供应链计划案例（精选6篇）
供应链计划案例 第1篇
供应链管理课程案例 供应链的战略与分析
Dell公司
公司简介
DELL公司由于提出其创新性的直销模式而闻名于世。在整个计算机行业，DELL公司几乎成为了直销模式的代名词，它给整个行业带来了全新的运作模式，成为了众多教科书上的案例。
DELL公司一直被证明是成功的电脑直销公司，但PC行业在面临一个新的变化：消费者在变化，尤其是在新兴国家的市场中，分销和零售为主的PC厂商一样可以甚至更能满足其个性化的需求，而且消费者还可以在购买前得到直销无法得到的产品体验。DELL公司直销赖以生存的低成本配件供应与装配体系的实施能力、以及对客户价值独特的理解与把握这两种核心竞争能力，有被竞争对手诸如惠普、联想、宏基等替代的危险。
在2008财年股东会议上，DELL公司全面的展示了进入新纪元的战略框架。战略框架中指出，当前DELL公司最重要的5个领域分别是，个人客户(Consumer)、笔记本(Notebooks)、中小企业客户(Small&Medium Enterprise, SME)、新兴国家(Emerging Countries)和企业级客户(Enterprise)。实现这5个重点领域成功的方式不再是单一的直销模式，而是直销模式(Direct)和渠道销售
(Channel)并行。具体在这四个方面进行提高：服务和解决方案(Services&Solutions)、灵活随机的供应链(Any-To-Any Supply Chain)、产品创新(Product Innovation)、世界级的竞争力(World-Class Competitiveness)。
“豚鱼”产品介绍
“豚鱼”是一款可扩展的中端磁带库产品的代号，于2005年12月最早推向市场。它的模块化架构提供给客户从入门级的单磁带驱动器、36磁带插槽的5U产品到最顶级的18个磁带驱动器、404个磁带插槽的41U产品（U是一种表示机架服务器外部尺寸的单位，是unit的缩略语，详细尺寸由作为业界团体的美国电子工业协会(EIA)决定）。
驱动器可以选择LT03，同时包括SCSI和光纤数据接口等多种多样的选择，在2007年会引入LT04的驱动器技术和新的SAS接口。磁带库产品是一个数据中心中必不可少的部分。
“豚鱼”主要的特性包括模块化灵活性、按需扩展容量(Capacity On Demand)和智能诊断：
1.模块化灵活性:两种基本的构架模块，5U的控制模块和9U的扩展模块。由这两种模块可以组合成适合客户需求的完整解决方案。客户可以选择一次性部署或者分阶段、分步骤部署去满足实际的客户环境和数据存储需要。
2.按需扩展容量:“豚鱼”支持按需扩展容量的扩展。当客户购买“豚鱼”时，物理上已经拥有了所有的磁带插槽。但是客户并不需要一次性支付所有的存储容量，而是防患于未然，提早规划未来的存储容量，充分利用磁带库的按需扩容功能，为将来节省宝贵的时间和资金。例如，客户现在拥有82个磁带可用插槽，随着需求的浮现，使用软件许可码激活默认的其它磁带盒插槽。企业在发展，磁带库可随之同步扩展，不要求增加更多硬件或是重新初始化 磁带库。
3.智能诊断“豚鱼”:可前置监控所有组件的状态和磁带库的运行情况，实现智能化管理。由关联诊断功能维护磁带库持续运作的事件历史记录，经过综合分析后发出故障预警。“豚鱼”能够选择、搜集和分析日志，在真正爆发故障前，向管理员提供潜在问题的预见性提示。借助电子邮件通知功能，就备份环境中的问题给予远程事件通知。最关键的是，数据路径验证工具可主动检查数据路径，在执行备份之前帮助确保连接性，大幅降低失败作业的风险。
“豚鱼”所具有的这些特性正是DELL公司希望给企业客户的数据中心所提供的产品:模块化和可升级扩展设计可以帮助客户最大限度的保护现有投资，而智能诊断技术又能够帮助DELL公司为客户提供更及时的响应和服务。
客户在选择“豚鱼”这款产品时，可以选择的部件如表2.2所示。
下面仅仅考虑客户在选择数据接口和磁带驱动器类型时只会选择其一，而不会混选的这一最简单情况下的可能的组合数。
组合数二5U的组合数+14U的组合数+23U的组合数+32U的组合数+41U的组合数=C(2，1)x C(2，1)xC(3, 1)x(C(2，1)+C(6，1)+C(10, 1)+C(14，1)+C(18，1))=600
那么如果将客户混选的情况考虑在内，产生的组合数将有数千种之多。所以“豚鱼”这款产品能够带给客户完全的定制化体验，能够真正为客户的需要提供量身定制的产品。
“豚鱼”当前的供应链结构
“豚鱼”的供应链定义为两级的定制化，如图2.5所示。整个流程的结构是如表2.3所示:
这个供应链结构最大的好处就是完全避免了库存的风险。尽管在整个过程中己经充分利用了空运等手段去缩短提前期，但是整个周期在最顺利的情况下仍然长达20个工作日左右。这远远超过了客户对DELL公司在5-7个工作日内提供产品上门的期望。
“豚鱼”的目标客户及市场定位
“豚鱼”这款产品的目标客户是成长型的企业，市场定位是:做市场上第一款真正意义上的模块化磁带库，为成长型企业提供智能保护。
成长型企业由于自身规模的原因，当前IT系统规划中暂时还不需要上百TB(Trillion byte，万亿字节)的存储容量，实际的当前需要可能仅几十个TB。当这类型企业在最终选择磁带存储方案时，就可能陷入一个困境:购买仅仅满足当前需要的磁带库，现在省了钱，但是将来随着企业快速成长，存储空间不能满足需要时就必须购买一套新的更大的磁带库;如果现在就将一年之后的需求考虑进去，那么就意味着一大笔投入放在那里不能产生实际的效益，造成浪费。
“豚鱼”这款模块化、易于扩展的产品就正好满足了这部分客户的需求，填补了市场上的空白。最终能够最大限度的保护客户既有的IT投资，确保最低的总拥有成本(Total Cost of Ownership, TCO)。
“豚鱼”客户的需求
无论是数据的安全性、可恢复性、高可用性还是可管理性方面，“豚鱼”客户的需求都要比其他任何IT产品的客户要求要高很多，也要复杂得多。存储产品的各个厂商都会强化自己存储解决方案的整合能力，因为存储产品的价值不在产品本身，而在于是否适合用户的应用需求。DELL公司作为市面上为数不多的能够提供从个人电脑到服务器、磁带库完整产品线的供应商，在这方面有得天独厚的优势。
成长型企业对于存储系统的要求从信息管理的角度来看主要有以下几个方面:
1.最大的存储系统整合
每个企业在面临激烈的市场竞争情况下都希望能够以更少的人员，费用和时间存储更多的数据。成长型企业由于自身资源的限制，更是如此。而整合可以帮助企业节约资金和提高效率，是降低成本和提高生产率的有效手段。
2.保证业务系统的连续性
当前企业要求其业务系统具有真正的7*24可用性。首先从确保平台完整性开始，然后关注备份的完整性，确保企业可以频繁的，统一的执行备份任务，而且不会中断企业的业务正常运行。其次确保所有关键数据都被安全的存放在远程地点，并可以立即投入使用。
3.实现良好的控制和管理
当今企业的信息处理环境愈加复杂，各信息技术厂商所提供的不同工具和技术加大了技术人员的学习难度，在这种情况下企业要求通过集成化的存储管理软件来实现智能化的监管工作，包括资源管理，网络管理和设备管理等。
4.适应快速的数据和信息增长
目前企业正在面临着一个以内容信息发展为核心的浪潮，信息量的增长速度过快是围绕企业的主要问题之一。因此数字化信息的存储模式逐渐被多数企业所接受，数字化信息的复制和分发成本极低，便于搜索和延展，因而可以为数字化信息的所有者带来更高的价值。
5.降低成本提高生产力
企业主要希望从三个方面去降低成本，一是购买成本，二是运作成本，三是“机会成本”。这三个指标反映了存储系统选择的正确与否，直接影响到客户的业务运作和市场竞争能力。正确的存储系统将有助于加快客户的新应用的部署进度，提高服务等级，使信息管理，保护，备份和共享都得到加强，为企业获得更多的商业机会。正是因为有了这些需求，“豚鱼”这款产品才有了广阔的潜在市场，满足这些成长型企业的需要，为他们真正创造价值。
“豚鱼”与顾客需求之间的差距
“豚鱼”这款产品自2005年12月上市之后，产品的模块化灵活性、按需扩展容量和智能诊断等特性逐渐受到了目标客户群的认可，与此同时问题也逐渐显现。当前主要的问题集中在交货周期20个工作日过长的问题上。
当客户在选择一款产品时，一般是这样选择产品的:
1.首先品牌是映入脑海的第一印象。这时DELL公司相比IBM、惠普、昆腾(Quantum)等老牌存储厂商是没有优势可言的。
2.比产品的性能，是否能够满足企业的实际需要。这时“豚鱼”就会脱颖而出。因为当着眼未来企业的成长，如果选择模块化、可扩展的磁带库产品，将来在满足快速增长的信息存储需求时投入将会减少。选择智能化控制平台的磁带库也可以简化管理人员维护操作的复杂性，实现良好的控制和管理。
3.比较价格。因为企业在实施IT方案时通常会有一个预算计划，与其他企业相比，“豚鱼”的性价比是比较高的。
4.产品的交货期是否能够符合企业IT方案的规划。一般来说如果整个存储方案能提早一天实施，那么这对企业所带来的直接和间接的经济效益是难以估量的。如果晚实施，那么就可能从多方面增加机会成本。比如，在新应用的部署进度;原计划服务等级的提高;信息管理，保护，备份和共享能力的加强等方面。更重要的是，这有可能会让企业失去本可以获得商业机会。
客户在选择产品的过程中会综合考虑产品的性能、交货期、服务、品牌等各方面因素。其实客户选择产品的过程正是反映了客户价值标准，如图2.6所示。
IBM亚太区UNIX系统副总裁Gary L Lancaster在一次讲话中就提到了交货期对于客户来说是多么的重要，“有中小企业客户告诉我们，他们选择的厂商的标准就是说，今天决定了这个配置是什么，希望很快厂商就立刻把完全一样配置的产品交到他们手中”。
根据汽车行业的分析显示，汽车的供应商同样可以就汽车的颜色、内部特征、发动机构造等提供给客户多达2000万种的选择。但是由于订购一辆满足要求的汽车需要等待8个星期才能交货，那么90%以上的客户宁愿从现货中购买②。这也从一个侧面证明了交货期对于客户来说是多么的重要。
客户由于交货期的问题而放弃“豚鱼”的数量到底有多少，无法统计。但参考产品上市前3个季度在亚太地区的销量和之前根据市场调查做出预测之间的差距可以大致说明由于交货期过长所失去的商业机会。
由图2.7可见，实际的销售额大概只有目标销售额的10%左右。而公司的销售额预测通常来说是比较准确的，如果不考虑交货期的问题，其他可能的因素，比如市场营销等活动的影响是绝对不可能达到这种差异水平的。这个数据从侧面证明了客户对于这款产品现行供应链的不认可和不满意。
存储类产品的供应链
DELL公司存储类产品是主要针对企业客户的一类产品，分为以下几类: 1.磁盘备份:可删除的磁盘备份和持续数据保护解决方案 2.磁带备份:适用于大量数据和长期归档的可靠备份解决方案
3.网络式存储:适用于使用iSCSI和光纤通道技术的文件共享及存储整合的集中式存储解决方案
4.直连式存储:旨在直接连接至服务器并增加存储容量的解决方案
其中磁带备份又从低端到高端分为了:磁带机、磁带机架式机箱、磁带自动加载机和磁带库，如图3.4所示。
磁盘备份，网络式存储和直连式存储设备基本上是在传统服务器的基础上增加了存储功能的设计和配合相应的存储操作系统来实现的。所以对于供应链来讲，可以将其看作普通的服务器产品来处理。其主要的生产及物流模式和其他产品现在的方式几乎相同，亚太地区的产品都是在马来西亚槟城和中国厦门这两个生产基地按订单生产并满足客户需求的。
而磁带备份产品由于其技术垄断特性，DELL公司一直采用委托原始设计制造商生产(Original Design Manufacturer, ODM)。在“豚鱼”这款磁带库产品上市之前，其他的磁带库产品由于结构相对简单，一个产品型号通常就是只有一种固定的配置，唯一可选的就是客户需要哪一种型号的电源线或者需要多少盘磁带。而且由于单位总价也不是很高，所以一直由DELL公司在马来西亚槟城和中国厦「]的按照历史销售数据和根据市场变化的预测来安排库存。这里唯一不同的就是这里供应商管理的是成品，而不是零部件。
整个供应链结构如图3.5所示。
这其中最关键的就是采购部如何能够更好的管理库存，提高库存周转率和降低存货跌价风险。全球市场部会根据市场情况，产品特性等制定出总的销售计划(Master Sales Plan, MSP)，然后采购部会根据市场预期，季节变动等因素制定的销量预测安排相应的库存。在DELL公司，库存的衡量指标是DSI(Days of Sales Inventory，库存可支持销售天数)。用DSI作为度量单位来表征诸如安全库存，最低在订购点和再定购量等库存管理关键指标。
DELL公司内部供应链的优势
DELL公司在供应链管理上拥有以下优势是在“豚鱼”供应链改善中可以充分利用的： 1.客户关系管理
DELL公司是一个客户需求驱动的公司，自身的直销模式为公司管理和满足客户售前售后的需求都提供了极大的便利。
2.供应商管理
DELL公司与供应商结成战略性的合作伙伴关系，把供应商视为公司体系的扩展，公开和供应商分享计划和各种信息，供应商每天能得到DELL公司的当日生产需求数据并随时补货，形成供应链一体化。
3.信息流系统
DELL公司利用各种先进的供应链管理工具去管理信息。设立专门的网站平台和供应商实时交换订单信息，库存信息，需求信息和质量信息。利用i2公司的供应链管理信息系统对从计划、采购、库存、生产和出货的各个环节进行管理，使得信息能够高效传递和有效管理。
4.物流系统
DELL公司将自己的物流部分全部外包给了专业的第三方物流合作伙伴，借用他们的专业管理和丰富资源为自己服务，提高物流的效率，降低物流成本。
5.库存管理
DELL公司通过和供应商的配合，信息系统的支持和JIT(Just In Time)模式的生产安排得以实现零库存，大大提高了库存周转率和供应链绩效。拥有如此优秀的基础设施和信息化系统，是接下来“豚鱼”供应链改善的有力保证。
问题
在新的Dell战略的基础上，请分析“豚鱼”产品的供应链战略应该是怎样的？
供应链计划案例 第2篇
1.为什么伴随亚马逊网上书店的成长，建立了更多的仓库？到底需要多少仓库？仓库选址在哪里比较合适? 答：随着亚马逊书店的成长，其市场也逐渐扩大，商品需求量不断扩大，仓库如果不增加则容易引起供应中断或迟缓，不利于巩固消费者忠诚度，这对处于成长期的亚马逊是极为不利的。仓库的多少应由亚马逊市场覆盖面来决定。而仓库的选址应符合现有顾客群和潜在顾客群商品配送最优路线。
2.与传统书店相比，网络售书提供了什么优势？网络售书有什么弱势？
答：优势主要有：网上销售的地点选择不像传统商店那样，要处于黄金地段，而且要有好的建筑设施；网上销售所需要的雇员较少，可以节省开支；网上销售的产品可以直接从仓库销售，有时候还可以从制造商订货，省去了商品库存的阶段，减少了库存的开支；亚马逊不受时间限制，遍布世界各地的营销网络和全天24小时运作。现在全球通过亚马逊订阅图书的读者已经遍及160多个国家，亚马逊冲破地区时差、工作时间与商店营业时间的客观限制；由于通过网上销售可以更好的了解顾客，当客购买产品时候，留下一些个人信息，这样就可以根据顾客信息进行分类，提取有用的顾客信息，留住老的顾客，与顾客建立长期的客户合作关系。
3.亚马逊网上书店是否应对其销售的每类书籍都保有存货？
答：亚马逊公司的库存图书很少，维持库存的只有200种最受欢迎的畅销书。一般情况下，顾客买书下了订单后，亚马逊才从出版商那里进货。购书者以信用卡向亚马逊公司支付书款，而亚马逊却在图书售出46天后才向出版商付款，这使它的财务周转较传统书店顺畅得多。因为库存小，所以，亚马逊的库存周转很快，并且从2001年以来越来越快，2002年第三季度平均周转次数达到19.4次，而世界第一大企业Wal-Mart的库存周转次数不过7次左右。与供应商保持好的关系是控制库存得保证。
4.建立在线渠道可以为传统商业带来哪些好处？他们如何利用这两个渠道获取最大利益？
答：（1）建立在线渠道是对原来的传统渠道的一种补充与加强，有如下好处： 可以缓解原来传统渠道的压力，让销售变得更加多样化，多区域化，增加传统商业的销路。
可以满足客户的个性需求，让顾客有更多的选择余地以及多样的购买方式，促进产品的销售。
增加了利润的来源，在增加相关附加价值的同时也能够通过减少运输等形式减少物流的成本，提高利润。
（2）使两个渠道能相互融合，取长补短，实现最大价值。原来的传统通渠道照样进行，以满足那些老客户的需要，在线渠道的开通，不仅有利于产品的进一步销售，还能提高其知名度，在这样的结合下，就能够吸引更多的客户，满足不同区域不同年龄段的顾客前来购买，增加商品的销售量，从而实现厂家的最大利益。
5.像巴诺这样的传统书商是应该把电子商务整合到现有供应链中，还是对其进行单独管理？
答：应将电子商务整合到供应链系统中
（1）供应链管理解决了过去传统管理中按照职能部门进行管理所带来的弊端，不仅将企业内部的流程进行最优整合，使各部门协调工作，创造最大化价值。（2）对企业外部的供应商、分销商、客户进行了有效地管理。通过采用现代通信技术，及时得到来自上游和下游企业的反馈信息，消除由于信息不对称而带来的“牛鞭效应”，为实现竞争提供优势
（3）电子商务整合到供应链系统中，实现企业采购、生产、销售、库存、运输、信息一体化，加快客户订单循环，提高响应性，满足客户需求，降低成本。
6.电子商务渠道哪些商品带来了很大的优势?这而产品具备什么特征? 答：以下商品利用电子渠道可以带来很大优势：书籍、软件、计算机整机与配件、特色礼品、百货日杂、家用电器等。
沃尔玛供应链管理案例分析 第3篇
所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。而供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。著名零售企业沃尔玛就是凭借出色的供应链管理逐步成为世界零售业的巨头。
二、案例介绍
提起“沃尔玛”这个名字，中国的消费者并不陌生，它是美国著名的零售企业。1962年，山姆·沃尔顿先生在美国中西部的本顿威尔小镇成立了“沃尔玛百货有限公司”，以“售价最低”、“保证满意”的经营策略使成千上万的顾客蜂拥而至，获得了巨大成功。1970年l0月1日，沃尔玛公司的股票在纽约证券交易所上市，沃尔玛正式成为上市公司。截至1980年，分店数已达276家，总营业面积117万平方米，年营业收人12.48亿美元，纯收入4100万美元，分别是10年前的40倍和35倍。到了1990年，沃尔玛已有1402家分店，分布在29个州，年销售收入258亿美元，净收入l0亿美元，总营业面积近1000万平方米。在这10年间，沃尔玛持续以每3年销售收入翻一番的速度增长，从16.5亿美元增至260亿美元，增长速度位居全美零售业之首。到2 0 0 1年，沃尔玛以2189亿美元的销售额超过埃克森美孚公司成为世界五百强首位，并连续四年蝉联冠军宝座。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7000家商场，员工总数190多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛在中国也取得了较快的发展。1996年8月，沃尔玛在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店，之后陆续在昆明、福州、大连、厦门等55个城市开设了104家商店，创造了超过50000个就业机会。到2004年，沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额达1 8 0亿美元，为促进中国经济和外贸发展做出了积极的贡献。沃尔玛从一个名不见经传的小镇杂货店发展成为一个遍布全球，销售总量稳居世界榜首的商业巨人。取得如此辉煌的成功得益于沃尔玛成功的供应链管理战略。
三、沃尔玛供应链管理分析
首先，作为供应链管理的重要一环，沃尔玛非常注重对顾客需求的管理。
沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的供应链管理的精髓。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的;第二条：如有疑问，请参照第一条。”沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。如社区慈善捐助、娱乐表演、季节商品酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览和推介等，吸引广大的顾客。沃尔玛毫不犹豫的退款政策，确保每个顾客都会永无后顾之忧。沃尔玛有4条退货准则：1、如果顾客没有收据——微笑，给顾客退货或退款;2、如果你拿不准沃尔玛是否出售这样的商品——微笑，给顾客退货或退款;3、如果商品售出超过一个月——微笑，给顾客退货或退款;4、如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过——微笑，给顾客退货或退款。另外，沃尔玛还从顾客需求出发提供多项特殊的服务类型以方便顾客购物，如免费停车、免费咨询、送货服务等等。当然，沃尔玛对顾客需求的管理，更多地体现在“天天低价”的经营理念上，通过更多的让利于顾客，获得顾客的亲睐。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8角，如果标价1元，销售数量就是标价1.2元的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图。”所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”，为实现这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支等一切办法节省资金，把利润让给顾客，从而成功地锁定了顾客群体。
其次，对供销商和合作伙伴的管理是沃尔玛供应链中最为重要的环节。
供货商参与了企业价值链的形成过程, 对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点，供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。而要做到与供应链上下游企业的密切合作，必须依赖强大的信息技术。沃尔玛虽然是零售企业，但其却从未停止对高科技武装企业的追求。1969年，沃尔玛成为最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一;1974年，沃尔玛最早全面实现S.K.U.单品级库存控制;1980年，沃尔玛最早使用条形码技术提高物流和经营效率;1983年，沃尔玛史无前例的最早发射自己的通信卫星;1985年，沃尔玛最早利用EDI与供货商进行更好地协调;1988年，沃尔玛是最早使用无线扫描枪的零售企业之一;1989年，沃尔玛最早与宝洁公司等大供应商实现供应商管理库存-快速用户反馈产销合作。从以上可以看出，在每一个历史阶段，沃尔玛总是扮演了先进生产技术领先应用的典范，而同期的其他竞争对手总是因为观望和顾虑从而失去了发展先机。而正是通过对高科技的运用，使得沃尔玛与上下游的生产企业就某种产品实现了各种数据交换，双方共同对这些数据进行分析，最后形成一致的商品生产和销售决策，并在此基础上实行连续补货。基于上述高效的信息技术系统，通过共同管理业务过程和共享信息，沃尔玛改善了自己和供应商的合作关系，提高了采购订单的计划性、市场预测的准确度、供应链运作效率和存货周转率，并最终实现了对上下游企业在供应链里的技术锁定。
最后，沃尔玛供应链管理中，完善的物流管理系统是其又一巨大的竞争优势。
沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三大部分。首先，沃尔玛拥有最先进的卫星通讯网络。早在1983年，沃尔玛就斥资2400万美元开始建立自己的卫星通讯系统，之后花了7亿多美元最终建成目前的卫星系统。通过这套卫星通讯系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单-各分店订单汇总-送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。其次，沃尔玛拥有高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。最后、沃尔玛拥有迅速的运输系统。在1996年的时候，沃尔玛就已拥有了30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5%，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2%～3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
四、总结
综上所述, 沃尔玛成功的经验告诉我们, 在当今企业竞争日趋激烈的市场环境下, 要获得持续的发展，必须重视对供应链的管理。企业在考虑供应链的建设过程中，必须使得本企业的供应链系统能够随着市场发展和变化不断动态调整, 从而保证与本企业相关的上下游各个合作伙伴能够作出快速反应，协同企业一起完成销售任务。沃尔玛的案例能给我国大型零售企业以巨大的启发：企业要在市场上获得统治地位, 不仅仅是与本行业中其他对手竞争, 更要依赖在同一条供应链上的批发、制造商以及供货商的联盟来实现自己的竞争优势，避免被淘汰的厄运。
摘要：供应链管理是企业生存发展的重要环节。本文通过对沃尔玛的案例研究, 分析了沃尔玛供应链管理的主要内容, 指出顾客需求管理、供销商管理、物流管理是沃尔玛供应链管理获得成功的来源。本文同时指出, 企业要在市场上获得统治地位, 不仅仅是与本行业中其他对手竞争, 更要依赖在同一条供应链上的批发、制造商以及供货商的联盟来实现自己的竞争优势, 避免被淘汰的厄运。
关键词：供应链管理,顾客需求,信息技术,物流配送
参考文献
[1]、胡松评, 向沃尔玛学习供应链管理[M], 北京:北京大学出版社, 2006.1
[2]、Kim.沃尔玛与宝洁的经典供应链合作[J], 信息与电脑, 2006 (11) .
[3]、全秋梅.沃尔玛上海“裁员风波”折射工会缺位[J], 第一财经报道, 2007.11.8
供应链计划案例 第4篇
北京银行与京东商城合作共建京东商城线上融资平台，为京东商城上游小微供应商提供在线融资服务。京东商城近6000家供应商可以在线享受高比例应收账款融资，银行凭合同订单、由融资平台系统自动放款。
《互联网周刊》评述：
网络零售位列互联网的前沿阵营，大量的上下游交易数据带来了上游供应商的高质量信用评估数据。银行，本质是经营信用的服务性机构。这两者的合作把“信息化”的真正内涵非常生动的展示在了世人面前。
创新案例2
东方钢铁电子商务有限公司建设的上海银行业动产质押信息平台主要提供基本的信息共享与动产权属登记、对仓单货物实时跟踪控制的规范化实物管理以及在经营数据信用评级基础上的融资服务。
《互联网周刊》评述：
相较于基于不动产提供的金融服务，动产质押、仓单质押等金融产品远远落后，本项目的意义在于帮助银行业打开了一扇通往更广阔世界的大门。
创新案例3
四川电信eSRM 供应链协同与融资平台的核心是在信息化供应链管理平台的基础上引入金融银行，为其供应链上的中小企业提供信息化融资服务。自平台投入使用，截止到2013年底，四川电信年均降低采购成本达15%，减少库存资金占用达12%。
《互联网周刊》评述：
电信基础运营商作为大型国有企业，其市场化程度一直受到社会的关注甚至是诟病，在这个行业内开展供应链电子商务以及在线供应链金融的举措，已然把大型国有企业带入了互联网时代的“弄潮儿”群体，其意义不仅仅在项目本身，更是国有大型企业在互联网新时代来临时的“亮剑”。
创新案例4
湖南全洲医药消费品供应链有限公司建设的全洲“网仓”金融供应链平台将在医药厂家、经销商与医院之间搭建敏捷供应链，在对于医药产品开展供应链电子商务的同时通过挖掘整理企业动态经营数据开展在线供应链金融。
《互联网周刊》评述：
医药行业的健康度一直为社会所关注，这个领域中供应链电子商务尤其是在线供应链金融的开展，是对整个行业朝着良性方向发展的一种积极探索与尝试。
创新案例5
招商银行股份有限公司开展的招商银行智慧供应链金融，将招商银行的供应链金融产品、智能化的IT 系统、专业定制解决方案融为一体，在传统产品元素的基础上，重点聚焦贸易金融、跨境金融等领域，实现“参数化”的产品创新、建立了全流程的在线金融服务渠道。已与近200 家核心企业（或平台、交易市场等）开展战略合作，联动上下游客户数千家，累计发放授信超过1000 亿元，业务增速保持在年均50%以上。
《互联网周刊》评述：
银行，作为开展在线供应链金融的关键群体，在相关金融业务开发方面的进步速度似乎落后于被服务的实体企业。而招商银行对于在线供应链金融的战略定位、相关服务体系的建立向传统商业银行展示了在这个时代银行的积极进取的态度与胸怀。
创新案例6
吉林信托的“吉信通”供应链信托是在供应链中以链主为核心，将资金有效投入链条中相对弱势的中小企业，将信托支持融入上下游企业的经营与业务行为。
《互联网周刊》评述：
以信托为主体开展在线供应链金融是一种富有激情和勇气的尝试。
创新案例7
中国建设银行在客户评价中引入“网络信用”概念、与电子商务平台合作开展预警和监控，结合合作平台不同类型、不同特点的电子商务客户开发不同类型的在线供应链金融产品，并建立网络银行信贷系统。
《互联网周刊》评述：
本项目能够为更多的中小微企业带来不易获取的金融服务，在扩大银行自身业务体系的同时，更重要的是真正普惠了为社会创造价值的一大类群体，让世人看到了金融服务实体经济、创造价值的良性态势。
创新案例8
江苏徐工工程机械租赁有限公司开展的基于信息化的工程机械供应链金融，以徐工集团主机制造企业为核心企业，包含上游供应商、下游经销商、用户在内的供应链各环节为服务对象；以融资租赁业务解决方案及信用销售风险控制整体解决方案为服务方式；开发满足核心企业需求的金融服务产品，配套提供如金融、资产运作、经营租赁等综合型支持服务；为制造企业、经销商、用户解决现金流并提供信用销售整体风险控制服务。
《互联网周刊》评述：
链主自办金融企业，由这个金融企业为供应链的其他环节开展按需定制的从在线供应链金融到业务经营的综合服务体系，强化了链主主导性的同时也强化了所在供应链的一致性以及整体的竞争力。
创新案例9
由山东高速信联支付有限公司与金润保理（上海）公司合作建设的山东高速物流服务电子商务交易平台，为物流企业提供在线商业保理服务，通过交易平台了解物流企业、发货方、收货方的交易情况，并根据平台交易信息对交易各方进行交易信用与风险评估，根据评估结果对交易平台的上下游企业、特别是物流企业提供商业保理服务。
《互联网周刊》评述：
交易数据是交易平台的真正金矿，拥有数据就拥有了一把服务对象潘多拉盒子的钥匙，带来的不仅仅是成本的降低，更多的是效率与品质的提升，以及帮助第三方支付与商业保理行业在科学健康发展方面的进步。
创新案例10
中国外运长航集团有限公司建设的中国外运长航集团金融物流信息化平台集成先进管理思想和技术手段，旨在通过对与金融物流有重要关联的物流、资金流、信息流等采集和集成，为供应链各方提供基础信息，满足各方信息交换、信息共享和互操作的需求，真正实现“三流合一”。本平台目前已经支持了分布在全国的近万个监管项目，涉及钢铁、煤炭、矿石、油品、粮食、棉花等十余个大类产品；与50家银行合作，协助银行贷款授信5000多亿元；为超过上万家各行业客户提供了金融物流信息服务。
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《互联网周刊》评述：
随着互联网时代的到来，电子商务行业迎来高速发展，物流行业在中国经济产业结构中的受关注程度也迎来了历史高峰，无论是2C或是2B，物流的信息化、智能化、互联网化程度很大程度影响着电子商务的整体发展水平，物流的进步带给社会经济的是基础性的重大影响。
创新案例11
中国农业银行的国内贸易融资产品， 涵盖了应收、存货及预付三大类产品，基本覆盖供应链全流程，拥有包括票据、国内信用证、国内保理、网络融资平台-电商融资系统等多项产品系统，向供应链“1+N”全体企业提供在线融资、结算、理财等综合金融服务。
《互联网周刊》评述：
数据集中管理是本项目的核心，与链主以及第三方物流等企业通过ERP系统直接对接进行数据共享，银行才能真正与企业的业务系统相融合，这是在线供应链金融的关键。
创新案例12
北京中企融达信息服务有限公司建设的融资通金融服务平台通过银企信息系统的无缝对接，在基于企业信息流、商流、物流的基础上、依据不同的贸易环节植入金融机构提供的网上融资产品，从而实现信息流、商流、物流和资金流四流融合；围绕链主的供应链电子商务平台打造上下游与交易双方的网上资信中心，借助链主的供应链电子商务平台的信用辐射给供应链上下游、交易双方提供应收类与预付类融资。
《互联网周刊》评述：
供应链信用是本项目的亮点和基础，也是在线供应链金融的内在价值；供应链信用是对供应链电子商务的高等级理解与表达，更是在线供应链金融服务实体供应链电子商务、价值创造的支点。
创新案例13
中建材国际贸易有限公司建设的外贸电商公共服务平台——易单网依托中建材强大的供应链整合能力，聚合外贸上、中、下游资源，为国内生产企业提供全新的一站式出口渠道。优质的国内生产企业免费进驻平台，通过嫁接中建材的平台、资源、品牌和海外营销网络，带动中国企业产品走向世界。易单网“E 点通在线融资”是中建材国际贸易有限公司与中国建设银行合作，使用银企直连方式进行电子信息交互，通过受让上游供应商为中建材国际贸易供货或者提供服务所产生的应收账款，为中建材国际贸易遍布全国的上游供应商提供“一点接入，全国共享”的全流程网络保理服务。
《互联网周刊》评述：作为中国传统行业之一，建材行业一直在找寻自己的传统行业转型道路，易单网“E 点通在线融资”为传统建材行业开展供应链电子商务以及跨境电子商务开辟了一条崭新的道路。
创新案例14
上海斯迪尔电子交易市场经营管理公司开展的在线供应链金融，通过“平台+基地”的全流程管理实现货物线上交易、支付、结算，再依托仓储管理公司静态的仓储管理和动态的联运管理，保证货物安全及时交割，是国内首个完成交易交割支付结算一体化集成的电子商务平台。在此基础上通过安全成熟的系统化运转与全流程管理，引入银行业对供应链上下游企业进行融资授信。
《互联网周刊》评述：
体系的完整性、系统性以及均衡性都具备较高水准，对行业发展起到了启示与样板作用。
创新案例15
苏宁在线供应链金融是苏宁上游供应商申请贷款的平台，是连接供应商和苏宁信贷核心系统的枢纽，苏宁在线供应链金融平台提供丰富的贷款产品，供应商可以通过系统，根据贷款金额、期限、还款方式等选择适合的贷款产品。
《互联网周刊》评述：
作为传统零售商业企业的代表，苏宁在互联网化的道路上从不缺乏勇气与真诚。苏宁的轨迹对于传统企业转型与O2O具有非常重要的学习参考价值。不仅仅由于体量与规模、更因为苏宁对于创新的内在渴望，让苏宁对社会带来了更为积极和广泛的影响。
创新案例16
唐山智远科技有限公司建设的中国骨质瓷产业供应链电子商务平台项目为针对行业的产业链一体化智能平台，功能涵盖电子商务、在线投融资质押服务、智能物流解决方案三个部分。是具有供应链资源整合性质的、以B2B2C、C2B、O2O为特征的第三方公共电子商务平台。
《互联网周刊》评述：
陶瓷行业是典型的中国传统行业，作为细分领域的骨瓷，也同样会有其他传统领域遇到的共同问题，骨瓷的行业整合以及开展的供应链电子商务与在线供应链金融，为传统行业的企业转型乃至供应链整合发展提供了开创性的示范。
创新案例17
天津物产电子商务有限公司建设的天津物产电子商务平台交易系统与中国大宗商城在线融资系统，利用先进的物联网技术实施物流的全流程监控，改变银行传统的授信模式、对中国大宗商城用户融资的授信主要参照企业交易记录，实现银企直联、线上对接，设绿色通道，银行审批T+2h放款，商城用户（尤其是中小企业）通过天物大宗商城的融资服务可以迅速获取资金、组织销售、盘活库存、提高资金使用率。
《互联网周刊》评述：
大宗商品交易是B2B电子商务的重要组成部分，本项目在集成度、系统科学度完善度等方面都具有较高水准，对于B2B领域的供应链电子商务以及在线供应链金融具有较强的指导和示范意义。
创新案例18
五矿电子商务有限公司开展的本项目为基于数码仓技术的面向钢铁流通全行业的集成化第三方大宗商品在线供应链金融电子商务平台。平台以打造安全高效的数码仓体系为核心，以基于真实库存的现货交易为基础，开展金融协同业务和高端资讯服务。
《互联网周刊》评述：
流通环节中，货物与仓单的数字化是B2B供应链电子商务的空间信息化基础，数码仓以及数字化货物与实体的实时对应为大宗商品的B2B供应链电子商务开辟了前行的路径。
创新案例19
四川中国白酒产品交易中心有限公司正在建设的白酒金三角产业供应链金融服务体系依托“包材采购、原酒生产—酒类销售—物流配送”的白酒供应链，以中国白酒产品交易中心为第三方平台，打造集融资、结算、物流配送等功能于一体的供应链金融服务体系，为上下游供应链企业提供物流仓单融资、提货权融资、酒类价格评估融资等金融服务，并对供应链上各节点企业提供的产品检测、商务信息分析、技术支持等增值金融服务，实现金融服务与相关商业要素的集成与服务创新。
《互联网周刊》评述：
白酒行业的供应链电子商务水平以及在线供应链金融的开展情况，将对白酒乃至整个饮料行业的健康发展产生深远影响。
创新案例20
北京全国棉花交易市场有限责任公司建设的全国棉花交易市场网络融资服务平台，通过利用交易市场已经建立起的棉花交易、资金、物流监管、信息等一体的综合服务平台，借助于银行的资金和网络优势，通过双方系统实现信息流、物流、资金流的三流合一，为交易市场的交易商提供全流程网上操作的网络融资服务。“e 棉通”网络融资业务是交易市场与中国建设银行北京市分行携手合作，推出的全流程网上操作的融资业务方式，包括网络仓单融资、网络订单融资两种类型。交易商向建行申请开户并获得贷款额度后，只要将棉花存放在交易市场交割（监管）仓库并申报生成仓单，即可通过“e 棉通”在线网络融资平台进行融资，获得贷款。
《互联网周刊》评述：
作为重要的生产资料，棉花对很多行业和地区的经济产生着长久和深远的影响，本项目的开展不仅对于棉花供应链弱势环节的生产经营产生了积极影响，对宏观经济的健康发展也起到了推动和支撑的示范作用。
供应链案例分析 第5篇
供应链管理案例分析
(考试)
2013年6月2日
飞利浦难题
2000年间，飞利浦在全国有40多家物流供应商，这其中有一些相对专业的第三方物流商，有些只是车队。而飞利浦供应链兼IT总监张俊回忆，当时市场上有品牌的第三方物流供应商不会超过20家。当时还没有EDI（电子数据交换）。40多个供应商，所有的东西靠“人海战术”——传真、打电话。张俊的部门队伍也很庞大，接近60多个人。一共18台传真机超负荷运转，处理着几百个品种、上百万张的单据。
2001年开始，飞利浦和物流供应商之间进行电子数据交换（EDI）。并对物流供应商进行淘汰和精简。当时，飞利浦约有15家物流供应商在飞利浦和近千家经销商之间运作物流业务，而2002年这个数字变成了5家。IT能力比较弱的物流公司退出了飞利浦的供应商行列。
通过EDI，飞利浦从接单中心接受客户的订单，然后在ERP系统中处理之后传输数据到第三方物流公司，第三方物流公司利用内部的仓储、运输等系统，对社会车队进行调度、运筹。然后将回单回传到飞利浦，进而反馈到飞利浦的ERP系统中，体现销售和库存的变化。
2000年时，有一家国内知名的第三方物流商和飞利浦合作了一段时间，飞利浦给了这个供应商很大的区域和份额。但是由于成本上无法承受，第二年，这个供应商要求飞利浦涨价，而涨价的幅度超过了飞利浦可以承受的幅度，双方只好分手。而由于其间双方一起搭建了EDI，分手给飞利浦带来的刺激很大。张俊发现之前投入的IT成本，包括时间和金钱，由于这家供应商的退出而打了水漂。而对方也扔入了很多IT的投入，根本没有赚到钱。双方损失惨重。
事情发生以后，飞利浦所能想到的只是，将来选择第三方物流商时，“一定要慎重一点”，不要以成本为惟一考量点，要保证第三方物流商有合理的利润，能够赚到钱。
但是，这种想法对于飞利浦来说有很多局限。第三方物流商赚不赚钱有很多自身因素，包括管理成本能不能控制得好，能不能在市场上拿到比较有竞争力的价格等等。这些是飞利浦无法控制的。
2001年下半年、2002上半年张俊开始寻找解决之道。他需要的实际上是一个平台，飞利浦只要把数据扔给它，这个平台就会和各家物流供应商进行数据处理，并进行统一反馈。无须逐个进行。
引入第四方
华夏媒体与飞利浦的缘分始于华夏帮飞利浦做计划系统。系统实施期间，张俊和华夏老总林亮几番交流，启发了林亮建立平台的想法。林亮迅速搭建新的业务架构并很快开发出各种系统，搭建了NET－X平台。X意味着无限和不确定。基本思路是充当制造企业和物流企业之间的商流、信息流平台。
也有第三方物流公司上门找飞利浦，希望建立这个平台，让飞利浦在上面运行。但是张俊认为，第三方物流商平台的作用非常有限。通常客户希望平台有公正性或者独立性，为所有的的客户和物流供应商来服务。举例来说，如果这个平台为华运通拥有，宝供就会拒绝它的数据从华运通的平台走，因为双方是竞争对手，数据在上面走能知道运输量和运输目的地。无法保证商业机密。
而作为第四方物流平台，华夏媒体要向飞利浦收费。华夏媒体的收费模式是：对于大企业，月租＋单据收费；对于中小企业，包月收费。相比这部分额外增加的成本，张俊认为，第四方物流节约了几方面成本。
有了平台后，从飞利浦这边，只要维护一个标准，把数据扔到平台上去，就不需要重复投入了。对供应商也是这样，不会是因为飞利浦系统升级等原因而变化，还能维持原来的系统。都是用平台完成数据的耦合、匹配。通过这种方式可以提高第三方物流的效率，进而提高飞利浦的效率。简单地说，就是通过统一平台来节约成本，形成规模效应，厂商和第三方物流公司都不用因为供应商或客户的增加而增加IT投入。
此外，原来飞利浦的IT人员和供应链管理人员，是按照供应商划分来进行数据维护。因为有了这样的平台，数据传输现在只要跟平台维护就行了，人力成本大大节省了。
张俊表示，原来飞利浦需要维护四套EDI。虽然不用给供应商交钱，但是要维护四套EDI，了解对方的流程和系统，也需要人员的投入。飞利浦现在的平台，基本是由华夏开发的。按照项目进行平衡，第一次投入非常少。
2004年1月1日，飞利浦的SAP系统正式运行，作为信息技术总监的张俊和他的同事庆幸的是，系统只要和平台对接即可，无须和各个物流商对接，没有影响到项目的实施。
管理第三方和第四方
然而，毕竟华夏是一个年轻的公司，系统能否承受得了国际巨头飞利浦巨量的业务流？飞利浦在系统调研时就和华夏谈过，希望对方用国际标准，华夏用的是国际上两大标准之一的ROSETTANET，本身飞利浦就是这套标准成员组织之一，在技术上风险较小。此外，虽然飞利浦通过这个平台运作，但是仍然保留了一套流程，万一平台出事，依靠自身仍能度过一段时间难关（虽然在效率上有所下降）。
至于数据运行的安全性，张俊认为系统本身安全性的级别第三方物流商，因为第三方，本身不是IT的公司，IT只是他们的一项服务。在安全上，跟华夏媒体这样的IT公司有差别。飞利浦引进平台的时候做了很多评测，包括对于服务器、防火墙的设计等细节问题。对信息提供保密的能力、对技术上提供支持的能
力是这个平台能够生存下去的一些必要条件，这些都是和这个公司能够继续成长并发展有关系，第四方物流反而比客户更关心这些指标。
作为一个选择第三、第四方物流服务的公司，飞利浦在挑选第三方物流商时最关心的是成本和所得到的服务-----性价比；其次，飞利浦非常看重第三方物流的IT能力；另外，是第三方物流的网络覆盖能力。
飞利浦还特别看重第三方物流的业务中心。通常，只有重量级客户才能够得到更多的关注。飞利浦希望自己占到供应商收入的10％以上。飞利浦的供应链倾向只用两到三家第三方物流商，正因为是两到三家，所以飞利浦第三方物流的业务量相当大，而这种情况下，飞利浦有权利要求供应商专注飞利浦，愿意和飞利浦一起投入和发展。
回单准时率、回单出错率、货物损坏率等在外面用的比较多的指标是飞利浦考核第三方物流的通常指标。飞利浦考核供应商一共有15条标准。每个权重不一样，平时最关注准时到达率-----因为客户把钱给飞利浦，非常希望货物准时到达。另外只有快速把货送到客户手里，库存维持相当低的水平才能正常周转。飞利浦目前的到达率是98.5％以上。除了这些关键指标（KPI），飞利浦自己还有一套供应商管理系统，每个月对自己的供应商根据指标打分，列出排行榜。根据这些排行，一年或者一个季度，与供应商谈哪些做得好，哪些不满意。
对于第四方物流商，飞利浦看重的是实力、技术领先度，能保证解决方案可以提高工作效率，帮助完成飞利浦设计的方案，实现和供应商的对接。跟新进来的第三方物流商进行连接，以前飞利浦要花两到三个月，通过EDI方式对接，现在，在华夏平台的支持下，可以在一个星期内完成全部对接，而且不用付任何钱。而以后有新的供应商进来，飞利浦不用在EDI上有任何投入。
日常工作中，飞利浦对平台重点考核的是系统不能工作的频率。系统不能工作、不能传输数据的次数必须低于0.02％以上，除非是因国家的光缆、光纤施工等不可抗力出现的问题。
在数据安全方面，飞利浦还要求华夏配置备份服务器，提供双重安全保障。此外，如果平台数据出现问题，第四方物流的响应时间也很关键，比如一级的问题两小时解决（如数据不能传输）；两级的问题24小时解决。此外有条严格的规定，只要飞利浦的业务在做，华夏一个星期七天24小时都要为飞利浦服务，比如说春节和晚上都要有人值班。
案例分析：
第1章 供应链管理环境下的第三方物流
1.1第三方物流简介
第三方物流系统（3PL）是一种实现供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给第三方物流承包者，企业能够把精力和时间放在自己的核心业务上，提高了供应链管理的运作效果。
第三方物流系统提供一种集成运输模式，它使供应链的小批量库存补给变的更为经济。第三方物流系统不但提供运输服务的实体，还为多条供应链提供运输服务。第三方物流未来的业务扩张主要来自于：老主顾外包其他业务；整合供应链作业，一体化供应链要求企业对整个供应链流程进行整合，而第三方物流是该领域的专家，相对于制造企业来说，它们可以做的更好；开发物流信息管理系统；处理供应链的末端任务等。
选择使用第三方物流可以使企业管理层把主要精力放在核心业务上，提高企业的核心竞争力；减少投资风险、降低成本；还能是企业产品快速进入市场。
1.2飞利浦早期与第三方物流合作失败分析
从材料中可以看出：为了提升自身的核心竞争力，飞利浦一贯坚持将非核心业务外包的策略，物流就是其中一项。因此飞利浦与第三方物流的合作起步较早，并且发展较快，早在2001年，飞利浦和其物流供应商就已经开始应用电子数据交换（EDI）进行合作。所谓电子数据交换（EDI），就是指按照同一规定的一套通用标准格式，将标准的经济信息，通过通信网络传输，在贸易伙伴的电子计算机系统之间进行数据交换和自动处理的全部业务过程。与此同时，飞利浦还将当时现有的物流供应商进行了精简和淘汰，从当时的15家精简到了5家。可见，飞利浦公司对于跟第三方物流的合作是十分重视的，在对物流的管理方面也没有出现什么纰漏。但是，随着飞利浦和其最大的物流供应商的分道扬镳，它们共同构建的EDI也随之解体，之前的投资全部付之东流，双方损失惨重。
很明显飞利浦公司与第三方物流之间出现矛盾的导火索是：物流公司因为成本上涨要求飞利浦公司支付更高的费用，而飞利浦公司无法接受物流公司提出的新价格，因此双方分道扬镳。因此，当时的飞利浦负责人认为最直接的解决方法就是寻找新的出价合理的第三方物流公司。在我看来，这个想法是非常片面的，因为行业内的成本上涨是多数企业所无法控制的事，单纯的考虑价格因素并不能解决飞利浦公司当时的困境。若是一味的寻找新的物流公司，重新构建电子数据交换平台，恐怕最终的结果会是重蹈之前的覆辙。从我个人的观点出发，飞利浦公司之所以蒙受了如此巨大的损失，其根本原因就是过于依赖第三方物流。于第
三方物流共同开发EDI看似简单易行，但背后隐藏着很大的危机，一旦双方合作出现问题，双方共同开发的电子数据交换系统就会彻底失去价值。因此，最优的解决方案，就是独立的构建电子数据平台，统筹外包的物流，不再依靠一家或者几家第三方物流。
第2章 供应链管理下的第四方物流
2.1 第四方物流简介
第四方物流是一种解决物流规划功能外包的物流方案，是由独立于现有物流系统各个环节的、与原有物流系统无直接利益关系的“第四方”提供，将企业自身的资料、能力和技术集成起来，并对之进行管理，从而提供一体化的物流解决方案。
第四方物流创造一种协同环境，从而使协同后的整体效果优于各个部分的简单相加，这种商业实践鼓励个体组织为了达到整体的优化而共享信息和资源。第四方物流有第四方物流服务的提供者运用自身的特长，为客户提供物流系统的决策。与第三方物流最显著的不同就是：企业可以将物流的规划功能外包给第四方物流，而进一步将能力将能力集中于其核心业务。具体的工作方式有正向协作、解决方案整合和行业革新。
2.2飞利浦引入第四方物流的成功之处
从材料中我们可以看出，飞利浦公司没有执着于寻找新的第三方物流开始新的合作，而是看到了原有合作机制的弊端并寻求新的思路加以解决，这个新的思路就是寻找一个平台，通过这个平台，飞利浦只要把数据扔给它，这个平台就会和各家物流供应商进行数据处理，并进行统一反馈。无须逐个进行，这不但能够解决物流统筹管理的问题，还能够让企业减少对物流管理投入的精力以便让企业更加集中地开展自身的核心业务，提升企业的核心竞争力。飞利浦公司引入的“第四方”是一个年轻的公司，华夏媒体。此后飞利浦公司还拒绝了希望提供平台的第三方物流公司，可见其改革的决心与力度。
我认为，在飞利浦公司与第三方物流合作出现问题之后，公司想要建立独立的电子数据交换平台的方式有两种，一种是自行建立一个电子数据交换平台；另一种就是引入“第四方”，将建立新的电子数据交换平台的任务外包给“第四方”。这两种方法各有利弊，自行建立电子数据交换平台对外界的依赖程度最低，对数据的保密工作也最容易开展，但是公司势必要平台的建立方面投入不少的精力，对公司核心业务的影响是未知的。如果将建立新的电子数据交换平台的任务外包给第四方，则公司可以保持对核心业务的投入力度，但是数据的保密性将有可能
打折扣，并且作为建立平台的第四方会收取一定金额色费用，会加大公司在物流方面的支出。
最终，飞利浦公司选择了引入“第四方物流”将企业建立新的电子数据交换平台的任务交给了华夏媒体。我认为，这个选择是十分明智的。因为，华夏媒体所收取的费用确实会增加一部分开支，但是飞利浦公司不再需要持续维护公司和各个第三方物流公司之间的EDI，因此这部分费用不会给公司增加财务上的负担。另外，统一的平台省去了公司对于EDI管理上的许多琐事，使得飞利浦可以更加专注于其核心业务，这与飞利浦公司一贯的宗旨相吻合。最后，引入第四方物流的决策还给与飞利浦合作的一些第三方物流带来了实惠，使得第三方物流公司节省部分IT投入资金。综上所述，飞利浦公司引入第四方物流是一个十分成功的决策。
第3章 供应链管理环境下的物流管理
3.1物流管理简介
供应链管理是对供应链中的信息流、物流、资金流、增值流和工作流等进行计划、组织和控制的过程。现在，人们已经逐渐认识到，未来企业是否能够赢得竞争，不仅仅要看生产能力，还要看其物流能力。供应链管理的重点之一就是对物流网络的管理。根据提供服务的主体不同，物流可以分为代理物流和生产企业内部物流。物流通常具有的功能有：运输功能、存储功能、配送功能、装卸搬运功能、包装功能、流动加工、信息处理。一般认为，物流网络是供应链管理体系中的重要组成部分。
3.2飞利浦公司物流管理经验与教训
1、教训
飞利浦公司前期在构建物流时有两点不足：（1）太过倚重少数的第三方物流公司，造成了企业后来的惨重损失。（2）寻找合作的第三方物流时考虑不够全面，以成本作为唯一的考量点。
2、经验
飞利浦公司在经历了失败之后，及时作出了调整，并对自身的物流管理进行了优化，优化之后，飞利浦公司的物流管理有以下几个亮点：
（1）挑选第三方、第四方物流的时候综合考虑性价比，而不是仅仅将成本作为唯一的考量点。
（2）不过于依赖任何一家第三方物流或者第四方物流，自己预留了一套系统，以备不时之需。
（3）量化对物流公司的考核指标：回单准时率、回单出错率、货物损坏率等指标是飞利浦考核第三方物流的通常指标。
（4）特别看重第三方物流的业务中心，争取成为合作的物流公司的主要服务对象，让自身成为物流公司的核心客户，这样就将自身企业的发展和物流公司绑定，双方共同进退。这样一来，物流公司对飞利浦公司的业务会格外的尽心尽力。
（5）注重数据的安全性，在数据安全方面对物流公司要求及其严格。这能使得公司的利益得到最大限度的保护。
3.3结论与建议
1、结论
飞利浦公司在遭受了一次不小的失败之后，对其自身的物流管理进行了积极的调整和大刀阔斧的改革，通过引入第四方物流使企业走出了困境。在物流管理方面也做的可圈可点，是一次成功的优化改革。
2、建议
采购与供应链案例 第6篇
09年05月采购与供应链案例
第一章 采购与货源决策
■1.1案例分析预备知识
1.1.1货源决策P1
1.1.2影响货源决策的主要因素分析P1
1.企业发展战略
2.现有产品研发能力和工艺水平
3.企业质量体系
4.供应市场的竞争程度
5.成本因素
1.1.3自制与采购选择原因及其优势、劣势P2
1.自制原因
2.自制优势与劣势
3.采购原因
4.采购优势与劣势
第三章采购流程分析
■3.1.2采购流程以及环节分析P56---60
第四章采购管理
■4.1.2采购管理的过程P79
第五章采购绩效管理
■案例分析预备知识P113
5.1.1采购绩效评定：给企业带来的好处。
5.1.2采购绩效标准
KPI指标和三种绩效考核体系
采购绩效标准之间的关系图5-1P116
5.1.3 采购绩效评估
采购绩效评估人员和方式P118
采购绩效的改进P119
第六章 供应链管理概述
■6.1案例分析预备知识P146
6.1.1供应链管理
供应链理论含义
（1）供应链的定义
（2）供应链的结构、特征
（3）供应链的类型
供应链管理概念含义P148
6.1.3供应链管理的意义P149
第十章供应链环境下的库存管理与物流管理
■10.1案例分析预备知识P 243
10.1.1采购与供应链中的库存管理：VMI
联合库存
计划、预测、和补充库存
10.1.2 采购与供应链管理中的物流管理P245
第十二章采购与供应链管理发展趋势
■12.1案例分析预备知识P295
12.1.1采购与供应链管理思想发展趋势
1.全球采购与供应盛行
2.敏捷采购与供应发展迅速
3.绿色采购与供应思想和时间显现
4.柔性采购与供应前景坦途
5.基于虚拟企业的采购与供应业已发展P295----297
案例分析评估与写作：
案例分析报告要求考生具有一定的分析能力，要有清晰的思路和结构，这有利于对案例进行分析。案例的分析要有理有据，考生要很好的掌握课本的内容，分析案例时要根据课本中的原理进行分析，另外案例分析时考生可按以下四个步骤进行回答：
1.首先是前言，对案例进行一个简单的描述，如：根据案例，分析企业或产品的类型或特征，可能存在的问题提出解决问题的策略方案，即是对自己答题的思路进行一个简单的描述，不用很多，就是一个摘要。
2.第二步就是分析，对案例进行具体的分析，如：根据案例中提出的企业或产品的类型或特性，在市场环
境下进行分析，分析该企业可能出现的问题，这一步非常重要，做好案例的分析，有利于我们进行下一步现状的描述与问题的分析
3.第三步是现状的描述，与问题的分析：如对案例中企业的现状的描述，发现问题、分析问题、最后解决
问题。要表明企业或产品的现状是什么，存在什么样的问题，用哪种原理进行分析，找出问题产生的根本原因，根据根本原因提出改变现状解决问题的一整套完善的方案、策略、及措施，要用发展的眼光来分析问题，解决问题。可多做几个方案，供选择 从中选出最好的一个方案。