物流公司创建企业文化

物流公司创建企业文化（精选8篇）

物流公司创建企业文化 第1篇

****公司

廉政文化进企业实施方案

为充分发挥廉政文化在党风廉政建设工作中的作用，营造良好的反腐倡廉、守廉、促廉氛围，打造廉洁文化进企业精品工程。根据市纪委、市直工委要求部署，我们将继续深化公司系统开展的廉政文化建设进企业活动，具体实施方案如下：

一、指导思想

以弘扬先进的廉政思想为主要内容，以“自律、奉公、务实”为主题，按照中央保持党的纯洁性的要求，大力加强党员干部思想建设、作风建设、纪律建设，充分发挥廉政文化的感染力、吸引力、渗透力和亲和力，进一步提高广大党员干部的反腐倡廉意识，筑牢党纪国法防线和思想道德防线，为加快 “一强三优”现代企业建设提供坚强政治保证。

二、任务目标

按照**市廉洁文化进机关系统创建工作推进会要求，进一步加强反腐倡廉教育，依托现有廉政文化阵地和载体，丰富廉政文化内涵，拓展廉政文化阵地，整合廉政文化资源，突出重点，以点带面，充分发挥廉政文化在党风廉政建设中的教育、熏陶、激励、导向、凝聚和约束作用，努力打造具

1有电力特色的精品工程，为公司各项重点任务的完成和公司反腐倡廉建设深入开展提供坚强保障。

三、活动要求和内容

（一）紧扣**特点，牢牢把握廉政文化建设的方向和重心

开展廉政文化建设，以廉政需求为切入点，以推进惩治和预防腐败体系建设为落脚点，紧紧围绕电力特点，牢牢把住领导干部在“人、财、物”等方面的廉洁从业要求。把树立正确的权力观作为廉政文化建设的首要问题，把确立高尚的职业道德观作为廉政文化建设的基本要求，把贯彻上级精神作为廉政文化建设的重要内容，把培养人、教育人、确立正确的理想信念和人生观、价值观作为廉政文化建设之本。广泛开展示范教育和警示教育，提高干部职工对廉政的认知程度，引导干部职工树立坚定的理想信念和正确的价值观取向。把握廉政文化的特性，创新各种体现廉政要求的文化活动形式，把思想性、哲理性、艺术性、针对性和趣味性结合起来，采用生动直观、群众喜闻乐见的形式，不断创新方法载体，拓宽领域阵地。

（二）创新形式载体，广泛深入、扎实有效地开展廉政文化建设

1.开展保持党的纯洁性主题学习活动。

重点学习十七届中央纪委七次全会上胡锦涛总书记的重要讲话，以及各级领导机关关于反腐倡廉尤其是保持党的纯洁性的有关要求，以保持党员、干部思想纯洁、队伍纯洁、作风纯洁、清正廉洁为目标，开展学习《中国共产党党员领导干部廉洁从政若干准则》、《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》、“三重一大”、“一岗双责”等方面的制度规定活动。

2.开展正反两方面的典型教育。

大力开展正面典型示范教育，学习三李精神，端正思想，弘扬正气，激励党员干部见贤思齐、廉洁从业；开展警示教育。组织观看警示教育片、参观廉政教育基地、参观监狱听取服刑人员现身说法、利用庭审现场等形式开展警示教育，使大家引以为戒、防微杜渐。

3.开展廉政专题宣传活动。

充分利用内部网络、新闻媒体、宣传版面等载体，广泛开展各种宣传活动，扩大教育范围。

五、组织领导和要求

（一）统一思想，提高认识。从加强党的执政能力建设的高度，充分认识新形势下“廉政文化进企业”的重要性，以发展的眼光看待“廉政文化进企业”工作，树立廉政文化的理念，加强廉政文化的培养，强化廉政文化的宣传，不断增强开展教育活动的主动性和自觉性。

（二）加强领导，分工负责，确保廉政文化建设活动取

得实效。

为加强对公司廉政文化进企业活动的领导，决定成立供电系统廉政文化建活动领导小组：

组长：

副组长：

成员：

领导小组下设办公室，领导小组负责协调廉洁文化进企业系统创建工作中的各项工作。

（三）精心组织，务求实效。将廉政文化教育作为党员学习教育的一项内容，结合**行业工作实际，周密安排，精心组织开展各项廉政文化教育活动，整合资源，创新载体，突出特色，务求实效；积极探索廉政文化建设的有效途径和方法，及时总结先进经验，建立廉政文化教育的长效机制，努力营造浓厚的反腐倡廉氛围。

二Ｏ一二年*月*日

物流公司创建企业文化 第2篇

为深入贯彻“三个代表”重要思想，认真落实科学发展观，进一步推进省、市公司的企业文化建设工作，着力打造企业文化优势，充分发挥企业文化在提升企业管理水平、增强企业核心竞争力，全面增强企业文化对公司内外的传播力和影响力。根据《关于开展浙江公司2012年省级企业文化示范单位创建申报的通知》（浙移党群通〔2012〕7号）和《关于开展2012年省级企业文化示范单位创建工作的通知》（金移党群通〔2012〕号）的有关精神，结合婺城分公司的实际，特制定本规划。

一、企业文化建设的重要意义

企业文化是企业在发展过程中形成的以企业精神为核心，包括行为准则、道德规范、管理理念、经营风格等在内的管理理论和意识形态。先进的企业文化是企业持续发展的精神支柱和动力源泉，是企业核心竞争力的重要组成部分，是社会主义先进文化的重要内容。当前企业之间的竞争逐步从产品竞争转向文化竞争。加强企业文化建设，是贯彻落实“三个代表”重要思想和科学发展观，加快实现科学发展新跨越的客观要求；是促进公司经营逐步走向稳健、管理走向精细，增强企业核心竞争力的重要举措。

二、企业文化建设的主要工作

（一）整体指标，具体包括：

1、综合素质。包含绩效考核、较好的企业形象和社会影响力（综合性）、客户满意度三块内容。

2、设施条件。包含资金投入、场地设备、档案材料三块内容。

3、员工发展。包含员工满意度、建立员工激励制度、开展员工关爱活动三块内容。

（二）企业文化专项，具体为：

1、计划组织。包含制定本单位企业文化建设计划、建立企业文化领导和推广组织、企业文化建设模式、“One CM”战略四块内容。

2、标识外展。包含办公场所展示企业文化标识、公司内网展示企业文化标识、办公用品展示企业文化标识三块内容。

3、培训宣贯。包含开发宣贯课件、开设企业文化培训宣贯课程两块内容。

4、对内宣传。包含企业文化征文、案例获奖，建立企业文化案例库，企业文化对内传播方式和活动，《浙江公司党群工作信息》、《浙江移动杂志》、《浙江移动报》和《中国移动企业文化》和上稿数量，在公司内建立或使用企业文化信息交流平台五块内容。

5、对外宣传。包含企业文化对外传播方式和活动、建立与高等院校、科研单位等的联系机制三块内容。

6、研究能力。指企业文化标杆案例提交。

7、重点。指省公司统一规划活动落实情况。

三、企业文化建设的总体目标 为进一步推进企业文化建设，以管理带文化，以文化促管理，不断提升企业的内部凝聚力和外部影响力。争取在年底被评为中国移动浙江公司2012年省级企业文化示范单位。

四、建立健全组织机构，形成企业文化建设工作的领导管理体制和运行机制。

为便于企业文化建设各项工作的开展，分公司设立企业文化建设创建实施领导小组和责任部门。

（一）企业文化建设创建实施领导小组： 组长：蔡圣巍

副组长：朱洪波、傅升红

成员：诸葛雷波、周宇建、吕峥、张丹、章晓娟、郭斐、邵健、徐芬、徐泽贵、祝娅。

领导小组职责：

1、负责编制和组织实施企业文化建设方案、推广方案和工作计划。

2、负责组织企业文化实施活动和多种形式的宣贯工作。

3、负责本组成员之间的沟通、协调。

4、负责组织、协调分公司内、外部企业文化建设的沟通与交流。

5、总体协调企业文化建设的日常工作。

（二）责任部门：综合办公室。

职责：具体负责职责范围内的企业文化建设相关工作要求的制定和推广。

五、企业文化建设的基本内容

（一）强化企业精神文化，逐步实现企业文化落地

企业精神文化是企业文化的深层，是企业文化的灵魂，是企业领导和员工共同的意识活动。主要完成使公司的企业文化成为规范企业和员工行为的信念和准则。在一个较长时间内通过宣传教育，倡导企业精神和企业价值观，并为全体员工所认同，企业的向心力、凝聚力进一步增强。

1．学习、遵循中国移动企业文化的理念体系：核心价值观、使命、愿景。用中国移动的企业文化理念体系来凝聚员工、培育员工、激励员工。

2．培育以市场和用户为中心的文化体系。在激烈的市场竞争环境下，确保公司生存和发展的迫切需要。在全员中树立以市场和用户为中心的理念，引导员工时刻保持危机感，准确理解用户的需求，时刻不放松改善和提高的机会，从用户的视点来审视我们各项工作的正确性和价值，最大限度地追求与用户需求的同期。践行中国移动企业文化的核心价值观，培育以市场和用户为中心的文化。

3．狠抓企业核心价值观的转化，实现企业文化落地。建设企业文化，关键是要把企业核心价值观转化为企业和员工的思想和行为，贯穿到企业生产经营活动的全过程和各方面、各环节。因此，既要通过开展形式多样的宣传教育活动，实现分公司上下对集团公司的核心价值观的深刻理解和广泛认同，实现价值观内化于心。又要将价值理念贯穿到分公司的各项规章制度和工作流程、工作标准中去，形成体现价值理念的制度体系，使价值观转化为员工可遵循的行为准则和行为规范，实现价值观固化于制。还要把价值理念体现在营销和服务等经营管理活动中，体现在员工日常行为和企业对外形象上，使价值观外化于行。

（二）推进行为文化的建设

行为文化是企业文化的浅层，是企业员工在生产经营和人际关系中产生的活动文化，是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。

推进行为文化：

1、按照省公司下发的《员工行为规范》，抓好员工的行为养成规范，对内包括企业伦理和道德，领导行为和员工行为规范、工作作风、服务态度规范、礼仪规范、工作环境和员工福利制度等，对外包括公共关系、市场调研、竞争对策、废弃物处理、公益性文化活动等。

2、强化对员工的职业化训练，使其文明程度普遍提高。

3、深入开展职业道德、社会公德、家庭美德教育，形成员工“三德”标准和良好行为。

4、大力发掘、发现、培养、总结分公司先进典型，进行大力宣传和表彰，通过典型反映公司的文化品位，树立公司和员工的良好形象，以产生较强的示范、辐射和传承作用。

六、企业文化建设的主要方法和载体

（一）以人为本，全员参与。建设先进的企业文化是一个由企业的核心层精心设计、管理层积极推进、企业内部全体员工在管理实践中认知认同并将其视为其行动准则而共同遵守和贯彻执行的过程，是一个循序渐进的养成和实践的过程，最终体现在员工的自觉行为。管理者在推进企业文化建设的过程中起主要作用，是企业文化的积极倡导者，员工是企业文化建设的主体，是企业文化建设的实践者和建设者。因此，分公司全体干部要在企业文化建设中发挥主导作用，身体力行，率先垂范，尽可能地为广大员工创造必要的条件和良好的环境、氛围，最广泛地得到广大员工的理解、认同和支持，使他们积极主动参与到企业文化建设的各项活动中来。

（二）创建学习型分公司。创建学习型分公司是我公司企业文化建设的重要载体。要以实现中国移动企业文化理念体系的愿景为追求目标，促进员工自我超越为基础，以团队学习为手段，以系统思考为核心，积极开展学习型党支部、学习型班组、学习型家庭创建活动和争做知识型员工活动，营造“全员学习、班组学习和工作学习化、学习工作化”的氛围和机制，增强员工的学习能力、实践能力和创新能力，提升公司的核心竞争力。

（三）加强班组建设。班组是企业组织体系中的重要组成部分，加强班组建设是提高组织管理效能的有效手段。要以加强组织凝聚力、提高组织管理效能为根本目的，积极实践公司的班组文化，充分发挥班组在完成公司生产经营中的倍增作用。

（四）做好公司形象宣传，创造和谐的公共关系。支持社会公益事业，引导员工积极参与社会公益活动，充分利用报纸、广播、电视、互联网等大众传媒手段，开展主题鲜明、目标明确的宣传和公关活动，努力提高员工文化素养，树立集团公司良好的公众形象，创造和谐的公共关系。

七、实施步骤

1、建立健全组织机构，形成企业文化建设工作的领导管理体制和运行机制。成立企业文化建设创建实施领导小组，切实加强对企业文化建设工作的组织领导。成立企业文化建设责任部门，具体负责职责范围内的企业文化建设相关工作及制定要件和推广。

2、培训企业文化骨干，普及企业文化知识。年内拟分期、分批举办企业文化培训班，对公司的领导干部和企业文化骨干进行培训。邀请企业文化专家、高级企业管理人员讲授企业文化理论、企业发展战略，CI理论等，使全体员工对企业文化建设的意义、内容、目标、任务等有深刻的认识，增强开展企业文化活动的自觉性。

3、运用有效载体，开展企业文化建设活动。在分公司的移动E管家等载体开展有关企业文化建设的推广活动，使企业文化延伸、扩展，扎根到每一个员工的心中，形成上下互动的文化氛围。

物流公司创建企业文化 第3篇

公司1994年4月组装生产线投产, 1995年3月扩散生产线批量生产。十多年来, 公司注重企业文化建设, 坚持用和谐理念、和谐管理、和谐环境来推动企业持续快速发展, 使企业发展呈现了勃勃生机, 到目前为止, 公司的扩散线工艺技术水平是6英寸、0.35微米, 生产能力为月投15000片;组装线生产能力为年产2.5亿块集成电路。主要产品有显示驱动电路、微处理器电路、功率电路、通信电路、时钟电路、公共计量电路、线性电路、遥控器电路、语音电路、计算器电路等, 主要用于计算机、通信和家用电器等领域。

公司以创建特色企业文化为目标, 建立健全企业文化的理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统。在理念识别系统方面, 提炼出了“诚实守信、坦诚待人、积极进取、荣辱与共”为核心价值观的企业文化体系, 秉承首钢和NEC的管理思想, 融会中日两国文化的精髓, 把握两国文化的交融点, 重视学习、借鉴、创新、发展, 提出了“坚持员工重于产品, 以员工为中心;坚持顾客重于利润, 以顾客为中心;坚持信誉重于市场, 树立以信誉为中心”的管理理念, 在“协力、敬业、创新、领先, 振兴中国集成电路产业”的企业精神激励下, 不断创造新优势, 创造新商机, 创造新活力, 为企业实现快速发展提供了强大精神支撑, 为和谐企业建设奠定了精神基础。在行为识别系统方面, 提出了具有鲜明特色的企业文化格言:团结协作、敬业创新、尊重员工、清洁文明、严格紧张、精益求精的工作作风;奋发向上, 优胜劣汰的竞争机制;严肃活泼, 顺心舒畅的工作环境;团结协作, 相互尊重的人际关系。在形象识别系统方面, 设计了公司商标及LOGO、专用字体、厂旗、统一员工工作服装等, 公司所属主体厂房、建筑物, 均为米黄色外立面。公司还高度重视质量建设, 提出了“确保产品质量, 满足顾客要求第一”的质量管理理念。1996年11月通过了ISO9002质量管理体系认证, 1999年12月通过QS9000ISO9001质量管理体系认证, 2004年1月通过ISO14001环境管理体系认证。

公司遵循以人为本、和谐发展的理念, 注意平衡各种利益关系, 建立确保稳定的长效机制, 用和谐环境保障企业发展, 把企业发展的成果惠及每一名员工, 广大职工的生活水平和质量普遍提高。为了丰富员工的文化生活, 公司成立了滑雪协会、摄影协会、垂钓协会、音乐协会等员工文化组织, 经常性地举办活动, 通过文化活动的开展, 促进了各部门间的沟通和理解, 增强了企业的凝聚力, 为和谐企业建设奠定了安全稳定的环境基础。

公司全面履行企业的经济责任和社会责任, 在保护环境方面一直起着表率作用, 提供安全又对环境无害的产品, 积极的公开产品环境信息, 通过提供绿色产品给客户, 为解决环境问题作贡献。

创建多元的企业文化 第4篇

和平公司所以取得这样的发展与公司长年坚持企业文化建设有着千丝万缕的联系。多年来，和平公司的文化建设在以下方面得以体现：

以人为本的经营理念

和平公司积极倡导“以人为本”的管理思想，重视员工的职业生涯设计，积极搭建员工成长和发展平台，努力开发员工潜能。凡是被公司录用的员工都有机会参加高质量的专业培训和岗位职责教育。公司以“请进来”的方式聘请大学教授、专业讲师为员工讲课，又以“走出去”的方式让员工有外出学习的机会，甚至不惜投入近10万元，安排销售业务员参加国外资深人士来沪授课讲座。此外，公司还以“业务沙龙”的形式进行多层次的职业道德培训，为员工创造多形式的专业知识和业务技能的充电机会。此外，公司还经常组织丰富多彩的集体互助活动，以增强员工的团队意识，提高企业的整体素质。公司通过《和平报》弘扬先进，鞭策后进，并以定期公布业绩排行榜和业绩表彰的形式激励员工积极进取，奋发向上。

在公司内部，通过“换脑子”、“挪位子”、“壮胆子”等措施，向公司员工宣传当代先进的管理理念，使广大员工学知识、钻业务逐渐蔚然成风。公司还引进知名企业的管理模式，开设了显示企业销售流程、目标计划、实施进度的“三块板”，以激发员工的积极性和责任感。同时，公司实行优胜劣汰的人才管理政策，使公司的员工队伍保持“流水不腐”。最终，公司实现了四大机制的转换：用人机制做到能上能下、分配机制做到多劳多得、奖惩机制体现奖罚分明、经营机制坚持统进分销。

以客户满意度为核心的服务宗旨

公司创立不久，周和平董事长首先提出了“和平为人人，人人为和平”、“卖车就是卖服务”、“买车找和平，一路保平安”的口号。遵循这一精神，长期以来，和平公司在评价员工工作和服务质量时是总以客户的满意度为标准，全公司上下始终对客户实践着“一卡在手，终身不愁”的承诺。

公司认为，客户向公司投诉或者请求帮助，是对“和平”的信赖和期待，也是对“以客户的满意度为核心的企业文化”的检验。为此，公司提出对客户服务要做到“三个百分百”的要求：一是售后回访率100%。只要客户在和平公司买了车，客户就会受到该公司全程式的售后回访，同时为你及时解决在使用中遇到的各类疑难问题。二是客户投诉的回复率100%。在接待客户投诉时要站在用户的角度设身处地地为其着想，即便是产品质量问题也要一管到底，帮助客户向厂家反映，直到客户得到圆满答复为止。三是客户有求必应率100%。这是对公司服务提出的延伸要求，比如为“本本族”提供“陪驾”服务，为在行驶中出故障的客户进行紧急救援等等。同时，在处理客户投诉过程中坚持“先外后内”、“先理赔后索赔”的原则，把客户的利益放在第一位。顾客在“和平”买车，只是接受服务的开始，公司将为顾客提供包括买车、用车、修车、紧急求援到事故处理、保险理赔、二手车置换、拆车报废更新等环环相扣的全程满意服务，为顾客省去买车用车过程中的各种麻烦。

热心社会公益事业的价值追求

社会责任感的树立和奉献价值观的形成是互相联系的，一个没有奉献观的个人和企业是难以尽其社会责任的。和平公司在经营中体会到，民营企业有今天靠的是党和国家的政策，靠的是“天时地利人和”，所以企业在聚积财富的同时，要想到自己的社会责任。“事业有成，回报社会”这是公司始终恪守的承诺。1993年以来，和平公司用于扶贫帮困、尊师重教、军民警民共建等公益活动的捐款捐物超过380万元，因而年年受到政府和社会各界的表彰。和平公司目前拥有400余名员工，其中，80%是下岗待业人员，为社会减轻了就业压力，为此，公司多次被评为先进私营企业。

同时，公司认识到并经常向员工们宣传，市场经济和奉献价值观既有一致的一面，又有矛盾的一面。一方面应尊重个人的正当利益，尊重个人的利益也就是尊重群体的需求意识，从而调动群体的积极性、创造性；另一方面应摆正集体功利与个人功利之间的关系，正确处理“大河无水小河干”与“小河有水大河满”的关系。只有在个人与群体利益相互满足的互动中，企业职工才能迸发持久的创造热情，才能意识到企业的兴衰与个人、与国家前途的息息相关。

勇于创新的品牌文化

创新是企业的灵魂，也是创企业品牌的灵魂。和平公司注册成立时，条件十分简陋，但公司认清形势后，毫不犹豫地闯入了当时由国营主渠道“一统天下”的卖方市场。为了企业的生存和发展，公司以独创的“三Ma”精神（即：像麻雀觅食般的主动寻找客户，像蚂蝗叮人般的紧贴服务，像蚂蚁啃骨头般的不断扩大市场份额的营销服务），在市场上顽强拼搏，终于在一年后一举成为汽车交易市场中的销售创利大户。此后，公司就把创新服务作为企业发展的动力，在汽车销售行业普遍“朝南坐”的紧缺经济时代，第一个树起“一条龙”服务的旗帜；当这种服务模式被业内外争相仿效时，公司又在闵行开设了沪上第一家“汽车自选超市”；受媒体的启发，公司最早在报纸上刊登汽车销售广告；为应对日趋激烈的竞争，公司还高价邀请营销专家组织员工培训。1996年，和平公司又在浦东投资建造了占地面积20000多平方米的和平汽车城。汽车城集“展示、代理、销售、服务”于一体，具有一流的硬件设施和软件配套，创出了品牌代理和多品牌销售相结合的经营模式，从而也进一步扩展了和平公司在整个汽车销售服务行业的品牌效应。

物流公司创建企业文化 第5篇

一、大力宣传贯彻《集团公司企业识别手册》《集团公司礼仪手册》和《集团公司识别系统实施细则》，坚持集团公司企业文化建设的统一性。

二、明确分公司企业文化建设的工作方针，制定了“全员参与，通篇谋划，立意高新，精心提炼，体现个性，不断提升，整体推进”的企业文化建设方针。

三、定位企业文化建设的工作目标，以制度创新，机制创新和推行先进管理模式为动力，创建组织学习型、文化管理型、机制市场型、经营效益型的“四型企业”为目标。

四、企业文化建设分层施教，各有侧重，立足于贴近实际，贴近岗位，贴近职工，体现特色，全面推动。经营管理层围绕企业发展，侧重构筑人本文化、制度文化、理念文化。结合分公司实际，制定了分公司高点起步，快速发展的“三步走”发展目标，规划出“走管理密集型发展”之路的企业发展战略，经营开发战略和“”人才工程战略，明确了精神文明建设目标，提出了树立“三种观念”，提倡“种意识”，推行“四化”管理的企业管理理念。项目作业层围绕安全、质量、工期、效益以及职工队伍建设，侧重在创建精品工程，培养一流职工队伍，打造企业品牌上下功夫，借此机会，我们重点汇。

建设项目文化打下了很好的基础。

他们从项目选点开始，就融入建设文化型项目部的思想，寻找的项目部驻地不但能满足完成实施项目规划的需要，而且还具有文化学习、交流的文化活动功能。驻地选好后，认真在布置会议室、活动室上下功夫，制作体现分公司经营、管理、理念的标语牌，制作组织网络体系图、工程概况、线路平面图、创优规划，企务公开栏、党员创岗建区图表等，精美的数码喷绘效果，也给形象布置提供了方便。按集团公司企业识别系统手册的要求，进行全面规划，充分体现统一性、规范性、协调性的原则，经过精心布置的项目部具有了浓郁的文化品味和现代管理特色，整个环境美观、大气。

忻河线项目部一边抓单位形象、员工风采项目文化的外显形式，一边狠抓员工培训、工程质量、制度管理等内部机制。由于项目部思路明确，雷厉风行，众志成诚，项目文化开始初显特色，不断得到建设单位的好评。

为了使分公司的特色项目文化建设更加统一化、标准化，电气化分公司于去年月日在忻河线召开了特色项目文化建设现场会，分公司各项目部、各段的党、政、工领导都来探讨和学习，大家横向比较，相互交流，总结经验，寻找差距，为进一步推动项目文化建设深入交流了经验。集团公司党委副书记侯多智，宣传部长孙效良、文化公司经理洛谦等领导莅临了建设现场会。侯多智书记对特色项目文化给予了高度评价，他说项目文化也是企业文化建设的重要组成部分，抓好项目文化是有效推进企业文化建设的新思路、新亮点、新特色。通过现场观摩、理论探讨、领导引导与启发。叫响了分公司的特色项目文化建设主旋律，各项目部建设特色项目文化的意识进一步增强。

二、不断丰富特色项目文化的内容，实现项目文化与项目各项工作紧密结合。

在项目建设中，我们坚持做到项目文化建设与党建工作、群众工作相结合，通过文化建设提升党建工作和群众工作的影响力，通过党建工作和群众工作活动内容，丰富项目文化建设的形式与内涵，从而达到水乳交融，相辅相成的效果。我们提出“四建同步”要求，“四建同步”就是在进入施工现建的开始，同步建设“安全标准文明工地”，同步开展创建“党员先锋岗和红旗责任区”活动，同步建设“职工之家”，同步开展创建“青年文明号”工程。“四建同步”使得党政工团组织都可以找到开展企业文化建设的定位，从而形成合力，达到目标同向，互相补充，相互推动的效果。对于党建工作我们还推行了“五卷化”管理，党建工作与施工生产和经营管理工作实际相结合，把项目规划，项目目标，项目管理，职工队伍建设全部纳入党建工作日程，系统安排，有效保证，建立起了工作制度卷，工作计划卷，工作考核卷，基础资料卷，日常工作卷，通过“五卷化”管理形式，完善了项目党组织参与决策机制，监督保证机制，使项目党建工作日臻规范化、制度化、科学化。项目党支部开展了“四好一高”（安全生产好、质量创优好、生产进度好、经济效益好、职工队伍素质高）活动和党员创岗建区活动，创岗建区活动，紧贴党员岗位工作实际，实施了个“三个”“两个”工程活动，通过特色党建活动带动形成了良好风气，用党员的形象带动项目部干部职工形象，用党支部的作风，影响项目部的风气，有力的促进了项目建设。

在抓好“四建同步”的同时，我们还积极培育项目文化的新理念，叫响了诚信守诺、质量创优、义利并举、回报社会的经营理念，筑电化精品，给铁路添翼的产品理念；勤俭创业，诚信立身的生存理念，鼓励挑战、宽容失败的创新理念，严格有序、创新求异的管理理念，这些理念不断扎根项目部职工心中，凝聚了力量，激励了斗志，弘扬了正气，培育了全新的项目运作风气，民主、团结、上进成为项目部的主流。

三、坚持项目文化建设中人的培养与锻炼，为人才提供大舞台

在项目文化建设中，我们注意在创建“学习型”组织中努力营造学习氛围，培养员工综合能力，让员工在学习中增加积累，以更多的体现个人价值。大力宣传创建“学习型”组织的重要性，弘扬人人学习、处处学习、时时学习的浓厚的学习氛围，支持和鼓励职工多专业学习，职工间的互动式学习，鼓励职工参加成人教育、自学考试、职称考试、执业资格考试，通过集体倡导学习，使学习不在再是单独而孤立存在的个人行为，而是项目部一种团队的持之以恒的群体行为。为了配合开展好学习型组织，我们还开展了“做学习型员工，建学习型企业”的教育活动，以全体一线职工为重点的“读书活动”，叫响了“知识改变命运，学习成就未来”的口号。为了抓好职工的学习，每年都要进行大量的集体培训，如：项目经理培训班、财务管理培训班、验工计价人员培训班、一线技术人员和工班长培训班等。在培训中提高员工素质。

在人才的培养上，我们还在坚持在项目这个大舞台上，锻炼人才。敢于把一些技术含量高、工艺工法难度大的项目交给敢挑重任、可塑型强的年轻人去实施，让他们在技术攻关中，不断成熟起来。

四、坚持项目管理体制与机制的创新，在不断改进中深化项目文化建设。

项目法施工虽然在电气化集团提出时间很早，但在全部意义的实施上还有差距。对于项目的管理和完善，还在不断的探索和改进中。电气化分公司成立时间不长，积累的项目管理经验不多，如何理顺内外部关系，建立起有效运转的项目组织，形成高效运行的项目团队，控制好工期、质量、安全、效益等关键环节，都需要开动脑筯，创新机制，完善制度。我们在创建特色项目文化时，把提升和创新管理手段，作为企业文化建设的重要构成，积极引导各项目部建设高素质、高效率的项目团队和项目运行机制。努力在项目中形成多劳多得、效率优先的分配机制，形成关心人才，培养人才，让人才脱颖而出的人才机制，形成调用灵活，成本低廉、方法科学的资源配置机制，形成收支合理，责任明晰的财务管理机制。结合企务公开、群众合理化建议等活动，让一切可以调动人员积极性的好思路、好办法不断涌现。并认真归纳吸收使其为项目服务。在项目管理中不断引入符合现代潮流的管理办法和项目管理技术，使其在急、难、险、重的施工任务中发挥出应有的作用。并在管理创新中，突出创新思想，倡导创新氛围，在项目的进度管理、费用管理、安全质量管理中引入国际项目管理的先进网络计划技术，里程碑计划技术，项目软件控制技术等，增强对项目的管理和控制。

五、项目文化建设使得各项目部在艰巨的施工任务中发挥作用更加突出。

柯达：员工创建公司文化 第6篇

柯达公司创建于1880年，现有员工96000余人，公司业务遍及世界各地，产品涉及影像、医疗、资料存储等领域。，公司除了生产闻名于世的柯达胶卷外，还有照相纸、专业摄影器材，冲印器材、冲晒设备、影印机、印前制版产品、文件处理系统、航 天高科技产品及影像产品器材。

柯达：员工创建公司文化

(一)工人建议书

早在1989年前，柯达的创始人乔治·伊斯曼收到一份普通1人的建议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净，这虽然是不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在，他认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。

或许，伊斯曼也没有意识到，这个偶发的玻璃窗事件所引进的建议制度会一直坚持到现在并得到了不断的改善。伊斯曼也许不会意识到，他所建立的“柯达建议制度”会成为其他各大企业纷纷效仿的对象。在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢人任何一个信箱，都能送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，作出评鉴，建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。

对不采纳的建议，也要用口头或书面的方式提出理由，如果建议人要求试验，可由厂方协助进行试验，以鉴明该建议有无价值。迄今，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个以上。目前，该公司员工因提出建议而得到的奖金，每年在150万美元以上。1983、1984两年，该公司因采纳合理建议而节约资金1850万美元，公司拿出370万美元奖励建议者。对公司来说，这种建议制度在降低产品成本核算，提高产品质量，改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用，柯达公司认为，这种制度起了沟通上下级关系的作用，因为每个职工提出一个建议时，即使他的建议未被采纳，也会达到两个目的：

①管理人员了解到这个职工在想什么。②建议人在得知他的建议得到重视时，会产生满足感。 ，

柯达公司在实行职工建议制度时，注意了以下几方面：

1．所有管理人员，特别是第一线的领班，必须重视这一制度。如果第一线的领班们对下属职工提出的建议表示冷淡，那么这种建议制度就不能得到职工们的支持。

2．必须建立专门的机构来实行这一制度。柯达公司办公室和专职秘书必须及时地处理职工的建议，公平地解决奖金的数额，耐心地向建议人解释建议不能被采纳的原因和定期公布该制度的实施情况。

3．简化建议制度的程序。每当该公司职工想出一个建议时，他们随手就可以拿到建议表，并填上自己的建议。职工们可以将建议表投到工厂的信箱中，也可以投到工厂特设的建议收集箱内，如果职工不愿披露姓名，他们也可以采取匿名方式提出建议，然后用建议表上的号码与厂方进行联系，可用电话查询该号码的建议是否已被采纳。建议办公室把所采纳的建议都一一列成表格，定期在公司出版的报纸上公布，或张贴在公司的布告栏上。

4．对每项建议都要进行认真处理。负责建议的秘书及时把各项建议提交给各有关管理人员和科室，必要时，可把建议付诸实施。有关管理人员和科室对建议作出采纳或不采纳的决议后，必须将决议后的材料送进建议办公室，由负责建议工作的秘书提交本部门的建议委员会审批。

对未被采纳的建议，必须向建议人送一份详细的材料，说明该建议未被采纳的原因。如果建议人仍认为他的建议有采用的价值，他可向建议办公室提供更多的依据。在这种情况下，有些未被采纳的建议，最后可能会被采纳。

5．重视对职工建议制度的宣传和对建议人的奖励。在柯达公司，每一位新职工都会领到一本关于职工建议制度及其奖励办法的小册子，这本小册子能很快使职工熟悉建议制度的内容。每周的职工周报辟有专栏对建议被采纳的情况进行报道。

该公司根据长期的经验，制定了一套标准的方法，用以确定所采纳的建议的价值及建议人应得到的奖金数额。发奖金的办法是，由负责建议工作的秘书将奖金支票分发给各单位主管，单位主管要把奖金支票授给得奖人。

(二)柯达经验的总结

柯达的建议制度现在已经被美国和其他一些国家的企业广泛采用，同时也成为企业管理学和组织行为学研究的对象。像日本、美国这些发达的资本主义国家的企业十分重视企业的科学管理。他们认为，企业的管理可大略地分为对人、财、物的管理，其中对人的管理最重要。他们总结了柯达的经验，并把企业的科学管理分为下列七个要素：

1．人事(删)：包括职工的招聘、培育、考核、奖惩、晋升、任免。

2．资金(HmcY)：奖金来源、预算编制、成本核算、财膏分析。

3．方法(删叮U()D)：生产计划、质量管理、工艺研究。

4．机器(MACHINE)：机器配置、厂房布局、设备维修，拆旧核算。

5．材料(MA9置RIA工)：材料收购、运输、储存、验收。

6．市场(MARKlCr)：市场需求、生产方向、产品价格、销售策略。

7．精神(MORALE)：职工的兴趣、爱好、志向、情绪。

这七个要素的英文都是用M开头的，故有“现代企业管理七个M”之称。企业家们认为，这七个M都是很重要的，缺一不可。但我们也不难发现，其中人事是第1位的。

美国管理学家、目标管理理论的创始人德鲁克认为，要调动职工的积极性重要的是使职工能发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。这样职工个人的目标和欲望达到了，作业与人性两个方面就得到了统一。

柯达事业的每一步发展中，都有员工与公司的决策、管理和经营事宜。在国内外的不少企业中，强化职工参与，提合理化建议只是流于形式，得不到真正的贯彻和实施。

企业应该发挥每一个职工的特长与潜力，实现管理中的民主化，真正使好的建议落到实处。这样，不仅能减少企业经营管理方面的失误，还能增强主人翁意识，调动职工的积极性。

(三)立意进取，不断创新

立意进取，不断创新是柯达公司的座右铭，柯达的创始人伊斯曼本人就是一个立意进取、不断创新的人。他有一个不幸的童年，14岁父亲去世后不得不辍学到一家保险公司当杂工，后又到罗彻斯特储蓄银行当书记员，在这个时期，他的工作经历和人生努力为以后创建自己的公司打下了理财的基础。由于对摄影的爱好和着迷，他辞去了银行的工作，从事胶片的研制。经过反复实验，他终于发明了一种新的胶片，这一成功为他的创业迈开了关键性的一步。于1881年1月，柯达公司成立，并不遗余力地发展海外业务。伊斯曼研究出第一片干片底片，引起了摄影界的一场革命；是他制作出了第一台柯达盒式相机，实现了人人都能“按快门”的愿望；也是伊斯曼生产出人类摄影史上的第一卷透明胶片。伊斯曼还发明了柯达的第一台袖珍相机和19毫米电影胶片，从而实现了他的“拍摄彩色片和黑白片一样容易”的预言。伊斯曼的后继者们继承了开拓者的优良传统，不断地用创新来丰富柯达和系列产品。

1942年，彩色柯达胶卷又来到人世，使真实地拍摄有颜色的世界的梦想得以实现。在此之后的半个世纪内，柯达公司又推出了实惠、便捷的“连镜胶卷相机系列”，供摄影爱好者选用。今天，柯达公司再突破50多年来照相胶卷的旧技术，隆重推出较市面同类产品闪光性更强，色彩艳丽的全新柯达00、200、400胶卷，并配合推出创新发展、体积小巧的柯达相机系列——柯达ameo。它那上扬式的闪光系统，可避免人物照相时“红眼病”的出现，很受市场欢迎。另外，柯达公司的先进照片镭射影碟系统，通过先进的冲晒科技，能将35厘米底片内的影像，全部转移到一片镭射影碟上，然后通过柯达照片镭射影碟机，在电视荧幕上即时显现，让人们声画并赏，难忘的时刻随时呈现眼前。

不断更新产品是柯达成功的秘诀之一。因为柯达是靠开发新产品起家的，同时也是靠不断地开发新产晶而发展，因此柯达公司非常重视新品种的开发，柯达现在每年花在科研上的经费近6亿美元，平均每3天就有一项新发明问世。

在今天的摄影王国中，柯达的彩色胶片，如幻灯片用的“柯达铬”和“百铬”，立即印刷用的“柯达彩色”，都是质量上乘的胶片，尤其是“柯达铬no，品质举世公认。

柯达公司的科学家以比人的头发更薄的软片感光剂为上层，使片比过去薄了1／3，感光更为敏锐。这一改良曾迫使当时雄心勃勃的世界化工王国杜邦公司中止产销计划，暂时放弃向柯达挑战。

柯达加速开发新产品的成功做法可归纳为以下几点：

1．根据市场需求，将产品功能明确化。要从无形的市场资讯中，归结出产品可具备的功能，是一件困难的工作，但却也是增加企业竞争力的关键所在，不过，收集方法必须正确，否则’，不但会导致开发出来的产品无人问津，更浪费公司宝贵的资源。柯达为了确保市场资讯的正确，特别订立了一套作业流程，包括收集市场资讯、消费资讯，用以开发产品。

2，将产品开发过程明确化。专案小组制定一套产品开发作业系统，不但详细列出各项开发步骤，同时详列检查步骤，以确保开发工作顺利进行。这套新产品开发作业系统，适用于柯达每条营业线、部门，而这系统被命名为“制造能力确保系统”。

3．以专案管理的方式，成立专案小组，用以从事各项新产品的开发工作。柯达认为任何一项产品的开发，都必须先成立专案小组，而专案小组的成员则包括研究开发、生产、行销等部门的有关人员。不过，小组的成员与组长，将随着产品开发工作的进行而有所改变。

4．鼓励人员在各部门间流通。柯达特别成立专门委员会，以加薪与奖励的方式鼓励在公司内部转换工作，以确保各部门的活力，并充分运用人力资源。

5．充分利用时间。柯达在刚开始成立营业线时，授权各营业线自行购买所需设备，结果设备重复的情况层出不穷，现在柯达要求各营业线共用部分设备，而营业线为确保自己使用设备的时间与其他营业线不产生冲突，必须事先规划整个工作流程并利用等待设备的空闲时间训练，或从事新产品测试工作。

6．建立少量生产的生产线。柯达的开发工作接近尾声时，会先少量生产，以测试市场反应，作为改良的依据。尽管建立少量生产的生产线，必须大笔投资，不过却可以免除暂停一般生产线的浪费。

创建企业文化 第7篇

－中科公司管理和发展的思考

目 录

一 企业文化的概念及内容

二 创建中科企业文化的意义和作用

三 创建中科企业文化的基础和有利条件

四 怎样创建中科企业文化

五 优秀的企业家创造优秀的企业文化

六 中科企业文化的概括和表述

七 中科之鹰，飞向辉煌

现代企业管理经历了从经验管理－科学管理－文化管理的两次飞跃。创建企业文化，进行文化管理是企业管理的更高境界。

一企业文化的概念及内容所谓企业文化，就是企业的经营理念、价值体系、历史传统和工作作风，表现为企业员工的整体精神，共同的价值标准，合乎时代的道德规范和追求发展的文化素质。企业文化的内容主要包括企业精神文化、企业物质文化、企业制度文化和企业行为文化。

1）企业精神文化是企业文化的核心，主要包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业目标。

（1）企业哲学是企业在长期生产经营活动中形成的世界观和方法论，也就是企业领导层的经营理念。

（2）企业价值观是人们对社会事物和现象在思想感情、信念、观念上的取向准则，是企业员工共同的价值观，是企业文化的实质和核心。

（3）企业精神，是企业的精神支柱和灵魂。是企业在生产经营活动中逐渐形成培养的、建立在共同信仰和共同价值观基础上的并为全体成员认同和接爱的一种群体意识，成为凝聚组织成员无形的共同信念和精神力量。

（4）企业目标是企业要达到的目的和标准，是企业员工努力争取的期望值，它体现了企业的执着追求，同时又是企业员工理想和信念的具体化。

2）企业物质文化，包括企业产品、工程（质量、造型）、厂房，工作环境、技术、设备（先进、完好、整洁度）。企业形象策划，企业标识、商标、品牌，群众文体活动及专业队。企业物质文化是企业深层文化的反映。

3）企业制度文化，企业制度是企业及其成员共同的行为规范，是企业协调员工的行为，实现企业目标的基本手段。企业规章制度即是企业文化规范化的反映，也是企业文化得以强化和发展的重要保证。

4）企业行为文化是以人的行为为形态的企业文化，它反映着全体人员的品德、风格、习俗、人际交往、工作生活方式乃至语言、仪表等。

二 创建中科企业文化的意义和作用创建中科企业文化的意义

1）中科公司继续向前发展的需要

大家看到了中科公司几年来快速发展的喜人形势，这是公司领导有方和全体中科人努力的结果。今年公司又不断有新员工加盟，扩建了新基地，建立了质量管理体系。公司的施工设备和市场潜力很大。但是，我们并没有充分利用和发挥这些潜力，还存在着资源浪费的现象。是什么因素制约着公司更快地发展呢？是人的因素。具有敬业、团队、创新精神，掌握先进技术和善打硬仗的中科人是公司发展的根本力量。创建企业文化，就能塑造出更多更好这样的“中科人”。

2）提升企业管理水平的需要

公司已建立了质量管理体系。但只靠建立硬性的规章制度是不够的。还需要借助员工的价值观念、道德观念、行为准则这些文化因素的力量达到管理的更高境界。优秀的企业文化能够造就优秀的员工。公司成员在其企业文化的熏陶下，具有更坚定的信心、更饱满的热情、更健康的情绪、更自由的人性，成员之间有着良好的人际关系和更为民主的氛围。这是比硬性管理更为有效的柔性管理，它以无形的“软约束”力量构成组织有效运行的内在驱动力。

2企业文化的作用

1）导向作用

由于有共同的价值观和企业文化基础，企业目标就会成为全体员工认同的、为之共同努力的目标。

2）凝聚作用

企业文化能增强企业的向心力和凝聚力，树立以企业为家的一体感,使集体意识形成向心合力，最大限度地发挥企业的资源效能。

3）协调作用

企业文化是群体意识，因而增加了员工间的共同语言，能更有效地沟通信息、交流感情，形成团结和谐的氛围。

4）激励作用

企业文化的中心内容是尊重人、相信人、强调感情因素在企业管理中的重要作用，因而能最大限度地激发员工的积极性。

5）展示作用

企业文化向社会展示出企业良好的管理风格、精神风貌、企业形象，树立良好的市场信誉，赢得顾客和社会的承认与信赖。

6）互益作用（企业和社会）

企业文化能引导经营者和管理者把眼光由企业转向社会，转向更崇高的目标。企业的生存取决于社会的需要，企业完成社会赋予它的使命与责任，为社会提供所需的产品和服务，才能获得生存的权力。利润无非是企业为社会做出贡献后所获得的奖赏而已。

三 创建中科企业文化的基础和有利条件公司有优秀的领导者和高素质的员工。

2公司有独立经营、自主创新的优越体制。

3公司有先进的技术设备、较好的经济效益和物质基础。建立了质量管理体系并有效运行。西部大开发中的朝阳产业，西安大发展的有利市场环境。

四 怎样创建中科企业文化选择价值标准，确定企业目标。

1)中科公司中期目标（到2010年）：技术国内领先；市场省内为首；公司实力增强；员工待遇优厚；树立中科品牌。

（1）技术国内领先

要善于学习和勇于创新，及时采用新技术、新方法、新设备，使非开挖技术达到和保持国内领先水平。培养一支事业心强、技术过硬的技术队伍。

（2）市场省内为首

近几年内，公司仍以非开挖工程和管道安装为主，但要进一步挖掘内部潜力和开发省内市场。除巩固和发展西安市场外，还可以发展外域市场。重点可放在咸阳－宝鸡一线。因为咸阳的发展会与西安一体化，宝鸡是仅次于西安的省内第二大城市，市场潜力很大，公司可投入力量进行调研。要占据省内非开挖市场的排头地位。

（3）企业实力增强

通过几年的快速发展，到2010年，公司非开挖产值可达3000万元，利润300万元的目标。到那时，企业可积累更多的资金更新先进仪器设备，培养和吸引优秀的管理和技术人才，企业文化深入人心，企业综合实力得到全面提升，自我发展、自主创新的能力增强。

（4）员工待遇优厚

到2010年，在公司产值、利润目标实现的前提下，员工工资平均增长1/3以上，全面办理员工社会统筹保险，员工的生活福利待遇有明显改善。

（5）树立中科品牌

五年之后，中科公司在西安市、陕西省乃至国内同行业中树立起他的品牌，具有相当的知名度和美誉度。当然，这是中科公司对顾客的优质服务和对社会作出贡献所赢得的。

2）中科公司长远发展目标

（1）在企业实力不断增强的基础上，引进新技术、新设备，吸引和培养一批高水平的管理和技术人才，逐步建成能够进行大管径、长距离、复杂地质条件下的非开挖施工以及各种管道的安装、修复、更换的大型安装和非开挖企业。

（2）建成多元化经营的企业集团。到那时，中科公司将出现亿万富翁和一批中产阶级。2 建设企业利益共同体（命运共同体）

在企业利益不断发展的司时，实现个体利益的共同发展。企业总目标应包括和满足个体的需要和原望，使个体目标在企业内得以实现。建成企业利益共同体（命运共同体）是企业文化建设

所必须的物质条件和保证。以人为本，进行人性化管理

人是动力之本，活力之源。员工是企业中最宝贵的资源和财富。我们的管理是以人为本的，是为全体员工服务的，是为了实现人的发展。经管者和管理者不能视下属和员工为单纯的雇佣关系，而应视为中科团队的一员，中科大家庭的兄弟姐妹，都是中科的主人。因此，企业要充分重视人的价值，最大限度地尊重人、依靠人、理解人、相信人、关心人、培养人。中科公司的员工大多是青年人，要关心他们的成长（包括教育和管理），关心他们的生活和健康。关心一线工人的施工安全和生活。在生活基地逐步建立起文化活动室、浴室、食堂等设施。组织开展群众文体活动，活跃员工生活。创造一个大家畅所欲言，充分展现自己聪明才智的民主氛围，使员工有一种温暖、和谐、舒心的亲近感。形成一个“事业留人、待遇留人、感情留人”的吸引人才的有利环境。加强员工培训和教育

全体员工文化素质的提高，是企业文化建设的基础。要把经常性、有计划地员工培训作为一项重要工作来抓。学习的形式是多样的：送出去培训、请专家讲课，结合工作实践的内部培训，举办专题讲座、讨论会、演讲会等。学习内容有：1）企业倡导的企业文化，使全体员工接受和认同企业精神和价值观。2）结合工作需要学习。3）个人发展所需要的基础理论知识和技能。公司对学有成就的员工给予物质奖励。塑造中科形象

公司形象，是社会对公司的评价和印象。除了做好对顾客和社会的服务以外，还要善于包装和宣传自已。工作、生活、施工环境要达到文明施工标准。生活（库房）基地要干净整洁，搞点绿化。每个员工都要文明礼貌、服务热情，在言谈、举止、仪表方面表现出中科人高雅的气质和朴实的风范。逐步实现管理人员和工人统一工装，佩带胸卡。要有中科旗帜、中科微标、中科之歌。在施工现场悬挂标语、标牌。举办板报、专刊、文艺演出等多种宣传活动。办好公司电子网站，鼓励员工撰写文章在报刊上发表，以扩大公司知明度，提高美誉度。长期坚持，逐步积累

中科企业文化，是在继承中华传统文化、吸收外来文化、结合公司特点，由领导倡导，全体员工集体创造的。是在长期的经营活动中逐渐形成的，在公司不断实现经营目标、发展壮大的过程中成熟的。千里之行，始于足下，我们要从目前一点一滴的事情作起。立足当前，展望未来

中科公司目前尚处于幼年期，但是我们已经看到他强大的生命力。一个有光辉未来的企业，才能建设起绚丽的企业文化。中科领导审时度势，不断研究市场动向，适时调整经营战略，始终正确把握公司前进的方向，把企业做大做强，不断增强自主创新和抵御风险的能力。公司的发展为中科企业文化建设和员工的个人发展提供了广阔的空间。

五 优秀的企业家创造优秀的企业文化

企业文化是靠企业家来创立、倡导和培育的。在企业文化的建设中，企业家起着创造者、培育者、倡导者、组织者、指导者、示范者和激励者的作用。企业家的文化素质、个人的理想、道

德和观念，决定着企业文化的发展方向。因为企业家对企业有充分的权力，能发挥企业家个性影响力，组织和指导企业文化的建设。

企业家群体是同企业家一起管理企业的一批思想政治家、协调组织家、战略经营家、创新实干家的人才群体。他们以企业家的气质和魅力来赢得人们的追随，企业文化才能潜移默化地融入员工的精神之中。这是时代赋予企业家们的历史使命，他们必须具有远大的理想和抱负，必须具有对国家、民族、顾客和员工的高度责任感，必须具有企业家精神，富有脚踏实地、开拓创新的崭新风貌和精神状态，才能无形地给企业员工以鲜明的信赖感、可靠感，产生无形的感染力、向心力和凝聚力，有效地把企业员工吸引并团结在自已的周围，才能适应激烈竞争的市场环境，肩负起创建企业文化的重任。

特别是在企业由小到大的发展过程中，要勇于克服和修正不适应现代企业管理要求的思想观念和行为方式。

员工们总是根据自身的感受来认识企业。他们从工资报酬分配、企业红利分配、管理者工作态度和作风、管理者对劳动者权益的关心程度来判定是否把自已的命运托付给企业。

一个创建了优秀企业文化的企业，员工不再把企业看做是单纯追求生存的场所，而是实现生命价值的所在。员工一生最宝贵的年华在企业里度过，企业决定了一个人的生活水平、社会地位、生活兴趣、思维方式、生活信念，可以说，企业塑造了一个人。企业成为员工施展才华的场所，要为员工提供施展才华的机会，使每一位员工生活得有意义。

企业如何为员工建立一种希望？要回答他们：能让他赚线吗？能让他进步吗？能让他体现价值、实现价值吗？能让他感觉被尊重吗？企业的进步和发展能让他感到骄傲吗？

六 中科企业文化的概括和表述

要用言简意赅的语言，表述出中科企业文化的内涵。企业宗旨

“为员工创造机会，为社会创造效益。”企业目标

“要持续稳定发展，把中科做大做强。”（详见四.1）经菅理念

“精心施工、优质高效、诚信守约、持续改进。”管理理念

“公司的问题，员工来解决；员工的问题，公司来解决。”企业精神

“敬业、团队、创新、善打硬仗。”

七 中科之鹰，飞向辉煌

中科公司是采用最新非开挖技术的新兴企业，中科员工是朝气蓬勃的青年员工，充满生机和活力。让我们听一听员工的声音：“全家一条心，黄土变成金，如果我们上上下下一条心，中科就一定会有金碧辉煌的明天。”（李爱芳）“我相信有我们这样的领导和员工，公司的明天会更辉煌。”（陈贯雷）“我为中科雄鹰这个团队而骄傲，为团队每一个优秀的伙伴而感动。”（陈立文）“在今后的人生道路中，我能不断地拓展自已，超越自己，尽自己的所能为团队贡献力量，为公司增添光彩。”（王太波）“在工程施工中，服从领导指挥，发扬不怕苦不怕累的精神，时刻与同事沟通，发扬中科人善打硬仗的精神。”（何建刚）“企业理念，不是写在纸上，而是融入每个人的心中。”（李卫朝）“中科人永远充满激情，我们是一支充满激情的团队。有了激情，我们就战无不胜，中科雄鹰就绝对能飞向辉煌……”（景宁涛）

中科人发自肺腑的话语，无不体现着中科企业文化的精神。中科企业文化就在我们心中，中科企业文化培育的中科雄鹰，一定会飞向辉煌！

高勇

物流公司创建企业文化 第8篇

勘查设计企业的管理环境分析

对勘查设计企业管理环境的分析,有助于明确勘查设计企业存在的问题和企业发展的阻滞因素,从而找到问题的解决方法。勘查设计企业在管理中的普遍问题如下:

1.发展目标清晰,但发展路径、发展要素不明确

很多勘查设计企业明确提出了创建国际型工程公司的发展目标,但对发展的路径以及发展的依赖要素却鲜有涉及。

发展路径:解决发展模式转型的“轻重缓急”问题——如何处理新旧模式冲突问题,转型的关键点来自于内部还是外部,是采取激进式转型还是渐进式转型?

发展要素:解决核心能力确定的问题——产品、服务、技术、管理、人才、品牌等要素中,哪些是支撑发展目标的核心能力?这些核心能力是否与企业现有的管理体制、项目运作模式和企业文化匹配?

从战略管理角度而言,发展目标、发展路径、发展要素及战略细化是不可分割的整体。因此,勘查设计企业必须对以上问题进行明确定位,否则“创建国际型工程公司”只是一句动人的口号。

2.人力资源管理职能缺失,人事管理痕迹依然存在

人力资源管理水平参差不齐,与企业改制是否彻底有关。改制彻底的企业,从产权制度上已经与上级管理部门完全脱离,具有充分自由的用人权;而改制不彻底的企业,因为上级管理部门还是完全控股,这在很大程度上限制了人力资源管理职能的发挥。我国大部分勘查设计企业的员工培训、员工职业发展通道、员工绩效考核等方面的人力资源管理职能还没有与现代企业管理接轨。

3.组织架构设立较为简单

勘查设计企业比较成熟的组织架构是“院”下设“所”,生产部门与管理部门分立,而生产部门的职能一般由研究所或下属子公司承担。管理部门主要承担企业的常规性管理职能。勘查设计企业生产部门与管理部门的职能分割条线比较清晰,较容易产生管理部门与生产部门之间沟通协调不顺畅的问题,与未来的矩阵式项目管理架构相去甚远。

4.对企业文化重要性的认识程度不一致

从同心动力接触的勘查设计企业对文化方面的需求看,有的企业比较到位,希望通过文化管理,启动企业整体的系统变革;有的企业则用企业文化“装点门面”,认为是“盛世修典”。管理职能也存有问题,一般负责企业文化的部门是党委工作部、工会或者办公室,这些部门没有相当的管理权限,且对企业管理的认知能力也比较欠缺,而一些实质性的生产型部门,逐渐认识到文化对自身工作和管理绩效的促进作用,对文化的重要性及文化管理的需求反而更强烈一些。

文化管理分析工具的介绍

在明确了勘查设计企业未来的发展方向和管理方面普遍存在的问题后,我们从文化角度看一下文化管理中的几个要点。我们采用了比较成熟的“7S模型”。

7S模型的宗旨在于通过七方面的匹配工作来保证文化变革的成功:

1.共享的价值观:通常反映企业中大多数人认为哪些事情是对的、哪些结果是企业所期望的。

2.组织结构:反映部门设置情况、报告关系以及工作如何划分和整合。

3.制度:制度是企业使命和战略思想的具体体现,其本质是信息在企业内部传送的程序和形式。

4.战略重点:愿景的表现形式,是一系列一致的、联贯的行动,旨在取得可持续的竞争优势。

5.领导风格:领导层整体的行为方式,包括分权与集权、象征性行动、时间和注意力的分配。

6.管理者技能:管理者执行任务的个人能力。

7.员工:人才选拔和人员素质的提升(如图1所示)。

勘查设计企业文化管理的几个要点

要点一:科学定位价值观,全员共享

价值观是企业文化中的核心,肩负着将使命付诸行动的责任,更是连接企业愿景和管理实际的桥梁。对价值观的定位,需要遵循几个重要的原则:

1.清晰、简单。价值观最主要的受众和践行者是员工,所以对价值观的描述一定要做到清晰、简单。员工要便于理解,容易记忆。在企业文化管理中,“泛文化”是要不得的。所谓“泛文化”是指将价值观表述和中国传统文化进行“粗暴嫁接”,在中国浩渺无垠的文化古典中“独具匠心”地摘用几个古语作为价值观,比如老子的“道”文化、“厚德载物”等。笔者认为,企业员工并不是搞古文研究的老学究,没有能力、也没有精力来理解这些晦涩的词语。

2.实用、有效。价值观并不是拿来显示企业有文化修养和文化底蕴的,它是用的。何为“用”,就是员工可以在工作中按照价值观的要求去做。比如“精细”的价值观,员工可以在具体工作中转化为具体的行为,如“设计工作要精益求精,知其然亦知所以然”、“杜绝工作中的错漏碰缺”、“养成任何工作有计划、有目标、有控制、有结果、有反馈的良好工作习惯”。这些,员工一看就能对照自己的实际状况去执行。如果所有员工都按照这个标准去做,“精细”的价值观在企业中就会形成一个比较成熟的文化核心。

要点二:细化战略目标,全员分享战略

战略目标具有较高的认知度和认同度。但根据统计发现,勘察设计企业的战略目标内容更加关注外部的环境和业绩目标的设立,如外向型经营指标、勘查设计行业的排名等硬性指标,对战略的重要支持要素——“人”的关注并不多。

从文化管理角度看,战略目标需要落实到每一位员工,让每个员工参与战略管理,并确定员工个人的发展战略,是衡量战略管理有效性的重要标准。勘察设计企业应该将战略重心放在“人”的因素:对员工的高度信任、提升员工个人能力与素质、合理规划人才梯队以适应战略发展、战略的开放性和员工参与战略管理,才是目前勘查设计企业战略管理的主要内容。

要点三:组织结构层面要转变意识,健全机构,创新管理办法

创建国际型工程公司,需要在组织结构上与国际接轨。目前比较先进的项目管理方式是矩阵式组织架构,以某个研究院为例(如图2所示)。

目前在组织结构层面,中国的勘察设计企业与矩阵式结构还有一段距离。有的企业还是传统的生产部门与管理部门分立的架构,有的虽然已经初步建立了矩阵式结构,但在职能部门配备上还不全。即使是比较成型的矩阵式架构,在实际运作方面也不尽人意,表现为各部门沟通协作不利、权责定位冲突、流程没有完全理顺等问题。这些问题如何用文化去解决呢?笔者以曾经咨询服务的一个客户——A企业为例,进行说明。

该企业的价值观定位:精、诚、和、进。同心动力针对该企业在组织架构方面存在的问题,从价值观管理角度进行解决,大致方案如下(如图3所示)。