汽车销售总监岗位职责

汽车销售总监岗位职责（精选9篇）

汽车销售总监岗位职责 第1篇

1、负责完成公司下达的相关经营指标;

2、负责主持销售部全面工作，就本部门各岗位职责、工作标准适时提出修订建议;

3、负责制定公司年、季、月汽车销售计划并负责实施;

4、负责组织销售部员工经营能力和素质培训;

5、负责营销策略方案的拟定与执行;

6、负责组织客户座谈会、商品展示活动等;

汽车销售总监岗位职责

汽车销售总监岗位职责 第2篇

2、制定月度及年度工作计划，并贯彻执行全面监控整个流程，

3、负责确保售后服务标准及服务核心流程的有效执行;

4、协调销售、市场客服等部门资源，协同推进售后业务和利润的增长;

浅析国有企业财务总监的职责 第3篇

关键词：财务总监,财务总监制度,财务监督,财务职责

一、引言

由于我国国有企业经营者与所有者严重背离, 并存在监督真空, 经营者往往通过选择会计政策、会计方法、会计程序等等来维护自身的利益, 致使为数不少的国有企业存在会计信息失真、财务收支混乱、国有资产流失严重等问题, 严重损害所有者权益。究其根本, 财务收支管理失控是主要原因。1994年深圳市投资管理公司率先在全国实行财务总监委派制度, 作为一种在旧的国有资产管理体制下对于企业国有资产监管方式的一种有益探索, 由政府部门或政府授权经营部门向国有企业派驻“财务总监”, 从事企业国有资产经营监督。随后, 全国许多省市借鉴这种制度, 纷纷制定了地方性的关于财务总监制度的行政法规, 实施财务总监制度;在财务收支及管理标准上对企业的投资、筹资、收入分配以及日常经营收支在时间上、数量上实施监控。

二、西方财务总监制度的起源和发展

19世纪末, 西方发达资本主义国家一些大企业财务主管逐渐从繁重的簿记工作中解脱出来, 加强企业财务控制, 对内部实施成本控制, 降低材料消耗, 提高工人效率。随着钢铁、铁路、化工等工业企业规模迅速扩张, 需要大量资金, 财务主管把更多精力投入到资本市场上, 与股东和金融业主进行广泛沟通, 以便从股票市场和银行中筹集到企业发展所需的资金, 在配合公司经营主管搞好内部经营管理工作同时, 他们扮演资本市场与企业之间沟通的主要角色, 并对企业实施财务控制, 参与企业管理决策, 这时就形成了早期的财务总监制度。

第一次世界大战结束后, 西方资本主义国家工业化进程加速, 形成了很多大企业集团, 这些企业集团如杜邦公司对多元化经营兴趣很浓, 下属公司积极投资拓展自己的业务, 公司财务主管开始对投资回报率给予了足够的重视, 开始考虑如何有效评价分部业绩, 如何实施有效的财务控制, 财务总监的地位和作用得到进一步加强, 公司财务总监制度在英国和美国等国家得到了广泛实施。

20世纪中期, 经营权与所有权进一步分离, 美国等西方发达国家积极推动资本大众化, 结果造成分散的股东对公司监督和控制力度减弱, 公司代理问题突出。财务部门负责人不仅要完成日常的财务和会计管理工作, 还要负责与股东进行大量的沟通工作。股东 (出资人) 不断要求公司财务总监们对企业经营管理实施有力的监督, 促使财务总监增加了为股东承担监督的责任, 在这种情况下财务总监在公司中的地位也得到了大幅度的提高。

20世纪后期, 公司控制权市场竞争激烈, 很多公司从关注多元化战略开始向打造企业核心战略转变, 财务总监开始在兼并浪潮中发挥了无以替代的作用。公司财务首席执行官已经与一般财务经理承担的职责不同了, 在公司战略规划和制定中, 其成为管理高层有力助手和参谋, 成为公司高级管理层与股东之间沟通的桥梁。

现代财务总监制度模式主要受资本市场、公司的资本结构、公司治理模式等因素影响, 根据资本市场发达程度和公司治理模式不同, 财务总监制度可分为美国财务总监、德日财务总监和东南亚财务总监等模式。

1、美国模式

美国公司依托发达、庞大的资本市场, 股权相对分散, 股权结构稳定性差、流动性强, 持股人对公司重大问题参与主要通过股票买卖来实现, 这也称为“用脚投票”, 他们关心股票价格的涨落, 投机性较强。目前美国上市公司最大的股东是机构投资者 (养老基金、人寿保险、互助基金等) , 但机构投资者在一个特定的公司中却最多持有1%~5%的股票, 因而他们对高层管理人员的压力也不是很大。为了有效改善公司治理机制, 减少代理成本, 美国公司对财务总监等高级管理人员的人力资本价值给予了充分确认, 广泛实施了股票期权薪酬机制。据美国《CFO》杂志披露, 美国CFO享有的公司股票期权几乎与CEO持平, 大公司 (公司价值100亿美元以上) CEO的薪酬构成比大致为:基本年薪占17%, 奖金占11%, 福利计划占7%, 以股票期权为主的长期激励计划占65%。CFO是现代美国公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一, 作为一名执行层高级管理人员, 地位仅次于CEO。

美国大公司CFO的职责一般有如下四个方面。一是负责股东与高级管理层之间有效沟通。美国公司的CFO对股票价格的变化十分关注, 他们的工作往返穿插于金融市场操作和公司内部财务管理之间。二是参与并进行投资融资决策, 特别是融资决策。美国对CFO金融理论和实务水平要求较高, 担当CFO的人才大多是在金融市场驰骋多年, 拥有丰富经验的人, 优秀的CFO常常做过成功的基金经理人。三是建立一套指标和业绩评价体系, 让每个经理都有自己的“成绩单”, 每个月CEO会与经理们共同评价这些结果, 从预算与实际业绩中找到问题, 并共同寻找解决方案, 引导公司进行股东价值创造。四是参与公司战略决策和规划。美国的CFO在战略管理团队里所花的时间比起亚洲和欧洲的CFO多得多, 美国的CFO注重解决问题的能力和创造力, 积极参与兼并重组, 制定战略计划。

20世纪90年代以来, 美国首席财务官成为策略拟定的重要角色, 在事业合并案中发挥着重要作用, 但他们逐渐脱离财务报告的角色, 弱化了会计和财务报告管理工作。美国近些年发生一系列会计丑闻, 也就不足为奇了。究其原因, 一是美国财务总监会计素质要求下降。美国只有20%的首席财务官领有会计师执照, 35%有工商管理硕士 (MBA) 学位, 5%两者都有。二是首席财务官因成为战略制定的重要参与者, 掌管企业的咨询科技, 设计复杂的金融工具, 而脱离了会计事务。

2、德国、日本模式

德国和日本公司的股权集中度较高, 公司间持股现象普遍。20世纪90年代德国公司平均股份构成:交叉持股的公司拥有大约42%的股份, 分散私人股东17%股份, 外国投资者、保险公司14%, 养老基金12%, 银行持股上升到10%, 国家持股降低到5%。日本公司股权结构1989年的情况是:法人交叉股份为72.8%, 私人股份为22.6%。

德国和日本股票市场都不如美国发达, 公司主要从银行进行外部间接融资, 对银行的依赖性较大且与之关系十分密切。银行在公司治理中发挥了重要作用, 比如德国银行通过四种方式在公司的治理中发挥作用, 以债权人身份、直接持股、代理小股东投票权、在监事中派驻代表。财务总监不必花费大量时间研究股票市场的短期表现, 他们把更多注意力放在公司内部财务控制上, 但要与持股公司和银行之间保持密切信息沟通。

在公司治理方面, 美国法律规定公司设立股东大会和董事会, 一般不设立监事会, 而德国和日本的公司治理中, 在董事会之外单独设立监事会, 监督对象除了经营者外, 还涉及到董事。在这种治理体系下, 德日财务总监比美国有较严格的监督机制。在日本大企业中, 由于终身雇佣、年功序列和内部晋升惯例, 成功的管理人员一生都在同一个企业工作, 工资水平相对固定, 因此日本财务总监报酬与工作业绩的敏感程度不高。另外由于德国强调企业社会责任, 工会等组织力量强大, 相对于美国和日本的CFO而言, 德国财务总监注重利益相关者的利益, 特别是工会和劳工组织。

3、东南亚模式

东南亚国家中大部分上市公司的控股股权被家族及其伙伴所拥有, 家族控制了董事会大部分权利, 对经营者控制也较严格, 其他股东和利益相关者在公司治理中处于从属地位, 资本市场对公司的影响作用非常有限。由于家族式企业所有权和经营权的分离程度比较低, 融资范围小, 实际上财务总监与资本市场沟通的任务也比较少, 财务总监的地位远不如欧美那样高。东南亚的CFO更注重于利润 (开发市场、顾客群、产品) 和提高生产和运营的效率, 认为利润是最重要的股东价值和现金流动因, 认为融资是兼并收购时最大的挑战。他们更多时间是在处理公司财务会计基础层面工作, 另外他们非常注重更替过时的财务系统。

通过对西方财务总监制度的演变及各国财务总监制度模式的比较, 可以看出, 财务总监作为企业的高层管理者, 可以承担四种职责 (见图1) :一是基本财务职责。即财务控制员、主办会计所履行的职能, 包括公司的财务报表、财务制度的建立和完善、日常的财务会计核算、税务管理等方面。二是重要财务职责。即财务经理所履行的职能, 包括筹融资、资金管理、生产管理 (包括供应链管理、信息系统、物流) 和内部外部关系的沟通、业绩考核、产品定价等方面。三是高级财务职责。这是财务会计和财务经理都不具备的职能, 包括制定公司预算 (全面预算) 、参与重大投资项目和公司战略决策、风险管理等方面。四是监督职责。实施的监督贯穿于企业经营活动和财务收支的事前、事中和事后, 代表所有者行使监督使命, 强化企业自我约束机制、转换企业经营机制、保障企业经营者的合法权益;监督职责贯穿其他三个职能。

可见, 西方财务总监制度受资本市场、公司的资本结构、公司治理模式等因素影响, 财务总监更侧重参加企业的经营管理。那么, 我国国有企业财务总监的职责又侧重在哪方面, 是否有拓展其职责的必要。

三、我国国有企业财务总监委派制度

在我国国有企业, 主要存在内部人控制问题, 主要表现在:会计信息失真问题严重。不少国有企业财务管理紊乱, 企业做假账现象比较普遍, 特别是虚增利润问题较为突出, 同时存在着较为严重的国有资产流失问题, 尽管对国有企业有多种控制体系, 但并未能有效控制内部人控制问题, 尤其是部分企业经营者的违法违规行为所导致的国有资产流失问题。企业经营者授意财务人员制作虚假报表, 操纵会计信息。企业内部财务人员由于独立性的缺失, 难以形成对经营者违法违规行为的有效监督, 甚至与经营者合谋共同侵犯国有股东权益。外部监管真空现象突出。来自企业外部的监督, 如政府监督、债权人监督和社会监督通常难以详细、全面、及时地监督和制止企业经营过程中的违法、违规行为, 更侧重于事后监督或事后审计, 事前与事中则成了监管盲点。

正是基于以上三点, 国资委采取财务总监委派制度, 对企业进行监督。财务总监的监督一改以往侧重事后审计监督为事前、事中的“实时监督”。在财务总监制度下, 财务总监可以依规进入企业决策部门, 参与企业财务计划, 监控企业财务活动, 为国资委有效掌握企业日常会计活动及重大资金调度、资产处置和对外投资行为等活动, 及时了解国有资产经营的真实情况提供了信息支持。同时, 针对国有企业经营管理中的违法行为, 财务总监可以及时发现并提醒董事会终止实施违反国家财经法规、行政法规的行为和可能造成的国有资产损失的经营行为, 督促其整改, 从而形成对国有资产运营的有效监督。

1、财务总监的委派主体明确

新的国资管理体制确立了国资委对企业国有资产管理实行管资产和管人、管事相结合的体制, 国资委作为惟一履行出资人职责的代表, 在理论上消除了传统体制下国有资产多头行政监管的弊端, 实现了国有资产的所有者到位。由新成立的国有资产监督管理委员会直接或间接任命的财务总监, 履行与财务事项有关的监督职能, 其实质是国有资产监督管理委员会为了国有资产监管而下派的财务监督人员。财务总监只对惟一的国有资产出资人负责, 有别于旧体制下的多头监管。与企业集团为了加强对权属公司的管理而实施的财务总监制度相比, 国有资产监督管理部门派驻的财务总监, 是从所有者监督层面意义上而言的, 并对集团公司经营者形成有效监督。

2、财务总监工作的独立性特征突出

与企业内部财务会计人员和审计人员相比, 财务总监的独立性主要体现为:一是财务总监由所有者委派, 代表所有者行使监督权, 具有法定的权威性。二是财务总监按照一定的程序进入董事会, 参与企业的决策, 具有实质的权威性。三是财务总监从财务专家中选拔, 除具有专业会计知识外, 还具有很强的财务管理能力和审计能力, 具有专业的权威性。四是财务总监的人事关系、工资待遇、考核晋升和住房等利益与企业无关, 没有在企业领取任何报酬和报销费用, 消除了财务总监与企业的共同经济利益, 自身地位比较独立, 不受企业领导人控制, 对企业的监督具有较强的独立性和客观性, 具有独立的权威性。同时, 新体制下的财务总监只对唯一的国资所有者代表负责, 权责更为明晰。

可以看出, 我国国有企业财务总监委派制度着重监督职能, 财务总监的工作中心在于全程参与企业的管理, 对企业实行事前、事中的实时监督。

3、我国国有企业财务总监委派制度存在的问题

(1) 只注重短期行为, 不注重长远利益。财务总监由国资委直接委派, 人事关系、工资待遇、考核晋升和住房等利益与企业无关, 并实行定期轮换制。其只求在期任期内不出现年度会计信息失实、经营违规行为等问题, 只要严格按照国资委规定的监管职责执行, 如与总经理共同对财务报表和报告的质量负责, 监督检查集团内各公司财务运作和资金收支情况, 参与审定公司重大财务决策, 包括审定公司财务预、决算方案, 审定公司重大经营性、投资性、融资性计划和合同以及资产重组和债务重组方案, 参与拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案, 对董事会批准的公司重大经营计划和方案的执行情况进行监督等。而要实现这样的目标, 最好的方式是严格控制企业的投融资行为, 但企业要发展壮大, 必须进行投融资行为, 并且有些还是投资大、见效慢、风险大的项目, 如果从财务总监的角度, 由于企业的经营业绩好坏与委派的财务总监无关, 他们肯定不会同意这样的投资行为。长此以往, 错过一次次市场机会, 就会牺牲企业的长远利益。

(2) 积极性不高。财务总监与企业是监督与被监督的关系, 不参与、不干预公司的日常经营活动, 不得接受公司的任何报酬、福利待遇和馈赠。虽然能避免财务总监不被企业经营者同化或收买, 确保财务总监的独立性。但是经营好坏与财务总监无关, 效益好, 财务总监享受不了好处, 效益不好, 财务总监也不会损失。没有充分的激励和严格的约束机制, 导致财务总监的积极性不高。

(3) 监督成本高。财务总监的职责是财务监督, 不参与企业管理, 使得这种制度纯粹是一种监督制度, 不仅需要付出大量成本, 而且造成了人力资源浪费。因为财务总监都是市场化招聘的高素质人才, 对财务、行政、经营、营销管理等都有一定的造诣, 严格限定他们的职责只在于财务监督, 不能发挥其他管理才能, 对所监管企业来说是一种损失, 对财务总监自身来说也是大材小用。

四、国有企业财务总监财务监督职能的拓展

基于上文西方国家和我国国有企业财务总监制度的比较, 本文认为财务总监在以财务监督职能为前提的条件下, 可尝试进一步赋予财务总监参加企业管理的职能, 如图2所示。

1、以财务监督职责为核心

财务监督职责属于公司治理的范围, 它仅能实现所有者利益保障的目标, 即国有资产的保值。作为所有者利益代表, 财务总监主要对公司财务活动的事前、事中、事后履行监督, 涉及到公司财务活动的制度方面、资金方面和人员方面的控制。财务总监需要与公司管理层对报出的公司财务报表和报告的真实性共同承担责任, 需要对公司财务管理混乱、财务决策失误所造成的经济损失承担相应责任, 需要对公司重大投资项目决策失误造成的经济损失承担相应责任, 还需要对公司严重违反财经纪律的行为承担相应责任。

2、基本财务职责

基本财务职责, 即监控公司财务制度的建立和完善、日常的财务会计核算、财务核算管理、财务报表的编制和财务管理。完善的企业财务制度, 能为财务总监参与企业管理搭建一个更高的工作平台。财务总监需掌握由人、制度、组织、职能、技术、知识、流程、文化、体制和机制等一系列基础构件组成的会计信息, 从而为公司治理和管理奠定基础 (见图3) 。

企业会计信息系统, 是企业内部生成会计信息、编制公司报告和分析财务报告的管理系统, 包括财务核算系统、财务报表系统和财务管理报告系统这三个子系统。会计报告系统既要服务于公司治理需要, 也要服务于公司管理需要。

财务总监应充分发挥自己的专业知识, 全程参与企业会计信息的构建, 从财务人员的专业素质和岗位职责、财务核算制度和流程、财务技术支持 (如ERP) 、文化理念、激励约束机制等方面进行管理, 全程控制企业会计信息;这样不仅能真正体现事前、事中的监督职责, 更为进一步参与企业管理提供强有力的信息资源。

3、重要财务职能

重要财务职责, 即是参与企业与财务有关的经营管理, 包括筹融资、资金管理、内部外部关系的沟通、业绩考核和产品定价等 (见图4) 。

公司价值取决于公司所创造现金流的折现价值, 包括公司现有业务创造的价值和未来业务创造的价值。按此分类, 公司价值的驱动因素包括产权管理、债务管理、营运资本管理、现金流量管理和增长管理这五个主要方面, 这也是财务总监履行其重要财务职责的基本路径。产权管理指争取各投资方对公司的支持和协助;债务管理指争取银行等金融机构的资金支持;营运资本管理指从收入和费用源头控制, 增加收入, 控制费用, 扩大利润;现金流量管理指不仅仅增加销售量, 更要加强现金流量的管理, 因为现金流量才是公司价值的真正体现。增长管理包括内部创新和企业并购, 只有不断地进行内部创新, 产品创新, 不断推出新产品抢占市场, 再就是谋求并购对象, 才能提高自身经营的规模效应, 提升公司价值。

4、高级财务职责

高级财务职责包括制定公司预算 (全面预算) 、参与重大投资项目和公司战略决策、风险管理等方面 (见图5) 。作为高级管理者中的一员, 财务总监应与其他管理人员一道, 为公司的战略问题出谋划策。

五、结语

销售总监谈销售日记 第4篇

销售日记的作用

1．“记账本”的作用

俗话说“好记性不如烂笔头”。销售日记可以清晰记录每天的工作事项，使得每天的工作都有据可查。这样就能保证我们对每天的工作都非常清晰，哪怕多日以后，也可以方便查找到之前的工作轨迹。社会发展也给我们提供了如Word、PPT等现代化工具，使得我们的记录工作更为便捷、优化。

2．有助个人提高

一个人只有不断总结才能真正提升自己，才能在短时间内尽快地提升自己。

我们业务人员通过记录当天的工作事项，可以对当天的工作进行分析和总结，从中找出工作中的盲点和不足，并思考解决和改善的办法。这样就可以为后继工作做更为全面的准备，也能为不断提升自己打好基础。同时，对自己表现比较好的方面进行分析和总结，还可以增强自信心。

在写销售日记时，可以把工作划分轻重缓急，对重点工作或核心客户进行重点“关照”，这样有助于今后有针对性的开展工作，以达成更好的工作目标。

3．可以锻炼心态

诸葛亮在《诫子书》中写道：“非淡泊无以明志，非宁静无以致远”。就是说：一个人心绪不安静下来就不能提高思想觉悟，不在艰苦环境中磨练就不能提高道德情操。由此可见，良好的心态对营销人员的个人成长至关重要。

如果我们每天都能以一种平和的心态和相对广阔的视角审视工作中的得与失，那我们的收获将是巨大的。但业务人员每天奔波忙碌，心态难免会浮躁，通过撰写销售日记，每天能够有一个小时左右的时间来反省和总结自己，可以使内心更加平静，让心态放缓，无疑对我们开展工作大有裨益。

4．有助于系统思维的养成

每天通过写销售日记分析和总结自己的工作，可以帮助业务人员养成系统分析的习惯，从而提高问题分析能力。这样，业务人员就能够对工作有更为全面、系统的认知，能更从容地面对工作难题。

销售日记的内容

不同公司、不同销售岗位对销售日记的要求各不相同，就我的经验而言，我认为销售日记应该是业务人员具体工作情况的记录及汇总，同时包含相应的分析和总结及后继的工作计划。具体应包含的内容见表1。

销售日记之所以要包含以上内容，主要因为作为领导，需要知晓自己手下业务人员的工作内容，这样写销售日记，领导可以清晰了解到目前相关工作的进展情况、工作结果和工作中存在哪些不合理的地方，以便于后继的工作安排。总而言之，销售日记不应该是流水账，部门主管或领导也不应该是查账人，而应该是指导者。

如何写好销售日记

业务人员要写好销售日记，就必须做到以下3点：

1．保持积极的心态，从对自己有价值、有意义的角度主动去写，而不是被迫、被动的写。

2．写销售日记本来就是记录、分析和总结相结合的工作，所以需要认真、耐心对待，不要敷衍。

销售总监岗位职责 第5篇

（一）销售管理：

1.在总经理的领导下，制定公司的销售政策、销售目标，组织开展销售业务，对销售经营指标负责；

2.深入研究市场竞争格局，对渠道进行规划与整理，落实市场责任区域与目标任务，把目标销售任务分解到每个营销区经理和省级经理；

3.掌握市场动态和发展趋势,并根据市场变化规律,提出具体的营销计划方案；

4.扩大销售网络、熟悉市场特点、营销特点、与主要经销商、客户建立长期稳定的合作关系；

5.负责分解、落实公司产品的销售任务，主持每年、月度销售目标的制定，报批总经理并督导实施；

6.保持市场网络建设的合理性与秩序性。合理布局经销商，关注通路价格的稳定性，洞察预测通路危机并及时应对，亲自对重要客户定期巡访与维护；

7.分析市场需求，判断消费倾向，提出产品改善和产品开发建议；

8.负责经销商网络的开发建立、销售合同的评审、销售价格的控制； 组织建立健全客户档案，9.负责销售业务报表的签发、函、电、文件的审核，对文件、报表的有效性负责；

10.负责对各营销区人、财、物和业务工作管理、监督、协调、考核等工作；

（二）团队管理：

1.负责对销售机构的行政管理和下属业务人员的业务培训、绩效考核和督促,并根据市场变化对业务人员和营销资源进行动态优化分配；

2.监督营销区经理和省级经理的周、月工作计划的制定与实施，并对其进行评审、指导；

3.提高销售队伍的战斗力，深化与顾客的联系；明确经营方针与策略，指导营销区经理逐周制定滚动工作计划，落实目标任务；指导营销区经理管好下辖业务团队；

4.对各营销区经理及业务人员进行综合考核，制定奖惩方案；

5.检查各区域目标任务完成情况，监督营销区经理、省级经理的工作状态与结果；寻求提高运行效率的对策方案，及时检查与纠正下属的履职行为；加强绩效考评，不断提高下属的责任心，提高销售业绩，降低费用；

6.负责销售的管理，拟定部门内部管理制度及工作流程，组织实施并监督检查,对销售业务的有序性负责；

7.了解员工及优势，及时组织下属员工培训工作，提高员工解决问题的能力，加强员工的凝聚力及归属感。

（三）客户服务：

1.持续拜访客户，研究市场竞争情况；在总结营销经验基础上，提出系统的对策建议，定期向总经理作书面报告；

2.负责销售服务质量相关的人员、环境设施、营业秩序的控制，贯彻公司经营质量方针，对销售服务质量负责；

销售总监岗位职责 第6篇

1，督促销售人员的工作；

2，销售计划的制定；

3，定期的销售总结；

4，销售团队的管理；

5，每月每位销售人员的绩效考核的评定：

a,开发客户的数量；

b,拜访客户的数量；

c,客户的跟进；

d, 销售指标的完成；

6, 销售人员的计划及总结；

7, 上下级的沟通、8, 制定不定期的沙龙活动、7，销售人员的素质和专业培训。

8，销售策略的运用；

9，对于反对意见的处理；

10，潜在客户以及现有客户的管理与维护等．

销售总监的工作计划：

第一.督促销售人员的工作：

每位销售人员都会有自己的一套销售理念，我们一开始，是不知道每位销售人员的特色在哪里。等完全了解的时候，我们就应该充分发挥其潜在的优势，从而来弥补其不足之处。

如果销售人员实在没有什么潜力可以发掘，可以进行相对的帮助，来帮助每一位销售人员顺利的完成公司下达的销售指标。

销售总监需要督促的方面有：

1.参与制定公司的销售战略、具体销售计划和进行销售预测。

2.组织与管理销售团队，完成公司销售目标。

3.控制销售预算、销售费用、销售范围与销售目标的平衡发展。

4.招募、培训、激励、考核下属员工，以及协助下属员工完成下达的任务指标。

5.收集各种市场信息，并及时反馈给上级与其他有关部门。

6.参与制定和改进销售政策、规范、制度，使其不断适应市场的发展。

7.发展与协同企业和合作伙伴关系，如与渠道商的关系。

8.协助上级做好市场危机公关处理。

9.协助制定公司项目和公司品牌推广方案，并监督执行

10.妥当处理客户投诉事件，以及接待客户的来访．

第二.销售业绩的制定：

销售业绩的制定要有一定的依据，不能凭空想象。要根据公司的现状，以及公司课程种类划分。当然不能缺少的是销售淡、旺季的考虑。我应该以公司为一个基准进行实际的预估。

随后要做的事情就是落实到每一个销售人员的身上，甚至可以细分到每一个销售人员日销售业绩应该是多少，周销售业绩是多少，从而完成公司下达的月销售业绩。最终完成每年的销售指标。

第三.销售计划的制定：

制定一份很好的销售计划，同样也是至关重要的事情。当然销售计划也是要根据实际情况而制定的。销售计划的依据其实就是以销售业绩为一个基准，进行不同策略的跟进。现在，销售计划可以分下面这几个方面进行：

1． 分区域进行

2． 销售活动的制定

3． 大客户的开发以及维护

4． 潜在客户的开发工作

5． 应收帐款的回收问题

6． 问题处理意见等。

第四.定期的销售总结：

销售总结工作是需要和销售计划相结合进行的。销售总结主要目的是让每一位销售人员能很具体的回顾在过去销售的时间里面做了些什么样的事情，然后又取得的什么样的结果，最终总结出销售成功的法则。当然，我们可能也会碰上销售不成功的案例。倘若遇到这样的事情，我们也应该积极面对，看看自己在销售过程中间有什么地方没有考虑完善，什么地方以后应该改进的。

定期的销售总结同时也是销售总监与销售人员的交流沟通的好机会。能知道销售团队里面的成员都在做一些什么样的事情，碰到什么样的问题。以便可以给予他们帮助，从而使整个销售过程顺利进行。

销售总结同样也可以得到一些相关项目的信息。我们不打无准备之仗。知己知彼方可百战百胜。

第五.销售团队的管理：

销售团队的管理可以说是一个学问，也是公共关系的一个重要方面。如今的销售模式不再是单纯的单独一个销售人员的魅力了。很好的完成销售任务，起决定性左右的就应该是销售团队。

在所有销售团队里面的成员心齐、统一，目标明确为一个基本前提的基础上，充分发挥每一成员的潜能优势，是其感觉这样的工作很适合自己的发展。感觉加入我们的销售团队就像加入了一个温馨的大家庭中间，我们共同创造一个很好的企业文化。每一个人员都会喜欢自己的工作。

现在的销售人员不是过去的简单的找工作，而是会分析公司的文化，公司的策略，公司的背景等等很多方面。所以销售团队的管理也是至关重要的。也是起决定性作用的。设想销售部门的每一个销售专员都是有自己的想法，都是一味的按照自己的想法去销售，那么还会有公司文化，公司形象吗？

第六.绩效考核的评定：

绩效考核的评定虽然比较繁琐，但是势在必行。对于很好的完成销售指标，绩效考核是一个比较直接的数据。绩效考核表大致的内容包括：

1． 原本计划的销售指标

2． 实际完成销量

3． 开发新客户数量

4． 现有客户的拜访数量

5． 电话销售拜访数量

6． 周定单数量

7． 增长率

8． 新增开发客户数量

9． 丢失客户数量

10． 销售人员的行为纪律

11． 工作计划、汇报完成率

12． 需求资源客户的回复工作情况

第七.上下级的沟通：

销售总监也起着穿针引线的作用。根据公司上级领导布置的任务，详细的落实到每一位销售人员的身上。在接受任务的同时，也可以反应一下销售人员所遇到的实际困难。

2、组织研究、拟定市场营销、市场开发等方面的发展规划；

3、组织编制营销计划及营销费用、内部利润指标等计划；

4、制订营销实施方案，通过各种市场推广手段完成公司的营销目标；

5、负责组织在编制范围内对所属部门的营销业务人员进行聘用、考核、调配、晋升、惩罚和解聘；

6、组织编制并按时向总经理汇报营销合同签订、履行情况及指标完成情况；

7、组织对营销业务员业绩档案的建立，定期组织对营销人员业绩考核和专业培训；

8、组织搜集和汇报市场销售信息、用户的反馈信息、市场发展趋势信息等；

9、负责组织、推行、检查和落实营销部门销售统计工作及统计基础核算工作的规范管理工作；

第八.销售专员的培训：

销售专员培训的主要作用在于：

1． 提升公司整体形象

2． 提升销售人员的销售水平

3． 便于销售总监的监督管理

销售总监岗位职责 第7篇

2.规划公司销售系统的整体运营，建立、健全各项规章制度，推动公司销售系统管理的规范化。

3.参与制定公司销售中长期规划，依据公司整体销售目标年度销售计划和方案，年度销售预算、计划方案,监督实施销售全过程，完成销售任务。

4.负责销售项目的总体规划、部署及资源调配等。

5.负责销售团队管理和建设，对销售人员进行培训、指导。

汽车销售总监岗位职责 第8篇

此次我们要采访的是东芝家用空调销售总监蔡永意女士。据介绍蔡永意女士从事东芝家电产品的销售已经很多年了, 在香港也是负责家电产品的销售, 随后又去泰国工作了数年, 半年前才来到上海。尽管拥有多年的家电销售经验, 但是蔡总在媒体面前依然表现出少有的温婉和谦虚。

在我们的谈话中出现频率最高的是两个词———“变频”、“金字塔”。东芝执着于变频领域的开拓和创新, 并取得了令其他品牌望尘莫及的成绩。都说高处不胜寒, 但是东芝一直在致力于研发最高端的产品、开拓最适合的经销商、寻找最具消费理念的消费者, 并不惜一切代价为之努力, 最终成为站在金字塔顶端的品牌。

不管在哪里, 东芝空调都是最高端的

主持人:首先请您介绍一下东芝家用空调的基本情况?

蔡永意:从2006年初旺季刚刚开始, 东芝家用空调就选择上海、江苏、浙江、广东、北京等城市进行销售, 并于2007年正式成立了东芝开利空调销售 (上海) 有限公司。大家知道, 我们是Inventor of Inverter (变频的发明者) , 因此我们只做最高端的变频空调。这一点是与我们的东芝品牌形象相符合的。不管是在世界其他区域还是在日本, 东芝空调都是最高端的。所以对我们来说, 2009年实行的变频能效等级是很好的机会。

主持人:东芝空调目前的产能和销售能力如何?

蔡永意:目前我们的产能足够可以应付全年中国市场的需要。东芝所生产的空调大部分材料都是由日本进口的。大家都知道, 我们和美的有合作。在美的工业园有1个东芝和美的合资的生产工厂。在这条生产线上只生产东芝的产品, 同时配有一组来自东芝日本富士山工厂的高级技术工程师, 全天24 h负责质量监控。这样做的目的是为了保证在这条线上生产的产品品质与日本生产一致。

主持人:应对目前市场的不利因素, 东芝2009年的销售目标是多少?将通过哪些销售策略来实现?

蔡永意:2009年度的销售目标是8.8万套。我们的统计时间和传统的冷冻年度以及自然年度都不同, 我们采用的是日本的财年, 指的是2009年4月—2010年3月。这个目标对其他品牌来说也许只是很少很少的一部分, 但对东芝以及所有销售人员来说都是很有挑战性的事情。对于这样一个挑战, 我们把效率作为第一要求, 即竭力提高投入和产出比, 最大限度地利用现有的资源, 提高所有环节的工作效率。

大胜靠德, 寻找金字塔顶端的客户

主持人:经销商是空调销售环节中最重要的一环, 东芝怎样选择经销商, 如何提高经销商的信心?

蔡永意:我们现在的经销商都是双方在合作过程中经历了筛选和磨练最后形成的合作关系。现在我们跟经销商的关系都比较好, 就公司的整体计划来说, 目前我们主要还是立足于现有的经销商网络。

选择经销商是我们非常重要的一项工作, 东芝会有一定的鉴别性。我们始终认为只有适合自己品牌的经销商才是最好的经销商。我们需要寻找的这种最合适的合作者, 就是在跟我们合作的过程中, 能感受到东芝空调一直在向上攀登的这种信念。

提高经销商的信心, 一方面要完善自我;另一方面, 还要完善产品。2009年我们的新产品会给消费者更多的选择机会。对经销商而言, 我们有信心让他们跟我们一步一步向上走, 而且持续不断的前行, 这是东芝的一种信念, 也是东芝给广大经销商的一种承诺。

主持人:外资品牌进入中国市场之初常常会出现“水土不服”的现象, 东芝是否也有这种情况?是怎样与中国市场最大化接轨的?

蔡永意:在东芝开利销售公司来说, 我们有2个肩膀可以依靠, 一个就是开利, 开利在中国有很长的历史, 对中国市场可以说非常熟悉。此外, 东芝这个品牌进入中国多年来, 在电视机、冰箱、洗衣机、电脑等方面取得的成功经验可以毫无保留的提供给我们。而且我们商用空调的发展和成功对我们家用空调市场开拓也提供一些经验。从这些方面来说, 我们获得的市场信息量远大于其他一些外资品牌。

主持人:东芝从进入中国市场开始, 对中国市场的定位如何?

蔡永意:虽然家用空调在中国经历了起步、发展、成熟的过程, 已经超过20年历史, 而尽管东芝品牌在日本、在中国、乃至世界其他国家都已经很成熟, 但是说句实在话, 东芝家用空调在中国市场还处于发展阶段。负责全世界销售的日本东芝开利株式会非常重视中国市场, 他们认为中国市场是最重要的市场之一, 远大于美洲、欧洲、东南亚的市场。所以, 我们对中国市场的投入非常大。

卖产品更卖意识, 做最好的变频空调

主持人:与其他外资品牌相比, 您认为东芝家用空调的市场优势和产品优势有哪些?

蔡永意:虽然我们东芝的研发中心在日本富士山, 但是我们在中国有相关的技术研发组, 负责在中国市场销售产品的研发工作。这样就可以保证在中国生产的空调产品的生产工艺、技术都与日本同步。2009年我们会上市新品, 这些新品的研发和调试目前已经处于后期阶段。

应该说我们的产品优势是很明显的, 概括起来就是3个字:大、清、快。相信用过我们东芝空调的顾客也能体会到: (1) 大, 即大大的省电。我们产品的最高端系列在中国市场的空调产品中, 能效等级算比较高的。此外, 我们使用R 410A制冷剂, 制热比较高效, 无毒害也比较环保。 (2) 清, 即清新。东芝空调采用了高度洁净的三重空气净化系统, 守护全家健康的“三重空气净化系统”可独立运转, 四季送清新空调内部自动净化, 无需手动清扫, 省时省力。 (3) 快, 即快意。我们采用了东芝领先的双重直流变速技术, 空调不再反复启动, 既省电又舒适。

我们的市场优势就在于我们立足于东芝品牌, 将顾客的需求放在首位, 所有的市场研究都是围绕用户在进行, 可以将顾客的实际需求第一时间转化成产品。

主持人:国产品牌中, 海信一直主推变频, 2009年度格力、美的也在策略上进行更进, 你们怎么看待变频市场?

蔡永意:目前变频市场在进一步扩大, 遇到的竞争也会越来越大。我们认为自身目前还不是最完美的状态, 所以一直在完善自我, 我们更关注顾客的观念。如果把空调消费者比作金字塔, 我们更加看重的是金字塔顶端的消费者, 通过我们的努力, 我们想将变频空调的理念更大程度的传达给空调消费者, 让他们主动来购买我们的空调。

主持人:以“明日的舒适”为目标的东芝空调, 一直以来是怎么与“节能、减排”相一致的?

蔡永意:准确地说, 东芝集团的目标翻译成中文是“为了地球的明天”。为了这个目标, 我们一直在努力着, 我们有4个第一, 第一台分体式空调的创造者;第一台变频空调的发明者;新冷媒技术的创造者;第一台柜机的发明者。

对消费者而言, 我们的空调是比电脑、家电产品等东芝品牌的其他系列产品更加高端, 我们的高主要指2个方面, 一方面是我们的技术比较领先, 即使最低端系列的空调在市场都属于高端的;另一方面, 我们的客户群的消费意识比较领先, 他们更关注环保、节能。这是我们比较骄傲的地方。

我们是目前中国市场上唯一只卖变频机的外资品牌。在日本, 东芝的空调是可以实现回收的, 此外, 我们也做了很多环保的活动。这些都为了地球的明天, 这是我们的目标。

主持人:您对2009年中国变频空调市场的发展如何看待?

蔡永意:2009年对于整个空调市场来说是充满了竞争的一年。由于新的能效等级标准的出台, 变频空调的市场将会更加偏向于节能、环保的空调。对于我们东芝空调来说是一个很好的机会。因此, 我对2009年的变频空调市场是充满了信心的。

变频能效标准实施已经半年有余, 而预定的定速空调标准实施时间因多重原因放缓, 空调行业正面临着前所未有的发展困境。近期东芝、松下、三菱电机、三星等品牌营销负责人将和众多行业内权威人士相继做客《高层对话》, 畅谈外资品牌的市场发展以及他们对中国空调市场的前景预测。

销售总监的“魄力”陷阱 第9篇

张君刚来集团的时候是踌躇满志的，对于手下也敢于放权让其大胆施展才能，但是总是说，“我不干涉你，我只看结果不看过程”，很有魄力的样子，这种说法从某种意义上也是对的，管理制度上说，各负其责，不能越级汇报，不能越级指挥，需要放权。到了年底，张君终于看到了销量，也看到了自己的结果，只是要愁眉苦脸地背起行李走路了。这是“魄力”型营销总监的一次职业之旅。

这种魄力型的营销总监在工作中经常能够碰得到，他们都有共同的特点：

1、程序主义。严格遵守规章，讲究管理程序，一级一级汇报绝对不能错得，整天是蹲在办公室开会，对直属下级传达工作，大不了电话沟通一下。

2、小事不管。“我只管宏观性方向性的问题，一些微观的，实际的工作要你们来做，把结果告诉我就行了”。营销总监很忙，一些小事情根本不放在眼里。

3、雷厉风行。拍板非常快，有时候一个会议就把全年的战略规划给决定了，看不起市场各种因素调查，极度相信自己的直觉。

4、信任放任。对下面极度放心，什么方案、文件拿过来大笔一挥了事。这种营销总监很好识别，就是那种你拿去发票报销时候看都不看就签字的那种。

5、注重结果。经常说的话就是“我只看结果不看过程”，认为最终的结果才是唯一的标准，通过结果才能评判，才能有所动作。

这种行为表现极具“魄力”，也很潇洒，但造成的危害很大。

魄力型总监的危害

在营销管理中，“魄力”型营销总监这种粗放式的“魄力”是牺牲了细节管理为代价的，他们难以依靠程序和规章来完成工作，高高在上，谁的话都听不进去，严重后果最后才体现出来，连弥补的方法和时间都没有。

1、难以了解情况，把问题消灭在萌芽状态。

问题的出现都是有征兆的，需要领导者细心地去观察与了解，并且及时调整与解决，不能问题萌芽时不纠正，后果产生才修理人。

有一位李总，在开年终总结会上批评销售一部由于擅自施行业务大包干，导致业绩下滑严重。销售一部采用“大包干”，这种形式是营销费用包给经销商以后就管不问了，实际上是对公司提倡的精细化营销管理的一种倒退，方案报请到李总那里，他只是说，“你全力以赴的干，干好了就成”，看都没有看就批准了。后来问题出现了很多，销售业绩直线下滑，虽然事后把销售一部的经理换掉，但对于企业销售业绩下滑的事实于事无补。

2、难以建设团队。

营销总监是怎么想的，要让团队成员了解，并且不断加强管理，消除弊病，提升团队战斗力。团队刚开始偏离正轨，及时调整所付出的代价有可能很小，一旦偏远，就难以控制了。

A企业的营销乱象非常严重，窜货、吃回扣、报假促销、吃空饷的名声在行业内非常有名，换了几任总经理也调整管理无力。这个根源出在3年前吴总任上，那时候行业有一个快速增长期，产品供不应求，企业赶上了好时机，可是吴总认为这是自己方针的成功，是团队的成功，看待自己的团队更是像宝贝似的。可是营销团队实际上的付出没有多少。而且由于产品不愁卖，销售人员看到经销商赚钱自己眼红，就给自己谋些福利，刚开始只是窜货赚些零用钱，时间一长形成了一个利益体系，甚至与经销商勾结起来大肆侵害企业利益，不愿意同流合污的人员被清理出去。新上任的营销总监想改变现状，但是市场网络被掌握到这些人手里，抱成一团对抗，处理就必须全面处理，这样又影响到企业的渠道和网络，事情很难办，不是一朝一夕能改变的。

3、难以及时调整市场策略。控制全局。

营销总监高高在上，下面什么情况都由别人汇报，什么事情都由手下执行，底下是什么情况，手下是否执行得力，这些都是未知数。只有一个是已知的，那就是结果绝对不容乐观。控制全局的意思不是让营销总监们要事必躬亲，而是需要在工作中要能控制市场工作的关键点，让一切尽在掌控中，不能等着结果出来才慌张。

有一个市场非常混乱，窜货、渠道冲突、砸价的现象，换了几任总经理都没有解决问题，新上任的王总亲自到市场上去了解。分析到市场混乱的根源，主要是经销商的市场实际控制区域与企业划分区域有冲突，“能卖的不让卖，不能卖的占个地方”。通过市场了解，王总亲自给几十个经销商重新调整划分了市场范围，市场的秩序大为好转。原本市场区域划分的程序是业务员报上来，经理审批，大区经理监督，这下子王总越了好几级直接插手这件事情，使问题得到圆满的解决。依靠程序为什么办不成事情?这是由于业务员和经理都有自己的打算，都有利益牵扯在里面，不能做到公平公正。其他几任总经理都是受到程序的约束，“只看结果，不看过程”，只是在上面着急，给下面施加压力，结果可想而知。

如何有“魄力”更有“魅力”

作为一个空降兵，到了一个地方期望能够迅速聚集人气，树立大家的信心，把工作迅速开展起来。为了这种目的，仅仅依靠魄力是不够的，关键的是如何把这种魄力转变成为魅力，这样才能迅速打开局面。

1、等一等再说话。

在新单位的前三个月就已经决定着新总监的去留。到了一个新企业的时候不要忙于表态，作为一个新领导人，大家的期盼就是革除旧弊，万象更新，期盼自然很高，但是对于这个新总监又不了解，所以拿来的申请，呈上来的问题，有可能都是试探性的，一旦错了，不但冷了大家的心，而且没有任何改正的机会。

2、不要拘于形式。

对于营销管理危害最大的就是按章办理，自认为按照公司原有的规章流程工作，就是正确地做事情。正确地做事可能会离成功越来越远，因为很可能越正确就错得越厉害，这种思维方式就是不求有功但求无过。而做正确的事，则有可能是另外一种突破与创新。营销就是创新，作为营销总监一定要突破原有的僵化思维，把握好正确的方向，做正确的事情。无功就是过，假如销量上不来，就是对于企业是最大的过失。

3、过程重于结果。

过程决定结果，结果又是下一个过程的开始。这两个关系环环相扣，共同构成了一个销售管理循环。

管大不管小，掌握方向性问题的那是老板，而作为营销总监就要事无巨细，对销售过程进行追踪与控制，了解销售进度，及早发现销售中出现的异常现象或问题，并及早解决。对整个销售过程管理进行监控。要知道自己的成功与否，不是看结果，而是过程，过程控制是最为重要的因素。

4、沟通重于管理。

对于一些政策不要用高压的手段，要知道假如在大家都反对的情况下，上有政策下有对策，很难推行下去。多开诸葛亮会，大家群策群力，即使是自己的想法，也要从大家的嘴里说出来，这样大家才有干劲。

5、深入市场了解情况。

真正的有效信息来自市场的一线，可以发现很多原来意想不到的问题，来到市场一线还可以为自己的员工和经销商加油鼓劲。单纯依靠汇报，一个脱离市场的营销总监，就像聋子和瞎子，很难有所作为。

6、进行反思和检讨。

对于营销总监来说，不怕犯错误，怕的是不知道自己错在哪里，这样就难以使自己得到提高。对工作中存在的问题进行系统排查，应将检讨出来的问题作为下一期工作的重点和管理重点，并认真制定或完善解决方案。