公司外派介绍信

公司外派介绍信（精选12篇）

公司外派介绍信 第1篇

介 绍 信

兹介绍我公司员工（身份证号码：）前往贵公司办理业务，请予接洽，非常感谢。

此致

敬礼

年月(有效期天)

公司外派介绍信 第2篇

甲方：

乙方：

根据甲方工作需要，甲方派乙方参加自年月日至年月日在举办的培训。培训内容为，此次培训费用共计元（大写），甲方承担 100%的培训费用,共计RMB元，乙方在甲方的特殊工作期限为年，自培训期满的次日开始计算。如果本协议中约定的服务期限超出了劳动合同约定的期限，甲方有权将其劳动合同期限无条件延续至服务期满。协议期间双方遵守以下条款：

1、甲方根据《劳动法》的规定，为乙方提供劳动场所和相关待遇。

2、乙方必须勤勉尽责，遵守甲方各项规章制度，不得泄露企业秘密，否则甲方有权提前终止协议，并要求乙方返还全部培训费用，并按照《反不正当竞争法》的有关规定要求其承担法律责任。

3、乙方在甲方的特殊劳动期限起始日期以培训结束后次日开始计算。

4、在培训期或特殊劳动期限内乙方提出辞职，应向甲方补偿培训费用，并在调离或辞职前一次付清。补偿费计算方法为：实际补偿额=公司出资额X（1-实际履行期/应履行期限），履行期限按月计算（未满一个月按一个月计算）。因乙方的原因辞职，造成该岗位损失的，按直接损失赔偿甲方；若乙方故意跳槽并借此机会泄露企业秘密的，甲方将按《反不正当竞争法》的有关规定要求其承担法律责任。

5、甲乙双方需明确的其它事项：

本协议为劳动合同的组成部分，与劳动合同具有同等法律效力。

6、本协议一式两份，甲乙双方各一份，协议自双方签字之日起生效。

跨国公司外派人员回任研究 第3篇

一、概述

(一) 外派与回任。

外派可以是出于海外发展的需要, 也可以是出于培养具有国际管理经验人才的需要, 不论成功与否, 都涉及到员工遣返的环节。遣返, 也称为回任, 其定义是:完成海外派遣任务, 返回母国的程序。

(二) 文化休克与返文化休克。

“文化休克”定义为“由于失去了自己熟悉的社会交往信号或符号, 对于对方的社会符号又不熟悉, 而在心理上产生的深度焦虑症”。当外派人员适应了异国文化, 再次返回到祖国后, 同样出现了对自己国家文化的不适应症状, 叫做“重返本文化休克”。

(三) 外派回任现状。

1、总体情况——离职率。美国某著名咨询公司2006年对美国境内的千余家跨国企业做回任调查研究, 发现高达50%的企业外派员工于回任后离职。2、个人——特质及态度。现实情况就是, 组织对员工没有进行专业职业能力倾向测评, 而员工为了获取国际经验, 把外派当作一种对个人职业生涯的提升, 忽视了回任后的生活和工作难题。3、组织——跟踪及制度安排。根据Cendant Mobility的研究, 只有17%的公司对外派任务后的职业途径进行跟踪。跟踪包括:建立全面的沟通机制, 还包括与员工保持文化联系以随时帮助员工了解母国公司和社会的发展动态。

二、研究方法及体系

(一) 研究的目的及意义。

通过对外派员工回任这一跨国企业人力资源管理问题的实证研究, 探讨成功外派回任模式和机制如何构造, 才可以对跨国企业保留高级人才起到积极作用。

(二) 研究的对象及内容。

1、研究对象。调查范围:C国际科技有限公司;分析单位:个人 (公司高管Z、曾外派到分公司的回任员工W) 、组织 (C国际科技有限公司) 、社会人为事实 (外派回任失败) ;公司背景:成立于1998年8月18日, 是一家专注于金融行业解决方案的高科技企业, 其旨在为金融行业 (银行、保险、证券、基金管理、资产管理公司等) 提供应用软件产品及专家级咨询和技术服务, 目前已在国内外有多家分公司;员工现状:公司曾派往国外分公司多名中高层管理人员, 但都因管理不力而遣返回母公司, 更因为回任制度的不完善导致回任人员相继离职。2、研究内容。第一, 回任失败在跨国企业中是否是普遍现象?通过图书和网络资料分析, 尤其是一些咨询公司对回任问题的数字调查资料, 了解现今回任失败现象的覆盖率。第二, 回任失败是否对公司绩效有影响?通过对公司高管Z进行深度访谈, 了解公司发展的困境及回任失败对公司长期发展的深层影响。第三, 回任后员工有何心理不适应?通过对曾外派到分公司的回任员工W进行深度访谈, 了解刚回国后的工作和生活的适应状况, 自己是如何调整的。第四, 怎样构造一个全新的回任模型和制度, 以适应跨国企业外派管理的需要?通过对W深度访谈, 从自己的亲身经历出发, 提出对跨国回任管理的建议和要求及外派者个人管理的方法。

(三) 研究的方式和方法

研究类型:探索性与解释性相结合的研究、应用性研究、典型研究。

研究方式:实地与文献相结合的调研、典型调查。

研究方法:收集资料方法, 采取非结构性访问法;分析资料方法, 采取定性与定量分析。

(四) 调查结果

1、被调查对象基本状况 (表1) 。

由调查可知, C公司拥有一支高学历、高素质、专业化强的知识型员工队伍。

2、公司近三年来员工外派回任情况。

由调查可知, C公司回任情况不容乐观。公司对外派员工没有相应的回任管理机制, 导致大量员工外流。

3、对C公司高管Z访谈结果。

第一, 员工回任离职的现象很严重, 问题亟待解决。第二, 回任留职员工工作表现平平, 公司其他员工产生“外派恐慌症”。第三, 回任失败的责任应由公司和员工共同承担。一方面公司没有建立起相应的回任机制, 没有给员工想要的待遇;另一方面员工也应该诘问自己, 是否还需要提高适应能力和自我管理能力。

4、对C公司回任员工W访谈结果。

第一, 回任心理不适应, 相当于从头开始;第二, 咨询心理医师, 建立国内人际网。在公司内应建立一种导师机制, 对外派的员工给予事前、事中、事后的全程帮助, 避免员工产生“外派恐慌症”;第三, 组织应做到对回任员工的人文关怀, 重视回任员工国际管理经验。

三、克服返文化休克的方法

(一) 个人

1、适应多样文化, 建立跨文化工具箱。

外派人员应建立属于自己的“跨文化工具箱”, 在遇见不同文化背景的客户、同事和合作伙伴时, 运用不同的文化模式, 以达到有效沟通的目的。

2、适时更新职业生涯规划, 进行自我管理。

外派人员应加强与组织的沟通, 不断更新自己的职业生涯规划;同时, 也要学会对自己积累的国际管理经验进行规划, 思考如何使组织对自己的国际经验足够重视, 如何利用国际经验为组织更好地服务, 达到“双赢”。

3、合理开发和利用人际关系网。

外派人员应对自己的人际关系网进行合理的分类, 对于极其重要的人要经常联系。外派人员应该向总部提出适当的要求, 定期回国访问, 以保持自己与母国的文化联系, 洞悉母公司的发展变革。

(二) 组织

1、建立外派人力资源信息系统。

外派员工回任后的流失问题是个全球公司都存在的问题。组织应根据实际情况, 建立信息跟踪系统, 把外派人员走过的道路记录在案, 作为公司的外派经验积累下来。

2、发展导师制, 开展员工辅助计划。

跨国企业应在东道国和母国同时设置专业咨询师, 咨询的内容不仅包括员工的职业生涯规划、外派人员培训, 而且包括对外派回任员工的心理辅导。咨询师对于回任员工的倾听胜于自我诉说, 因为大多回任人员的问题都源自返文化休克导致的心理疾病。

3、加强情感维系, 增强外派人员忠诚度。

首先, 用职业生涯规划, 建立员工积极向上的职业态度。完整的职业生涯规划, 应该从事前就开始, 贯穿整个外派过程。其次, 加强主管与外派人员的人际关系。让员工时刻获知企业的变革, 提高员工的归属感。

4、使外派成为一种福利。

首先, 企业应该确认员工在回任后的地位, 保持其核心竞争力, 不断利用激励手段, 提升其对自身的价值判断。其次, 即使企业无法提升外派回国的员工, 也要珍视他们的经验。企业可以利用回任员工作为未来外派员工的培训员, 给未来的外派员工提供建议。

综上, 企业在异地派遣时, 要充分制定好人力资源规划, 不仅关注外派前和外派中的员工制度建设问题, 而且要充分认识到回任管理的重要性。外派人员是企业人力资源的重要组成部分, 只有将其放入企业的发展战略中去思考, 激发外派人员回任后的工作积极性, 才能实现组织整体人力资源的优化。

摘要：本文从外派回任的角度, 分析企业外派回任现状, 找出外派回任失败的原因, 提出克服外派员工在回任时出现返文化休克的对策, 以期建立一个个人和组织共同发展的和谐环境。

关键词：回任,返文化休克,全球整合

参考文献

[1]埃文斯、帕西科、巴苏科斯著, 唐玉宁等译.国际人力资源管理.北京:机械工业出版社, 2007.

[2]邓羊格.外派经理为何成了鸡肋.厂长经理日报, 2005.

[3]李宏, 李宏艳.跨国公司对外派经理的管理战略.北京工商大学学报, 2005.6.

跨国公司的成功外派研究 第4篇

公司外派人员管理办法 第5篇

外派人员管理办法（试行）

第一条

目的为理清集团外派管理人员的管理关系，明确其有关权力、义务和责任，统一集团管理政策，为其提供良好的政策保障和支持，确保集团与各控股公司、参股公司经济效益，实现互利双赢，特制定本办法。

第二条

适用范围

本办法适用于因集团向所属控股企业或参股企业所推荐的各类管理人员。

第三条

定义

根据集团发展需要，代表集团权益，受集团统一委派，进驻集团所属控股企业或参股企业的人员，统称外派管理人员（简称外派人员）。

第四条

人事管理

1.外派人员的聘用、选拔，原则上是在集团或所属各子（分）公司的管理人员中培养提拔。

2.外派人员由集团统一任免，受集团和所属控股企业或参股企业的双向管理。

3.由所属控股企业或参股企业的经营性质决定，被外派人员必须接受岗位调配。对于不服从公司调配的人员，集团将根据情

节分别给予降职、降薪等处理。

4.外派人员的工作时间、加班、迟到、早退、旷工、事假等考勤情况，参照所属控股企业或参股企业的制度执行。

5.外派人员的劳动关系、档案、考核、奖惩、福利等由所属控股企业或参股企业统一管理。外派人员的所有薪酬福利由所属控股企业或参股企业支出，相关保险由所属控股企业或参股企业购买，劳动合同与调入单位签订。如需集团代缴相关保险，书面致函至集团人力资源部申请，并阐明社保费用清算问题。

6.外派人员在外派期间离职，应提前一个月提出书面申请，并按规定程序办理离职手续，手续办理完毕由所属控股企业或参股企业发放外派人员最后工作日的工资。

集团外派人员重新调回集团工作后，原则上享受调出前的职级待遇，也可根据其外派工作期间的表现进行相应的职务调整。

7.外派人员应服从所属控股企业或参股企业的劳动用工政策和管理制度，应和派驻公司员工形成和谐的关系，避免形成不必要的劳动纠纷。

对公司派出的外派人员，所属公司如果认为不能胜任的，无权自行更换和调整，应向集团人力资源部提交报告。详细说明理由，经核实后由集团人力资源部根据情况按规定程序决定调配。

第五条

工作职责

1.外派人员必须依照法律和集团章程行使权力，认真履行工作职责。外派人员应及时将派驻企业的经营状况和重大事项上报

集团，并适时提出建设性意见和建议。

2.在派驻企业董事会、监事会会议召开之前，外派人员要在调查研究，充分掌握第一手信息资料的基础上，根据董事会、监事会会议议题，征求、收集有关职能部门意见和建议，研究提出拟发表意见，提交集团总经理办公会审定。

3.在派驻企业董事会会议上，外派人员要严格按照集团总经理办公会形成的意见，行使职权。如果出现对未曾商定的重大事项须作出决议时，应及时报请集团有关职能部门和分管领导研究决定。

4.在派驻企业董事会会议结束后，集团外派人员要及时将会议情况及资料向集团总经理和有关职能部门报告，并将会议资料妥善保管归档。

5.外派人员的任期每届不得超过三年，任期届满，经考核合格可以继任。

6.外派人员要认真贯彻集团发展方针，履行业务开展需求的各项工作职责。

7.外派人员为集团经营管理做出突出贡献的，由集团人力资部提出建议，提交总经理办公会研究后给予表彰或奖励；对不能很好履行职责的，应及时予以更换。

8.外派人员如违反集团公司有关规定或因工作失职给集团公司利益带来损失的，视情节予以调整岗位、处分、直至开除，并按程序追究其相关经济法律责任。涉及犯罪的，将移交有关司

法部门处理。

第六条

注意事项

1.未经集团书面授权，集团外派的任何人员均不得擅自对外承诺超出集团经营权限范围的事项，不得擅自签署协议、合同，尤其是不能以集团的名义对外担保，如由此产生的后果将视情节追究有关人员责任。

2.对外签署合同、协议、保证函等均由集团法律专干审阅并签署意见，经集团总经理或所属控股企业或参股企业董事会委托授权人员签批。

公司外派异地人员工作管理办法 第6篇

为进一步加强公司对派往企业异地人员的管理，充分调动外派人员的工作积极性，保障其外派期间的相关权益，强化其服务和责任意识，规范劳动关系、薪酬、福利、考核及相关事宜，特制定本管理办法。

一、外派人员范围界定

1、外派人员指由集团公司推荐任职或因工作需要派往本部以外所设立的项目工程经理部、全资公司、控股公司、均股公司、参股公司等连续工作一年以上的管理技术人员、生产骨干以及其它岗位工。

2、外派高级管管理有员和中层管理人员由集团公司推荐，派驻企业董事会和经理层任免；其它管理技术人员由集团公司人力资源部负责选派。

二、外派人员的管理

1、外派企业根据工作需要制定阶段性人才需求计划，短缺人员需求数量应提前30天以上报集团公司人力资源部。

2、为方便管理，外派人员的人事档案、工资关系、社会保险关系转入集团公司人力资源部人才交流中心进行统一管理。

3、外派人员外派期间的职级由集团公司按照中高层管理人员管理权限统一管理。外派人员被集团公司召回或控股、参股子公司撤销，外派人员岗位由集团公司另行安排。

4、外派专职人员外派期间达到法定退休年龄的，由集团公司召回并按规定统一办理退休手续。

5、外派企业应协助集团公司做好外派人员相关资料的收集归档工作，其中包括考核与奖惩记录、职务任免文件等。

三、外派人员的薪酬与福利

1、外派企业参照当地行业工资水平，结合企业内部经营状况制定本企业薪酬分配方法，并报集团公司人力资源部备案。

2、外派专职人员薪酬实行“两地同支”的办法。

（1）外派企业根据本单位分配政策支付正常薪酬之外，集团公司对外派员工实行异地艰苦岗位补贴。

（2）补贴标准：120元/天/人由集团公司依据外派人数每半年据实拨付给所属公司，由各公司考核兑现。其它各类津贴由外派企业自行发放。

（3）外派员工除享受上述补贴外，同时享受集团公司发放的“两节”过节费等各种福利待遇，但不得重复享受。

(4)、外派人员不在派驻地参加各种保险、住房公积金，其各项社保关系由集团公司实行集中管理，统一向有关机构缴纳。

（5）“四险一金”个人支付部分，由公司本部按派出前一个月工资表的缴纳基数执行，单位部分由集团公司统一代扣代缴，每年核定一次。

3、住宿由派往单位安排，公司本部不付担费用。

四、外派人员的考核

1、外派人员每半年向集团公司进行一次述职报告。

2、公司每年度对外派人员进行考核，考核的内容主要为：

(1)、外派人员年度履职情况，(2)、外派人员遵守执行公司党、政纪律和管理条例的情况。(3)、派驻单位年度生产经营目标完成情况。

3、对外派人员的考核评价分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。对获得“优秀”评价的外派人员，可以进行适当奖励，对考核“不合格”评价的外派人员，撤销委派。

4、《集团公司员工奖惩暂行规定》及其它劳动管理相关规定、办法同样适用于所有外派人员。

五、附则

1、本办法未尽事宜，按照有关法律、法规、规范性文件和《劳动合同法》《集团有限公司员工劳动管理条例办法》《公司章程》等相关规定执行。

2、凡公司确定外派人员一律与公司签订竟业禁止协议书。

3、本办法由集团公司人力资源部负责解释。

公司酒店员工外派培训协议书 第7篇

XXX大酒店员工外派培训协议书

甲方（外派单位）：

乙方（接收单位）：

甲、乙双方根据《劳动合同法》相关法规，本着平等互利的原则，经过友好协商，就甲方向乙方派遣员工培训事宜达成如下协议：

一、协议性质：

本协议指甲方派遣本公司培训期员工前往乙方酒店从事实操培训的行为。

二、协议期限：

本协议自年月日至年月日止。

三、培训计划：

甲方根据乙方工作需求，安排人至乙方酒店参与实操培训，参与培训员工的工作岗位、工作内容由乙方根据工作需要与甲方协商后确定。

四、培训期待遇：

1、乙方支付甲方员工的劳动报酬为：领班级以上（含领班级）元/人/月，员工级元/人/月，乙方须在每月日前一次性转至甲方账户；

2、培训期间，乙方为甲方员工免费提供食宿，并提供相应生活用品（培训期满交回乙方，如有损坏、丢失由甲方员工照价赔偿）；

3、培训期间，乙方需合理安排甲方员工的工作时间（每月休息天），因特殊情况安排甲方员工加班的，需支付相应加班费或给予补休。

五、甲乙双方的权利和义务：

1、甲方的权利和义务：

1.1 为便于甲乙双方沟通，甲方派遣一名领队（主管级以上级别）对培训人员进行全程管理，享受领班级以上待遇；

1.2 甲方有责任对参与培训员工做好培训前的思想教育工作，推荐符合乙方要求的员工，协助乙方督促其勤奋工作和学习，服从乙方的管理和工作安排；

1.3 甲方员工在乙方酒店培训期间，如有故意损坏乙方财物等行为，甲方应积极协助乙方追究员工相应责任；

1.4 甲方应保证其员工按协议约定日期开始和终止培训，甲方员工因健康原因确实不能正常继续参与培训者，凭医院证明，由双方协商处理。

LOGO2、乙方的权利和义务：

2.1 甲方员工至乙方酒店培训往返（指甲方员工首次前往乙方酒店报到和培训期满返回甲方）须由乙方酒店派车接送或承担相应路费；

2.1 乙方须为甲方员工提供良好的食宿及工作条件；

2.2 乙方应根据有关法律规定，切实保护甲方员工的正当权益，确保甲方员工的人身安全和人格尊严不受侵犯，不安排有碍甲方员工身心健康的岗位和工作；

2.3 如甲方员工违反乙方酒店规章制度时，乙方有权根据酒店规定对其进行处罚，对于严重违反乙方酒店规章制度的员工，乙方应及时与甲方沟通，由双方协商处理；

2.4 经实践证明不能胜任乙方工作的甲方员工，乙方可进行岗位调动或安排其进行必要的技能培训，若经培训仍不能胜任工作，乙方有权退回甲方，但应提前3天以书面形式通知甲方；

2.5 甲方员工在乙方培训期间，如发生工伤事故，相关责任由乙方承担，同时乙方应及时通知甲方妥善处理。

六、双方约定的其他事宜：

1、甲方员工在乙方培训期间，乙方应如实记录甲方员工的工作表现并于培训期满时书面交予甲方；

2、乙方须在每月日前向甲方提供员工的书面考勤等相关资料，如有违纪情况，乙方应如实告知甲方，并出具书面证明；

3、甲乙双方承诺，自本协议签订之日起半年内互相不能录用对方酒店人员。

七、其他：

1、其它未尽事宜，经双方协商解决，与本协议条款具有同等效力。

2、本协议一式两份，经双方签字盖章后生效，甲乙双方各执一份，具有同等法律效力。

甲方：乙方：

代表签字：代表签字：

公司外派介绍信 第8篇

1.1 培训目的

C公司是一家有色金属冶炼国有控股上市企业, 经过60多年的发展, C公司版图已由国内的西南发展到东北、由香港扩展到北美洲、南美洲、大洋洲, 是一家拥有40余家分子公司的跨国企业。有色金属行业属于艰苦行业, 其地质勘探区、采矿区大多地理位置偏僻, 不仅交通不便、文化生活单调, 而且条件艰苦、作业危险、人际交往对象受限、男女比例严重失调、结婚难, 这些都使员工的压力比一般人群严重。随着C公司“走出去”步伐的加快, 外派人员前往我国东北地区、南美洲等条件艰苦、人烟稀少的地区工作, 远离亲人朋友, 缺乏正常的家庭生活和人际交往, 承受着心理困扰。外派人员面临高离婚率、焦虑、抑郁、工作压力大、家庭矛盾突出、人际关系淡化等一系列问题, 逐步失去了工作热情、工作情绪低下、回任失败等现象, 这已成为影响工作业绩的重要因素。为此, C公司邀请外部专家针对外派人员开展了员工援助计划 (EAP) 集中培训。

1.2 内容设计

EAP是针对员工的个人、家庭生活、工作场所和环境变化中存在的健康、情绪、压力等问题, 运用心理学、人力资源管理和劳动法律的知识和技能, 为受培训者提供诊断、咨询、培训等方面的服务活动。发达国家多年实践证明, EAP是解决职业心理问题的最优方案。一项研究表明, 企业每投入1美元, 可节省运营成本5至16美元, 80%的世界500强企业为员工提供了EAP。EAP可以帮助员工缓解工作压力、维护心理健康、激发员工潜能、有效处理家庭、同事和客户关系、提升个人绩效等, 帮助企业改善组织气氛、提高员工士气、改进生产管理和提升组织整体绩效等。培训前, 外部专家到C公司进行了培训需求的调研加, 确定了为期12天的EAP培训方案, 主要培训10项专业能力:员工援助计划概述、心理诊断能力、压力疏导能力、监控干预能力、冲突协调能力、管理能力、职业辅导能力、协商谈判能力、法律援助能力、和谐劳动关系与人本管理、危机应对能力。C公司150多名外派人员参加了EAP培训。

1.3 评估方案设计

柯氏四级培训效果评估理论将培训评估分为四个层次:反应评估、学习评估、行为评估、结果评估。基于实际情况, 本次培训主要采取了反应评估和行为评估。

反应评估是在培训结束时让受训者对培训的整体情况进行现场评价, 通常采取问卷的形式进行。行为评估就是在培训结束的1-3个月内对参训员工再次进行调查, 以考察其实际行为的改变程度, 本次培训效果评估采用EHMS问卷调查法、访谈法。EHMS涵盖了个性心理品质、心理状况、适应能力和总体心理健康水平等。EHMS问卷在培训开始和结束后3个月分别施测。

2 培训结果及分析

2.1 问卷回收情况

本次调查共回收问卷140份。经过对数据查错, 剔除无效数据之后, 运用SPSS统计软件, 对数据进行了描述性统计。

2.2 参训员工情况 (表1)

2.3 培训总体评价及分析

2.3.1 培训总体安排评价

在培训形式上, 91%的员工感到满意;在时间安排上, 78%的员工感到满意;在内容安排上, 93%的员工感到满意;在师资设置上, 96%的员工感到满意;在总体评价方面, 员工的满意率达到95%。由此可见, 本次培训取得了好的效果。

2.3.2 培训可参与度评价

调查显示有77%的员工能积极参与到培训中, 20%的员工偶尔参与培训, 仅有3%的员工在培训过程中很少参与, 由此可见, 大部分参训员工较好地参与了本次培训。

2.3.3 培训效果评价

表2显示, 90%的外派人员表示EAP培训内容能够吸引其注意力。但外派人员在相互认识与交流上还存在不足, 实际掌握处理员工援助问题的技能水平还有待提高, 导致这一问题的原因可能与安排的员工人数偏多, 难以让每个参与者得到充分的交流有关。

表3显示, 大部分员工认为EAP培训会对实际工作、生活产生一定的影响, 但对其的认识程度还需加深。

2.3.4 培训结束后的心理感受评价

EAP培训后, 53%的外派人员有“兴奋”的情绪, 60%有“高兴”的情绪;71%有“满意”的情绪;36%有“平静”的情绪;还有小部分有“焦虑、生气、担心”的情绪。可见, 通过EAP培训, 大部分员工的心理感受是积极的, 部分员工的消极感受, 或许是通过培训引发了员工对一些现实问题的思考和担忧。

2.4 对培训内容的评价及分析

2.4.1 培训内容感兴趣程度评价

对培训内容的整体评价上, 员工的满意率达91%。具体到员工对各模块培训内容感兴趣程度的评价上, 八成多的员工表示对“和谐劳动关系与人本管理”、“EAP概述”、“职业辅导能力”很感兴趣;九成多的员工表示对“心理诊断能力”、“压力疏导能力”、“冲突协调能力”很感兴趣;由此可见, 员工从总体上对本次培训的内容是很感兴趣的。

2.4.2 培训内容掌握程度评价

一半多的员工表示对“和谐劳动关系”掌握较多;六七成的员工表示对“EAP概述、心理诊断能力、压力疏导能力、冲突协调能力、对外协调能力”掌握较多;总体评价上, 近八成的员工表示对本次培训内容掌握较多。

2.4.3 培训对工作帮助程度的评价

77%的外派人员认为“和谐劳动关系”会对工作有帮助;84%认为“EAP概述”会对工作有帮助;认为对于今后有帮助的比例分别为“心理诊断能力” (86%) 、“压力疏导能力” (84%) 、“冲突协调能力” (90%) 、“职业辅导能力” (83%) 、而总体评价上, 有91%的员工认为本次培训对工作有帮助。由此可见, 本次培训员工感受最深的是冲突协调能力的提升, 整体帮助效果也很好。

2.4.4 培训内容使用程度评价

75%的员工认为, 在今后的工作和生活中会较多使用“和谐劳动关系”的知识和技能;而对于“EAP计划概述” (76%) 、“心理诊断能力” (78%) 、“压力疏导能力” (74%) 、“冲突协调能力” (83%) 、“职业辅导能力 (87%) ”在工作和生活中均会较多使用;而在总体评价上, 有89%的员工表示会在工作和生活中较多的使用本次培训内容。

2.5 EAP培训前后效果对比

2.5.1 培训前, 外派人员面临的困扰

问卷调查数据显示, 89%的外派人员认为“工作任务重、绩效考核严格, 工作压力大、工作地理位置偏僻、工作条件艰苦, 结束一天的工作之后感到非常疲惫”。76%每天几乎花费10多个小时在工作上, 周末都难以休息, 每年和家人团聚的时间不超过一个月, 常年外派, 几乎没有时间照顾家庭, 家庭关系紧张, 无法关注孩子的成长和教育, 工作与生活严重失衡。86%的外派人员认为“公司未明确外派期限, 也未建立回任机制, 对于自己将来的职业发展方向和目标很困惑, 职业发展前景不清晰”。56%经常睡眠不足, 身体疲惫, 长期工作导致对工作没有热情, 工作做不到位时会内疚和自责。

2.5.2 培训后, 外派人员心理健康状况得到改善

EMHS问卷后测结果显示, 73%的外派人员认为自己的心理状况在一定程度上得到改善, 在睡眠、焦虑、抑郁、心理感受等方面有所缓解。然而, 56%认为其在行为习惯、工作压力、工作满意度、组织满意度、人际关系、家庭社会支持等方面较之培训前有部分改善, 说明EAP培训能在一定程度上改善员工与组织之间的关系。另外, 78%认为自己心理调节技能不足, 当员工面对生活事件时仍缺乏相应的操作技能。

3 未来发展建议

3.1 关于EAP培训的整体设计

EAP项目是一个系统, 它的服务项目包含心理咨询、教育成长、休闲娱乐、医疗保健、福利服务等, 而本次培训仅开展了部分教育成长和心理咨询项目。另外, 在技能培训方面, 开发心理问题调试技巧和心理自助技能培训课程, 并开设特定生活事件辅导活动, 建立生活事件帮扶体系, 在遭遇同类生活事件时可以相互帮扶。

在培训形式上, 采用了形式单一的讲座形式, 建议充分考虑结合户外拓展、参观、专题交流、参观学习先进企业等方式, 尤其是实际培训过程中, 一定要关注员工的讨论与参与, 多让员工积极主动提问题、想方法, 设法激发员工的主观能动性和创造性, 提升员工实际解决问题的能力。

3.2 关于培训人数的控制

从培训效果而言, “人数的多少”是影响课堂效果的一个至关重要的因素, 因此, 考虑到EAP课程的实操性、互动性、参与性, 建议在开展每期培训时, 严格控制每个课程班的人数, 以30-60人之间为佳。这样, 培训可以采取分组讨论的方式进行, 员工可以充分地讨论、互动和认识, 更好地理解和掌握培训内容。

3.3 关于员工援助机构的筹办

劳务派遣公司外派人员管理制度 第9篇

1、本制度适用于所有公司下属外部派遣人员。

2、本制度严格按照国家有关法律法规制定。

3、公司按照国家相关法律法规与员工签定劳动合同，由双方签字确认以保障双方利益，对于单方面违约的行为，公司将保留追究其法律责任的权利。

4、人力资源部有权对员工的资料进行核实，考查，员工必须保证其所持身份、健康、学历、职级等资料真实有效，如发现有假冒、过期等情况而又未提前与公司有关部门说明的，公司有权对其按照员工手册进行处罚，情节严重的公司有权与其解除劳动合同。

5、员工由公司统一安排，调遣，员工必须服从公司做出的合理工作安排。

6、员工在用人单位工作期间的工资，保险等福利报酬由公司统一结算、发放。

7、员工不得在与公司的劳动合同期内私下与用人单位签定与公司利益形象相悖的任何劳动协议、一经发现，公司有权与其解除劳动合同。

8、员工档案由公司人力资源部统一管理。

9、员工有责任配合公司人力资源部门或督导人员进行定期或不定期的绩效核查和管理。

10、坚决拥护公司形象和利益，时刻保持公司形象，树立良好的职业道德理念和个人素质文化。

11、每个员工都有为公司做正面宣传的义务，且必须正确清楚地了解

公司的各项情况及管理结构体系。

12、员工因身体或其它不可抗柜的特殊原因在合同期满之前需要解除劳动合同时，应提前30日，向本公司提出书面申请。

13、员工在用人单位工作期间，必须自觉维护用人单位与公司的形象，对于用人单位的各项规章制度必须严格遵守，对于不服从管理的，用人单位有权对其做出合理处罚。如后果严重或有损用人单位及公司形象和利益的，用人单位有权将其退回公司，公司保留处罚和解除劳动合同的权利。

14、员工在用人单位工作期间的工作管理，日常管理，休息休假管理及考勤管理等由用人单位负责，公司人力资源部及督导人员监督、整理与考核。具体规则与办法参考公司绩效考勤管理制度与员工手册。

15、员工被用人单位退回的，根据工作需要和员工自身状况，安排到其他客户单位工作或参加本公司组织的培训并变更劳动合同，待培训合格后，重新安排上岗，继续履行劳动合同，同时对劳动合同进行变更。如果因为员工自身因素（不服从用人单位管理，违反用人单位规章制度或自身身体家庭等因素）被用人单位退回的，公司保留追究的权利，情节严重的公司有权与其解除劳动合同。

16、因用人单位的原因与劳务派遣员工产生的劳动纠纷，由公司和用人单位及劳务员工三方协商解决。

关于公司外派员工探亲假的规定 第10篇

为体现公司以人为本的管理理念，同时作为公司的一项福利制度，体现对外派员工的关心及表达对员工家属对公司工作的支持的感谢，拟建议对外派员工探亲报销差旅费及一定的探亲假期，具体方案如下：

第一条：员工为公司服务满一年起可以享受探亲假。

第二条：员工探亲假每年十五天或两次，即达到十五天但未满两次的，不再有探亲假；或达到两次但未满十五天的，也不再有探亲假。

第三条：员工回家探亲的差旅费公司给予报销，但探亲路线应以最近为原则，市内往返家庭住址的市内交通费予以报销，但仅限于往返。所乘交通工具参照员工出差管理规定。

第四条：本省内回家探亲不得报销住宿费，外省的员工确因路程需要，可以报销一夜的住宿费，能当天到达的，不予报销住宿费。住宿标准参照公司相关规定。

第五条：员工探亲假应在满足工作需要的前提下，并且所从事相关工作应有人接交且征得部门经理同意的情况下才允许回家探亲。

第六条：员工直系亲属到公司探亲的差旅费可以按员工回家探亲的标准予以报销，但仅限于直系亲属，抵扣员工每年的探亲假即只允许报两次。

第七条：部门经理层（含副经理、经理助理）每年有4次的探亲假，天数为20天。

第八条；高管层每二个月有1次探亲假，全年探亲天数为30天。

酒店管理公司外派总经理执行手册 第11篇

酒店管理公司外派总经理执行手册

为规范XXXXX酒店管理有限公司外派总经理行为，明确工作关系，特制定XXXXX酒店管理有限公司（以下简称“管理公司”）外派总经理执行手册，规定如下：

一、“管理公司”外派总经理受聘于“管理公司”，是“管理公司”承接项目管理的主要责任人，外派总经理对“管理公司”董事长负责，接受“管理公司”各职能部门的监督和指导，执行有关工作指示；每半年应向“管理公司”董事长提出述职报告，定期和不定期报告所在酒店的经营管理状况。

二、“管理公司”外派总经理要认真学习并严格执行“管理公司”与业主公司签订的《委托管理合同》，代表“管理公司”履行合同规定的权利、责任及义务。在执行合同过程中若与业主公司有较大分歧时，应及时以各种形式向“管理公司”董事长报告。合同解释权在“管理公司”。

三、“管理公司”外派总经理上任之前必须接受“管理公司”的上岗培训，了解掌握并严格执行“管理公司”制定的各项规章制度，履行合同中规定的责任和义务，认真执行《外派人员聘用合同》和《外派人员管理规定》。财务总监的聘任要由业主公司聘任派出，负有真实反映企业财务状况，严格执行“管理公司”与业主公司共同制定的财务制度和反映完成酬金指标及经营管理任务情况的责任。

四、根据“管理公司”的要求，由外派总经理主持拟定营销计划和经营预算指标，制定《节能计划》、《大中修计划》、《固定资产购置计划》等各种经营管理计划，经“管理公司”审批后再报业主公司。“管理公司”外派总经理有按期完成业主公司下达的经营指标及如期收取缴管理酬金的责任，如连续三个月未完成营业收入或毛利润指标时，应以书面形式向“管理公司”报告采取补救措施，若管理酬金未能按双方约定收取时，应以书面形式向“管理公司”报告并提出建议。若对预算指标和营销计划进行调整时，应报告“管理公司”获得批准后方可进行。

五、“管理公司”外派总经理对所在物业负有全面经营管理责任，确定并完成当年的管理目标，执行节能、大中修、固定资产购置和大宗物品采购等工作计划，承担“管理公司”指定的其它工作。

六、“管理公司”外派总经理要定期征求业主公司领导的意见，并以书面形式向“管理公司”董事长汇报，并提出改进意见和解决措施。

七、“管理公司”公司外派总经理要严格执行当地政府的政策法规、财务纪律，在任职期间不准私自在所在公司外任职、兼职；不准以任何名义和方式为个人谋取私利。

八、“管理公司”外派总经理要注重所在酒店的人员培训、干部培养，做好人力资源储备，树立全局观念，随时按“管理公司”要求，为所在酒店提供优秀管理人员和工程技术人员，对外派中级以上管理人员负有监督、考核和选拔职责，每半年应对上述人员进行一次考核鉴定，并上报“管理公司”。对犯有重大过失的人员应按有关规定进行处理并及时上报，不得包庇、隐瞒、九、“管理公司”外派总经理要利用当地的优势和渠道积极提供所在地开发新的酒店项目的信息，开拓市场营销渠道，主动与“管理公司”所管理的其它酒店建立联系，为“管理公司”建立销售网络提供服务。每半年向“管理公司”董事长以书面形式汇报新开发项目的建议及市场营销网络开拓情况。

十、“管理公司”外派总经理要重视所在酒店的服务质量控制，完善服务体系，对客人的有效投诉应及时予以处理和妥善解决，并报告“管理公司”；按照“管理公司”的统一要求，结合所在酒店项目的实际情况完成星级酒店《管理规范》的编写工作，经“管理公司”审核批准后贯彻实施。外派总经理应对所在物业的文件资料和档案的完整性负责。

十一、“管理公司”外派总经理要掌握所在酒店的建筑装修,及配套设备状况，熟知各种设备的运行情况，关键设备出现事故并影响正常经营时，要以书面形式向“管理公司”董事长报告，提出修复意见及应采取的应急措施。

十二、“管理公司”外派总经理所在酒店发生重大灾害时，除进行抢救、请求业主公司支援、办理赔偿手续外，应立即向“管理公司”董事长报告，事后应以书面形式做出详细汇报。

十三、“管理公司”外派总经理离任前应严格履行交接手续以确保工作的连续性，并进行离任审计，由“管理公司”有关职能部门做好《外派工作鉴定》，记入本人档案。

十四、“管理公司”于下列情况下派有关人员到相关酒店巡视检查，实地考核或协助工作：

1、外派总经理试用期满或离任前；

2、连续三个月未完成经营指标；

3、业主公司对外派总经理严重失职或多次投诉；

4、发生重大客人投诉并已影响“管理公司”声誉时；

5、出现新闻媒体负面报导并已严重影响“管理公司”声誉时；

6、财务检查或审计；

7、发生重大安全事故或重大设备事故时；

8、出现重大意外灾害时；

9、经外派总经理提议，遇有必须由“管理公司”处理事项时；

10、按“管理公司”董事长批示进行例行巡视。

公司外派介绍信 第12篇

关键词：跨国企业,外派失败,后果,解决策略

跨国公司的人员外派是为了维持公司在海外甚至全球的良性发展, 和使东道国子公司与母国总部交流及时通畅而采取的策略。一般来说, 人员外派指跨国公司派遣母国总公司或者第三国公司的人员, 去东道国子公司担任相应职务和执行相应任务, 时间一般均超过六个月。然而, 近年来大量实践经验表明:跨国公司常出现人员外派的实际绩效很低、归国人员大量流失等问题, 即人员外派的成功率很低。因此, 系统而全面地剖析海外派遣失败现象十分必要。本文将主要以派遣母国人员出国去往外国子公司工作为主体, 从外派失败的现状、原因以及相应策略与解决办法三个方面进行完整的纵向分析。

一、人员外派的现状分析

(一) 人员外派的作用

经济全球化带来了大量海外的业务机会和挑战, 为了拓展海外的业务、发展子公司同东道国官方或民间的关系、代表母国总公司处理海外子公司业务、抑或是为了培养具有国际化视野和经营能力的人才等, 人员外派策略成被很多跨国公司所采用。 (本文中主要探讨派遣母国人员海外任职这一现象。)

(二) 人员外派的现状

根据美世人力资源公司《2005~2006国际员工外派调查》对全球200多个跨国公司外派员工进行了调查, 结果显示约有44%的跨国公司在这两年增加了外派员工。同时约有84%的跨国公司均采取了短期外派的方式, 但仅有50%的公司制定了合理可行的外派人员管理制度。对于我国, 高嘉勇和吴丹 (2006) 在2006研究构建中国外派工作者跨文化胜任力指标体系时发现:只有不到3%的中国跨国公司运用了科学合理的评估标准挑选和培训外派人员。

另外, 据美国相关机构进行的抽样调查结果显示, 参与调查的人中约有7%的人认为外派失败率或被总公司召回为20%~40%, 约69%的人指出被公司召回概率为10%~20%。只有24%的人认为召回率在10%以下。而有专家认为, 美国跨国公司的外派失败率在16%~40%之间, 即使外派工作按时完成, 但也是绩效低下。

(三) 外派失败带来的后果

外派失败一般包含三种状况:外派员工因为工作开展不顺利而提前回国;虽未回国但外派工作效率极低甚至无效;外派工作按时完成但外派人员回国后辞职。跨国公司人员外派失败不仅会促使企业损失巨大, 更会使被派遣人员遭受极大的伤害。

对于跨国公司, 外派失败造成的损失主要有: (1) 人员外派付出的高额人力资本; (2) 公司的总业绩和绩效下降; (3) 损害母公司同东道国的关系; (4) 干扰母公司的海外发展战略; (5) 归国人员流失等。

对于被派遣的员工, 外派失败将会造成个人及职业双重打击。 (1) 首先, 对于个人, 外派失败不可避免的伤害了员工的自尊心和打击了其工作信心;造成员工家庭的不稳定;归国后受到的“逆文化冲击”与外派失败的心理压力等等。 (2) 其次, 外派失败往往会严重损害员工职业生涯的发展;在本行业领域因外派失败而声誉受损;降低员工在归国后的工作积极性;不愿再对其他外派人员提供经验或者帮助等等。

二、外派失败的原因分析

(一) 母国总公司的外派指导思想过于狭隘

许多跨国公司总部高层都存在着想当然的思想, 认为外派员工去海外, 只要认真秉持母国的生意规则, 仍然可以在海外通行无阻, 即过于自我地同化了母国与东道国的贸易规则。

在这种指导思想下选拔和培训外派员工必然存在极大的片面性。人们常会偏好选择在母国工作出色、业务能力拔尖的员工, 外派执行总部的任务。而这种偏好忽视了外派员工所必须具备的跨文化沟通能力、语言技巧、文化敏感性和适应能力、人际交往能力等等。同时, 未对候选员工的家庭及其个人的工作意愿进行细致全面的评估分析, 淡化了家庭 (主要是配偶和子女) 对外派员工的重要影响, 忽视了员工自己对海外工作的热忱和工作动力。

(二) 外派人员选拔机制以及管理系统不完善

体制或者系统的不健全、不合理必然导致令人失望的结果。对于跨国公司来说, 外派的流程中各个子流程一旦有不合理的成分, 必然产生不够理智的外派决策和尽善尽美的结果。

目前很多跨国公司存在的系统性不足主要有: (1) 选拔外派员工的衡量标准不合理。母国总部制定的选拔标准, 常会过于看重员工个人在母国内的业务能力、专业技术, 而忽略了工作者所需的人际交往能力、语言技巧、文化适应能力以及个人意愿和家庭干扰等因素, 以至于被选拔的人员常常很难快速适应东道国的文化环境, 开展各项工作显得极为艰难。 (2) 招募外派人员过程过于主观随意。一些高层容易在招募外派员工的过程中被主观情感或个人意识主导, 轻视了科学的方法和评估体系的重要性。 (3) 培训不够全面细致。在公司确定了外派员工后, 应该对其进行一系列培训, 包括外派前的语言培训、东道国文化培训、文化适应能力培训等等。值得一提的很多跨国公司只注重了前者, 而完全不在意外派过程中对外派员工进行持续的辅导帮助, 以及对回国前的员工可能出现的“逆文化冲击”现象的培训。 (4) 派遣过程中未提供外派员工持续动态的服务。即一旦员工被外派到东道国之后, 母国未认真关注和指导员工后期的工作状态以及个人状态 (尤其是员工的家庭状况) 等, 导致外派员工常有被母国总部脱离之感。 (5) 未制定科学合理的薪酬和奖励办法。由于没有一个清楚明了、富有吸引力的奖赏机制、薪酬制度以及晋升计划, 外派员工在东道国工作时, 常会找不到工作动力, 从而造成工作效率低、业绩不尽如人意的结果。

(三) 被派遣人员自身具备的能力不全面

作为跨国的工作者不但要具备足够的业务能力、专业技术等, 更需要有充分的跨文化沟通能力、熟练的语言技巧、对不同的文化环境的适应能力、灵活变通的思维认识等。另外还需要有充足的自信和抗压能力, 以面对在异国他乡的种种新元素与挑战。这些能力的缺失往往造成了外派员工在东道国的种种碰壁, 导致外派任务失败。

三、解决策略

从外派失败的原因分析以及实践经验来看, 减少外派失败几率必须树立正确明晰的外派战略思想, 完善人员选拔和培训流程, 建立完整合理的外派人员管理机制。

(一) 将人员外派提到战略高度

在选取人员外派这种方式来促进跨国经营时, 应明确外派的目的, 从而决定此次人员外派决策的属性, 包括外派时间长短、外派员工所需要的具体的才能和品质等。只有将人员外派提到一种战略高度, 以更广阔的视野看待人员外派的益处, 才能从本质上改善人员外派的整体流程, 从而公司的目标。

(二) 制定合理科学的选拔标准

外派的员工仅仅有在母国出色的业绩和专业技术能力是远远不够的, 还需要慎重的考察其在以下方面的表现:配偶和孩子的具体状况;员工的跨文化交流能力;相应的语言技巧;适应不同文化环境的心态;良好的信心和体能;对海外工作的热情与动机等等。大致满足了这些标准, 才能使被选中的外派员工有更好的基础在海外开展工作。

(三) 采取科学的外派人员招募办法

越来越多的跨国公司采取面试、标准化测试、借助评估中心制定测评、短期试用、推荐等具体的科学严谨的方式, 全面客观地评估外派候选人的整体素质。例如, 韩国的LG公司在制定了长期的海外战略后, 即开始对外派候选员工进行一系列的考察, 包括一份列有100多个问题的调查问卷, 其中问卷内容涵盖了海外工作意愿与动机、个人家庭具体情况、业务能力、对不同文化环境的敏感性、跨文化交流能力等等。通过这些细致的评估, 选拔出最合适的人员, 这无疑增加了外派的成功率。

(四) 制定全面系统的培训机制

在选定了合适的外派人员后, 就应开始对其进行多元化、持续、动态的培训。培训系统分为派遣前、派遣中 (即已经在东道国开始工作) 、即将回国三个主要阶段。培训方式也可以多样化, 比如自学、集中探讨、促进与东道国居民交流互动或多种方式结合等。

(1) 派遣之前:首先, 对员工及其随行家人进行集中培训包含语言教学、东道国文化风俗以及价值取向等内容;其次, 对外派人员进行公司海外业务方面的培训, 尤其是跨文化沟通技巧与东道国的生意规则等, 避免外派人员因不够灵活变通而造成绩效低下。

(2) 东道国工作期间:这一阶段的培训易被母国忽视。外派人员在岗时, 母国总部应继续与其保持动态的联系、交流, 同时鼓励外派人员积极寻找有经验的顾问学习当地文化和语言技巧。

(3) 即将回国时:由于长期在海外, 外派人员回国前面临着“反文化冲击”, 不但对母国发展现状不够了解, 更有心理上的文化落差。所以最后阶段的培训也是至关重要的, 主要包括详细告知母国发展现状、相关的财务管理知识以及回国后的职业发展方向等等。

(五) 确定合理的薪酬机制和绩效考核办法

对于薪酬, 应在考虑东道国的物质发展水平及具体工作岗位, 确定一个与国内原有岗位收入水平相差无几的薪金, 并应当增加适当的补贴 (包括交通补贴、家庭安置等) 。而对于绩效考核, 应在结合东道国具体的环境变化的前提下, 科学合理的评估外派人员的业绩, 并确定奖励制度, 增加外派人员的工作积极性。除此之外, 在外派人员归国前应提前考虑其回国的岗位再安排的问题, 可以通过评价外派期间表现与业绩、外派人员自己书面的意愿表达以及最后人力资源经理、上司、外派人员三方的面对面交流, 确定其回国后的岗位和职业方向。

(六) 外派人员家庭方面

除了出国前要对外派人员随行的家人进行文化语言等方面的培训, 更要妥善安排其在东道国的具体生活, 如:配偶的工作、子女的就学、保险与医疗、生活补贴等等, 解决外派人员的后顾之忧, 提升其对公司的忠诚度, 无形中增强了其对外派工作的热情, 提高了外派的成功率。最终使公司和外派人员取得双赢的满意结果。

结束语

我国的经济发展迅猛, 跨国公司日益增多, 同时跨国的业务与机遇更是数不胜数。对于外派人员以及外派工作成效的关注, 有利于跨国企业的长足发展, 帮助拓展海外业务, 抓住全球市场的变化与机遇。

参考文献

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[2]杨军社.外派人员管理研究[J].企业导报, 2013 (03)

[3]黄良进, 刘海梅, 刘欣.跨国公司外派管理:失败原因及改善措施[J].国际经济合作, 2009 (11)

[4]杨林.跨国公司如何克服外派失败[J].中国人力资源开发, 2004 (05)