采购定价管理办法（精选10篇）
采购定价管理办法 第1篇
采购价格管理规定
1.目的
为确保公司预算收益，强化采购成本控制，规范采购价格管理程序，确保采购定价过程处于受控状态。为规范零部件和原、辅材料及非常用物资、临时采购物资、工具、设备、设备配件的采购定价、新增项目建设，特制定本管理规定。
2.适用范围
2．1 部品采购：系指用于构成产品实物及其延展用于售后服务的物资采购。主要依据为技术部下发的技术问题通知单、工艺清单、售后服务订单。2.2 项目采购：设备、工具、工装等为生产服务的物资采购。
2．3 技术临时下发的非常用物资、临时采购物资、通知单中所需物品的采购。2.1 其它与郑州日产同类产品的采购，可借助郑州日产采购体系。2.5 新增建设项目的组织。
2．6 公司降成本预算执行、新产品成本控制计划执行、新增或设变部品价格/技术降成本部品等价格确定的过程，车辆用零部件和原、辅材料及非常用物资、临时采购物资之采购价格的确定。.各部门职责
3．1 技术部负责新增或设变部品明细的编制、报批。
技术部依据《×车型开发计划或设计变更或技术降成本提案或第二供方提案》分别负责编制《×车型采购零部件明细》及SOP后之《×车型设计变更或技术降成本或第二供方之采购零部件明细》、《×车型采购原、辅材料明细》及SOP后之《×车型设计变更或技术降成本或第二供方之采购原、辅材料明细》。
3．2 经营计划部负责相关计划的签发及重大项目的组织招标。3．3 部品供应课负责组织商务谈判及采购合同的签定。
部品供应课负责《×车型采购零部件、原辅材料、成本控制计划》的实施；及依据《采购降成本KPI指标》编制并实施《采购降成本计划》。3.4 新增项目由项目组负责组织与承包商商务谈判、合同签订、项目发包。3．5 财务会计部负责采购主数据维护、采购合同审查、新增建设项目合同审
查及资金结算。.商务定价内容
4．1 公司降成本指标约定车型的所有零部件和化工原材料及非常用物资、临时采购物资。
4．2 新车型成本计划中包括的国内采购部品。4．3 现有车型新开发的部品。4．4 技术降成本部品。4．5 第二供方开发部品。
4．6 新供应商开发现有车型所供部品。4．7 供应商提出涨价的部品。4．8 供应商提出降价的部品。.商务定价原则
所有商务价格要通过“招标”或“商务谈判”
5．1 新增项目采取招标形式由项目管理小组组织会同经营计划部、财务部、制造部、公司领导公开招标
5．2 采购金额大于等于5万元时必须通过招标方式定价
由评标委员会依据投标方之Q(品质)、C（成本）、D（研发）、D（交付）、S（服务）等的综合评价结果确定价格。5．3采取“商务谈判方式”的定价
人数约定：参加商谈人数不少于二人，金额较大的总成件必须有课级以上领导参加。
5．4 商谈记录：包括商谈地点、时间、参加人员、供应商名称、供应商商谈人员、职务、商谈部品、商谈结果、双方签字等内容。5．5 商谈结果评审：
5．5．1 降成本部品：部品供应课填写商谈记录表及时将最新商谈结果呈报价格委员会（商务谈判小组暂代），价格委员会定期对商谈结果进行讨论，对于达成目标的部品，通知担当人填写采购合同审批表，报采购主管领导审核，经总经理批准后，与供应商签订文字合同。
5．5．2 新品成本计划中采购部品：部品供应课填写商谈记录表将商谈结果
呈报价格委员会，价格委员会将商谈结果汇总，以文字表格形式定期向公司主管领导汇报，经公司主管领导审核，报总经理批准后与供应商先签订备忘录，新品原则上待SOP之后再与供应商签订文字合同。
5．5．3 现有车型新开发的部品、技术降成本部品：部品供应课填写商谈记录表及时将最新商谈结果呈报价格委员会，价格委员会定期对商谈结果进行谈论，对于达成目标的部品，通知担当人填写合同审批表，报采购部主管领导审核，报总经理批准后，与供应商先签订备忘录，新车型原则上待SOP之后再与供应商签订文字合同。
5．5．4 第二供方开发部品及新供应商开发现有车型所供部品：部品供应课填写商谈记录表将商谈结果呈报价格委员会，价格委员会将商谈结果汇总，以文字表格形式定期向公司主管领导报告，经公司主管领导审核，报总经理批准后与供应商先签订备忘录，新车型原则上待SOP之后再与供应商签订文字合同 5．5．5 涨价或降价的部品：依据供应商正式涨价或降价报告，通过与供应商商谈，相关担当人填写商谈记录表并写出书面报告，报价格委员会审查，审查后交采购主管领导审核，以公文格式向总经理报告，经总经理签字批准后，再与供应商签订文字合同。
5．5、6部品供应课接到技术问题通知单后，需进行市况调查并填写《采购物资比价市场调查表》，每种物资至少两家以上价格对比，此调查表由价格委员会核实。
6.商务谈判要求
6．1 人员要求
①项目目标价格≤10000.00元（未税，下同）
参与人员要求：采购担当+技术担当+课级领导（不少于2人）。②10000.00元＜单车目标价格≤50000.00元 参与人员要求：项目担当+课级领导+部门领导。6．2商谈方式
原则上采取逐级商谈的方式，没有报价单不能进行商谈，采购担当对供应商报价单不分析不能商谈，商谈前采购担当必须对本人担当的部品进行认真分析，熟悉该部品性能、用途、工艺，从供应商报价单中找出不合理之处，以便商谈时
向对方指出，以实现商务降成本的目的。
必要时可请技术担当参与，实现技术将成本目的。6．3商谈结果记录
商务谈判记录表
它包含商谈之部品名称、供应商名称、商谈人员、商谈时间和地点、商谈结果、未达目标对策等内容。6．4商谈结果确认 达成目标价格时 由主谈签字认可。6．5目标价格未达成
商务谈判未达到目标价时由价格委员会审查，经主管副总审核后报总经理批示后认可。
7.价格变动的特别规定
7．1供应商在提交书面的《价格变动申请报告》并附有价格变动前、后部品之“报价单”以及“涨价原因说明”等相关材料后方予受理。7．2受理采取“商务谈判”的方式，具体操作同5.5.5条款。8．存档
8．1 供应商报价单、商谈记录、合同审批表在合同签订后一并交综合部存档。8．2 所有签订采购合同采购部及财务会计部各存档一份原件，生产管理课保存复印件。
8.3新增项目合同由综合部、财务部各存档一份原件。9.效力
本规定经公司总经理签发后生效。
二〇一一年十一月二十三日
采购定价管理办法 第2篇
为提高酒店采购质量,保证优质廉价的供应,以防止一些不良事件的发生,特制定本制度:
1、成立询价、定价小组，由财务、采购、后厨各抽一人组成，由采购部经理任组长，财务部经理负责监督执行。
2、在每次询价前，（暂定为每月6号、16号、26号）召开询价小组预备会议，确定询价货物的种类，工作方法，对每个品种的询价不得少于三家供货商，并作好详细的记录。
3、通常情况下青菜为十天一个周期，肉类、家禽、海河鲜十五天为一个周期，干货及其他物品一个月为一个周期。
4、酒店临时采购的食品及物品，询价组人员应比较市场上同类产品的价格，货比三家后定价，并对采购员的购物价格给予指导和监督。
5、询价活动工作结束后（1—3日），由询价组根据询价记录对所购物品制定出合理的价格，并由使用部门负责人、询价人员、供货商签字后，报财务备案，交仓库实施执行，其他任何人不得擅自改动供货价格。
6、采购部负责人对酒店所购物品的价格有实时监督和询查的义务,及时调整不合理的采购价格,并严格履行调价手续报财务备案。
军用物资采购定价分析 第3篇
关键词：军用物资,采购,定价
军用物资采购定价就是确定所采购的军用物资的价格过程。从以下军用物资采购定价的程序我们可以看出,当军用物资采购的方式确定的时候也就基本上确定所需采购的这批军用物资的最终价格。而所采购的军用物资的价格等于采购这批军用物资确定的最终价格除以所采购的这批军用物资的数量,所以从这种意义上讲,军用物资采购定价就是确定所需采购的军用物资的选取哪种采购方式的过程。以下我们就对军用物资采购的方式和其采购定价的一般程序做一个分析介绍。
一、军用物资采购的方式
采购是指采购人或采购实体基于生产、转售、消费等目的,购买物资商品或劳务的交易行为。采购的方式有多种多样,采购方式的选择直接关系到采购结果的优劣。军用物资的采购方式主要有招标采购、竞争性谈判采购、询价采购、单一来源采购和定点采购等。
1. 招标采购
军用物资招标采购是指军用物资采购部门依据部队需要,为了获得战备、作战、工程建设、装备维修等活动所需要的军用物资,在有关部门的监督下,由专门的招标机构按照法定的程序,从国内外市场上通过招标竞争的方式,为部队采购物资的活动。由于招标采购能够充分体现竞争因素的作用,所以它也是部队最基本的采购方式。针对军队的具体情况,招标采购主要分为公开招标采购和邀请招标采购两种形式。
2. 竞争性谈判采购
竞争性谈判采购是指采购机构直接邀请三家以上的供应商就采购事宜进行谈判的采购方式。它也可以招标采购的一种有效补充,当出现招标后无供应商投标或是者无合格的标的;无法确定详细规格或者具体要求;无法事先计算出价格总额等情况导致不宜招标的物资采购项目,可以采用竞争性谈判方式。
3. 询价采购
所谓的询价,就是向选定的至少三家以上的潜在供应商发出询价单或其他形式的报价邀请让其报价,然后对其报价进行比较并确定合格供应商的一种物资筹措方法。它也是重要的采购方式之一,是非招标采购方式的一种。达到限额标准以上的单项或批量采购的现货,属于标准规格且价格弹性不大的,经财务部门批准,可以采用询价方式。
4. 单一来源采购
单一来源采购是指采购来源单一,或者发生不可预见的紧急情况不能到其他供应商处采购,以及必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求,需要继续从原供应商处采购且添购资金总额不大等特殊情况,只能由一家供应商提供的采购方式。它亦称直接采购,也是非招标采购方式的一种,是一种没有竞争的采购方式。
5. 定点采购
定点是指通过某种方式确定有限的供应商,根据协议,用户到指定的一家或几家供应商那里采购所需物品的采购方式。从表面上看,定点采购是一种单一来源采购,它将若干次采购集中于一次,实现了物资、服务供应来源的确定性与固定性,因此,它属于非竞争性谈判采购的一种形式。但从“定点”的过程以及对供应商的选择来看,在绝大多数情况下,它又是在充分竞争的基础上,通过一定的竞争性采购方式来确定采购的“点”从这种意义上讲,定点采购又是招标采购和竞争性谈判采购的延续。
二、军用物资采购定价的一般程序分析
一种好的方法程序在很大程度上决定着某件事情的合理性。通过分析,军用物资采购定价一般可按以下程序进行:
1. 选择军用物资的供应市场
选择军用物资的供应市场其实就是确定符合军用物资采购条件的厂商或供应商。选择合适的目标供应市场,并根据供应市场的情况确定合适的定价策略和方法,是提高军用物资采购效益的关键之一。
2. 定价信息收集分析
充足的定价信息是合理定价的关键。首先是收集信息,收集的信息主要包括以下两方面:一是确定厂商或供应商的信息,如生产能力、技术水平以及信誉度等;二是所需采购的军用物资本身的信息,如它的生产成本、有关的政府经济政策等。然后是信息的提炼与分析,即是将所收集到的信息进行加工处理,提炼出对所需采购的军用物资定价最有影响的主客观因素,为定价目标的制定提供参考。
3. 制定采购定价目标
制定采购定价目标是军队采购方按照一定的目标制定所需采购的军用物资的价格,使军队采购方在采购中能够处于有利地位,是提高物资采购效益的有效支撑。
4. 选择采购定价方式
选择采购定价的方式是军队采购方根据采购定价目标,对所需采购的军用物资的成本、厂商或供应商以及政府经济政策等因素进行分析后,合理选择采购方式定价,拟订所需采购的军用物资的价格的过程。由于采购定价方式的选择是一个复杂的过程,在选择的过程中可首先从过去的成功案例中吸取经验,先找出可控因素,再考虑不可控因素,由简到繁,制定方案。
5. 实时进行价格调整
对于那些采购周期长的军用物资,在制定采购定价方案后,军队采购方根据情况的变化分阶段实时进行价格的调整,以确保整个采购过程的科学合理化。
其具体流程见图1所示:
三、结束语
采购定价管理办法 第4篇
翠丰亚洲有限公司在上海设立了代表处，主要负责在大陆地区的采购业务。目前有20多位员工，采购地点主要集中在华东、华中和华北地区。
为什么会在中国大陆大量采购？翠丰很早就已经在中国大陆地区采购商品，其上海办事处是为了适应不断增长的采购需求而设立的。中国大陆产品在国际市场上也越来越有竞争力，一些大的国际连锁店都加大了在中国大陆的采购力度。可以这样说，几乎所有Kingfisher商店出售的商品都可以在中国大陆采购到。
制定采购决策时的价格因素
价格固然重要，但是在决定是否同一个供应商合作时，还需要综合考虑其他同样重要的因素。在翠丰看来，一个可靠的供应商必须做到产品质量优良、价格有竞争力，并且交货准时。所以他们在做决定的时候，会平衡价格和其他因素。像其他大采购商一样，评估供应商有一套严格的体系，其中重要的一个要求是关于社会责任。
Kingfisher所倡导的理念是希望帮助人们获得更好的生活方式。这里的“人们”不仅包括购买他们产品的顾客、本公司的员工、供应商，而且还包括同他们合作的供应商所雇佣的员工。翠丰希望他们因为采购业务活动而有一份赖以谋生的工作，而且他们的工作环境必须安全，对身心没有危害。所以，在决定是否同一家供应商合作前，他们会实地考察该工厂的生产条件、工人的生活条件、是否雇佣非法劳工和童工、生产过程是否会对环境造成污染等。
此外，他们还重视质量和交货期这两个因素，如果顾客因为从Kingfisher的商店里购买一件质量有问题的产品而造成人身伤害或财产损失，他们不仅要对这种产品全面回收，赔偿损失，还可能被起诉；而如果已经确定好交货期的货物不能按时付运，商场可能已经提前在广告里通告了顾客，断货可能引起前来购买的顾客投诉，影响商场的经营，而且预留的货架也会因此空置，影响营业额。
在中国采购时给产品定价的方法
Kingfisher决定采购某种产品时，会对采购价格做一些调查。他们会比较3～4家供应商的报价，但如上面所讲的，他们会权衡这些报价以外的其他因素，并不是谁报价低谁就能得到订单。
还有一种办法，就是他们在与供应商接洽之前，先确定一个目标零售价。比如Kingfisher准备销售中国制造的某种产品，他们会调查出市场上其他商家的零售价格，据此确定出一个有意义的促销价，比如正常市场价格为22英镑，但他们降低一点利润率，确定为19.9英镑的零售价。然后按照这个价格倒推计算，这个目标零售价减去他们的预期利润、海运费、内陆运费、分销中心的成本、进口关税等就得出一个FOB价格，他们按照这个价格去寻找合适的供应商。
其他影响采购价格的因素
作为大型零售商的供应商，应该对零售业务的营销管理有一些了解，这种了解可以让双方更好地理解和满足彼此的需求。零售商经常会通过印发一些广告目录册的方式来进行促销和推广，Kingfisher这种广告册的印数高达数百万份，对出现在上面的商品的销量会有很大促进，这对供应商意味着更多的订单，所以他们希望供应商能承担一些这种促销成本，那么体现在采购价格上，就会比平常低一些。但这是一种互利的合作方式，对双方都有好处。
另外一个例子就是，零售业讲求商场的单位面积对销售额的贡献率，所以产品的包装大小是需要考虑的。大的包装能吸引顾客的注意，销售得快。但是大包装的商品占用的货架面积大，包装的材料费高，运输成本也高，所以同样一种商品，在包装不同的时候，他们的采购价格也会不同。
另外，零售业在激烈的市场竞争环境中，采购价需要经常调整。打个比方，如果一件工具的零售价，翠丰现在卖4.99英镑，而他们的竞争对手的类似产品出现了3.99英镑的零售价，他们就会马上开始检讨他们的价格，并将相关价格信息反馈给供应商，促使他们降低供货价格。他们还时刻关注所有可能影响采购价格的因素，如原材料价格的变化及中国政府的政策调整。如果一种成品的原材料价格降低，他们也会要求供应商调低价格。
高报价的可行性
毫无疑问，在条件相同的几家供应商中，翠丰肯定是倾向选择价格最低的那一家。对于一种报价较高的产品，他们会考虑：消费者是否有这种需要？他们是不是一定要采购这种产品？如果是的话，有没有其他价格更低的替代品？比如，一家工厂生产的杯子形状非常别致、杯身的图案也很精美，但是其报价高出普通的杯子很多，他们先会判断这种设计新颖的杯子是不是现在的流行潮流，会不会在市场上畅销，而不会被价格高低左右决策。
帮助供应商提高价格竞争力
供应商的价格竞争力是其综合实力的体现。他们希望同供應商建立长期的、双赢合作的关系，而不只是短期的买卖关系。对于主要供应商，他们都有一个成本削减方案，他们考察他们的生产运作流程、质量管理体系、原材料供应状况、外包和协作单位的实力等因素，找出可以降低成本、节约资源的环节，帮助他们加以改进。他们的成本控制得好，翠丰的采购价格也就相应降低了。所以，供应商对自身供应链的管理应该极其重视，尽量做到高效率、低成本。
当然，中国的供应商也应该意识到，亚洲其他国家如印度和越南的产品正在和中国产品竞争。翠丰作为采购商，希望中国的供应商能够灵活调整生产策略，制造出不同档次的产品，适应不同买家不同层次的需求。
链接：
采购定价操作标准流程 第5篇
1.目的：每月按照规定时间对酒店所需耗用的各类原材料、消耗用品等进行规范的、系统的、及时的定价工作，使酒店购入各项原料物资价格合理。
2.范围：采购部
3.职责：采购部负责酒店自购物品的定价工作。
4.操作程序：
4.1每月8日、22日由采购部负责统一分类汇总采购的食品报价清单（需补加上月新增品种），并交给各个供应商统一进行报价，主要项目为：每月8日蔬菜、海鲜，22日肉类、禽类、冰冻类、干货类、调料类、豆制品类、米面蛋类。
4.2每月9日，23日，下午一点以前供应商将报价单统一传真至采购部，由采购文员整理到《仕入表》中。
4.3每月10日，25日，下午13点30分由副总经理、总经理助理、管理部部长、采购部主管依据市场调研询价及供应商报价，确定价格，定价周期为蔬菜、海鲜半月定价一次(每月26日-次月10日、每月11日-25日)，其它产品一个月定价一次（每月26日-次月25日），定价单确定后，由四方签字认可并复印给各使用部门，同时电子版给总经理。
4.4对于购买未在报价范围内的原材料，采购部可根据此类原材料的使用程度来确定是否追加报价。（原则上一个星期购买此类原材料三次以上就可追加报价），厨房也可根据经营需要提出预计可能会经常使用的原材料，采购部会提前发给相关供应商进行报价。
4.5酒店自行购置的物品，采购人员接到申购单时，如是新产品应货比三家确定最低价格，在申购单上标明价格上报总经理审批同意确定价格后方可实施采购。
4.6酒店购置长期物品和高档原材料应确立合作伙伴，制订长期合作协议，协议上制订的价格作为购置物品价格的依据。
5.附表：
5.1《产品仕入表》
5.2《产品报价表》
产品销售定价管理办法 第6篇
产品定价方法主要包括以成本为基础的定价方法和以市扬需求为基础的定价方法两大类。
1.以成本为基础的定价方法
企业成本范畴基本上有三种成本可以作为定价基础，即变动成本、制造成本和完全成本。
变动成本是指其总额会随业务量的变动而变动的成本。变动成本可以作为增量产量的定价依据，但不能作为一般产品的定价依据。
制造成本是指企业为生产产品或提供劳务等发生的直接费用支出，一般包括直接材料、直接人工和制造费用。由于它不包括各种期间费用，因此不能正确反映企业产品的真实价值消耗和转移。利用制造成本定价不利于企业简单再生产的继续进行。
完全成本是指企业为生产、销售一定种类和数量的产品所发生的费用总额，包括制造成本和管理费用、销售费用及财务费用等各种期间费用。当前产品定价的基础，仍然是产品的完全成本。
(2)保本点定价法，保本点定价法的基本原理就是根据产品销售量计划数和一定时期的成本水平、适用税率来确定产品的销售价格。采用这一方法确定的价格是最低销售价格。
(3)目标利润法，目标利润是指企业在预定时期内应实现的利润水平。
(4)变动成本定价法
变动成本定价法是指企业在生产能力有剩余的情况下增加生产一定数量的产品所应分担的成本。这些增加的产品可以不负担企业的固定成本，只负担变动成本。此处所指变动成本是指完全变动成本，包括变动制造成本和变动期间费用。
2.以市场需求为基础的定价方法
最优价格应是企业取得最大销售收入或利润时的价格。以市场需求为基础的定价方法可以契合这一要求，主要有需求价格弹性系数定价法和边际分析定价法等。
(1)需求价格弹性系数定价法
在其他条件不变的情况下，某种产品的需求量随其价格的升降而变动的程度，就是需求价格弹性系数。
(2)边际分析定价法
定价管理制度 第7篇
第一章 总则
第一条 适用范围
本管理办法适用于国内销售部/国际贸易部。
第二条 目的
规范公司定价工作，使公司产品价格满足市场供求、产品成本的内在要求，特制定本管理制度。
第三条 原则
确保公司定价的准确性，价格调整的及时性。
第二章 定价管理组织管理
第四条 定价管理制度制定
定价管理制度由国内销售部/国际贸易部部长负责制定，上报营销主管领导进行审核，审核后经过经理办公会审议通过后，下发执行。
第五条 定价管理制度执行
销售人员及有关主管负责营销政策执行。
第六条 定价管理制度实施监督
营销主管负责定价执行过程中的监督和考核。
第七条 外销业务管理制度实施效果考核
营销主管领导、国内销售部/国际贸易部部长负责对定价管理制度执行效果进行考核。
第三章 定价管理制度管理内容
第八条 定价管理制度内容
（一）估价操作
（二）订货的价格确定
第四章 估价的操作
第九条 估价的准备。
1.凡公司新产品、改良产品，应由生产部门、技术部门或其他部门累计成本后，再予以慎重地估价。
2.估价的方式，必须经有关专家予以确认后方可择定。
第十条 充分了解有关情报。
1.估价单提出以前，必须尽量正确地收集顾客及竞争对手的情报。2.要积极地使用各种手段来收集情报。3.必须慎重考虑有无洽谈的必要及洽谈的方式。
第十一条 估价单的回收。
1.估价单提出后，必须保证正确而迅速的反馈。2.根据估价单的存根，进行定期或重点研讨。
第五章 订货价格的确定
本部分旨在为营销人员接受订货过程中的价格决策确定明确的规范。
第十二条 公司的标准品及新产品销售价格的确定，由价格协调会商讨决定。第十三条 市场部市场研究及价格分析专员负责根据价格协调会确定的价格水平编制成本表和销售价格表，并负责检查营销人员交付的订货单所列示的价格是否正确。
第十四条 订货价格的决定可分为两类：
1.由营销人员自行决定。
2.由营销主管、总经理决定，或由价格协调会审定。
第十五条 营销员在确定定货价格时，需兼顾本公司和客户的利益及业务关系，避免任何一方受到损失。
第十六条 在接受定货时，应认真调查客户的支付能力，以免货款无法收回。第十七条 营销员依据自己的判断，能够自行决定订货价格的范围包括：
1.以公司统一确定的价格接受订货。
2.订货额在××万元至××万元之间，且降价幅度为×%的标准品订货。3.订货额在××万元以内，且降价幅度为×%的标准品订货。
第十八条 定货单由营销人员交销售主管审核。
第十九条 营销人员在第十七条规定范围内进行折价销售时，应填制“折价销售传票”，一式四份。
第二十条 折价销售传票处理流程。
1.折价销售传票，由营销人员手存，以作折价销售凭证之用。2.折价销售传票，由营销人员交付客户。3.折价销售通知单，由营销人员交付财务部。
4.折价销售统计单，由销售主管转交事务部作统计资料之用。
第二十一条 特别价格。
下列各项营销人员无权自行决定订货价格，须分级由营销总监、总经理或价格协调会审议决定：
1.非标准品折价销售。
2.因产品质量问题要求降价销售。3.因交货时间迟延而要求降价销售。4.因大批量定货而要求降价销售。5.外购产品。6.新产品定货。
7.其他与上述各项相关的情况。
第二十二条 订货价格决定。
在特别价格各项中，营销人员都需向国内销售部提交订货单，并经销售主管审查。
销售主管审定订货单内容后，属1、2、3项内容的分级交营销总监、总经理决定订货价格，属4、5、6、7项内容的交价格协调会确定订货价格。
第六章 附则
第二十三条 本管理办法由营销中心负责解释。
第二十四条
采购定价管理办法 第8篇
工程材料设备价格在建设工程项目中是影响工程造价的一个关键因素, 材料设备价格一般占工程造价的60-70%。建设方要想很好地控制工程造价, 除必须加强施工管理外, 最关键的是要控制好建筑材料质量、价格和采购工作三要素, 在这三要素中, 在保证材料质量的前提下, 材料的价格、材料的采购就是重中之重[1]。因此, 材料设备的采购定价是业主和承包方共同关注的问题。
1 BT模式
BT模式是政府利用非政府资金来进行基础非经营性设施建设项目的一种融资模式。BT模式指一个项目的运作通过投资方成立项目公司, 项目公司进行融资、建设、验收合格后移交给政府, 政府根据事先签订的回购合同在一定期限内分期向投资方支付项目总投资加上合理资金回报的过程。BT模式下项目的投资控制是一个复杂的工程, 有投资额巨大、技术复杂和参与主体多等特点。目前我国对BT模式缺乏统一及配套的法律规范, 欠缺规范合同的指引, 因此关于BT模式下材料和设备如何定价也没有统一的规范引导。
2 BT模式下材料设备采购定价
2.1 材料、设备定价
材料、设备供应形式有甲供材和甲控乙供等供应形式。 (1) 甲供材料、设备, 采购方式主要采用公开招标方式, 特殊情况下经审批也可采用竞争性谈判、单一来源采购等方式。BT项目属于政府项目, 因此材料、设备均由建设单位招标采购较合适, 价格较合理。 (2) 甲控乙供材料, 除上述甲供材料外, 一般所需的其它材料原则上均由总承包单位或专业施工单位自购。材料定价主要有以下方式:1) 在招投标阶段, 投标报价中一次性包死的材料, 如果市场价格波动较大, 可以按照省市相关文件规定调整相应的价差风险。例如钢筋、水泥、商品砼等大宗材料, 当工程工期较长可设为可调材料设备价格, 例如3%以内的涨幅跌幅不调价, 超过之后就要调价。2) 投标报价中有暂定价的材料, 可以采取竞争性谈判或询价的方式确定供应单位及供应单价。例如PVC管、法兰、地暖埋管等。3) 后增材料的采购主要采用相近型号折算、市场调查等方式来确定材料单价及材料品牌, 可供选择的材料品牌数量一般应大于三个。数量较大的后增材料可以采用竞争性谈判的方式, 以确定材料单价及供应商。
2.2 BT模式的材料采购方式一般有三种形式:
(1) 招标采购。招标采购分为公开招标和邀请招标。一般公开招标采购的材料造价限定在一定额度以上或者单位工程造价限定在一定额度以上。采用邀请招标方式采购的材料通常具有特殊性, 往往只能从有限范围内的材料供应商处采购, 或者采用公开招标方式的费用占项目总价值的比例过大, 而采用邀请招标方式性价比较高。采用招标的方式进行材料定价, 相对其他方式而言, 有采购规模较大、竞争性强、透明度高、程序规范等优点, 材料价格相对合理, 但招标过程花费时间长、存在招标失败的风险。采用招投标方式采购材料从而确定的价格对建设方和施工方来说, 相对公平合理, 有利于工程造价的控制。 (2) 询价。通过询价会的方式来进行。采用询价会方式采购的材料或货物, 一般规格标准统一、现货货源充足且价格变化幅度较小的项目。 (3) 竞争性谈判。采用此种方式采购的材料价格要低于公开招标、邀请招标造价限额;或者经公开招标或邀请招标后没有供应商投标或者重新招标未能成立;或者技术复杂或者性质特殊, 不能确定详细规格或者具体要求;或者采用公开招标所需时间不能满足用户紧急需要;或者不能事先计算出价格总额。另外还有直接委托和市场调查等形式。
2.3 材料设备定价程序
采用招投标方式确定材料价格, 在工程项目招投标阶段即可确定。采用询价、市场调查等方式确定材料价格, 一般先由承包商或者材料供应商提出报价, 业主委托的对项目进行管理的咨询公司或者项目管理公司对材料价格进行审核, 通过询价、比价等方式审核承包商报价是否合理, 报给审计单位进行审核, 最后报给业主, 如果业主不同意材料报价, 则或由承包商重新报价, 或业主指定材料价格。
3 BT模式下材料设备定价存在的问题
3.1 BT模式的工程项目, 在工程实施过程中, 项目公司和承包商的关系往往比较特殊, 例如“施工同体型BT模式”, 这种模式下项目的主要施工承包商与BT模式主办人甚至项目管理公司直接同体。因此施工承包商要垫付大量的资金来建造工程, 投入资金额度较大, 而工程验收完工后, 政府才进行回购, 在操作中, 往往演变成非法的“垫资承包”。承包商承担着垫付资金的风险, 以及政府能否按时回购的风险, 因此承包商往往从材料设备价格中寻找商机, 提高部分材料设备的价格, 企图提前回收部分资金。在这种模式下, 由于项目公司和承包商的特殊关系, 因此承包商往往能从材料设备中获取利润。
3.2通过招标方式采购的材料, 材料定价相对合理, 价格容易控制。而询价、竞争性谈判等方式, 如果设计图纸没有规定材料的档次、价位等, 则会存在一些问题。例如安装工程中的材料和设备, 如果没有设计图纸没有明确规定高、中、低档次, 价差会很大。在这种情况下, 为了更好地控制材料设备造价和质量, 或者定好档次, 或者从几个品牌中询价。因此, 招投标阶段通过材料暂定价方式约定的材料、设备以及后增材料、设备, 如果设计图纸规定了材料、设备的档次、品牌、价位等, 那承包方报价相对有依据, 不会盲目报价, 承包商能获取的利润空间相对较小, 这种情况下有利于业主对工程造价的控制;如果设计图纸没有规定材料的型号、价位等, 那么承包商可能联合咨询公司, 选取较好型号、较高等级、较高价位的材料, 而业主对材料的了解一般较少, 那么承包商从中获取的利润空间相对较大, 往往导致材料造价会超过预算。
3.3材料设备暂定价现象比较普遍, 存在许多不确定因素, 往往拖延至施工阶段。一般材料设备暂定价的单价都比较高, 这些材料设备的价格在施工阶段确定, 会对工程造价带来较大的影响。目前市场信息不对称、市场信息滞后, 而施工承包商和材料供应商之间往往存在着长远的利益和合作关系, 导致监理单位、工程造价咨询单位、业主等往往较难得到材料设备真实的价格信息。有些承包商利用签证, 串通材料供应商, 通过材料设备定价, 获取额外的利润, 给业主造成一定的经济损失。
4 材料设备定价建议
(1) BT项目一般是政府项目, 因此材料设备采购方式尽可能采用公开招标的方式, 辅助采用邀请招标、竞争性谈判、委托 (单一来源采购) 方式, 并且要确保招标程序完善、合法, 由相关监督部门全程监督, 确保采购的材料价格合理, 质量第一。 (2) 加强对材料设备暂定价的管理, 在项目前期就应该重视对材料设备的选取。监理单位、造价咨询单位应做好自己的工作, 监理单位、造价咨询单位应对工程中用到及可能用到的材料设备进行早期的市场调查, 获取正确的价格信息, 为业主提供更好的服务。 (3) 加强对工程造价从业人员的培训, 造价人员应不仅仅关注经济, 在工作中应具备经济和技术相结合的能力和经验。避免从事材料设备定价的人员没有接触到实际施工现场, 没有见过材料设备的实物。
摘要：文章指出了BT模式下建设工程项目材料设备采购定价的做法, 存在的问题, 并提出了笔者的建议。
关键词：BT模式,材料设备采购,材料设备定价
参考文献
[1]谷元强.科学建立建设工程费率承包中的建筑材料设备询价、定价机制[J].中国政府采购, 2003, 10:39-41.
[2]赖齐, 周倩, 高显义.工程建设材料设备采购及处置定价探讨——上海世博会VIK材料设备定价研究[J].价格理论与实践, 2010, 08:80-81.
[3]高显义, 娄香珍.上海世博会VIK材料设备管理研究[J].建筑经济, 2009, 10:98-100.
恒大地产集团项目定价管理办法 第9篇
恒地司营字[2008]第013号
第一章 总 则
第一条 为进一步规范营销管理工作，以市场调研为基础，综合本项目的优势及卖点，考虑项目的成本预算和目标利润，制定准确、完善的商品房价格体系，保证各项目稳健发展，经集团公司研究决定，特制订本办法。
第二条 各地分公司必须成立定价工作小组。分公司董事长是定价工作小组组长，小组成员由各地分公司的营销部、财务部、预决算部以及销售代理公司负责人组成，第三条 集团营销品牌管理中心是全国各项目销售价格审核、监督管理部门，须独立对项目进行市场调查和定价分析，并负责审核各地分公司上报的定价体系及营销策略，负责上报集团总裁、董事局主席审批后，各地分公司执行。
第二章 项目定价原则和流程
第四条 项目定价应该在项目开售前对项目周边市场及当地市场进行一次深入市场调查。调查的内容必须包括以下：
1、提供项目所在城市前6个月总体市场状况分析；
2、竞争楼盘至少3个月的销售状况分析（关于竞争楼盘的调查内容详细见附表1）
第五条 关于竞争楼盘的选择，必须根据附件一《项目竞争楼盘调查表》要求，根据不同的项目，应该做到以下：
1、每个项目应由不少于5个楼盘作为竞争楼盘，且每个竞争楼盘须是与本公司项目规模和品牌上比较接近的楼盘。
2、恒大绿洲、恒大城、恒大名都等市区楼盘，应选择与项目同区域具有可比性的楼盘作为竞争楼盘，当区域板块楼盘数量不足5个时，可考虑选择同城市同档次楼盘。
3、恒大华府项目的竞争楼盘选择，不仅局限在同区域板块高端楼盘，还应选择该城市的所有可比高端楼盘。
4、恒大金碧天下项目的竞争楼盘选择，不应局限在同区域板块楼盘，还应选择该城市的所有郊区别墅型综合楼盘，以及本项目周边50公里范围内的郊区别墅型综合楼盘。
第六条 项目定价实施方案中所定价格统一为实收价格，所选择参照楼盘的价格也应该是实际成交价格。
第七条 项目整体均价定价价值评估体系，请参照附件二《项目销售定价系数评估表》要求，各项目的价格参考因素和权重进行打分评定，根据所选竞争楼盘价格和系数分数综合得出。具体要求：
1、根据市场调查分析和价值评估打分体系（毛坯均价），制定项目均价方案。
2、根据销售条件和实际销售策略需要，提出的价格策略方案；包括首次推出的均价和优惠政策，提价的策略等。
3、首次推出单元的明细价格。
第八条 项目统一按建筑面积计算单价和总价（当地政府特殊规定除外）。所有单位的具体面积（包括建筑面积、套内面积、花园面积、项目总规图、户型图等）需得到预决算部、开发部和总工室签名确认后方可使用。
第九条 项目发售1个月前，各项目定价小组全体成员及集团品牌营销中心价格审批部审核小组人员须到项目现场定价工作，必须做到实地每个单元、重点楼层的查看，最后形成项目定价原则方案。
定价原则应包括：项目单元价格，应根据每个单位定价时所需考虑的影响因素，包括：楼层差、朝向差、景观差、物业类别差、户型差、噪音差、附加值等。
第十条 项目定价方案和有关需要上报资料包括以下：
1、项目城市总体市场分析报告；
2、竞争楼盘和本项目地理位置图（在同张地图上表示竞争楼盘和本项目）；
3、竞争楼盘销售现场和实景图片（不少于8张），项目的总规划图，项目各类型物业主力户型图，项目装修标准，项目宣传资料（如单张或楼书）；
4、竞争楼盘详细市场调查分析和评分表（附表二）；
5、本项目的总平面图（总平面图需标注：每栋楼的楼号、层数；该次定价的楼宇范围；项目内外对房屋单位价格有影响的因素的位置，如：高压线、变电站、垃圾回收站、地下车库出入口、加油站、铁路等）；
6、本次定价范围内的所有户型图（户型图应以标准层平面图的形式表达，平面图需有每户的建筑面积、套内面积、房号、户型、指北针和该栋楼宇在项目总平图上的位置）；
7、本次定价范围内的所有单位价格明细表；
8、各分公司对本项目的成本预算资料。
第十一条 各项目定价方案制定后，营销部、财务部、预决算部、销售代理公司负责人必须签字确认，经分公司董事长签名后，在开盘前将所有与定价有关的资料和方案上报集团营销品牌管理中心审核并报批。
第十二条 集团营销品牌中心是各项目价格的审核监督管理部门，对每个项目的定价必须有独立3人以上进行上述同样的市场调查工作，形成独立的价格方案和报告，为价格审核提供准确的市场依据。
第十三条 项目发售7天前，根据集团营销品牌中心定价方案和各分公司上报的定价方案，营销品牌管理中心出具意见后，负责上报集团总裁、董事局主席审批。
第十四条 项目发售前，各分公司根据集团审批同意的定价方案完成销售文件的下发工作。具体流程如下：
1、各分公司营销部必须在销售方案转发批示的48小时内，指定专人草拟相应销售文件，明确文件执行的时间、楼宇价格、付款方式、优惠折扣、装修标准等。涉及价格调整，价目表必须经各分公司财务部审核。
2、销售文件经营销部、财务部审核后，报分公司领导审批签字后下发。
3、文件下发当天，营销部督促销售代理公司组织销售人员进行销售知识及技巧培训。
第十五条 价格文件下发后，在销售过程中，分公司总经理可根据实际情况对楼宇价格进行上调。若对楼宇价格进行下调，分公司须提出调整原因分析报告，报集团营销品牌中心给予审核意见后，经董事局主席批准执行。
第三章 其它管理规定
第十六条 分地公司董事长是各项目定价方案的直接负责人，对定价方案中的市场调查的真实性、本项目价格制定的合理性负责，如发现各分地公司上报的市场调查报告及定价方案存在较大偏差，将对分地公司董事长及小组成员进行通报批评及相应处分。
第十七条 集团营销品牌中心负责市场调查及分地公司上报定价方案的审核，如出现方案有较大偏差而未审核发现，将对营销品牌中心负责人及相关责任人进行通报批评及相应处分。
完善组织的管理定价 第10篇
定价是一个极其强大的、却依然没有被有效利用的价值驱动因素。对于大多数公司来说，管理定价是推动收入增长和改善利润的最有效的杠杆。价格每增长一个百分点对利润的影响，通常比每降低一个百分点的固定成本对利润的影响多出四倍。此外，较高的定价能力可以成为一个显著的竞争优势。然而与降低成本相比，定价却受到了冷遇。的确，当提到定价时，有太多的公司受到“组织近视”的困扰。这种目光短浅和焦点模糊恰恰说明了为什么有这么多的公司没能驾驭定价的全部力量。人们没有把管理定价作为一个行业规范：人们可能接触到定价，不过没有人掌握它。定价决策、专业技术和信息在地区、业务单位与功能部门之间是支离破碎的。几乎没有公司设有专门负责定价的高级副总裁。相反，许多功能部门，仅举几个例子，如市场、销售、财务、营运、物流和客户服务――一般都做出自己的（经常相互抵触的）定价决策、这会破坏整体业务目标。
通常情况下，企业还缺乏监控定价时机、威胁和绩效的精确尺度和程序。没有它们就难以将定价作用的真实影响加以量化。在许多情况下，经理们只能根据不完整的或者不准确的信息做出决策。另外一个共同的问题就是，奖励措施经常偏离方向，导致总体定价策略和实际战术两者间的脱节。
积极管理定价的潜在利益很大，不容忽视。当公司把注意力集中到定价上，让所有不同的单位步调一致的时候，一般情况下能够把利息及税前利润提高至少三个百分点。事实上，这种改善可以高达十个百分点。此外，公司经常能在数周内快速成功，并能在不到一年的时间里从许多其它机会中获益。
低效组织的症状
那些没有针对定价进行组织的公司会不可避免地浪费一些潜在的机会，也看不清面临的主要威胁。他们不能优化同顾客的关系，并使自己容易受到竞争对手的攻击。困扰这些公司的一个共同问题即是所谓的“定价云”。令人遗憾的是，这种现象出现在许多公司的身上，这些公司由于组织上的问题导致定价方针和策略的执行出现很大差异。
仔细思考表1中的“定价云”。该商业银行综合考虑了诸多重要因素，如客户信誉、相关贷款风险以及全部服务成本，开发出了一个完善的定价模式。如果银行按照牌价向每个顾客收费，它的所有顾客（用气泡表示）都会在牌价和实价等同的45度线上。然而银行的销售人员没有把定价坚持执行下来：因为一次性折扣十分流行，对于许多顾客收取的实际价格低于这条线。尤其麻烦的是给那些高风险的小客户的贷款，它们的定价持续偏低。
就这个问题从工业制品公司的角度来说，它们有一个由来已久的、用较好价格（较高的折扣）大批量订单的定价策略。如果已经执行了这个方针，这些点（每一个点代表一个客户）的图形便会反映出折扣指数的稳定增长：从左边的较小客户移向右边的较大客户。换句话说，该图显示那些较大的客户得到的净价较低。不过，图表中并没有清晰的图形，这显示给客户的实际折扣和客户的购买量之间的联系――即便有的话，也是微乎其微的。事实上，给许多较小账户的折扣比给较大账户的折扣要高出许多（价格也低得多）。尽管有时这种策略偏离或许有其理由，这个“定价云”却表明公司对客户定价的关注程度还很不够，对客户定价的衡量办法也很薄弱。
这些形形色色的问题是如何发生的？在大多数情况下，其根本原因就是贯穿整个组织的价格处理过程处于分割的状态。通常，市场部门确定牌价或者价格、产品和特征组合、以及客户奖励的总体计划。然后，销售部门以多种方式确定净价：按照特定经销商、渠道、或者客户奖励措施定价，或根据合同协议的执行力度定价，以及提供其它折扣用以靠拢或打败竞争对手的报价。
许多其它的决策――甚至经常不在定价计算公式的考虑范围之内――是由财务和业务营运部门做出的。实际上，这些决策只是以一个固定价格或者折扣价格提供服务。例如，财务部门会另外提出付款条件和财务方案。业务营运部门会确定最低定单和运费条款。最后，客户服务部门负责决定对这些定价方针履行与否，同时还必须解决质量问题及关于发货单上价格和数量的争议。
到这时，所有不同的功能部门都接触到了价格，而最终的实际净价和原始的定价或者预期净价大相径庭。大多数公司没有衡量这种价格漏洞所需的尺度，或者说没有建立系统和程序来加强堵塞漏洞所需的规范。就表2上的办公用品生产商来说，价格漏洞使公司每年损失4千万的收入和利润，约销售额的4%。这样的企业组织实际上是一个“漏勺”。
这种组织上的“近视”导致较低的实际净价和利润率。这同样使人难以洞察销售量变化、客户利润率和竞争地位的原因。如果经理们缺乏对基价――数量――利润之间交替损益的认识，他就会制定错误的定价策略：确定的价格水平要么过高，要么过低。因此，他们最终会错过增加市场份额和利润的机会。更糟的是，他们有可能因为向其竞争对手发出无意识的信号而破坏整个市场。下面就是三个很好的例证。
一家个人电脑零件生产商在激励制度中过分强调销售数量和市场份额的增长，这使其销售队伍很容易向顾客压力妥协并积极寻求减价批准以完成交易。更糟的是负责决策的定价小组是由一些从其他部门转过来的相对缺乏技术的人员组成的。由于缺乏分析能力，这个定价小组凭直觉、小道新闻以及粗略估计进行定价。总的影响就是加速行业中的价格下降。
一个大型林业产品公司不但给予其销售人员很大的自行定价空间，而且还缺乏监控他们行为的尺度和系统。在他们的销售队伍中，有一个护林员单独给予了一个相对不重要的.客户特殊的成交价，却无意中使公司陷入了一场为期2个月的价格战当中。
一家大型的组件金属制品厂商的经理缺乏理解产品的基本需求弹性和边际收益（是可变要素而不是固定成本）所需的数据和测试能力。这使他们无法通过精确调整价格来驾驭市场份额和利润。受最近经济衰退的影响，他们对一些标准产品降价太多，使利润明显减少；对于其它产品，他们则降价不足，以致失去了相当大的市场份额。因为缺乏有关传统产品的精确成本和价格行情信息，他们最终亏本生产了大批产品。
培养定价能力
每个定价策略的目标都在于设计价格机制和确定价格水平，以产生最大的销售量和市场份额增长并优化公司利润、带来可持续的竞争优势。把定价当作一个重要规范的公司是按照一定的方法来组织的，这些组织方法保证他们的定价
策略在市场上有明确的定义、有衡量的迟度，并且适于执行和管理。培养这样一种定价能力听上去是很基本的。不过令人吃惊的是，很少有公司做到这一点。围绕定价进行组织的公司在四个关键的方面都采取类似的方法。
结构和职责。定价策略及其实施不由组织高层进行管理的情形是很少见的。几乎所有世界一流的公司都有定价委员会这一组织形式。这些委员会一般由一些职能部门和业务单元的高级经理组成，他们的责任包括确定高级定价策略；监控主要市场变化（如生产费用的重大变化或者价格竞争策略的转移）；为所有其他接触定价的经理进行责任分配；对跨组织、跨职能、跨地区之间的定价问题进行仲裁；全面追踪实际净价的执行情况及其对业务的影响。需要明确的是，谁“接触”了每一次定价――包括从牌价到净价。
此外，委员会经常监督一组专门的定价分析员。这些专家每天在组织内带头协调定价方案，在定价方案全面启动之前检验和评估其效果，影响（有时做出）针对大客户或大额定单的折扣决策以及监控价格的执行情况。在银行业，风险部门可以扮演这个角色；航空公司和旅馆有收益小组；一些汽车制造商有收入管理队伍。这些专用的资源可以带来巨大价值：一个全盘的观念、对市场定价趋势和竞争对手的洞察力以及优化定价的技能。
方针和程序。世界一流的定价组织为长期的定价事务（如新产品定价和牌价受时间影响引起的变化）和日常的折扣决策（如协商合同和为报价竞争提供的一次性折扣）制定了大量的方针和程序。他们确定了条理清晰的方针：谁有权对价格打折、打折到什么程度；他们同时确定用何种信息和分析来对客户或者竞争对手做出尽职调查和预测对业务造成的影响。除在“前方”决策过程中慢慢地灌输规范之外，这些组织谨慎地管理着定价决策与销售人员、客户以及间接与市场竞争对手间的沟通。他们还应用严密的审核过程来衡量执行效果，以及由价格的变化、促销、奖励方案所带来的结果。由于可以把定价决策的效果加以隔离分析和量化，这就建立了一个强大的、可以不断地改进决策的反馈环。
奖励和一致性。把对管理与销售人员的奖励与定价目标相联系是十分关键的。世界一流的定价组织避免陷入奖励措施的陷阱，比如简单的销售数量和总收入目标；事实上这种奖励制度会破坏价格或者导致价格漏洞。多数情况下，这样的奖励措施会令销售人员牺牲价格以换取数量。尽管个别销售代表或地区可以达到他们的奖励目标，但边际效益收缩，利润率下降，价格腐蚀的现象会四处蔓延。总的来说，这些影响是很难挽回的。
相反，那些擅长定价的公司提高了边际收益和价格实现目标在奖励结构和关键效益指标中的重要性。此外，他们对下至个别销售代表的价格执行情况进行监控，这令他们可以迅速地确认和推广最佳的做法，根除那些在价格上我行我素的人员并保护定价方针的一致性。
平台和工具。把所有这些要素结合起来，将定价组织整合到关键的职能部门是至关紧要的。许多世界一流的定价组织已经配置了一套综合的、自动化的IT定价平台。其它公司也相继开发出了十分有效的、技术含量较低的工具来衡量定价决策效果、强化学习及分流定价过程。有了这些工具和平台，就能更有效的对基本价格、折扣和奖励计划、定单、利润和索赔进行管理。同样重要的是，公司可以借助它们建立一整套标准化的、明显的衡量价格表现的制度。
把定价方针和程序嵌入到这些工具中来是保证一致性的最有效的方法。这些工具还可以帮助测量价格弹性效应，支持销售谈判以优化经营目标。最终，这些合适的定价平台和工具会保证必要的决策者在适当的时候能了解精确定价所需的信息。
谁在你们的组织里掌握着定价权力？他们能控制整个程序吗？你们有否严格地衡量定价效果，优化你们的定价策略？你是否怀疑有价格漏洞？它们发生在什么地方？它们的价值是多少？你们的定价云有多大？是什么在驱动着它？这些基本的诊断问题可以帮助经理们确定他们是否遇到了定价问题。
定价应得到推广。如同生产、采购及其它以前被认为次要的功能部门一样，定价需要转变成一个核心能力。为定价而进行的重组预示着能在短期内产生显著的利润成果，因为这种能力是看不见的、几乎不可能仿效的，它可以带来持续的竞争优势。
文/Henry M. Vogle
J.Kevin Bright
George Stalk Jr.
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