读轻松设备管理有感

读轻松设备管理有感（精选8篇）

读轻松设备管理有感 第1篇

读《管理情话》有感

近日，有幸拜读了禹城市张庄中学孙海忠校长所写《管理情话》一文，深受感动，也深受启发。

“态度决定一切”，成功路上不要怕遇到麻烦，要勇敢为自己打拼，闯出属于自己的一片天。人生是一次旅程，一次充满艰辛与快乐的旅程。在这次旅程中，孙校长能够放下架子，俯下身子，从细微处体察民情，关心学生、爱护学生，并且真真切切的体谅老教师，关心年轻教师的专业成长，真不愧是全校师生的“福母官”。

教书已经18年，第一年干班主任的我，当接到校长让我当班主任的消息时，真的有点不知所措。上任后，当遇到班内难以解决的问题时，经常躲在家里抹眼泪。特别是我校属于寄宿制学校，烦琐事更是让我经常六神无主。有好几次，我打算去辞掉班主任工作，但是性格倔强的我又有点抹不开面子。于是，心一横，“别人能够做好的事情，我也一定行”。

每当遇到挠头的事情时我就多向老班主任请教经验，慢慢的孩子们的纯真深深地感动了我。每当看到孩子们围着我问这问那时，每当孩子们遇到事情向我求助时，每当孩子们争抢着为我打饭时......我就会幸福的流眼泪。这时候，我就会告诫自己：真心换来的是真情啊!我一定要好好的照顾这些孩子们，好好的教育他们，让他们时刻感到家的温暖，让他们每一个人都成才。

我班有个单亲孩子梁仁坤，在2岁时候，母亲因病去世，爸爸为了偿还债务、维持生计从那就常年在外打工，孩子就随年老的爷爷一块生活。我当班主任不久就发现了这个学生显得有点呆滞，其他同学也时常欺负他。我就试着给梁仁坤做工作，教他做什么事情都不要害怕，做什么事情都要大胆。前几天发生的一件事使我的心至今不能平静下来：一天吃晚饭，班内一个学生带来了辣椒酱，好多学生都去要，我发现梁仁坤竟然也怯生生的去要了。可是，那个同学给谁都可以唯独就是不给他，我发现他非常的尴尬，目光变得更加呆滞了。

我当时也有点“不知所措”，装作没有看见，没有说任何话。事后我就借班会时间告诉孩子们要有爱心，要有同情心，要学会关心周围同学们。随后，我就偷偷的.买了一袋子辣椒酱送给了梁仁坤，孩子当时就哭了。我轻轻拍了拍他的后背说，“今后要好好学习。那样你就会更可爱”。我知道给孩子讲大道理，他听不懂，我要用实际行动告诉孩子要学会坚强，只有好好学习，将来才会过上好日子。

读了孙校长的文章后，我还想起上周的一件事情来，至今感到愧疚。周二晚上临睡前，我到了学生宿舍转了转，临走时看到宿舍前还有一些孩子们的鞋子，我想起了下午某老师说，“晚上有雨”的事情来，但是我抬头一看夜空，满天的星斗，就心存侥幸的走了。半夜睡梦中，我就听到外面哗哗的下雨声，可是困意太浓的我就是不相信天还真会下雨不成。紧接着我又心存侥幸地睡着了。

第二天早上起床后，我到门外一看，天哪，昨晚还真是下雨了呢。我的心啊，顿时凉了多半截。我就赶快跑到班里，一问有几个学生的鞋子真的淋湿了，尤其是潘新东同学就是带了一双鞋子，还穿着湿鞋子上课呢。我顿时就恨起了自己。我怎么就不起来给孩子们拿进去呢。当然世界上没有卖后悔药的，我就暗下决心，今后绝不会再犯类似的错误了。生活中时时刻刻都有新的挑战、时时刻刻都有新的创造。

通过不到一年的班主任经历使我成熟很多。当一个“孩子眼中的好班主任”目前就是我的一个梦想，这个梦想也无时无刻不萦绕在我的心中。特别是读了孙海忠校长的文章后我更是心潮澎湃：常言道“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”。每个真正实现梦想的人都经历过无数的坎坷和磨砺，才真正走向梦想的殿堂。也只有经过坎坷和磨砺所实现的梦想才真正是有价值的梦想。其实梦想就是人生的加油站，时时让我们以饱满的热情做好本职工作，迎接明天、走向未来。

读轻松设备管理有感 第2篇

公司近期开展了：学习了《标杆管理》，让我懂得了：要想让自己服务的企业长久的立于不败之林，就要时刻把自己身边的小团队，以公司利益的高度区管理，才能和大团队整体管理模式统一，标杆就是要以小团队服务大团队，大团队服务国家政策。

比如“黄金是从冶炼厂提炼、加工而得，而不是从矿山中挖出来的”这样的说法，改进组织绩效的有效的方法恰恰来源于组织外部的许多优秀组织。为了找到这种方法，整合他人的经验与知识为己所用，从而促成组织加速前进与发展。系统地界定出优秀的经营管理机制与制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动。

今天，任何一个组织都不可能无视竞争对手的存在，不重视对竞争对手的长处与优势加以研究并吸收消化，不善于向优秀者学习而能够生存下来，也没有哪个组织在哪方面都是最好的，因此，在这个世界上，每一个组织在许许多多的方面都应向其他组织进行标杆学习。通过标杆学习，将为缺乏生机与活力的组织注入新鲜血液。实施标杆瞄准项目最大的障碍就在于说服组织的高管层与员工，让他们相信通过标杆瞄准活动可以从组织之外学习到许多有益的东西（而不是没什么新花样）。

一、制定行动计划与目标

在开展工作之前，拟定目标与制定行动计划的时候，定性的数据和资料显得尤为重要，因为它将告诉你采取什么行动可以获得预期的变化。许多组织都希望一步登天，在其绩效改进的时候将标杆瞄准过程中发现的所有有用的活动或流程变革的措施统统尝试一遍，事实上，这种想法和行为常常会带来灾难性的后果，因为，有些在其他组织看起来似乎很有效的流程变革在自己组织中可能什么作用也发挥不了，还有些活动可能既不产生什么积极的影响，也没有什么坏处，但是实施每一项活动都要花费相当的成本。

二、确定最佳的未来状态的解决方案

大多数的标杆瞄准活动都将为标杆瞄准项目小组提供多种不同的未来状态的解决方案，无论是经验丰富的标杆瞄准项目小组还是缺乏经验的项目团队，在选择方案的时候常患的一种十分雷同的错误，就是仅仅根据该方案对某一关键测量指标所产生的正面影响最大化进行判断，而忽视了该方案对其他测量指标可能产生的影响。例如，进行新产品开发流程标杆瞄准的项目小组通常只关注方案是否能够保证产品开发周期最短（实际上是第二位的测量指标），而没有考虑最关键的因素——对利润指标的影响。

三、标杆瞄准与组织经营计划的关系

标杆瞄准法就好像吃炸薯条（吃了一根以后，再也不想吃了），我猜想你进行了一次标杆瞄准之后，再也不会尝试做第二次了。一旦组织开始进行标杆瞄准，这一过程很快就会成为一个习惯养成的过程，恰似安利（Amway）公司的市场营销战略一样。如果你的组织对某一项目进行标杆瞄准，同时从10个组织获取了相应的信息，那么，当这10个公司就某一项目开展标杆瞄准的时候，出于礼尚往来的考虑，贵公司起码要与这些公司进行10次信息的互换，也就是说，在一年当中，你将忙于其他10个标杆瞄准项目的信息收集、交换工作。

这也并非全是坏事，因为标杆瞄准法是组织的战略规划以及经营计划的关键输入。

四、确认正确的纠正性行动方案

一旦建立起了一个完备的测评数据库系统，并且真正理会了自己为什么与标杆瞄准合作伙伴之间会存在差距，也就能够对若干不同的被选行动方案进行评价，从而选定最有价值的未来的解决方案。在这一活动中，我们应该挑选出在标杆瞄准流程中所界定的各种纠正性行动方案中最优的方案，因此，该项活动的重要任务是要完成成本/受益/风险分析。

大多数情况下，标杆瞄准项目小组都会准备几套行动方案，所以，必须对每一方案进行评价，方可选定最佳的方案。估算项目实施费用

五、标杆瞄准活动的益处

如果标杆瞄准活动实施得当，那么，正如我们在本书刚开始所说，标杆瞄准活动在那些被界定为“胜利者”与“生存者”的组织中将会产生非常可观的受益。具体而言，标杆瞄准活动可以为组织带来如下一些益处：

 明确界定组织绩效与其他组织（译者注：即其他标杆瞄准组织或标杆瞄准合作伙伴组织）的绩效之间的差距，营造组织变革的需求

 基于对组织外部情况的充分考虑以及已知的绩效标准确定组织的经营与发展目标

 将各种最佳的经营与管理实践有效地整合到组织当中  组织所制定的目标不但更富挑战性而且更具可信性

 组织可以更快、更好地推行新的方法，同时，还可以有效地化解风险  使组织更加关注外部顾客与消费者  组织可以从中开发出更有效的测评系统  增强个体与团队的创造力  组织绩效可能获得突破性的改进

 在组织战略规划与日常的绩效改进投入之间建立密切的联系  破除一些陈腐的观念（如“我们早就那么做了”）

 可以确认出组织可以依赖的优势所在，同时，还将警醒组织应该尽快改进与提高其缺点与不足

 标杆瞄准活动还将对员工的自豪感与士气产生积极的影响

 标杆瞄准活动对组织参与角逐马尔科姆·贝尔德里奇国家质量奖帮助甚大  标杆瞄准活动的投资回报率十分可观

 帮助组织成为行业第一、全国第一乃至全球第一  与其他各种组织建立起广泛的、有价值的、专业的联系

 在未来的解决方案付诸实施之前即为其描绘出了一幅完美的图画  制定出非常详细的、切实可行的计划

 在组织内部不同员工以及不同的职能部门之间营造出一种高度团结与精诚合作的组织氛围

读轻松设备管理有感 第3篇

会计工作是经济管理与财政管理中的一项基础性工作, 在经济信息总量中70%为会计信息。对于行政事业单位财务会计工作而言, 处于管理国家财政资金、资产和资源的第一线, 是财政监督管理职能的延伸, 肩负着加强财政资金管理, 提高使用效益的重任;对于企业会计工作而言, 加强生产要素合理配置, 需要会计提供真实科学的价值来评估, 加强企业管理, 提高企业效益需要正确的会计信息来支撑;对于财政工作而言, 随着我国政府职能的转变和公共财政体制的建立和完善, 如何为财政科学化精细化管理提供必要的会计信息, 反映和防范财政风险, 成为我国会计改革的又一座里程碑。

从会计管理工作角度, 会计信息质量是核心, 规范会计秩序是保证, 会计监管是关键, 管理创新是动力。如何创新机制, 加强监管, 规范秩序, 提高会计信息质量, 是摆在广大财政会计管理工作者面前的一个重大课题。形势喜人, 形势逼人!作为财政工作的基础部分和重要部分, 会计管理工作的作用越来越大, 责任越来越重, 需要在加强经济管理中发挥参谋作用, 在防范化解财政或财务风险中发挥预警作用, 在引领企业健康发展中发挥促进和监督作用, 在维护经济秩序和社会公众利益中发挥卫士作用。

笔者从各级会计管理部门了解到, 与会计管理工作肩负的责任与重要性相比, 这项工作的难点与弱点不一而足。这其中固然存在种种客观因素, 会计管理工作者的创新意识、责任意识、自身专业素养和业务素质等主观因素却起到“有为才能有位”的主要作用。作为我国会计事业的一部分, 湖北省会计管理工作敢为人先、先行先试, 在建账监管、村级财务委托代理、会计诚信建设等重点难点工作, 取得了实质性的突破和宝贵的经验。荆门市则是湖北省会计改革与发展进程中开拓创新的发源地之一。自2000年3月, 荆门市会计管理局正式挂牌成立的十余年时间中, 他们不断探索既结合宏观经济发展大背景, 又切合地方经济特色的会计管理工作机制和方法, 实践着会计工作为经济工作服务的宗旨。

2000年, 湖北省财政厅将荆门市列为全省建账监管改革的试点地区。同年, 荆门市人民政府出台了《荆门市建账监管暂行办法》, 规定凡该市辖区内的国家行政机关, 社会团体、公司、企业、事业单位和其他组织, 在会计账簿年度结旧转新时, 必须到会计管理部门办理建账审核手续, 实行“一套账”管理模式。在十余年时间中, 与时俱进完善调整制度和具体实施办法。建账监管范围从行政事业单位、国有企业向数量更多、分布更广的非公经济组织覆盖。至2010年, 开发建账监管共享软件, 建立共享平台, 为相关部门能进行决策提供了可靠的基础数据。

2002年开始, 荆门市开始试行农村会计委托代理服务改革, 后逐步扩大试点范围, 2006年全面推开, 运作模式为在保证村民委员会各项资金的所有权、审批权、使用权不变的前提下, 由村民委员会委托乡 (镇、街办) 农村财会服务中心统一代管村级资金、统一代理会计业务, 并实施财会监督的农村财务会计管理模式。改变了农村财务管理常年混乱甚至瘫痪的状况, 改善了因村财务混乱恶化的干群关系, 维护了农民切身利益, 促进了农村社会的和谐稳定。

从2002年开始, 荆门市就将会计执法阶段性检查转为常年检查。制定了《荆门市会计执法工作手册》, 规定了事前报批计划、查前送达通知、依法检查、集中会审、下达检查结论、整改回访等6个程序。通过开展会计执法检查, 将解决会计工作中的新老问题联系起来, 会计管理部门针对检查发现的账外设账、私设“小金库”及不建账等会计违法现象, 提出了进一步规范和加强建账监管工作的建议, 提请市政府重新修订出台了《荆门市建账监管办法》;针对检查发现的会计人员诚信缺失问题, 市财政局制定出台了《荆门市会计人员诚信承诺考核办法》;围绕单位内部控制问题, 开展行政事业单位内控制度研究, 形成了《关于加强全市行政事业单位内部会计控制的意见》。

为加强会计诚信建设, 促进会计人员依法理财, 荆门市2006年制定出台了《荆门市会计人员诚信承诺考核办法》, 要求每名会计人员在上岗登记时, 签订《荆门市会计人员诚信承诺书》, 以后定期登记时均提交了经单位审核盖章的《荆门市会计人员诚信承诺考核计分表》。会计人员诚信承诺日常考核和定期考核扣分情况, 记录在会计从业资格证书“备注事项”中, 并计入会计人员诚信电子档案。诚信承诺考核合格后, 才能办理会计从业资格证书定期登记, 诚信承诺考核不合格的会计人员, 不得继续从事会计工作, 会计从业资格信息自动注销, 并予以公告。

读轻松设备管理有感 第4篇

在每天的参观学习之余，我也让自己静下心来认真研读了一些教育教学类书籍。其中《中国著名校长的管理细节》一书让我感受颇深。

本书由方国才先生主编，是中国第一部研究著名校长管理细节的经典著作。本书由四大部分组成，分别为实效管理篇、教学管理篇、特色管理篇和自我管理篇。全书汇集了中国40位著名校长的42个经典管理细节，充分展示了我国著名校长卓越的管理思想、管理智慧以及他们的管理奇迹。

正如人民教育家陶行知先生说的：“校长是一所学校的灵魂。学校的好坏和校长最有关系，一所好学校必定有一个好校长。”在中国著名校长、教育家魏书生先生身上，我领略到了实效管理的魅力。知道一位优秀的校长，既是一位思想者、研究者，更是一位实效的管理者。知道学校管理的核心内容可以细分为：民主管理、时间管理、空间管理、效率管理、信息管理、教学管理、教师管理等。且高效的管理要做到：人人有事做，事事有人做；时时有事做，事事有时做；人人事事时时依法做。明了加强学校民主化建设，就要尊重人、理解人、关怀人、帮助人、谅解人。要“只琢磨事，不琢磨人”，人人比工作、比贡献。领导班子要带头按“多工作、少得到、勤服务、无亲疏”的原则要求自己。

魏书生先生的“转化一个差生与培养一个优等生同样重要”的观点在我的心里久久萦绕。是的，每一棵小树都渴望长成参天大树，每一朵小花都希望绽放美丽的笑颜，每一个孩子都希望得到老师的鼓励和表扬，没有人会希望自己生来就是差生，在成长过程中，可能遇到这样那样的经历，才出现不一样的结果，这时就更需要教师百般呵护，耐心细致得法的指引，帮孩子点燃新的希望，绽放生命华彩。这是我们教师应该而且必须尽力做好的工作。

西双版纳州勐腊县勐仑镇少数民族居多，一些家长的教育意识相对淡薄，教育环境、教育条件等相对较差，但我们没有选择的余地，既然做了教师，就要无悔的坚持，与其将希望寄托在客观条件的改变上，不如将希望寄托于挖掘自身潜能上，化为每一天认真的工作中。不论条件如何艰苦，相信在辛勤汗水与智慧的浇灌下，边疆教育也能开出绚丽的花儿，结出甜美的果实！让我们始终相信：每一个孩子都是一块待琢的玉。只要我们用心，也许今天的“差生”就是明天的“成功者”！

对于校长而言，管理工作复杂而多变，但重中之重是教学管理。如何实施科学有效的教学管理是校长的核心工作。

在中国著名校长韩中玉身上，我看到了教学管理的精细，这样的精细就像一杯琼浆，耐人回味。

韩校长说：信心是一个人成功的保证。只有从培养学生的自信心抓起，最大限度地挖掘学生潜能，才能提高学校的教育教学质量，才能培养出素质一流的人才。他要求教师必须做到“三个一”：每天送给学生一个微笑，每天说一句鼓励学生的话，每天找一名学生谈话。是的，“一个微笑”会温暖学生困乏疲惫的心灵，“一句鼓励”能激发学生的自信，“一次谈话”定能沟通师生之间的感情。苏霍姆林斯基也曾说：“有时宽容引起的道德震动，比惩罚更强烈”。

韩中玉校长常告诫学生：一个人的一生只有3天。即：昨天、今天和明天。昨天已经过去，永不复返；今天已经和你在一起，但很快也会过去。明天就要到来，但也会消逝。抓紧时间吧，一生只有3天。

为了激发学生的自信心，韩校長还写了50字的学生誓词：我非常聪明，我潜力无穷。我要在老师的教导下，告别三闲，静专思注，刻苦学习，遵守纪律，加强锻炼，全面发展，为40岁做准备！韩校长不仅仅鼓励学生，也激励教师，写下了教师的宣誓词：我们用我们的智慧去启迪学生，我们用我们的情感去感化学生，我们用我们的人格去陶冶学生，从而让学生真正做到亲其师，信其道。

是的，每个孩子都是散落人间的天使，作为师长，我们有责任和义务去关爱他们、教育他们。而教育的真谛就是教学生学会学习，学习知识和本领。每个孩子都蕴藏着巨大的智慧潜能，只是在漫长的学习生活中没有恰当的机遇和方法把他激活而已，怎么唤醒这个潜能？那就是我们教师的良知。良知是教师的最后底线，也是百战百胜的法宝。

办学特色是学校持续发展的关键，一流的学校一定有公认的特色，学校没有特色，就必然缺乏竞争力。而一所富有特色的学校必定拥有一位能实施特色管理的校长。

有这样一所学校，学校不大，也不豪华，它是一所镇办小学，不足9亩地，人均占地3.7平方米，只有一座1800平方米的教学办公楼。它被有关专家戏称为“袖珍式学校”。但它的一草一木、边边角角，处处充满着教育的匠心独运，闪烁着智慧的奇思妙想，其体现出来的独特、灵动和“玄机”令人击节赞叹——它就是山东省胶州市向阳小学。校长韩珍德用他的智慧经营着教育。他说：“学校无小事，处处是教育”。

韩珍德校长带领师生实施“2433”工程，即“2个4和3个3”。“2个4”包括：突出办学中的养成教育、电化教育、创造教育和艺术教育4个特色；做到优化干部、教师和学生3支队伍，优化学校管理，优化教学过程，优化育人环境这4个方面。“3个3”包括：把学校办成培养学生聪明才智的校园，发展学生兴趣的乐园，陶冶学生美的情趣的花园；抓好校风、教风、学风“三风”建设，构造校风要正、学风要浓、教风要好的教与学的教育教学体系；形成“3个样子”：学校有学校的样子，教师有教师的样子，学生有学生的样子。

而那些随处可见的标语尤其令我印象深刻。如“你扔掉的是垃圾，我捡起的是品质”，“想起妈妈唠叨的，记住老师强调的，完成今天该做的”，“做美的事，做美的人”，“愿我们共创文明，同有高雅”，“向阳少年，领先一步”等等，小标语，蕴含大智慧。

校园内的“空中植物园”，喷绘在精致圆筒上的“中国节气”、“中国节日”、“世界之最”、“世界国旗”、“中国城市别名”、“中国城市市花”等，占地不大却内涵丰富的“文化林”更显独特。

看到这些经典构思下的经典呈现，不由让我想到：校长真的应该有战略家的眼光，教育家的精神，艺术家的头脑，还有不跟“风”，不追“热”，不搞花架子，不做文字游戏，应因地制宜，把有限的资金用在改善办学条件上，使现有的教育资源得到充分利用。作为校长，就应该有这样的胆略、气魄，有这样的精思妙想。

孔子云：“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从。”校长是学校的灵魂，校长是师者之师。新的时期对校长自身的自我约束、自我监督、自我管理业提出了更高的要求。因此校长要不断加强自我管理：校长要“正人先正己”，修炼魅力，树立威信。

从介绍中国人民大学附属中学校长刘彭芝的章节中，我欣赏到这样的精辟论述：当好一名好校长，必须有人格魅力。什么是人格魅力？概况起来也是四句话：一是“无欲而刚”。职位无大小，凡事只是一个“公”字。二是“有容乃大”。厚德载物，宽容待众。三是带着爱心工作。一个想干事、会干事、能干事的校长，是一个充满激情的校长。校长要有干事的冲动，要有成功的渴望，要不断提出新的奋斗目标。

刘彭芝校长朴实的话语里蕴含着朴素动人的光芒：做教师时，我的人生大事是做一名好教师；当校长时，我的人生大事是当一名好校长。是的，尽力方无悔！在历史的长河中，我们要努力扮演好自己的角色，而在一所学校的历史中，判断一个校长是不是好校长，标尺有两个：一是看其任期内学校的事业是否比前一任校长更上一层楼；二是看其任期内学校的事业是不是给后任校长留下了可持续发展的好基础。而这两个标尺，都是“发展”的标尺。

掩卷沉思，余味无穷。一位位校长的经典管理细节在我的心头萦绕，像一把把小锤敲击着我，让我不断反思自己的教学管理之路；一位位校长又像一个个不曾谋面的朋友，在身旁提醒着我，帮助着我，让我在今后的从教之路、管理之路上少走弯路，大胆前行。

是的，“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。做教师时，我的追求是做一名好教师；当副校长时，我的责任是当一名好助手……

为了我热爱的教育事业，为了我热爱的孩子们，我要努力，努力，再努力！

作者单位

云南省西双版纳州勐腊县勐仑镇小学

读《团队管理》有感 第5篇

很多人都说，一个人能否成功取决于他的态度，也可以说，态度决定一切。的确，在我看来，工作不在于有多么伟大，任何人都没必要看轻自已的工作，工作本身没有贵贱之分，但是对于工作的态度却有高低之别。很多管理者的经验是：看一个人是否能做好工作，只需要看他对待工作的态度。余世维博士说：“认真做事只能把事情做对，用心做事才能把事情做好!”这句话让我印象非常深刻。这句口号尽管很朴实很平淡，却完成了对这一观点的完美概括。我想我们每个人都该时刻谨记：对待工作，在我们“应该”的基础上，我们只需再多做那么一点点。然而也就是这么一点点，才能收获出其不意的效果，这便是“预期之外”的惊喜。这一点点就是用心才能想到和做到的，这才可谓“职业化的工作态度”. 全心全意，自动自发，完全没有强迫、要求，只是自觉出色的做好自己的本职工作。激励也是优秀团队中一个不可或缺的因素。

余世维博士在谈到“激励”时的话语，很发人深省。他说，激励的基本步骤是，

一、先要肯定他人的作为或贡献;

二、能设法排除他人的限制或障碍;

三、要为他人的需求提供方法或援助。也就是，在团队中，我们要去肯定团队中其他人的作为和贡献，因为每个人都是团队的一部分，个人的成功就是集体的成功。而现实中，大多数人却只会批评，只会打压。不能看到别人有出色的作为或贡献。看到团队中其他人遇到限制或障碍是，要主动设法帮他们排除，或者为他们提供方法或援助，而不是只会旁观看热闹，只会放牛吃草，任他自生自灭，也就是俗话讲的，“事不关己，高高挂起”.要时刻牢记，激励别人，才能使整个团队有着积极向上的精神状态和工作热情。我们要时刻检视自己身上是否存在余博士提到的几种通病，及时改正。

还有一点，让我印象也很深刻，就是“上级也需要被激励。”乍一听，确实觉得很奇怪，上司怎么还需要下属鼓励呢?但是，余世维接下来的话就让我豁然开朗了。激励何尝不是双向的呢?就像小时侯，父亲拿着或许在那个年代并不能让家人过得很充裕的工资回到家，如果我们能很开心的说一句：“爸爸，您辛苦了，你真了不起，挣钱养活了咱们这一大家。”相信父亲听到这句话，任何工作中的压力疲惫沮丧都会立刻烟消云散。这不是对父亲的激励吗?同样的，在公司中，下属对上级的激励，也是传递出一种认同感，任何人都会喜欢被认同的感觉。激励能让人产生成就感，上级是团队中的领导者，当他的成就感得到满足时，他会带领着这个团队创造出更好的成绩。

如今的工作都是团队协作。一般来说，一个团队的工作能力都会大于一个人的工作能力，如何提高一个人的工作效率，从而让整体的工作效率得到进一步地提高呢?余先生说：“在不忙的时候，帮助其他人”、“毫无怨言地接受任务”、“对自己的工作任务，主动提出改善计划”.那么作为一个团队，发挥的能量就更加强大。

读管理有感 第6篇

书评人： 罗百辉

无需多说，管理大师德鲁克的经典之作。虽然书中的有些观点我们可能在很多经管类书籍上都能看到，但想想在六十年代就提出这些现代化管理的观点，实属不易。比如管理者的概念的延伸，就很明确的表达了知识工作者与体力劳动者的工作方式、管理模式上的不同。广义上讲，其实管理的概念覆盖到我们生活和工作中的方方面面，不管是否组织正式任命的管理岗位，在实际工作中，总会有一部分工作需要科学的管理方式的指导。大到对企业的整体管理，小到对某个客户、某个项目的管理，再到自我的管理，无不渗透出科学管理的重要性。时间管理的观点现在对我们而言已经不再陌生，各种各样专门讨论时间管理的培训和书籍有很多，本书以一种非常简明实用的方式描述了如何进行时间管理的方法，总结了时间管理的精髓。其实对于一线的管理者（这里所谓的一线管理者是指管理规模在二十人以下，并且不能完全脱离直接生产活动的管理者）来说，在时间管理上，还不应该算是非常大的问题，毕竟必须要处理的非生产性行政事务还不算太多。个人认为，一线管理者的难处和重点应该在于角色的把握和转变上，其实在不同的组织文化中，对于一线管理者的期望和定位有很大差异。有的组织需要把一线管理者看成是能够以表率作用带领下属工作的角色，比如军队或生产企业，连排班长在作战时应当是冲在最前面，作战能力最强的人；而有的组织则把一线管理者定义成管理和协调功能更强的角色，比如政府机关。所以在从员工到一线管理者，再到高级管理者，正确认识角色的变化，把握不同位置不同工作的重心和核心应该说是很关键的。而角色变化的核心则在于价值观的调，组织对于管理者的期望是能带领队伍前进，营造健康的工作环境和工作氛围，创造有效的利润或价值，但如果个人仍然以优秀员工的价值观去评价工作表现，必然会出现心理上的落差，找不到成就感、感觉工作没有价值则是这种状态的明显体现。所以从某种意义上说，一线管理者对于职业发展来说，是一种机会，也是一种风险，能正确把握角色转换，处理好工作与个人发展的关系，就可以很顺利的过渡到高级管理者，但如果不能正确把握机会，却有可能造成高不成，低不就的恶果。尤其是工作单位发生变化时，找工作时的心态就很难处理了。其实我的观点倒不是说高级管理岗位一定是个人职场追求的目标，技术方面的专家也是一条不错的发展道路，但不管如何发展，正确把握自己的目标和组织的期望之间的关系，是个人能在组织中健康愉快工作的关键。

要事优先，也就是分出工作任务的先后次序，实际上应该说是和时间管理关系比较密切的一个话题。能从众多的任务中进行分解筛选，通过授权或其他方式排出该亲历而为的工作，是管理者必须具备而且要表现优秀的一种能力。管理的层次越高，任务越多越重，越显出这种能力的重要性。如果你看到某位管理者看起来每天都被下属包围着，那么要么就是授权没做好，要么就是下属的工作能力太差。

我能贡献什么，应该是每一个职场人士需要时常思考的问题，自己是不是真的想在组织中有所发展，还是只是为了生存而工作。如果分配给你的每一项工作都能想到这份工作的分配者的意图并努力使自己的工作超出他的期望，那你一定能得到很好的生存空间和成长机会。

这本书确实是一本经典之作，书中提到的很多观点都是非常实用而且值得我们思考的，难怪这本书也是德鲁克本人推荐的两本书之一。这本书的翻译也非常不错，看得出来，译者确实通读并且深刻领会了其中的观点，而不像有些外版书，翻译得生硬晦涩，总让人感觉读的不痛快。

读《卓有成效的管理者》有感 2010年11月11日 13:49

来源:崇明县教育局 作者:黄强

最近，读了一些书，其中于我印象最深、感受颇多、帮助不少的是《卓有成效的管理者》一书。该书作者是美国人彼得·德鲁克，他是管理科学的开创者，被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”、“当代最具启发性的思想家”，他的思想传播影响了130多个国家。微软总裁比尔·盖茨曾说：“所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。”

这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。他认为在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。所以在教育部门，从教育局机关工作人员，各中小幼学校领导干部，到班主任老师，甚至是普通教职工，其实都是管理者。

本书中，德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。一位卓有成效的管理者，一般具有以下六个特征：一是重视目标和绩效，只做正确的事情。二是一次只做一件事情，并只做最重要的事情。三是作为一名知识工作者，知道自己所能做出的贡献。四是在选用管理者时，注重出色的绩效和正直的品格。五是知道增进沟通的重要性，有选择性地搜集所需要的信息。六是只做有效的决策。

大师的理念发人深省，虽是深奥，却十分鲜明地指出评价管理的唯一角度即为“有效”。2010年崇明教育为提高教学质量而提出的课题实践研究就命名为“课堂的主动、有效”。所有传道授业解惑的教师们都将通过不断提升自己的课堂管理和教育教学的能力来达成工作的有效。而作为教育局管理者的我也同样要思考这个问题。

结合书中的理念，综合个人实际，发现“有效地决策”极为值得细细品味。我认为有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。一项决策如果不能演化为工作，则不成为决策，至多只是一种良好的愿望。决策的推行必须接近工作层面，必须便于操作。有效的决策人，首先需要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？换言之，某一问题是否为另一项一再发生的问题的原因？或是否属特殊事件，需以特殊方法解决？倘若是经常性的老毛病，则应依原则来根治；而偶然发生的例外，则按情况做个别的处置。其次要确定解决问题所需的规范，再仔细思考确能满足问题规范的正确途径，然后考虑必要的适应及让步事项，以期该决策能被接受。最后，注意在执行的过程中，搜集反馈资料，以印证决策的适用性及有效性。

有效地决策是困难的，因为认知、眼界、魄力的有限。修炼有效的决策能力，必须掌握足够的信息、规则、文化。个人决策必须顾及周围的影响，团队决策必须考虑合作者、关系者。只有做到了这些，才能做到管理的“有效决策”，才算较合格的管理者。当然，德鲁克毕竟是大师中的大师，读者的问题是，如何借来大师的火，点亮自己作为一个管理者的心。

书是人类进步的阶梯，更将是作为教育管理者的我最为博学的老师。我将会一如既往地阅读下去，不断地充实、提升自我。

用人所长——读《卓有成效的管理者》有感

来源：本站责任编辑：丁镇发布时间：2009-7-29 11:27:00作者：肖春林单位：水文局

肖春林

珠江委水文局

现代管理书籍汗牛充栋，德鲁克的著作《卓有成效的管理者》1无疑是经典中的经典。书中对管理者的概念进行了重新界定：“在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及成果，那么他就是一位管理者”2。可见，管理者是指能够促进组织发展并负有行动与决策的人，而不论他处于什么岗位，担当什么职务，负责什么工作。德鲁克先生还认为管理者的工作必须卓有成效，而卓有成效是是一种习惯，是可以通过训练和实践学会的。要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成五项习惯：

１、知道如何利用自己的时间。

２、关注自己的工作成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献。

３、善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。

４、集中精力于少数领域。

５、善于做有效的决策。

通读全书，感受最深的是书中提到“用人所长”的观点，本文拟就此谈谈读后的粗浅体会和感想。

德鲁克认为：世界上实在没有真正全能的人，每个人都是在某一方面能干而已。“有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来主持工作而不是用人来投主管所好。他们知道，一个红得发紫的女明星如果能有票房，让她发发脾气有什么大不了呢。剧团经理会知道，也许他之所以应聘为经理，就在于他能忍受她的脾气。以学校而言，第一流的优秀教师，会不会奉承校长，肯不肯在教务会上安静而不发些抱怨，那有什么关系呢？校长之所以应聘为校长，就在于他能够使第一流的教师教学有效。所以，一些无关主题的‘不快’，只不过是便宜的‘代价’而已。”“你要雇佣一个人的手，就要雇佣他整个的人”。有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能做些什么？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。如果因为某一职位而物色一位各方面都过得去的人选，往往是一位“最不至于出差错”的人选——也就是“仅合乎最低要求”的人选，其结果，自然难免都是平平庸庸的人选了。

没有什么东西能比注重人们的弱点而不是人们的优点、依靠无能而不是依靠能力，更能摧毁一个组织的精神了。因此，管理者关注的重点必须放在人的优点上。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有亏职守。管理者的任务之一是要充分运用每一个人的长处，共同地、有效地完成既定的管理目标。从而使得个人目标与组织需要相融合，使得个人能力与组织成果相融合，使得个人成就与组织机会相融合。一位管理者如果不能发掘下属的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他和下属只能受到人之弱点、人之短处、人之缺失的影响。管理者对下属的工作负有责任，并在相当大的程度上掌握着下属前途发展的权力。用人所长，不仅是管理有效性的要素，也是管理者对下属的道义责任，更是管理者对其职权和地位的责任。想让成员在组织中表现卓越，就必须发挥他们的优势，而不是强调他们的弱点。

德鲁克指出，卓有成效的管理者做到用人所长，就应该遵循以下几个原则：

第一、职位是由人来担任的，是人就有可能犯错，因此决不要设计组织成员无法胜任的职位。有些职位看起来很合逻辑，但接二连三的人在这一职位上失败, 却又查不出为什么这项职位做不好,直到这项管理职位被重组并找到合适的人选，人们才能看出问题。这一常见错误说明了有些管理职位是根据一些特殊气质的人而设计的。“如果一个职位，要有特殊气质的人才能胜任，这便注定了是不可能胜任的职位，是一个‘坑人’的职位”。毫无疑问，必须重新设计，因为组织的好坏不是由天才来验证的。只有让平凡人做出不平凡的事业的组织，才是好的组织。

第二、每项职位都必须在要求高低和范围大小上有伸缩性，这样才能使组织成员尽量发挥其长处。因为职位的要求往往会随情况而变动，甚至会变动非常强烈，职位如果设计得过于具体，难以在情况有所变化时适应新的需要。职位不能设计得涵盖太小，这样会使优秀人才无法成长和发展，应该把管理职位设计得使一个人能够在未来的多年中得到成长，有学习和发展的余地。如果设计得太窄，使人不足以他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快变成了“老油条”。

第三、用人时必须首先考虑其条件，会先考虑了解他能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么。管理者考评下属应该是基于他们的长处，以其能做什么开始，而不是找下属的错误和缺点。

考评的的唯一标准是绩效，考评的方式是先把被考评者对过去职位和现任职位所期望的贡献列出来，再把被考评者的实际绩效记录与这项工作的期望贡献相对照，然后检讨以下问题：（１）哪方面的工作他确实做得很好？（２）哪方面的工作他可能会做得更好？（３）为了充分发挥他的长处，他应该再学习或获得哪些知识？

第四、在用人所长的同时，也必须能够容人所短。真正有能力的人，个性和缺点必定同样突出，如西方谚语所言：“仆役眼中无英雄。”因为仆役的责任是照顾战场下的将军，而任何一个将军在日常生活中的缺点和毛病都是不可避免的，甚至往往比普通人还多，这与仆役心目中英雄的完美形象实在不相称。他哪里知道，所谓的英雄，也许就是沙场上战功卓著的将军和日常生活中经常醉酒说粗话的凡夫俗子的结合体。因此，管理者要用人所长，就必须也能容人所短，这不但符合组织的要求，也符合人性的要求。有效的管理者知道人的能力只能通过完成某项工作任务来体现，而不是笼统地说某人是“能人”。

读《管理的未来》有感 第7篇

——读《管理的未来》有感

侯莉

大学学经管专业的我，在闲瑕时偶而也会关注商业方面的文章。随着时间流逝，有些文章浏览完不久，便从脑海中淡去。可是曾经在一本期刊上看到作者对未来世界特点之一的描述——模糊性，却让我记忆至今；再联系到加里·哈默所著的《管理的未来》这本书，我眼中的商业的未来稍显轮廓。

What is the next?身处当前的经济洪流中，不少人发出了这样的感叹和疑问。在充满不确定性的环境中，该如何识清未来的发展方向呢？这里有两个案例：第一个讲的是在森林里，狡猾的狐狸多次袭击刺猬，却始终没有成功。为什么会如此？原因在于尽管狐狸想出了N种方法并付诸行动，刺猬御敌的方法却只有一种，那就是一旦狐狸发动进攻，它就把身体蜷缩成一团，以它的核心竞争力——身上的刺来保护自己。第二个是从事飞行员的朋友曾在闲聊时告诉我，美国的飞机、汽车、火车都有一些通用的零部件可以共用，当其中一种交通工具需要更换零部件时，可以从其他交通工具调用与之匹配的零部件（由于不在我的专业范畴，未曾求证）。这样做的好处在于通过统一零部件的技术参数、建立普适性的技术标准，缩短零部件设计和生产周期，降低生产成本。这一点与我们正在做的标准化比较类似，只是第二个案例还说明了相同产业、类似产品之间的技术关联、平台共享。由此可见，在充满不确定性的环境中，要明确和保持自身的核心竞争力，以简单化为原则开展管理工作，对于应对商业的不确定性十分重要。

近段时间以来，加班狗、打车软件等APP应用软件层出不穷，并受到大伙的追捧。究其原因，和我们在管理类书籍中学到的相同——客户需求催生供给，也就是说供给是基于需求的必然存在。通常而言在商业社会，有的人倾向于通过商业结果来评价商业行为，有的人倾向于通过发掘市场机会来开发产品，前者一般为企业家，后者一般为创业者。不过在未来，企业家与创业者的界限并非严格按此划定，因为在经济下行期间，在产品创新层出不穷的时代，需要人人都有创业精神，也需要人人都有管理者的视角。创业，并非只针对高大上的行业，更需要从生活实践出发，识别和细分未来的需求。例如十多年前，当我们站在公交车站等车、而站牌上的公交路线没有定期更新或根本没有提示时，我们是否会想：如果我能把我目前所处的位置和目的地信息以短信发给电信商，然后电信商回复我乘车路线该有多好？后来，百度解决了这个问题，让我们在出发前就可以明确和选择路线。再到后来，智能手机的导航应用进一步为我们提供了便利——可以根据出行方式、路面实时交通状况，在手机上提前规划好路线。再看看现在或者以后我们的民生需求吧：以我们去医院看病为例，虽然可以提前在网上预约，但还是要根据排号顺序等待，为了不过号，我们恐怕得一直等在那里。此时，如果有款APP,在快轮到我们时，根据我们的当前定位计算理论上的路程时间，提前自动提醒，我们是否就可以把这段等待的时间利用起来，做些其他事情呢？

由于我们习惯了“免费”,而对收费产品抵触或敬而远之，再加上目前多数免费产品占据了互联网和APP软件市场，可以预见到，免费是未来商业的趋势之一。在确定一件产品采用免费或者收费模式前，除按迈克尔·波特的五力模型进行分析外，还需要考虑产品的弹性（即消费者的需求量对产品价格的敏感程度）及消费群体特征。

受“互联网+”的趋势影响，O2O（OnlineTo Offline,线上线下）近段时间引起了相关方尤其是零售行业的广泛关注及应用。例如苏宁，既有实体零售店，也有自建的销售网站（苏宁易购）。在O2O模式下，主要销售量来源于线上，线下一般作为产品体验、形象展示和次要销售源。随着网络经济和城乡经济发展，线上销售对销售额的贡献应该会逐渐大于线下。

除O2O以外，众筹也是时下非常火的提法。明源地产研究院最近在分析文章中提出：众筹有三种功能——筹资、筹人（蓄客）和筹智。万科在最近开展的众筹卖房中，1个月圈2000人，便是筹人的具体表现。

2015年，地产业房企间的合作加速，抱团取暖的趋势更甚。可以想象到在今后，千亿级、多元化的行业巨头会逐年增多。那么，我们的路在何方呢？我们又该何去何从呢？我想，乔布斯用苹果公司的案例给了我们最好的答案：不要墨守陈规，要创新，要当趋势的创造者和引领者，如此一来，商业的未来就会为你而来！

读轻松设备管理有感 第8篇

《管理的实践》一书即以管理的本质切入, 就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战进行了精辟独到的见解, 掀开了管理的奥秘与实务。这本书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务, 贯穿整本书的主轴和精髓, 并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。第一部分德鲁克先以一个企业实例点出了:我们的事业是什么, 我们的事业将是什么, 我们的事业究竟应该是什么以及企业的目标、成果与生产的原则。第二部分德鲁克以福特汽车的故事, 阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理, 同时也呈现出组织精神 (即企业文化) 的完整性。第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析, 深入管理的结构、最终的检验标准及绩效, 同时也说明了五种组织结构的优缺点, 与适用的大、中、小型企业及其限制条件。第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”, 主张雇佣整个人而不是一双手, 以I B M的故事, 描述了创新的实践价值, 使员工有成就感与满足感, 进而创造巅峰绩效的组织。第五部分德鲁克描述了管理者及工作、决策及未来的管理者是什么时候, 尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。从德鲁克的书中我们可以看出, 管理是一种观念而非技术, 自由而非控制。管理是实务而非理论, 绩效而非潜能。管理是责任而非权利, 贡献而非升迁。管理是机会而非问题, 简单而非复杂。

以思想为媒, 去研品经典, 并将品读经典的感悟去启发和指导工作, 我认为, 这是我们研读经典的出发点。作为一名企业管理者, 本人从事全面预算管理工作多年, 对全面预算管理有着较多的经验和体会, 在工作中面临很多困惑和迷茫。近年来, 如何更有效地提升企业全面预算管理水平一直是我思考的一个问题, 因此在研读本书时, 同时也在审视企业全面预算管理, 回顾本人所在公司开展全面预算管理实践, 探求通过《管理的实践》, 沿着德鲁克的思维方式, 尝试挖掘全面预算管理的思想和精髓, 为全面预算管理实践带来一些特别的启示。

启示一:全面预算管理重在实践

德鲁克开篇便从“管理的本质”谈起, 他认为, 管理是一种实践, 其本质不在于“知”, 而在于“行”, 其验证不在于逻辑, 而在于成果, 其唯一权威就是“成就”。正如德鲁克所言, 市场不是由上帝、大自然或经济力量创造的, 而是由企业家创造的。企业家必须设法满足顾客的需求, 每一次都是企业的行动创造了顾客。是顾客决定了企业是什么。因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时, 才能把经济资源转变为财富, 把物品转变为商品。企业认为自己的产品是什么, 并不是最重要的事情, 对于企业的前途和成功尤其不是那么重要。顾客是企业的基石, 是企业存活的命脉, 只在顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的资源托付给企业, 也是为了满足顾客需求。

管理是实务而非理论这一观点, 同样适用于全面预算管理。企业在实施全面预算管理时也应时刻提醒自己, 我的“顾客”是谁?如何让“顾客”满意?书本的理论体系是否适用于企业实际?西方的理论体系是否适合中国的国情?带着这份思考去实践, 去研究, 必有收获。通过多年的实践, 我认为全面预算管理的“顾客”就是企业及其相关利益者, 全面预算管理体系就是“产品”, 这个“产品”好不好, 自己说了不算, 必须要让“顾客”觉得有用, 离不开, 这才是“顾客”满意的标准, 那么做到这些依靠什么?就是实践。全面预算管理体系编制内容、组织架构设计、信息化手段运用、过程监控方法、考核评价机制等各个环节都需要管理者要解放思想、创新思维, 在实践中不断改进和创新, 使全面预算管理满足企业发展变化的需要。因此全面预算管理的理论体系不能照搬照抄, 一定要结合企业实践, 不断完善, 体现自身特色, 来满足企业及相关利益者的需要。

启示二:全面预算管理要体现“融合”思想

《管理的实践》是第一本将管理视为整体的管理书籍。更具创新意义的是, 德鲁克视社会和企业为有机体。他指出:“管理是一种器官, 是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。”如今, 德鲁克的管理理论得到了充分验证, 现代企业管理的发展已打破传统职能管理的界限, 将企业视为一个整体, 在战略目标的指导下从事企业内部的综合协调管理, 强调企业计划、组织、控制等职能的一体化。因而在现代企业管理中, 如何进行各部门之间的协调就变得非常重要。实践证明, 全面预算管理能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价, 是实现这种协调和融合的有效手段。全面预算管理最突出的特征在于“全面”, 即通常所说的“全员、全过程、全方位”, 全面预算管理并不能独立存在, 需要不断探索与战略管理、对标管理、信息化管理、绩效管理的融合, 来拓展全面预算管理的功能, 提升价值创造力。

本人所在单位是中航工业推行全面预算的试点单位, 这项工作从启动到实施已有十余年, 全面预算管理在提高公司的绩效水平和经营质量, 支持企业战略目标的实现发挥着非常重要的作用。作为一名亲历者, 一个非常深刻的体会就是融合的思想贯穿全面预算管理的始终。

第一, 实现全面预算与经济增加值的融合。大多数实施全面预算管理的企业可能都存在全面预算费用控制功能多、而增值性功能重视不足这一问题, 影响了企业管理活动的价值协同。全面预算管理要想向纵深方向发展, 首先必须强化资本成本和价值创造理念。考虑资本成本是经济增加值最具特点和最重要的方面, 本人所在公司通过引入E V A管理理念, 将资本成本纳入全面预算控制过程, 有效地提升了公司创造价值能力与可持续发展能力。主要有两个融合点:一是以E V A为价值牵引, 树立“全成本”理念, 将资本成本融入到成本费用预算中, 既考虑了生产过程中的资源消耗情况, 又考虑了资源占用情况, 这就与传统的全面预算成本费用控制点发生了变化, 相比之下具有更大的决策合理性。对于财务人员来讲, 在掌握成本会计基础上, 又结合了管理会计内容。二是将年度预算目标由关注利润目标转为E V A目标, 从而有效弥补全面预算管理在实施中的缺陷。通过建立以创造价值为导向的全面预算管理控制体系, 对E V A进行全面的驱动因素分析, 找准关键预算控制点, 将公司E V A目标层层分解至各单位。

第二, 实现全面预算与综合平衡计分卡 (IBSC) 的融合。从综合平衡计分卡的由来和基本理论中我们可以看到, 它具有绩效评价和战略实施的双重职能, 它是描述战略、衡量战略、促进战略落地的有效工具, 它能够充分体现全系统、全过程、全员参与的特点。全面预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划, 对企业内部的各种资源进行分配、考核和控制, 使企业按照既定目标行事, 从而有效实现企业发展战略。二者都是促进战略落地的有效工具。在以战略管理为导向的前提下, 综合平衡记分卡这一管理方法的完善和发展为以战略管控为导向的全面预算的发展提供了可行性。我公司在全面预算与综合平衡计分卡融合方面大胆尝试, 2010年构建基于IBSC的运营质量控制体系, 其特点是:一是综合利用EVA、IBSC、全面预算、目标成本管理等多种管理工具, 采用反推的思路, 分解公司战略目标, 以杜邦分析系统为基础, 建立多层次、多方位的互为支撑、互为因果的指标体系;二是建立分目标与总目标之间关系的数据分析模型, 找出指标之间的逻辑关系和支撑关系, 便于分析和考核;三是变革绩效考核, 成立考核委员会对各单位统一奖惩。这样彻底改变了原来多头考核、条块分割、各自为战的情况, 逐步建立起一套以实现企业经济运行质量提升和价值最大化为核心的企业战略管理、经营管理和绩效管理平台。

总体来说, 实现经济增加值、IBSC与全面预算的融合不仅是相关利益者的外在要求, 也是企业自身发展的内在需要, 对人的观念、人的行为模式将产生重要变化, 更有利于营造价值创造企业氛围。但在实践过程中, 我们发现二者融合尚有较大难度, 二者融合的关键要有强有力的过程控制和基础管理做保证, 同时在确保内部考核与外部市场考核目标一致的操作方法上也是二者融合的难点, 需要企业不断探索和实践。

启示三:全面预算管理应以目标为导向

企业的目标应该是什么呢?德鲁克认为, 任何一个其绩效和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域, 都需要目标, 那种寻找单一目标的做法是非理性的, 企业必须建立多重目标。企业管理应以事实为基础, 建立衡量行动与决策效益的可靠标准, 通过判断力的提高来设法平衡各种需求和目标。德鲁克告诉我们企业目标的设定存在于8个领域, 包括市场地位、创新、生产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。针对这些有形和无形的目标, 他教我们设定目标的方法, 即先确定每个领域中要衡量的是什么, 以及衡量标准是什么。因为采用什么衡量标准, 决定了企业要把注意力的焦点放在哪些方面。如此一来, 该做的事情会变得具体和透明化, 衡量标准中所包含的项目也变得彼此相关, 不必再分心注意没有包括在内的项目。设定目标时, 应该把目标限制在多大的时间跨度内?多久才能达到目标?这些工作做好后, 企业管理者还必须在各种目标之间取得平衡, 而且可能在不同时期有不同的平衡状态。德鲁克提到用预算来预测支出, 平衡决策, 满足企业各种不同需求, 由此我联想到全面预算管理的目标是什么?如何科学地确定目标, 是定量还是定性目标, 还是二者兼有?如何建立预算标准来科学地设计目标值?预算目标的周期如何确定?这些可以说都是企业实施全面预算管理的基本功。

根据德鲁克的思想, 企业全面预算管理目标也不是单一的一个或几个财务指标, 而是由企业内部各级责任单位和个人的具体预算目标和企业整体预算管理目标一起构成的一个目标体系, 可以说是一揽子目标, 既有定量指标, 又有定性指标。目标指值的确定一般来讲采用倒挤的方式、固定比例分配的方式、基数法、因素分析法、自主申报的方式等方法来进行, 在实践中可以根据企业自身特点进行改进和创新。预算管理所跨期间有短期和长期之分, 短期目标一般是一年或更短, 过程控制力更强, 长期预算目标需实时监控, 滚动调整, 与战略目标契合。总之, 企业全面预算管理目标应当是一个由企业整体规划目标和分解后具有极强操作性的具体计划构成的有机体系。

启示四:全面预算管理需要不断创新和改进

《管理的实践》一书让我们懂得, 企业的目的只有一个正确而有效的定义, 就是“创造顾客”。企业基本功能只有两个, 即营销和创新。企业的结构有哪些?德鲁克告诉我们, 有9种, 每一种都有自己合适的范围, 也都有自己的特色, 选择什么样的企业管理结构, 要考虑到自己企业的大小和所处的阶段, 大企业、小企业、成长中的企业所需要的是不同类型的管理结构。相应的战略和侧重点也要发生相应的变化。实事求是很重要, 与时俱进更重要, 当企业做大时, 高层管理团队就必须越往前看, 重心放在目标设定上而非目标执行过程中。企业领导的善意、直觉、热情无法取代态度、愿景和能力上的改变;企业成长的问题也就是成功的问题, 但是我们总是认为一旦成功了, 所有的问题都会迎刃而解, 因此管理者的态度必须随着企业成长而改变。

本人所在的公司, 近年来一直在大力推进全面预算管理信息化工作, 取得了一定的成效。公司持续推进全面预算管理信息系统建设, 逐步探索和实践全面预算管理系统与E R P系统、财务核算系统、合同管理系统的融合, 实现预算与采购、计划、成本、资金系统的集成, 提高预算管理效率和质量。通过多年的实践, 利用信息化手段使预算与业务融合的更加紧密, 全面预算的编制时间大为缩短, 编制效率大幅提高, 数据人为处理过程减少, 数据质量得以显著提升。预算的控制、分析更加灵活和及时, 取得了阶段性的成果。当然, 就全面预算管理信息系统要达到理想的状态还需要不断地探索和努力, 这项工作任重道远, 非一朝一夕所能完成。

启示五:实施全面预算管理要掌握沟通的技巧

在《管理的实践》第29章, 德鲁克提出了管理者必须达成的七项新任务, 其中之一就是“他必须有能力迅速清晰地沟通信息, 懂得激励员工”。他认为, 管理的实践过程是科学和现实条件结合的过程, 要达到实践的目的是需要技巧和技术的, 因此也是一个艺术的处理困难和解决问题的过程。管理的最佳状态就是在科学和艺术之间达到和谐平衡。全面预算管理是一项技术吗?读完《管理的实践》后, 我深刻地感受到全面预算管理是技术, 更是技巧和艺术, 离不开参与人的相互沟通, 正是在相互沟通的过程中, 彰显了全面预算管理的艺术魅力。比如, 制定全面预算管理目标就需要沟通的技巧。其过程本身就是一个自下而上、自上而下的上下沟通、协调过程, 在这一过程中企业内部各级责任单位和个人的利益都被考虑进去, 并与企业整体利益经过协调达到一致。每个单位、部门, 每个个体都希望承担尽可能少的预算考核指标, 这样在绩效考核时就更容易达标。但站在管理层的立场, 公司需要实现业务的持续增长, 这便导致了不同角色之间的博弈和对垒。如何使预算目标制定的更科学, 使预算管理目标起到沟通各方信息、协调各级责任单位和个人配合工作的作用, 就需要掌握沟通的智慧。另外, 从预算与业务预算融合的过程中, 这种沟通也尤为重要。管理人员如何与技术人员沟通、财务人员如何与技术人员沟通。预算执行有效与否, 这些都需在从管理者的角度进行思考, 在相互了解的基础上, 才能使相互理解和有效沟通成为可能。实践证明, 全面预算管理融合力强的企业很大程度依赖于管理团队良好的沟通能力。