打造企业文化的竞争优势

打造企业文化的竞争优势（精选6篇）

打造企业文化的竞争优势 第1篇

管理学家彼得·圣吉曾意味深长的指出，“一个缺少全体衷心共有的目标、价值观和使命的组织，必定难成大器”，而“有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此”，诸多优秀的企业也证实了这一点：经由文化打造上下同欲的组织，经由文化建立与利益相关者(顾客、合作者等等)的良好关系，经由文化培育企业的社会责任意识，企业由此获得了竞争优势的提升，这样的案例比比皆是。

松下公司曾在一次大规模重组后，销量锐减库存增加困境凸显。当时，公司高层井植和武久下决心裁员。然而，松下幸之助先生在平静听完他们裁员建议后，忽地从椅子上坐起来：“不，员工一定都不能裁!”他说，“作为高层，这个时候就应该与全体员工同同舟共济，共渡难关!人心难买，懂吗?”松下指示：①产量可以压缩一半;②员工一个不能裁减，也不可以减少薪水;③减产后，实行半日工作制;④要把工厂面临的实际困难如实地告诉员工，求得他们的理解与配合;⑤但也不能以降价售销的办法来推销，要采取诚心实意的促销办法，尽可能给予客户周到和完善的服务。松下先生的决策深深感动了每一个员工，虽说生产减半员工们只需上半天班，但没有一个员工在在家休息，大家都全力以赴想尽办法推销库存产品，不到两个月时间，仓库里堆积如山的产品销售一空，产品甚至出现了供不应求。松下先生后来总结到：“企业的经营是对人的经营，所以，只有经营是符合人性的企业，才会获得尊重和成功，才会持久。”

同样的案例还有福特公司和杜邦公司。191月12日，福特宣布将工人日薪金提高到五美元。福特公司的决定是这样的：“我们将一次性把工时从九小时下调到八小时，并向每名员工提供利润分成，22岁及22岁以上的员工每一位的最低收入将是五美元。”要知道当时产业工人的日收入还不到两个半美金，这是一个让人疯狂的消息。多年以后，历史学家布林克利(Douglas Brinkley)在总结福特的一生时，发出了这样的感叹：“如果没有福特管理层的执著努力与过人才能，工业化民主上的这种双重进步，可能需要数十年才能实现。但福特汽车的积极进取，使革新在短短的一年内就完成了。”福特公司通过提高薪资的方式向社会证明，福特是一家伟大的公司，福特就是这样回馈其赖以生存的社会的。也正因为如此，这个组织在此后近一百年的产业进程中，在战乱、骚动、社会变迁中受到持续的尊敬并获得了稳健的发展!

杜邦公司到如今存活已经超过200岁。是什么力量让杜邦公司能够穿越跌宕起伏的历史时空呢?是对员工和社会的责任。18杜邦公司发生了一次爆炸事故，并造成人员伤亡，老杜邦把家搬进厂区，让杜邦家族的人和工人共担风险。如果发生意外，企业主和员工的生命财产都会被波及，充分体现了企业主对安全的重视和对员工的关怀。本着对员工和社会的责任，杜邦公司经历了三次转型，第一次从黑火药转型为化工类企业，上世纪80年代末转型为科技公司。杜邦公司在转型中创新，对于整个社会的发展没有太大帮助的产品，公司会淘汰或者提前缩短它的寿命。1930年代，杜邦对可持续的认识是注重保证员工和生产的安全;到了1970年代变为尊重法律法规;1980年代又提出了比法律法规做的更好的“零标准”;1990年代，提出了温室气体排放减少65%……正是这些，让杜邦实现了基业长青，

让我们产生兴趣的还有西方的很多家族企业，他们的历史几乎可以和美国一样悠久。比如《纽约时报》、《华盛顿邮报》、沃尔玛和宜家等等。他们是如何做到基业长青的呢?加拿大蒙特利尔商学院的教授研究后发现这些企业尽量满足所有利益相关者的利益，以此来保证企业的健康运转—绝不仅仅是高层管理人员的利益，还包括所有员工、客户、合作伙伴、社会和所有者的利益。这种强调长期发展、注重所有利益相关者利益的哲学，诠释了杰出家族企业的全部内涵。

事实上，企业文化发展也随着产业进步而不断进步。作为互联网翘楚的微软，它能够从一个胜利走向另一个胜利，就在于微软的文化有效的迎合了一个平时代的文化管理诉求，其文化管理对于中国的诸多企业同样具有参照意义：①公司人人平等，资深人员也没有“特权”，依然要自己回电子邮件，自己倒咖啡，自己找停车位，每个人的办公室基本上都一样大;②公司施行“开门政策”，任何人可以找任何人谈任何话题，当然任何人也都可以发电子邮件给任何人;③自我批评、追求卓越;④虚怀若谷、服务客户。微软在价值观中强调，所有员工都要信守对客户和合作伙伴的承诺，而且在产品研发过程中，不仅要考虑到产品的技术特性，还更要关注客户和合作伙伴最需要的功能。

通过深入研究知名跨国公司，美国企业文化专家劳伦斯·米勒在《美国企业精神—未来企业经营的八大原则》一书中指出：几乎每个美国的大公司，都在发生着企业文化的变化，旧的企业文化在衰变，新的企业文化在产生。美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大基本价值原则之中。

◎ 目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标

◎ 共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力

◎ 卓越原则，卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神

◎ 一体原则，全员参与，强化组织的一体感

◎ 成效原则，成效是激励的基础

◎ 实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话

◎ 亲密原则，即相互信任互相尊重，团队精神

◎ 正直原则，正直就是诚实，以负责认真态度进行工作

正是这样的企业文化—孜孜不倦的追求组织共同的梦想、团队的凝聚以及与合作伙伴的良好关系，成就了今天我们依旧仰视的企业巨头。亨利·福特想要使普通大众能拥有自己的汽车;苹果的创始人则希望借助电脑帮助组织和个人更具力量。正是把这种高远的追求和对人类生命价值与幸福的关注根植于各自企业文化当中，这些企业具备了自己的核心竞争优势。反观中国诸多企业，对员工的盘剥、对顾客的藐视、对社会责任的弃之不顾几至让人绝望，此次三鹿事件更是把所谓的三十年中国企业进步打回原形。

必须指出：企业文化不是强心针，企业文化不能让一个病入膏肓的企业起死回生，但是企业文化能够帮助企业走得更加稳健长久。经历三十年喧嚣浮躁后的中国企业必须迈入山高路远的征程，大量的企业未必能看到未来，经过淘汰而存活下来的坚强企业会迎来朝阳，但是漫漫征途上下求索，是中国企业未来相当长时间内的功课。中国企业要回归到脚踏实地的路径上来，忍受寂寞孤独甚至割肉般的苦痛，然后换来凤凰涅 ，这是一个从肉体到灵魂的修炼过程。毕竟，企业文化大厦的构建并经受方方面面的挑战远不像吹牛皮那么简单。

打造企业文化的竞争优势 第2篇

自20世纪80年代以来，企}lL文化的概念在我国开始出现，经过几年的发展，企业都认识到，强大的企业大都有良好的企业文化，因此建立有特色的企业文化这一理念便被许多企业所接受。在企业文化中，员工素养的提高是重要的一项内容，而我们推行6S管理的最终日的是让员T形成良好的习惯，并沉积成为企业文化。

企业文化包含了企业的经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员.仁对企业的责任感、荣誉感等诸多内容，企业文化是以人为中心的一种精神，为企业的全体员工共同认同，并能按照该文化的宗旨行事，而不是企业某些人特有的。企业文化是企业发展过程中逐渐积累形成的。

企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念，是逐步形成和确立并深深根植于企业每一个成员头脑中的独特的精神理念和思想观念，是企业的精神文明。我们推行6S也是为了打造一种良好的企业文化，具体表现在推行过程中，我们是从一个小的行为、一个小的动作开始的，让这些点点滴滴的行为动作变成一些制度，形成人人都信奉的价值理念，经过若干时间的沉积，形成独特的精神文明并在企业中传承。

如何才能让6S在企业中变成企业文化呢?根据我们对企业文化与6S推行的理解，可以从以下五个方面进行:

(1)企业文化是普遍存在的，有企业的地方就有企业文化，它是慢慢积累起来的，是无法一墩而就的，所以推行6S需要一个过程，可能在推行的时候我们很快能够看见一些效果，但是如果想上升到企业文化的高度，是需要一定的时间的，否则我们看到的就是形式主义。“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”。

(2)企业文化是象征的、整体的、唯一的、稳定的、难于改变的，一旦形成了企业文化，无论是好的方面还是差的方面，正确的方面或者是错误的方面，要想改变就比较困难，尤其是当企业做大了的时候，再想改变要花费很大的人力、物力、财力，因此最好是在企业刚刚成立的时候就注意建立良好的做事行为。当企业人数不多的时候，企业文化是最容易设立或者改变的，当一个企业达到了300人以七的时候，就需要一定的力量才能改变，当然这也和企业的整体水平和企业所在的国家或地区有关。

(3)企业文化既有有形的部分，也有无形的部分，是由有意识学习与无意识学习组成的，是日常的实务、沟通和信仰，所以推行6S的时候，不能仅仅靠书面的制度或规矩做事，还包括从意识.上认识和推崇，体现在日常的一些事务中。这在清洁和素养推行的时候要求我们足够认识到，不仅仅是制度的、行为的，关键还要成为员工的万种素质上的提升。

(4)企业文化和推行6S可以看做是一个互相补充、互相提高的关系，企业文化的价值可以体现在6S上，6S的推行动作也可以说明企业文化。企业文化在表现上过于含糊和笼统，而6S则是具体的、可见的、可行的;6S推行的时候过于简单、过于关注细节、过于关注现场，而企业文化正是可以从一个更高的高度来提升6S的意识，体现6S的价值。当6S推行到位，企业文化也随之形成，而企业文化的形成更加促进了6S推行的提升，尤其在新员工人职后，更是体现了企业文化与6S的相互作用。

(5)企业文化是一种综合性的个性文化，是制度与文化的有机统一，而推行6S也一样体现了制定制度与提高素养的理念，培养员工的素养和价值认识。

这几个方面是企业文化与6S推行在认识上的一些理解，而企业文化具体的构成可以分为以下只个层面:

(1)精神文明层:包括企业的核心价值观、企业精神、企业哲学、企业理念、企业道德等等。推行6S就是要从这些精神文明层来定位，高屋建骊方能势如破竹。

(2)制度规范层:企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，包括人力资源理念、营销理念，生产理念等等。推行6S必须建立一些引导性的制度，这是一个方面，更要建立一些奖罚制度，这些奖罚制度是6S有效推行的保障。

(3)现实表现层:包括厂容厂貌、企业标识、厂歌厂训、沟通传媒、物场人的状态等等。推行6S就是要把这些物质体现层等具体表现进行规范、约束，达到一个理性的、整体的状态，达到定置管理、目视管理所要求的状态。

三者互相作用，共同为推行6S形成企业文化的全部内容。

现在也流行一种说法，说企业文化即是“老板文化”，企业文化总是反映了某个企业最高管理者特定的价值观念和领导风格。这种说法是否能够成立，我们且不论，但有一点是无可辩驳的:最高管理者必须担当好企业文化建设推动者这一角色，就是说在推行6S的过程中，作为企业的最高管理者.必须要以身作则、大力倡导，才能将6S推行到位。

1.最高管理者必须善于根据企业的发展要求，从实践中提炼出推行6S的核心价值观。企业文化是核心价值理念，或者说是价值观体系。这一理念不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要求带有企业的特色和企业家的个性，因而它不能从书本上抄来，而只能从企业自己的实践，从企业家自己的实践中提炼出来。根据某些研究者的观察，任何价值观体系最初总是由某一个人提出来的，是由他(或她)经过自省提供出思想的素材，再从文字上进行推敲润色，最后才定稿，而这个人多是企业的最高管理者，当然也有可能是某一个部门的经理或某一员工(职位越低，其可能性越小)。

著名的松下电器公司有8万员工，每天早上上班第一件事就是全体起立，齐声朗诵公司的“七精神”，即“工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼貌谦虚，顺应时势，感恩戴德”。这就是一种素养的具体体现，如果说站立并齐声朗诵仅仅是素养推行的一种要求，而真正理解并执行“七精神”就是5S(当时是5S)推行到企业文化层面上的具体体现。这“七精神”构成一种独特的价值观体系。“工业报国”是就公司与国家的关系而言，强调发展工业，是为了振兴国家;“光明正大”是就公司与社会的关系而言，强调公司在与社会各界的交往中要光明磊落、真诚守信;“团结一致”是就公司中员工之间的关系而言，强调同舟共济的团队精神;„‟奋斗向上”强调的是对事业的开拓精神;“礼貌谦虚”强调的是对顾客的服务精神;“顺应时势”强调的是适应环境变化的创新精神;“感恩戴德”强调的是员工对公司的忠诚。

这样一个价值观体系是由松下电器公司创始人松下幸之助提出后，以理念的形式注人每个成员的精神中，使大家愿为企业的共同目标而努力奋斗。而这必然是在推行5S过程中逐步形成的。当这家企业还是一个街道弄堂小厂的时候，创始人松下幸之助就制定了公司的纲领:‟„努力为社会生活之改善提高以及世界文化之进步作出贡献”;“生产广泛需要的贵重生活物资，要像管理中心流水线一样，源源供应于世，以消除贫困，带来繁荣”。在后来的企业发展中，不断地要求，不断地与5S管理结合发展，逐步形成上述的“七精神”。

我们中国推行6s的企业中，海尔是做得相当不错的一家。海尔有一个著名的海尔13条，这是一个企业文化价值体系，而这也不是一墩而就的，也是伴随6S的推行，伴随企业的发展，经过了多次的修改与发展才形成的。1984年，在张瑞敏刚到海尔(那时还叫电子设备厂)的时候，看到的是一个濒临倒闭的小厂，在厂区打架骂人、随便偷盗公司财产、在车间随地大小便等现象比比皆是。面对这种现状，张瑞敏首先以个人的人格担保，从朋友那里借了几万元钱，为每一个员工发了两个月的工资，此举令所有员工深感意外。接着，他召开职工代表大会，对当时的现场管理表示担心。张瑞敏说:“按照目前打架骂人这种状况，能经得起客户的考察吗?我们能否文明一点，至少在厂区不再打人骂人.有的职工代表表态说“一定相互监督，不再打架骂人”，于是出台了第一条制度:“不准打架骂人，否则罚款XX元”。张瑞敏接着说:“我们能不能不要随便把厂里的东西拿回家去?”工人们同意，于是形成了第二条:“不准哄抢公司财物，否则罚款xx元”。张瑞敏再接一再厉:“我们能不能不要在车间大小便?”这时一位职工代表很激动:“这一条做不到，我们还是人吗!”于是定出了第三条:“不准在车间大小便，否则罚款xx元”等等。

于是一口气制定了1条管理条例，这就是海尔的老13条，每一条都是最最基本的要求，这些也都是6S推行中的最低保证，是整理、整顿的基础保证，因此制度本身有极强的可执行性。当然，张瑞敏没有让制度停留在这1条上，而是抓住每一个违反制度的典型行为发动大家讨论，然后上升到理念层次，再以这种理念为依据，制定更加严格的制度，逐渐形成了6S推行的一些雏形，最终让海尔在6S推行方面做到了一步一个脚印，最后成为企业的文化，成为海尔的精神。2.最高管理者要以身作则，依照6S规定的标准推动企业文化的形成与发展

企业最高管理者的模范行动是一种无声的号召，默默地对下属成员起着重要的示范作用„，因此，要塑造和维护企业的共同价值观，最高管理者本身就应是这种价值观的化身，在6S一旦成为标准的时候，必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观，通过各种各样的6S活动来表示出自己对价值观体系始终如一的关注，从而使广大员工也跟着来关注6S价值观体系的实现。

为了贯彻6S的精神，最高管理者可以设立一些特殊的动作来激励那些能够达到6S价值观的员工。例如，杰克·韦尔奇还是一个集团主管经理的时候，他为了表示出对解决外购成本过高的问题的关注，在办公室里装了一台特别电话，号码不对外公开，专供集团内全体采购代理商使用。只要某个采购人员从供应商那.里争得‟厂价格.上的让步，就可以直接给韦尔奇打电话，韦尔奇一定会立即去接电话，并且表扬一番，然后他马上就坐下来起草给这位采购人员的祝贺信。韦尔奇的这种特别的做法不仅使他自己成了英雄，也使每一位采购代理商成了不同于一般人的英雄。

(2)要时时要求、不断强化

最高管理者要抓住6S体系推行的要求，始终不渝，不断地鼓励下属、要求下属、引导下属按照6S的要求做事。例如大众汽车，始终以服务质量作为经营的宗旨，从不放过任何一个机会反复强调服务，把他们的服务细化到什么是对的、什么是错的来推行，即用对错来判断服务的细节是否正确或到位，从而把大众汽车从生产一流的汽车推广到服务也同样一流的企业。

(3)利用奖励或升迁等方法鼓励员工

最高管理者最关注什么，最明确最清楚的信号就是提升，尤其在发生变革的时刻更是这样。通过提升，大家最清楚地了解到你所坚持的价值准则和优先顺序。

(4)利用企业发生的事件

海尔新13条都能用事实证明，每一条都是经过一些事件而建立的。例如，“有缺陷的产品就是废品”是从砸冰箱出来的;“东方不亮西方亮”是从单元化到多元化战略概括出来的;“海尔精神不能走”是在海尔兼并的企业闹事后强化的等等。

3.最高管理者要敢于从6s的推行中扬弃旧文化、烂文化，发展新文化、好文化。

企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善，尤其是在推行6S之前就养成的一些陋习，必须加以改正并建立新的、好的行为习惯。当一种企业文化形成时，它反映了企业成员的动机和想象，随之建立起来了有关制度和工作程序。但是这种文化是以开始的条件为基础的，或者是在管理水平不高或制度不健全的情况下逐渐形成的，随着企业的发展和条件的变化，原有的企业文化就可能会与形势的需要不相适应，此时推行6S可能就会遇到这样或者那样的阻力，最高管理者们就要及时地予以发展和完善，在一定条件下甚至完全扬弃旧文化，利用6S的理念来重新创造新的企业文化。但由于价值观念的更新是一个艰难的过程，有可能需要一个很长的时间，这就要求最高管理者要依照6S的管理理念积极推动变革。他们可以通过推行参与管理、加强信息沟通等方式来加速员工观念的转变，当然，必要时也可以采取强制性措施来推行6S，这取决于目前企业的管理现状和外部环境的变化程度。如果企企业成员一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导也可以强行变革.以保证企业对外界的适应能力。海尔的张瑞敏砸冰箱就是为了适应外部市场的需要，其目的是让大家都清楚他要改弦更张，弃旧图新，他果然成功了。

打造企业文化的竞争优势 第3篇

1.企业文化与核心竞争力的含义和特征

企业文化是指企业在实现企业目标的过程中所形成的, 由企业全体成员共同认可和遵守的价值观念、道德标准、企业哲学、行为规范、经营理念、管理方式、规章制度等的总和。

企业文化从层次上主要分为精神文化、制度文化、行为文化三层。精神文化, 包括企业的共同愿景、企业使命、企业目标、企业精神、核心价值观、企业战略、经管理念等。制度文化主要是为实现精神文化所倡导的内容, 而在企业的管理模式、管理方法上所做出的制度性规定。行为文化则主要涉及人们的行为规范、工作作风等具体行为所应遵循的准则。制度文化和行为文化实质上都是在如何落实、实现精神文化, 受精神文化支配。管理学家杜鲁克说:“在管理中越是能够利用一个社会的文化传统, 则这种管理的成效也就越大。”同样, 在核心竞争力的形成管理中, 企业文化也发挥着重要的源动力作用。

核心竞争力, 又称为核心能力, 是西方战略学家普拉哈拉德和哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》上首次引入的, 他们认为企业核心能力是:“组织中的积累性学识, 特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。目前理论界对核心竞争力存在多种不同的认识, 表现为:基于资源观、能力观、知识观和整合观的核心竞争力定义理解。但各种观点都认为核心竞争力具有价值性、独特性、延展性和难以模仿性的特征。

2.企业文化与核心竞争力的关系

企业文化尤其是其精神文化决定了核心竞争力的价值取向和立足点, 并保障了核心竞争力的连续性。核心竞争力的建立必须与企业的目标、价值观、企业战略、经管理念等相适应。例如, 如果一个企业将自己发展目标定位成制造商, 则核心竞争力的建立将主要围绕在制造领域的能力开发, 如何更低成本制造出质量更好的产品;如果企业将发展目标定位于服务商, 则核心竞争力的建立则主要应考虑如何向顾客提供满意的不断超越其价值期望的服务设计上。

核心竞争力是企业文化功能的体现。随着经济全球化进程的加快, 越来越多的企业已认识到企业文化的重要作用, 一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化, 技术只是一个平台, 没有一套成功的企业文化, 企业的生命力是有限的。因此, 可以说核心竞争力是企业文化功能的体现。

此外, 相对于核心竞争力, 企业文化常常保持较长时期的稳定, 尤其是其中的核心价值观、经管理念等。因此, 当企业外部经营环境等出现重大变化, 原有的核心竞争力不再适应时, 企业文化是企业重新确定适宜的新核心竞争力的有力保障。国际上许多百年公司经历了多次的产业转换而仍然保持旺盛的发展态势, 很重要的原因是其优秀的企业文化保障了核心竞争力的平稳更替。美国著名企业文化专家沙因指出, 大量案例研究证明, 在企业发展的不同阶段, 企业文化再造是推动企业前进的源动力, 他甚至认为企业文化是核心竞争力。

正是由于企业文化价值观的独特性, 拉法、佐罗以及巴顿等人认为核心竞争力的积累蕴藏在企业的文化中, 渗透到整个组织中, 而恰恰是在组织内达成共识并为组织成员深刻理解并指导行动的企业文化, 为核心竞争力的不可模仿提供了基础, 价值观的独特性与核心竞争力的独特性有着不可分割的联系。

3.企业文化——打造企业核心竞争力的利器

在企业的发展进程中, 企业文化是一种潜移默化的、长远起作用的推动力。企业核心竞争力的构建是建立在良好的企业文化氛围基础之上, 植根于独特的企业文化土壤之中, 受企业文化的影响和制约。优秀的、先进的企业文化对培育企业核心竞争力起着强大的推动作用, 成为打造企业核心竞争力的利器。

(1) 企业文化是支持企业在激烈的市场竞争中搏击的精神支柱

企业文化是企业之魂, 是引导企业前进的方向;它明确企业应该怎样正确地对待客户, 怎样正确回报股东, 怎样正确激励员工, 怎样正确确定企业的经营策略, 怎样正确维护与合作伙伴的关系, 怎样协调好企业发展与社会的关系等等。被称为“经营之神”的松下幸之助认为, 对于一个企业来说, 技术力量、销售力量、资金力量以及人才等等都是重要因素, 但是最根本的还是正确的经管理念。只有在正确的经管理念的基础上才能真正有效地使人员、技术和资金发挥作用。

人们在衣、食、住、行等物质方面的要求得到满足后, 精神层面的心理要求就会越来越高。企业的凝聚力越来越要靠员工对企业使命、企业宗旨和企业价值观体系的矢志不渝来维持。良好的企业文化能以强大的凝聚力、向心力, 使企业成为一个协调统一的整体团队。优秀的企业文化能够赋予企业巨大的凝聚力, 为全体员工所认可的企业核心价值观是企业生存与发展的精神支柱。企业文化从理想信念、价值取向、思想观念、行为规范、知识技能等方面, 决定着员工队伍的整体素质, 为企业核心竞争力的形成奠定思想基础。

(2) 企业文化是增强合作意识, 锻造团队精神的利器

企业文化是以人本管理为核心, 对职工的思维方式和行为方式加以引导, 从而形成共同的价值观、企业精神。企业的价值观一旦得到职工的认同后, 就会激发起职工的热情和积极性。企业文化还可以通过其它的一些手段如目标激励、领导行为激励、竞争激励等来调动职工的积极性。

一个崇尚满足企业成员的自尊、地位、情感、成就和自信等需要的企业文化, 就能培养企业成员对企业的归属感、责任心和事业心, 一个倡导创新意识、运用创新思维、敢于创新竞争、鼓励尝试风险的企业文化, 就能激发成员的积极性、创造性, 有助于创新思想的产生, 并能使这些新思想迅速而有效地变成实际运用。

打造企业核心竞争力, 客观上要求企业内部各部门之间、企业员工之间消除大的原则性的分歧, 尽可能减少内部冲突所耗散的能量, 使企业员工为了企业共同的目标和利益能够不计前嫌, 齐心合力;要求企业领导尊重并耐心倾听、慎重考虑不同意见, 在企业管理中尽量发挥集体智慧, 搞好协作, 争取取得协同效应。

在培育核心竞争力的过程中, 企业文化好比春风化雨, 潜移默化地作用于员工的心智, 激励员工自觉地并协同一致地为核心竞争力的形成和不断强化努力。企业文化被员工认同的程度越高, 其自觉指导员工行为的协同性就越大, 由此而形成的核心竞争力就越是企业的集体能力, 从而就越不易被竞争对手模仿。先进独特的企业文化是企业的一种无形资源, 它将企业全体员工紧紧地凝聚在一起, 是增强合作意识, 锻造团队精神的利器。

(3) 企业文化为培育企业核心竞争力打造“品牌”利器

企业品牌和形象既是企业核心竞争力的来源, 又是企业核心竞争优势的体现。一个没有品牌的企业难以形成持续的竞争力。21世纪随着技术壁垒的降低, 产品日益同质化, 企业之间的竞争将从价格竞争、产品竞争过渡到品牌竞争。市场竞争日益加剧, 作为企业无形资产的品牌越来越显示出无穷的生命力。

综观世界500强, 不难发现, 他们都拥有响当当的品牌和过硬的服务。品牌和服务的魅力不是凭空产生的, 也并非大量投放广告的结果。而是建立在浓厚的企业文化氛围和强大的核心竞争力基础之上的。企业要想创立知名品牌, 必须注重自身两个方面素质的提高。一是企业核心竞争力, 二是企业文化。企业文化和核心竞争力交织在一起, 催生出优秀的品牌和优秀的服务。

企业和企业产品在目标消费者中形成的良好品牌口碑和形象不仅能帮助企业保留老顾客、增加顾客让渡价值、获得持续购买忠诚, 而且能帮助企业形成竞争壁垒, 提高竞争对手获取企业顾客的成本。能获得顾客认同的企业品牌和形象, 必定是吻合顾客价值认知和态度的。而企业文化就通过其物质层、制度层和精神文化层三个不同层次明确了其顾客的特征、价值构成, 以及如何满足其价值, 亦即企业文化决定了企业服务于其顾客的思维、理念和态度, 也决定了企业在市场竞争中的表现。

(4) 企业文化是整合企业要素、锤炼核心竞争力的粘合剂

核心竞争力是知识的获取、处理、交流、共享等一系列动态性过程。核心竞争力的管理过程, 实际上是一个无限的知识流整合过程。而企业文化则是知识整合和其它生产要素整合的粘合剂, 是知识创新的推动力。面对迅速变化的外部环境, 企业文化的沟通、协调、凝聚功能, 可以积极、有效地防止管理惰性和内耗, 使松散的结构形成一个有机的系统, 形成对手难以模仿的凝聚力。独特的企业文化整合创造着独特的核心竞争力。

没有企业文化, 就没有核心竞争力。企业的发展源于核心竞争力, 核心竞争力来自于技术, 技术来自于管理、人才, 而管理和人才靠的是企业文化。企业文化在构建企业核心竞争力中的作用, 不仅限于在现实经营中所起的作用, 它还对企业组织结构调整、产品结构调整、发展方向、发展速度、发展水平等产生深远的影响。

由此可见, 企业文化是企业竞争的最高境界。当代经济的竞争越来越从表层的人、财、物之争, 科技之争, 发展为更深一层就是企业文化的竞争, “企业核心竞争力”的竞争, 归根到底是企业文化的竞争。从构建企业文化入手开发“企业核心竞争力”, 是现代企业应对挑战、寻求优势的根本道路。

参考文献

[1]黄津孚.现代企业管理原理[M].首都经济贸易大学出版社, 2002.4.

[2]史东明.核心能力论.构筑企业与产业的国际竞争力[M].北大出版社, 2002.4.

[3]张怡梅.企业文化与提升企业核心竞争力[J].商业研究, 2006, (24) :199-201.

[4]鲍军.企业文化与企业核心竞争力的关系探讨[J].科技资讯, 2005, (27) :159.

企业文化打造核心竞争优势 第4篇

松下公司曾在一次大规模重组后，销量锐减库存增加困境凸显。当时，公司高层井植和武久下决心裁员。然而，松下幸之助先生在平静听完他们裁员建议后，忽地从椅子上坐起来：“不，员工一定都不能裁！”他说，“作为高层，这个时候就应该与全体员工同同舟共济，共渡难关！人心难买，懂吗？”松下指示：①产量可以压缩一半；②员工一个不能裁减，也不可以减少薪水；③减产后，实行半日工作制；④要把工厂面临的实际困难如实地告诉员工，求得他们的理解与配合；⑤但也不能以降价售销的办法来推销，要采取诚心实意的促销办法，尽可能给予客户周到和完善的服务。松下先生的决策深深感动了每一个员工，虽说生产减半员工们只需上半天班，但没有一个员工在在家休息，大家都全力以赴想尽办法推销库存产品，不到两个月时间，仓库里堆积如山的产品销售一空，产品甚至出现了供不应求。松下先生后来总结到：“企业的经营是对人的经营，所以，只有经营是符合人性的企业，才会获得尊重和成功，才会持久。”

同样的案例还有福特公司和杜邦公司。1914年1月12日，福特宣布将工人日薪金提高到五美元。福特公司的决定是这样的：“我们将一次性把工时从九小时下调到八小时，并向每名员工提供利润分成，22岁及22岁以上的员工每一位的最低收入将是五美元。”要知道当时产业工人的日收入还不到两个半美金，这是一个让人疯狂的消息。多年以后，历史学家布林克利（Douglas Brinkley）在总结福特的一生时，发出了这样的感叹：“如果没有福特管理层的执著努力与过人才能，工业化民主上的这种双重进步，可能需要数十年才能实现。但福特汽车的积极进取，使革新在短短的一年内就完成了。”福特公司通过提高薪资的方式向社会证明，福特是一家伟大的公司，福特就是这样回馈其赖以生存的社会的。也正因为如此，这个组织在此后近一百年的产业进程中，在战乱、骚动、社会变迁中受到持续的尊敬并获得了稳健的发展！

杜邦公司到如今存活已经超过200岁。是什么力量让杜邦公司能够穿越跌宕起伏的历史时空呢？是对员工和社会的责任。1815年杜邦公司发生了一次爆炸事故，并造成人员伤亡，老杜邦把家搬进厂区，让杜邦家族的人和工人共担风险。如果发生意外，企业主和员工的生命财产都会被波及，充分体现了企业主对安全的重视和对员工的关怀。本着对员工和社会的责任，杜邦公司经历了三次转型，第一次从黑火药转型为化工类企业，上世纪80年代末转型为科技公司。杜邦公司在转型中创新，对于整个社会的发展没有太大帮助的产品，公司会淘汰或者提前缩短它的寿命。1930年代，杜邦对可持续的认识是注重保证员工和生产的安全；到了1970年代变为尊重法律法规；1980年代又提出了比法律法规做的更好的“零标准”；1990年代，提出了2010年温室气体排放减少65%……正是这些，让杜邦实现了基业长青。

让我们产生兴趣的还有西方的很多家族企业，他们的历史几乎可以和美国一样悠久。比如《纽约时报》、《华盛顿邮报》、沃尔玛和宜家等等。他们是如何做到基业长青的呢？加拿大蒙特利尔商学院的教授研究后发现这些企业尽量满足所有利益相关者的利益，以此来保证企业的健康运转—绝不仅仅是高层管理人员的利益，还包括所有员工、客户、合作伙伴、社会和所有者的利益。这种强调长期发展、注重所有利益相关者利益的哲学，诠释了杰出家族企业的全部内涵。

事实上，企业文化发展也随着产业进步而不断进步。作为互联网翘楚的微软，它能够从一个胜利走向另一个胜利，就在于微软的文化有效的迎合了一个平时代的文化管理诉求，其文化管理对于中国的诸多企业同样具有参照意义：①公司人人平等，资深人员也没有“特权”，依然要自己回电子邮件，自己倒咖啡，自己找停车位，每个人的办公室基本上都一样大；②公司施行“开门政策”，任何人可以找任何人谈任何话题，当然任何人也都可以发电子邮件给任何人；③自我批评、追求卓越；④虚怀若谷、服务客户。微软在价值观中强调，所有员工都要信守对客户和合作伙伴的承诺，而且在产品研发过程中，不仅要考虑到产品的技术特性，还更要关注客户和合作伙伴最需要的功能。

通过深入研究知名跨国公司，美国企业文化专家劳伦斯·米勒在《美国企业精神—未来企业经营的八大原则》一书中指出：几乎每个美国的大公司，都在发生着企业文化的变化，旧的企业文化在衰变，新的企业文化在产生。美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大基本价值原则之中。

◎ 目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标

◎ 共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力

◎ 卓越原则，卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神

◎ 一体原则，全员参与，强化组织的一体感

◎ 成效原则，成效是激励的基础

◎ 实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话

◎ 亲密原则，即相互信任互相尊重，团队精神

◎ 正直原则，正直就是诚实，以负责认真态度进行工作

正是这样的企业文化—孜孜不倦的追求组织共同的梦想、团队的凝聚以及与合作伙伴的良好关系，成就了今天我们依旧仰视的企业巨头。亨利·福特想要使普通大众能拥有自己的汽车；苹果的创始人则希望借助电脑帮助组织和个人更具力量。正是把这种高远的追求和对人类生命价值与幸福的关注根植于各自企业文化当中，这些企业具备了自己的核心竞争优势。反观中国诸多企业，对员工的盘剥、对顾客的藐视、对社会责任的弃之不顾几至让人绝望，此次三鹿事件更是把所谓的三十年中国企业进步打回原形。

企业文化打造企业核心竞争力 第5篇

放眼全球，为什么有的企业长盛不衰,做成“百年老店”；而有的企业只是成功一时、昙花一现？在经历过2008年金融海啸之后，还有多少企业依旧巍然屹立？这时“企业核心竞争力”这一概念就进入我们的视野。2005年壳牌石油公司的一项调查发现：1983年初名列财富杂志500强排行榜的公司,有三分之一已经销声匿迹，也即大型企业平均寿命不到四十年,约为人类寿命的一半。同年的英国经济学家情报社《展望2010年》调查报告也显示,当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的,到2010年这一比例将达到85%，这充分说明了核心竞争力对于一个企业的重要性。如今越来越多的企业高层都将企业核心竞争力写入自己的成功法则，那么究竟什么是企业核心竞争力、怎样提高核心竞争力就是摆在我们面前最现实的问题。

一、不同视角下的企业核心竞争力

企业核心竞争力最初是由美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授哈默尔于1990年在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》中提出的，就是一种可以增强企业竞争力的学识。可以说，他们二人提出了一个很有价值的概念，却给了一个极不严密的定义。正因为定义的不严密由此产生了许多派别，如企业战略、技术、资本、质量、渠道、客户、品牌、速度、创新、组织方式、管理制度、知识产权、人力资源、企业文化、学习能力等等，都曾被人定义为企业核心竞争力。现在在我国流传较为广泛的就是北大光华管理学院院长张维迎教授所提出的核心竞争力需具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走对策，溜不掉”的特点。其实不难发现真正符合以上“5个不”的要素寥寥无几，有人说企业核心竞争力就是要有团队学习能力，但仅仅有团队学习能力就能保证企业长期立于不败之地吗？有人说执行力就是核心竞争力，但如果企业经营决策本来就存在问题，那岂不是执行力越强就会死的越快吗？有人说自主知识产权就是核心竞争力，但是由于国内产权制度的不够完善，你的软件经常面临被盗版的尴尬，这明显不符合偷不去这一特点。有人说人力资源就是核心竞争力，但这是以人才不流动为前提的，现在跳槽者比比皆是，这也不符合买不来这一特点。还有人说核心竞争力是技术、是客户，但技术是可以被带走的，客户也是可以溜掉的，所以综上所述，只有企业文化较为符合以上“5个不”的特点，这才是企业核心竞争力的源泉。

二、企业核心竞争力的关键在于企业文化

随着社会经济的发展和人们对核心竞争力的深入研究，企业文化对于企业核心竞争力的重要性也越发的凸显出来。为什么说企业核心竞争力的关键在于企业文化，这是源于企业文化本身就包含着张维迎教授“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的这5个特点：

1、企业文化的偷不去。这是指别人要想模仿你是很困难的事情，优秀的企业文化都是企业或组织在自身发展过程中形成的以自身价值观念为核心的独特文化管理模式，他是社会文化与组织管理相融合的产物，是一个优秀企业的灵魂所在发表论文。优秀的企业文化是很难被复制的，他的生长是需要特定的土壤、养分、和光照的。就如同南桔北枳，生搬硬套别人优秀的企业文化以运用到自己企业里结果只能是产生四不像，给企业带来副作用。这种情况在前些年学习海尔文化思潮中表现得特别突出对策，大批的中小企业犹如雨后春笋般的套用海尔集团先进的企业文化及管理模式，他们以为凭借这些貌似取得的真经就可以使自己的企业也能像海尔一样焕发勃勃生机，殊不知他们没有领悟到企业文化偷不去的特性。

2、企业文化的买不来。这是指企业文化是企业自身一种无形的资源，是不能以任何方式、在任何地点购买来的。通常人们认为人才或者客户是企业的核心竞争力，但这些是以人才和客户的不流动性为前提的，你可以高薪诚聘，别人也可以付更高的价格把你的人才挖走。企业文化就不同了，他是企业宝贵的精神财富，说企业文化是企业的非物质文化遗产一点也不为过，任何人也不可能以多高的价格把企业文化买走。

3、企业文化的拆不开。这是指企业文化是精神与物质的统一、是理念、价值观与规章制度的统一、是管理理论与管理方法的统一。企业文化本身就包含着物质文化与精神文化的内容，他在发挥作用的过程中很自然的就把思想、理念、生产经营等工作结合在一起了，并且管理理论与管理实践相结合，使得带有强制性的具体管理升华为员工自觉基础上的自我约束，使得员工的价值观和信念、领导者的抱负、工作重点和企业追求的目标达到统一。所以企业文化在“拆不开”这一特点上得到了切实的体现，其他任何一种资源在这一特性上都是无法比拟的。

4、企业文化的带不走。个人的才能、技术，企业的组织形式这些都是可以带走的，而企业文化是最具组织性与纪律性的。身价高的人才是可以随意跳槽的，因为他拥有专业的知识技能以及优秀的概念性技能，但是如果他想把原来优秀的企业文化也带走那是绝不可能的。当前我国企业文化研究存在的一大误区就是“崇洋”现象，往往以为聘请一些欧美、日本知名专家就可以带来先进的企业文化，企业文化是带不走的，即便带走也不意味着就能在中国生根发芽，我们的文化与欧美、日本有着很大的区别，欧美以科学为本，日本以人为本，我国以精神为本，所以我们现在真正需要的是开发挖掘自己的企业文化，而不是寄希望于国外专家带走其先进文化。

5、企业文化的溜不掉。有一种说法是企业文化的“落地生根”对策，这就是指企业文化是企业在自己的经营管理实践中、市场开拓中、创新发展中所生发、所凝结、所形成、所积淀起来的，一旦形成必将根植于企业这片土地上。企业文化不是停留在文本之中，不是仅仅贴在墙上、写在纸上、说在嘴上，而是深深根植于广大员工的心灵深处，无时无刻不在影响着广大员工思维方式、行为方式、行为自觉、行为规范、行为习惯的。可以说企业文化是企业之中最稳定的因素，组织结构的升级，领导班子的更替，管理模式的变化都较容易落实，唯独企业文化的改变、抽离是最难实现的。

在这里不得不提到的一个经典案例就是“蒙牛的奇迹法则”，在《蒙牛内幕》一书中这套法则被详细归纳为二十五个方面，并对每一个方面都做了阐述。蒙牛1999年创业诞生，但它创业起步地却是在呼和浩特市公园南路附近特别偏僻的一座破旧的六层民宅，并且是底层的两居一室，53平方米，200元一月，但它却从这里开始创造了奇迹，靠着这具有魔力般的二十五个法则，用七年时间的发展实现了销售收入超过百亿元大关。蒙牛的这二十五个法则之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，是因为他已经成为了蒙牛人共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则，这无疑已经形成一种蒙牛文化，这种文化不折不扣的贯彻到蒙牛组织运行的每一个活动中的每一个细节里，因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。蒙牛的这二十五个法则，在使蒙牛员工创造出惊人的效率和效益的同时，也得到了产品客户、商务伙伴的支持和信任，也得到了国家政府的支持和信任，甚至在遇到竞争对手的不正当竞争，给他们的发展造成危机时，国务院总理也给予了高度关注对策，批示提供行政司法支持……核心竞争力就这样形成了，奇迹也就这样发生了。蒙牛的这套完备而又笃行不悖的游戏规则是独一无二的，是任何其他企业都无法用金钱买卖，交易获得。是真正符合“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”这五个特点的。

三、构建具有核心竞争力的企业文化

蒙牛的奇迹带给我们的启示是一定要构建具有核心竞争力的企业文化，随着企业文化的研究日趋成熟和深入，我国企业界、学术界在理论和实践上都取得了显著地研究成果，那么我站在前人的肩膀上，旨在对构建具有核心竞争力的企业文化做一点意见与建议，希望起到抛砖引玉的效果。

1、首先要根据企业的实际情况进行文化定位，每个企业的基本条件不同，所形成的文化也就各具特色。在这里摒弃面面俱到，我们从大多数优秀企业文化中提升出三种文化定位：（1）憎恶浪费，崇尚高效，创造一种规范化、低成本的企业文化；（2）鼓励个人想象力、成就感，创造一种渴望创造未来这一思维方式的企业文化；（3）具体而专业的服务，创造一种提供个性化的服务和建议，努力发展深切、持久的顾客关系的企业文化发表论文。当然，文化定位的类型只是一种理论上的抽象和概括，在现实经济生活中，可能并不存在单一的与上述任何一种类型完全的重合，更多可能是相互交叉、相互渗透。这就要求企业在进行文化定位时，要根据其实际情况，进行具体分析，构建文化的实质是文化自生对策，而不是文化硬套。

2、依旧要处理好同构建社会主义和谐社会的关系。企业作为社会的一份子，其文化建设必然折射出整个社会的精神文明建设的成就。同时构建社会主义和谐社会作为一个大的宏观文化，必然对企业文化（微观文化）产生制约。可以想象，如果每个企业都具有一套属于自己的优秀的企业文化，不仅对企业自身有利，更重要的是我们的社会主义精神文明建设会有质的飞跃。

3、塑造人性化的企业文化。“人性”是一个很重要的核心，他决定着员工的兴趣、态度、忠诚、积极性、持续性、创造性、道德、意志、观念与企业命运的“个性品质”。人性化管理即是指在充分认识人性的各个方面的基础上，按照人性的原则去管理，利用和发扬人性中有利的东西；同时对于人性中不利的一面进行抑制，弱化其反面作用。人性化的企业文化可以从制度与人性相结合、共性与个性相结合、“社团式”管理、“生活化”工作这些方面来加强。

4、开展企业文化的未来研究。面对信息化、网络化、全球化、国际化的趋势不断加强，现代企业的文化也随之不断的冲撞与交融，中国企业的国际化已经是一种不可逆转的趋势，因此我们必须重视企业文化的未来研究，努力培养企业文化的包容性、开放性、时代性、精炼性等特点。企业同时要根据社会政治、经济、文化等方面的变化不断赋予企业文化新的含义。

用文化力打造企业的核心竞争力 第6篇

----豫北（新乡）汽车动力转向器有限公司企业文化发展纪实

豫北（新乡）汽车动力转向器有限公司（以下简称豫北公司或豫北）隶属于中国航工业新航集团公司，主要生产各类汽车转向器，该公司继承了航空技术优势，并引进了美国德尔福和日本光洋技术。自2000年以来，持续导入国外先进的精益管理方式，自主研发能力、量产保证能力均位居国内前列，成为中国著名的汽车转向器制造商。

或许谁也想象不到，正是这样一个连续多年被授予“全国百家优秀汽车零部件供应商”称号的明星企业，在上世纪90年代末市场经济浪潮的冲击下，曾是一个生产经营举步维艰、资不抵债的企业。然而让豫北实现扭亏为盈，从濒临破产到成功涅槃来源于一场深刻的变革。这场变革就是豫北公司广大干部员工通过团队学习、系统思考，结合自身现状和企业发展需求，在对中国传统管理模式和世界先进管理经验进行有效整合的基础上，走出的一条引进吸收-消化融合-发展创新的企业文化建设之路，建立了一个较高层次的文化管理平台，有力推动和促进了企业的良性发展。

建立全员共识的价值观体系

2001年豫北公司开展了一场企业价值观大讨论，人人参与，层层提炼，历时两个多月，提炼出大家认为最符合豫北当时发展的价值观是“诚信、卓越、团队精神、创新、坚韧、高效”，同时还通过职代会讨论制定了《豫北员工理念准则》、《豫北员工行为规范》。为了使企业价值观真正成为每位员工的行为准则，工厂印发了《员工手册》，开展了大量的专题培训、价值观演讲赛、价值观漫画大赛、员工使命故事会等活动。还在全厂员工中开展了“查找不规范行为”、“告别不规范行为”活动，让员工在日常工作中认识、体会并实践着企业价值观。

在企业发展的过程中，豫北公司对企业价值观进行了三次较大的修改，保持了企业价值观的与时俱进。2003年初，吸取了日本光洋全员改善的管理理念，正式将“学习改善”列入企业价值观；对价值观的另一次修改是2005年增添了“尊重”的理念，豫北提出“尊重员工的愿望，尊重出资人的权益，尊重技术

1创新、管理创新，尊重顾客的需求”；2009年豫北又将中航工业理念与豫北公司特色融为一体，现在的豫北价值观是“敬业诚信、创新超越、学习改善、追求精益”。

企业价值观建立和修改的过程，其实就是企业在不同时期确立指导思想和修正运营模式的过程，也会深深影响员工的工作态度和行为方式。从2003年起，豫北公司连续八年开展了“感动豫北”颁奖活动，通过评选不同岗位上的优秀人物及群体，把他们对事业的忠诚、对企业的热爱、对客户的热情、对家庭和社会的责任以及他们美好的品格，生动、鲜活地展示在广大干部职工面前，在群众中产生了非常强烈的反响。同时,从2002年起豫北在员工中持续开展季度评选诚信员工、卓越员工、豫北之星活动,使800多名优秀员工以自己的模范行动为其他员工树立了标杆和榜样。

文化管理是一种“以人为本”的管理模式，它以人的全面发展为目标，通过共同价值观的培育，在企业内部营造一种健康和谐的文化氛围，使全体员工变被动管理为自我约束。豫北十年的实践证明:员工是企业最大的财富，核心价值观统一以后，企业的凝聚力增强了，员工的执行力会更强。

用文化引导员工的行为方式

学习改善是豫北文化最突出的特色，它具体表现为一个企业坚持十几年如一日的全员、全过程的学习改善活动。

2002年以来，豫北先后选派了百余名中层及技术、管理干部到国内外企业学习，并先后邀请国内的著名专家来厂培训60余次。此外，豫北还认真抓好内部培训师队伍的建设,同时形成两级培训考核制度，员工每月至少保证4小时以上的培训时间。主要分厂都有学习室，可同时容纳近800人上课，并配备先进的教学设备。各分厂还有现场学习区域，供员工工间休息时学习浏览。

豫北注重培养专家，首先与高校联合办学，与南京航空航天大学、西北工业大学联合开办硕士研究生班以及职业经理人培训班，共有150多名管理、技术骨干参加了学习。另外，公司通过TPM（全员生产保全）、TPS（丰田生产方式）实战活动，培养了大批的现场管理专家人才。

豫北连续19年开展职工读书活动，各基层单位都建立了“职工书屋”，公

司曾获河南省职工读书先进单位称号。2008年以来，要求员工统一读的书籍有：《砍掉成本》、《卓越员工的十二项修炼》、《丰田式成本管理》、《冠军企业—优秀员工标准》、《优秀员工必修的25堂课》等。通过不同层面的读书交流活动不仅让员工汲取了知识、增加了才干，也使员工统一了认识，规范了行为。

全员品格训练在豫北也有着特殊的意义。为了使几代航空人在奋斗中形成的优良传统成为新老员工的共同品格，从2007年开始，公司开展了全员讨论、征集豫北员工品格活动，确定了“诚信、敬业、感恩、尊重、尽责、公正、乐观、合作”的豫北员工品格，并组织了21期《员工品格训练营》，7期《打造一流团队》全封闭训练，共有1300多名员工参加；同时利用业余时间，对全员进行新品格培训6000多人次。其中90%的员工认为参加训练后，工作心态有所改善，工作热情以及责任心得到了大幅提升。

个人素质的一小步，企业素质的一大步。近几年涌现出大批的先进人物和团队：有全国劳动模范、国资委学习型职工、中央企业先进职工、中航工业优秀科技工作者和销售精英，及全国学习型红旗标杆班组、全国五一巾帼标兵岗、全省创新型学习班组、中航工业看板管理先进班组等光荣称号。如今，学习、改善、创新已成为每个豫北人工作中不可缺少的内容。

以文化提升企业的核心竞争力

企业文化是一种现代管理理论，它的价值观体系只有深入到管理的各个层面和细枝末节，才能发挥管理的效用。豫北连续十几年采用文化管理使员工看到了工作的意义和人生的价值；持续激发员工的工作热情和不断取得的创新成果，推动着企业快速地发展。

推进质量文化，公司每年开展两次不同主题的质量月活动，生产现场执行“停、呼、待”，持续开展绿化工序、“三现”活动等，以工厂质量案例和返厂故障产品对员工进行教育，引以为戒。

创建客户文化，公司充分理解和把握顾客的需求并超越其期望。持续走访客户，倾听报怨；与郑州日产、江淮汽车等客户结为战略合作伙伴。在企业内部开展确认顾客、与供应商共成长活动，找谁是自己的顾客、找顾客不满意的地方、找让顾客满意的措施。

实施人才文化，为调动专业技术人员的积极性和创造性，在青年技术管理岗位设置青年专家、专业技术带头人、青年技术骨干职位，激励有为青年为企业贡献聪明才智；鼓励员工学习外语，培养国际化技术管理人才；建立劳模创新实验室，帮助优秀青工在本职岗位建功立业，大大提高了员工的凝聚力。

开展文化测评。为了及时发现企业管理弱势并及时改进，自2006年起豫北就探索着从学习成长、创新改善、上下级关系、工作环境等方面开展测评，文化测评采用以员工代表评分为主、职能部门评分为辅的方式，每半年进行一次，为企业内部运营把脉问诊，寻求不断改进的良方。

没有优秀的企业文化，先进的管理难以实施，员工的潜力也得不到发挥，更不会有企业持续的发展。豫北十年来成功引进了许多先进管理理念和方法，产量增长了20多倍，效益大幅提升。经过几十年的技术积累，目前已拥循环球式、齿轮齿条式和电动转向等25大系列，200多个品种，产品覆盖微车、轿车、越野车、SUV、MPV、轻卡、中重卡、客车等车型，并已出口美国、巴西、俄罗斯、日本、土耳其等多个国家和地区。

贾相明总经理强调：“以人为本的文化是企业发展的基石，豫北最大的竞争力是感恩：员工们懂得感恩父母、感恩社会、感恩企业和团队是做人的根本。每到生产繁忙之时,有些长期加班的员工家属会受到各种形式的慰问；许多员工参加品格训练后,会完成一个特殊的作业---为父母亲洗脚；每到生日,许多豫北人会收到祝贺礼品,会听到为自己点播的歌曲。另一方面，公司对员工未来成长负责，每年给员工提供在技术指导、素质培养等相关方面的支出费用超过百万。

这是一个由企业价值观与员工品格为精神架构的企业，它用人性的力量战胜了困扰在社会上和企业四周的负面价值观的喧嚣,推进了企业人本管理的进程，实现了用文化力促进生产力的企业愿景，“工厂的经济指标连续6年保持近40%的增长速度，工厂生产设施和工作环境得到持续改善，职工生活质量持续的提升。”中航工业领导如是肯定豫北公司的文化力量。（邹 滢）