，至今，系统已经运行一个多月了，效果还算比较满意，王亮华悬着的心终于稍稍落地了。

客户要求上ERP系统

王亮华所在的祥星(深圳)控股有限公司成立于1992年，是香港祥星集团下属的子公司，主要从事塑胶模具的制作、注塑部件以及其成品、部件表面的二次加工和装配成品等多种项目。

目前，祥星的工厂面积达到了35000平方米，员工800多人，其客户遍布全球数十个国家和地区，包括理光、佳能、爱普生、惠普、戴尔等多家国际知名企业。

但是从开始，王亮华日渐觉得公司的生出规模扩大了，产品的品质增加了，但是客户的不满程度也增加了。他明白问题出在哪里，公司的规模虽然很大，生产、加工是现代化了，但其管理、统计、库存、订单的处理等，仍然没有一套严格的管理流程。

而作为客户方来讲，客户大多有成熟、完善的ERP系统，他们对自己的供应商要求也越来越高，对方是否有成熟的系统平台来支撑自己的业务，也成为这些客户考察其供应商的一个关键指标。

伊始，启动ERP项目被正式被提到了议事日程。王亮华成为这个项目的负责人。

“系统对接”成选型关键

接手项目之后，王亮华开始向多家知名ERP厂商了解他们的产品，最终，敲定了神州数码的易飞ERP。据王亮华讲，之所以选择易飞ERP，在于神州数码管理系统有限公司深圳咨询部的经理龚胜，向他描述了实施ERP的“四步对接”论。

记者随后电话联系了这个项目的设计者龚胜，据龚胜表示，在了解了这个项目之后，他从对方的需求出发，提出了实施ERP的“四步对接”论。

首先，从祥星的客户都已经有比较成熟、完善的ERP系统出发，确立了祥星的ERP系统必须具备与客户单据号码对应、客户的物料编号必须与祥星的物料标号相对应的基本原则。这样保障了祥星与自己的客户之间，进行信息以及订单的无缝沟通。

第二，制定完整的计划，

系统上线之后，要能够准确给出物料控制的详细计划。对于一家制造企业来讲，任何一个订单的变更，都将直接影响到物料计划的变更，采购计划的变更，甚至会直接影响到生产线的调控，完整的计划有助于企业随时调动自己的资源，并做出最快调整。

第三，能够调控车间现场。材料、物料的挪用，操作标准的消耗，回收物料的管理等，都会影响到整个企业的生产流程。在生产的过程中，如果能为生产提供准确的数据，则有助于管理整个生产流程，同时，也能给决策者提供最佳的成本预算依据。

第四，系统能够依据成本核算，提供差异化分析的依据。对于制造企业，提供最佳分析对比数据，有利于控制和改善成本。

在生产中，通过核算产品的整体生产成本，能够详细给出任一产品其生产所需的物料、人工、制造等的费用，并能够进行不同批次产品之间的横向差异化比较，以找出成本变异的缘由，并依此提出改善建议。

不过，作为一家大型的制造型企业，龚胜的“四步对接”论，虽然解决了生产制造中所存在的不足，但是祥星的一线员工，大多对ERP了解甚少。

王亮华说，在企业内部，员工的个体情况各不相同，任何一项事务的下达，都需要多次与各部门及员工沟通协调，对于上线ERP，也做了多次培训。

在实施ERP之前，他们就请来神州数码的技术人员，进行了三个月的系统功能模块的培训、操作的培训，并进行了实战模拟演习，让每一个员工都从中切实了解到了自己在整个ERP系统中，所扮演的角色，从事的职位。

同时，针对关键部门的具体人员，还请神州数码方面的专家进行了单独的指导和培训，这段时间大概也持续了将近一个月的时间。

之后，祥星又制定了详细的针对各个部门的ERP辅导书，以帮助不同部门的员工完成自己的作业。

ERP上线7周初见成效

“从8月初系统上线，到现在已经有7周，系统的运行非常稳定。”谈起目前的运行状态，王亮华多少还是兴奋的。

据他讲，在系统上线之前，企业的库存准确率经常在83%左右徘徊，从8月开始，企业的库存准确率已经上升到了96%，这对企业原材料的采购、生产线的运作、生产计划的制定，都提供了直接的指导依据。

其次，客户的交期达成率也有了很大的提高，从之前在80～90%之间的浮动，提升到了目前连续7周维持在99%的水平之上，增加了客户的诚信度。

第三，增加了计划的准确性。通过系统的MRP(物料需求计划)功能，采购人员可以自动得出生产计划、采购计划，而且订单也可以直接下发，不再需要人力运算，同时还降低了差错率。

失败案例总结ERP教训 第8篇

时间：2010-04-29

来自：会计网

编辑：尛菁

ERP的管理思想和方法是以管理实践为基础的。ERP系统是对企业内部生产制造、工程技术、质量控制、财务、市场营销、服务维护、对竞争对手的监视管理等子系统的全面集成。鉴于ERP系统的思想、方法和所涉及的管理范围，企业上马ERP系统是大势所趋、成功实施ERP是众望所归。但企业在真正实施ERP过程中，并不是一帆风顺的或者很快就能达到理想目标的。有些企业在ERP方面进行了巨额的软硬件投资及人力投资并不能给企业带来预期的管理效益，陷入了一种不断投入却无法得到合理产出的投资漩涡。

下面，我们通过业界公知的ERP失败典型案例来剖析总结ERP失败的可能原因：

案例一：北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成（后来划归到神州数码）签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。实施后存在一些表单无法正确生成等问题。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intenna公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律。

案例二：哈药案例。2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Orack的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实旌服务的“总包头”。但是，始料不及的是。到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。

案例三：许继项目被迫暂停。1998年初，河南许继集团采用symix公司（现更名Frontstep）的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了。于是许继与syIllix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。

案例四：美国最大垃圾运输厂商Waste Management一纸诉状将全球知名的管理软件厂商德国SAP公司送上法庭。Wate Management公司花费了1亿美元安装的电脑系统理应发挥省钱的功效，但结果却是一次“彻底的失败”。Waste Management发言人Lynn Brown表示，公司已经控告出售这套系统的德国商用软件商SAP，要求退还所有相关费用，外加惩罚性赔偿。

2007年第四季净收益为3.09亿美元的Waste Management，尚未决定是否要为公司对这套系统的相关投资求偿。Brown在回信中表示：那要看SAP对这件官司的回应。我们必须评估他们的反应。SAP发言人Andy Kendzie拒绝评论此案。

SAP卖给Waste Management的电脑软件，应该是专门针对美国的废弃物处理公司所设计的产品，可帮助他们运送垃圾和处理资源回收，不需进一步的客制。根据美国SAP在2005年12月的新闻稿，这些软件处理的工作包括帐务、垃圾物流、装载容器管理和同步运算等。

诉状指出：“Waste Management并不知道，这套‘美国版’的废弃物与回收软件不成熟、未经测试且不健全。”该公司是在本月20日向所在地的德州地方法院提出控告。造成ERP项目失败的原因究竟是什么?

执行一个大型的ERP项目，其难度无异于攀登珠穆朗玛峰。许多无法逾越的障碍常常使得项目无疾而终。舆论认为大部分ERP项目的结果与预期的大相径庭。这些项目或者是不能达到可衡量的商业利益，或者更糟糕，有可能威胁到公司的经济实力。

把ERP项目与登山相类比是否有些夸张了?也许如此。但是它强调了ERP项目实施过程中存在的巨大障碍。正是这些障碍，在很大程度上使企业用ERP项目有效整合业务流程的愿望化为泡影，而最终换来的结果是昂贵的支出和心灰意冷。

1．ERP软件的选型失误

对于所有企业用户来说，从购买、选型，以及合同的签定，到后面的实施控制，大家都是没有经验的。比较专业的做法是，用户在购买前就应该知道自己到底需要什么样的东西。如果请厂商做分析的话，厂商往往从自己的产品角度去分析，把你引导到他现有的模式中去，这对客户是不公正的。为此，用户必须要请专业的公司或专家帮助分析需求。

很多企业由于在选型时期没有意识到ERP系统是为企业的发展战略和目标服务的，不清楚自己的需求，不了解软件的功能和厂商的实力；同样，技术专家没有按照企业的整体思路去设计并安装系统，而是出于完成系统上线或其它目的给企业提供了一套用非所需的系统，ERP系统很难取得成功的效益。企业在上ERP项目之前，必须要确定好自己想要达成的目标。再根据目标，提出符合实际情况的需求，做出全面地规划，而不能切不可以盲目地说上就上。

从三露的案例来说，三露的选型是失败的。可以说，首先，他们对自己的需求缺乏认识：上这个系统的目的是什么?这绝不是简单地把一些手工的工作搬到电脑里去。如果目的真这么简单，就不必买国外的软件。更深层次的原因是这个软件代表的管理思想是三露厂没办法接受的，比如它的财务管理系统和中国的财务要求有很大的差距。软件本身从技术角度来讲，永远都是可解决的，包括M0vEx这种产品从技术角度也是可以解决的。那为什么技术人员没解决问题?是因为这个技术解决方案和三露厂的管理要求是截然不同的东西。软件本身不可能失败，你想让我改到什么程度，我就能改到什么程度。但是这个软件本身所遵循的一种规律被破坏的话，它就回无力了。选型失误原因之二，他们没有很好地对MOvEx产品进行非常深入的了解，在当时来讲，在中国没有任何一个支持机构，而且没有本地化的强有力研发的支持团队。这种情况下，用他们的产品要想很有效地接近中国企业的需求，肯定会有问题。

选型失误之三，缺乏对企业发展战略的系统分析。许继集团在实施ERP不到半年的时间，就开始进行组织机构等管理环境的大调整，势必需要对信息系统进行再设计和再实施，其调整成本是巨大的，而且对软件的可扩展性要求非常高，symix否这个实力和功能暂且不谈，许继的失败更是由于其在选型阶段缺乏缜密的发展战略分析，导致信息系统在实施上马前就中途夭折，真是可惜！

2．ERP系统实施商的经验和实力不足

从三露案例来说，其失败的另一原因在于对实施商的选择。当时联想虽处于高速发展阶段，但它可能对管理软件的概念并不是很清晰，因为联想自身是做硬件系统集成的，人员可能也更多是做纯粹技术系统集成的。因此，他们没有想到做管理软件不是技术上的工程，而是一项复杂的管理工程，更多的应该是管理专家帮助企业去做这种实施的工作，而不是一些计算机人员。

3．ERP咨询顾问缺乏稳定性

ERP提供商和咨询公司由于自身也处于国内市场激烈的竞争之中，一旦受兼并或资产重组的影响，高层变动大，甚至带动一大批支持服务骨干“跳槽”，有的连咨询公司都不存在了。企业迎来一大批“新人”，工作重新做起，几次反复，严重打击企业的积极性。

“哈药”案例的主要原因是由于利玛在哈药ER_P项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。所以，在ERP选型的同时也包括对ERP实施商的慎重选择，必须对实施商的实施能力、资格、信誉等有全面的了解和掌握。

4．把“上线”作为项目的结束

ERP的实施绝不仅仅是一个简单的项目，“上线”并不是终点，而是一个新旅程的开始。一般来说，ERP项目的先期投资非常大，而期望的应用生命周期也在10—20年左右。企业组织起一个团队，用了15～30个月的时间终于完成了项目的“上线”，怎么能在投入使用的一个月后就散伙呢?保留ERP项目实施小组的主要人员——包括业务和技术人员，可以保障ERP的应用，处理应用中的瓶颈问题，改进系统，并且继续寻找提高生产力的方式。

5．缺乏综合能力强的项目负责人

由于ERP项目的实旌是一项系统工程，在实施过程中渗透性极强，涉及到工厂战略发展，生产，经营，产品开发，工艺，财务各部门，几乎覆盖了技术和管理的两大领域，ERP提供商及咨询服务公司派出的项目负责人的综合能力决定了该企业ERP前途和命运。如何高瞻远瞩地根据企业的现状及发展，制定好切实可行的ERP实施计划；如何发现并应对不合理的流程提出重组意见；如何与企业高层及时会话，促进企业的改革、改制、改组，提高企业的管理水平；如何督促咨询顾问，制定分步实施的目标任务，措施和绩效考核，每个模块的实施都向企业提供可操作的文档资料，这是ERP负责人的基本职责。但是，随着我国近几年掀起的ERP高潮，一些ERP厂商和咨询公司拿了不少订单，但如何组织实施，确保实施顾问的质量，就显得力不从心。由于项目负责人缺乏一定的能力和综合素质，导致项目走向失败或多走弯路的现象很多。

6．没有充分发挥整合信息的威力

ERP系统将一家企业的不同部门之间的不同职能如计划和日程安排、采购、生产、融资等的关键数据和沟通信息整合起来，而这种整合往往是跨地区、跨产品线、跨分销渠道、跨职能部门的。比如对一个产品制造商来讲，这样的一套系统可以显示目前库存有多少原材料，生产一个单位的产品要消耗多少成本，现在已经拿到了多少订单，等等。尽管ERP系统能够提供这么多的信息，实际中的疑问却是：我们需要这么多的信息吗?我们该如何利用这些信息?

三露厂的叹息，哈药的无奈，和许继的忧郁，都正在成为过去。但事情远没有结束。由于市场交换的复杂性日益增大、IT业的迅猛发展，使得企业管理和业务从来没有像现在这样依赖于技术，虽然信息化历程中潜伏着巨大风险，但我们没有理由因此而拒绝信息化的潮流，因此对信息化敬而远之。正如攀登珠峰一样，困难无所不在。但是ERP项目的成功给公司带来的甜头让人们对这个艰苦的旅程仍然充满期待。ERP系统是企业的支柱——无论是公司内部还是外部——从内部财务信息和业务表现数据的有效整合，到未来的延伸型企业和协同商务平台。这些是企业长远发展的根基。