公司员工上下班制度（精选9篇）
公司员工上下班制度 第1篇
公司员工上下班刷卡制度
为了加强公司纪律监督，提高工作效率，公司员工上下班实行刷卡制度。针对员工的刷卡制度有以下规定：
1、公司考勤实行刷卡制度。员工每天上下班时应先刷卡，不刷卡者按旷工处理，刷完卡必须进入工作区接
受监控录像，非因工作关系不得随意进出工作区。有特殊情况提前通知人事部门以便备考核。
2、凡迟到/15分钟以内者，扣款10元/次。每月累计2次按事假半天处理。凡迟到15-60分钟，每次扣款
50元。凡迟到60分钟以上者，按旷工一天处理。早退计算及处理办法与迟到相同。
3、凡无正当理由或未履行请假手续未上班者，视为旷工。旷工除扣当日工资外，另扣发一日工资，以示警
告。当月旷工1天，取消当月全部全勤奖。当月旷工累计3天，做自离处理，不计发任何工资。
4、上下班刷卡必须由本人刷卡，不得由他人代刷卡。一经发现代人刷卡者，双方当事人均按旷工1天处理。
5、上下班忘记刷卡者，次日应填写签卡说明单由部门主管审批。交由人事部备考核。（每月最多3次）
6、乳上班时间
上午：08：00-12：00
下午：13：30-17：30
加班：本部门应实际加班小时进行登记外，还因进行刷卡核对。
7、说明：
1、上下班刷卡有效时间为半小时卡
（即8点上班，须在7：30-8：00之间刷卡，12点下班，须在12：00-12：30之间刷卡。方才有效）
2、个人上下班连续刷卡需间隔5分钟方为有效时间
本规定从2011年10月1日起执行
****有限公司
二0一一年十月
公司员工上下班制度 第2篇
员工作息制度
为进一步规范公司的管理，确保公司正常的工作秩序，经公司领导研究，特制定本项规定，希望公司员工认真严格遵守执行。
1．公司员工必须严格遵守上下班的时间标准
上午8：00——12：00
下午1：30—— 5：30
自觉做到不迟到、不早退、不旷工。
2．有事必须请假的员工，假期两天内（含两天）的应向公司综合办负责人写请假条，超过三天（含三天）者须向公司领导写书面申请。
5．确因工作需要原因而发生迟到者，应在当天内向所在科室的负责人或公司领导解释，征得负责人或公司领导的认可。
6．上班工作时间，凡因工作或私事需外出的员工，必须向本科室负责人告知，以明示本人的工作状况。如没有告知均按旷工论处。
7．每月月底各科室负责人将本月科室人员出勤情况表汇总后，交给劳资人事科，由劳资人事科根据出勤情况制定工资表。
8．本项规定自2014年5月1日起执行。
大同煤矿威龙矿用特种车维修有限公司
综合办
GW公司员工软福利制度设计研究 第3篇
在人才竞争日趋激烈的今天, 如何设计出一套颇具吸引力的福利方案去“笼络人心”, 一直是摆在各个企业面前的一道难题。硬邦邦的法定福利似乎都大同小异, 很难有所突破, 对于员工也无较大的激励效果。于是, 一个立足于为员工提供更多人文关怀, 更好地满足员工人性化需求的概念开始进入人们的视野———“软福利”。
作为一个复杂的系统, 员工福利有多种分类方法。按照福利项目是否具有法律强制性, 可以分为国家强制实施的法定福利和企业自主实施的非法定福利;按照福利项目的价值或目标, 可以分为风险保障型福利和物质激励型福利;按照员工对于福利项目是否具有选择权, 可以分为固定福利和弹性福利等[1]。本文从福利项目的功能性角度出发, 将福利分为软福利和硬福利。所谓硬福利是指国家立法强制规定企业必须实行的以及其他一些满足员工基本生存需要的现金和非现金福利项目。软福利则是指企业为满足员工的人性需求和精神尊严, 自己制定的一些个性化的非现金福利, 主要是调节员工工作与生活间的各种便利[2]。
2 ERG理论
ERG理论是由美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗在进行了更接近实际经验的研究后, 修正马斯洛的需求层次理论而提出的一种新的人本主义需要层次理论。该理论认为, 人们共存在3种核心的需要, 即生存 (Existence) 的需要、相互关系 (Relatedness) 的需要和成长发展 (Growth) 的需要。
与马斯洛的需求层次理论相比, ERG理论主要有以下两点不同[3]:
(1) 马斯洛将人的需要分成5个层次, 认为在某一时间内只可能有一种需要发挥作用, 并且人的这种需要层次是一种刚性的阶梯式上升结构, 较高层次的需要只有在较低层次的需要得到充分满足之后才会出现, 这二者是不可逆的。相反, 奥尔德弗虽然也对人的需要进行了层次上的划分, 但他并不强调需要层次的顺序性, 不认为各类层次需要是刚性的, 在同一时间内也不是只有一种需要在发挥作用, 各层次上的需要是可以并存、同时起作用的。
(2) 马斯洛认为, 若人某一层次上的需要尚未得到满足, 那他可能会停留在这一需要层次上, 直到获得满足为止。相反, ERG理论提出了一种“受挫—回归”的思想, 也就是说, 当人在某一高层次上的需要不能得到预想中的满足时, 作为替代, 他可能会退而求其次, 转而对较低层次上的需要提出更高的要求。比如, 如果员工成长发展的需要得不到满足, 他可能会要求得到更多的金钱或者更好的工作条件等。
3 基于ERG理论的员工软福利需求分析
现代企业管理中, 管理者要想利用福利对员工进行有效的激励, 就必须将员工的需要目标同企业的福利目标密切结合, 通过设置恰当的福利项目, 给员工带来最大的福利满足感。目前, 国内的许多企业只能为员工提供包括“五险一金”这样的法定福利在内的一些生存性的硬福利。从对ERG理论的分析中我们可以看出, 即便企业的福利水平不高, 甚至连员工生存性的福利需要都无法充分满足, 员工其他层次上的需要还是存在的。同时, 企业对于员工这些需要的忽视, 又加剧了他们对生存性需要提出更多、更高的要求, 这样就形成了一个恶性循环, 最终导致企业大量的员工流失。因此, 加强企业软福利建设是有重要现实意义的。
本文基于ERG理论, 并结合中国国情, 在参考中国企业员工保险福利现状调查报告的基础上, 对员工软福利制度进行分析。
3.1 满足员工生存性需要基础之上的软福利项目
ERG理论中的生存性需要涵盖了处于马斯洛需求层次中最底层的生理需求和安全需求。从生理需求来说, 员工为了维持自身生存, 解决衣、食、住、行问题, 就会希望企业提供一些基本工资之外的福利保障。因此, 企业可以为刚刚步入社会的单身青年员工提供免费宿舍, 解决其住房难问题;可以为员工提供免费交通车, 解决员工居住较远、上下班不方便问题;可以为员工提供工作餐等[4]。而就安全需求而言, 一方面员工希望可以保证自己目前状态下的安全和健康, 另一方面他们也期望自己未来的生活有保障, 因此, 企业应该从此角度设置相应福利项目, 维持员工身体心理的安全健康, 保障员工生活。除了法定福利, 如养老保险、医疗保险外, 企业还可以为员工提供一些心理健康或投资理财咨询, 身体保健服务 (如体检计划、生活方式改善计划) 等福利项目。
3.2 满足员工相互关系需要基础之上的软福利项目
所谓相互关系的需要, 即员工维持及发展人际关系的愿望, 它相当于马斯洛理论中的交往需要及尊重需要中的他人尊重。作为具有社会属性的工作者, 员工都期望自己处于愉快、和谐、融洽的工作环境中, 期望可以和同事建立友好关系, 而明显大部分企业的那些硬邦邦的福利项目是无法满足员工相互关系的需要的。因此, 企业可以通过举办一些文娱活动, 如体育比赛、文艺表演、辩论会等, 增进员工间的相互了解和合作默契;也可以为员工搭建一些良好的交流平台, 如报告会、交流会等, 促进知识在企业内的流通共享, 诸如此类的福利措施在丰富员工业余生活的同时, 还能促进员工工作效率的提高。此外, 为了满足员工被人尊重、渴望得到公司认可的需要, 企业领导要适时以多种形式表现对员工工作的认可, 如可以在公司的日常会议上对员工的工作进行口头表扬, 可以对有突出贡献的员工给予荣誉性的奖励等[5]。
3.3 满足员工成长发展需要基础之上的软福利项目
成长发展需要是指员工渴望发挥自己的才能、激发潜力、谋求发展的内在愿望, 对应于马斯洛的自我实现需要和尊重需要中的自尊。在中国, 很少有企业的福利项目能体现这一最高层次的需要。在这一需要层次上, 企业可以为员工提供晋升机会、公费进修机会、股权、弹性工作时间等。
综上, 笔者总结得出软福利和硬福利的福利项目内容, 见表1。
4 基于层次分析法的GW公司员工软福利制度构建
GW公司位于合肥市经济开发区内, 是一家成立于2005年的民营企业。企业通过运营婚嫁资讯平台———GG网, 致力于为广大准新人提供快乐便捷实惠的服务, 目前在消费者中有着较高的知名度。公司内设立了包括营销部、财务部、技术部和行政人事部等在内的9个部门, 共91名员工, 其中各部门总监9名。公司的普通员工多为刚刚毕业的外地学生, 年龄主要在25～29岁。作为一家处于快速发展阶段的企业, GW公司已有的福利项目主要是包括五险一金在内的硬福利, 而对于相关软福利项目几乎还未有涉及。为了更好地体现公司对于员工的人性化关怀, 提高员工忠诚度, GW公司拟在现有福利体系中增加软福利部分。本文通过运用层次分析法判断各个软福利项目的相对重要性, 从而甄别出符合GW公司员工需求的软福利, 并在此基础上设计其软福利制度。
4.1 构建层次结构的分析模型
本文在员工访谈和问卷调查的基础之上, 确定了GW公司员工关注度较高的软福利项目, 在此基础之上构建了员工福利需求的层级结构分析模型, 如图1所示。
4.2 确定各软福利项目的相对重要性
建立层次结构的分析模型之后, 笔者共挑选了7名评委按照层次分析法的相对标度进行打分, 7名评委分别为GW公司总经理、营销部总监、技术部总监, 以及4名管理学专家。层次分析法的相对标度是指各指标之间两两比较的相对重要性, 以1～9标度, 其各标度代表的含义见表2[6]。
采用层次分析法软件AHP 5.0对评委打分结果进行一致性检验并通过后, 再分别去除各组数据的最高值和最低值, 最后得到了各福利项目的平均权重为:W1=0.226、W2=0.035、W3=0.109、W4=0.044、W5=0.018、W6=0.109、W7=0.040、W8=0.039、W9=0.092、W10=0.060、W11=0.029、W12=0.005、W13=0.011、W14=0.024、W15=0.050、W16=0.010、W17=0.005、W18=0.054、W19=0.027、W20=0.013。
4.3 GW公司员工软福利制度的构建
4.3.1 构建多样化的软福利项目
目前, GW公司员工软福利体系构建工作尚处于起步阶段, 基于层次分析法的统计结果, 并考虑到项目建设成本及可操作性等, 笔者认为其建设重点应放在设施型与机会型福利方面, 而对于精神型、保健型及文娱型福利可有选择地进行建设。在公司设施建设工作方面, 改变公司原有的狭窄布局, 拓宽员工的工作间, 为员工营造一个宽敞、整洁的工作环境;在调查员工住处分布后, 设计出可兼顾多数员工的交通车线路;给员工提供品种丰富、营养均衡的免费午餐。在机会型福利方面, 设置明确的员工晋升通路, 并通过公司正式文件下达, 保证让每一位员工知晓;针对不同部门不同职位员工所需要的各种知识和技能对员工进行培训, 既包括员工入职前的岗前培训, 也有在岗员工的阶段性培训;针对已在公司服务多年的老员工, 提供带薪休假机会。其他方面:设置一些奖项, 如“特殊贡献奖”、“优秀员工奖”等, 以及在公司内部召开的一些会议上对表现优异的员工进行表扬;每年组织员工进行免费体检, 保障员工的身体健康;在公司内部设置专人或部门负责举办一些经常性的文娱比赛活动, 丰富员工的业余生活。
4.3.2 构建差别化的软福利项目
为了强化GW公司福利对员工的激励作用, 要注意规避全员软福利现象的出现。在GW公司软福利制度中可明确规定, 大部分软福利, 如所有的设施型福利可惠及所有正式职工, 而少数福利, 如机会型福利中的带薪休假机会只针对工作年限在5年以上的中层以上管理人员, 免费体检计划只针对工作年限在1年以上的员工。通过软福利的这种等级差别化, 可在软福利投资成本不变的情况下, 更好地调动员工工作的积极性。
5 结论
在软福利的管理中, 还普遍存在着一些令人担忧的问题, 如没有对软福利进行科学的预算和管理, 造成其成本上升与效率低下的矛盾等。作为企业, 要注意突出软福利的战略地位, 使其在员工全部收入中保持一个合理的比重, 优化软福利格局, 使同等甚至更少的投入起到更大的激励效果。
参考文献
[1]仇雨临.员工福利管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2009.
[2]王富祥.价值与手段的统一:企业软福利机制的实现路径[J].湖北社会科学, 2010 (10) .
[3]宋志鹏, 张兆同.ERG理论研究[J].现代商业, 2009 (3) .
[4]刘丽丽.基于马斯洛需求层次理论分析员工福利管理[J].中国科技信息, 2010 (7) .
[5]邱海燕.基于ERG理论的安利直销人员激励制度研究[J].湖北经济学院学报:人文社会科学版, 2010, 7 (3) .
公司员工上下班制度 第4篇
我所在的公司鉴于办公楼租赁合同到期，也为节省房租支出，于近日决定将办公地址由繁华的东城区搬迁至新建的、相对冷静的西城区。由于搬迁后的新址距离我家很远，每月上下班的费用支出，与以前相比至少要增加150元，如果公司不予补偿，无疑意味着我的月收入将减少相应的金额，我曾要求公司给予补偿。可公司却一口拒绝，认为我工作业绩平平，却不能和其他先进员工一样自行克服困难。甚至明确表示，如果我不同意前往，可以自行离职，其也同意在额外支付给我一个月工资的基础上，解除与我的劳动合同。请问：公司真的可以拒绝补偿上下班交通费用并解除劳动合同吗？
山西读者：吴丽
吴丽读者：
公司的行为并无不当，即其有权拒绝或解除劳动合同。
公司员工上下班制度 第5篇
一、上下班及请假制度。
1.上下班实行点名制度，不准迟到早退、迟到一次罚款10元，早退一次罚款30元。
2.实行有事提前请假制度，每个员工家中如有事，应提前与生产部经理请假并打好请假条，生产部经理根据生产情况审批，审批权限为3天，3天以上申报公司。
3.如无故旷工或不打请假条请假，每人次罚款50元。连续3天以上公司视为自动离职。
4.公司年终奖励根据出勤天数发放。
二、公司执行文明安全生产制度。
1.每个员工上下班应该固定路线行驶，交通工具要求证照齐全。如驾驶电动车或者摩托车，必须佩戴安全头盔。
2.每个员工应提前10分钟到厂，不准酒后上班或厂内酗酒，如有违反，每人次罚款100元。如连续两次以上，予以辞退。
3.厂内不准打架斗殴、每个员工应该和平相处。上班期间，穿好工作服，不准穿大衣、戴手套进入厂区，如有违反，每人次罚款50元。
4.上班期间应保持工作环境卫生安全无隐患，不准随意串岗、脱岗、睡岗，如有睡岗，一次罚款500元。
5.上班期间应经常检查设备，避免躺坐。
6.厂内执行禁烟制度，厂区内不准带烟火（宿舍区除外），如有发现，罚责任人100元（如找不到责任人，罚责任区内班长）。
7.公司内不准随地大小便，如有发现每人次罚款50元。
三、公司执行责任追究制度。
1.每个责任事故都应追查其原因并追究责任人相关责任，如无故损坏工具或者设备应照价赔偿，如出现大的人为因素造成的公司财产以及设备损失，责任人或者责任集体应承担相应的责任，情况严重的公司会以重大罚款并辞退。
2.公司实行交接班制度。每个员工做好交接班责任划分，如因设备或者卫生状况等不能交接，交班人员应帮助接班人员处理完善再进行交接，如有违反处以500元以上罚款。
3.每个员工应认真负责操作，并对设备进行不间断维护，严格按照设备操作规程以及设备指标操作，如造成重大指标损失，相关责任人及责任集体应付主要责任，公司对责任人及责任集体处以罚款、辞退或者扣罚工资等处理。
以上制度望大家共同遵守！
员工上下班制度表 第6篇
一上下班，必须按本准则执行。
二应按规定作息时间准时上下班。
三上班时间1分钟后15分钟内为迟到，十五分钟后为旷工，早退者一律作旷工半日论，不得补请事假，病假抵充，违者作旷工半日。
四迟到早退按下列办理：
1.迟到次数的计算，以当月为限。
2.迟到折合的事假，均按事假规定办理。
3.当月第一次迟到（早退）罚款10员，第二次迟到（早退）罚款20员，以此每多一次累加10元。
五旷工按下列规定办理：
1.旷工不发当日薪资。
2.连续旷工2天或一个月内累计3天，均予开除。
六上下班因公外出经过门房，如警卫人员有所询问或检查，应即接受，不得拒绝，违者议 处。
七上下班打卡及进出行动，均应严守秩序，原则如下：
1.无论何种班次，上班者均应于规定的上班时间前先吃饭后打卡，不得于上班打卡后出外吃饭或办理私事。
2.下班者应先打卡后外出。
3.下班时刻到后，方得停止工作，不得未打下班时刻，即行等候打卡，如有故违，查实后即按擅离职守处分。
八上下班签到均须本人亲自打卡，不得托人代打，否则两人都按旷工处分。
九工作时间内，不论何种班次，凡有睡觉和擅离工作岗位及其他聊天怠惰情形皆予以严肃处理。
员工上下班制度规定 第7篇
为进一步规范公司的管理，确保公司正常的工作秩序，经公司研究，特制定本项规定，希望公司职工认真严格遵守执行。
一、公司职工必须严格遵守上下班的时间标准，自觉做到不迟到、不早退、不旷工。
二、有事必须请假的职工，假期两天内（含二天）的应向本人所属部门负责人书面申请，超过三天（含三天）者须向公司经理书面申请。事假按天数扣发工资。
三、超过上班规定时间10分钟以上者，视为迟到，提前10分钟以上下班着，视为早退，迟到超过2小时以上者，则视为旷工。
四、处理规定：
1、职工在一周内迟到或早退二次以上（含二次）者，应扣发当月5%工资。
2、职工在一个月内迟到或早退累计超过六次（含六次）者，应扣发当月10%工资。
3、职工每旷工一次，应扣发当月5%工资，职工请事假按有关规定执行。
4、职工未经批准擅自离开工作岗位或超过批准假期的，按旷工处理，一个月内旷工达到14天（含累计）者，旷工期间停发一切工资待遇并解除劳动关系。对造成恶劣影响或经济损失的，公司保留追究当事人经济责任的权利。
5、一年内，因违反本项规定而被扣发三次以上（含三次）工资的职工，公司各项奖金不得享有。
五、确因工作需要原因而发生迟到者，应在当天内向部门负责人或公司经理解释，征得部门负责人或者公司经理的认可。
办公用品的管理制度
值班制度
服务技术部经理全面负责24小时值班工作。
1.值班人员必须严格遵守值班纪律，坚守岗位，尽职尽责。
2.接待客户、接听电话必须礼貌服务、文明用语，竭诚为客户服务。
3.接到维修车辆任务，必须克服困难，想尽办法给予解决，作好详细记录。确有困难要及时与领导取得联系，并向客户做好解释工作。
4.必须确保服务车的专用性，任何人不得擅自动用，若违规，发现一次扣款100元。外出抢修时一定要注意交通安全，遵守交通规则。
5.按公司安全生产、服务维修质量等规定和操作规程要求，负责搞好夜间及节日安全生产工作。
6.指导并协助保安人员做好下班后及双休、节假日的防火、防盗工作。
工具室管理规定
1、凡是需要借用专用工具、专用设备、仪器的操作员，凭工具牌向工具室借用。量具、贵重工具、仪器由车间指定专人借用。
2、为了提高工具利用率，借用的工器具使用完毕随即归还。归还工器具时必须无损坏和表面清洁。
3、掌握工器具的正确使用方法，正确安装和操作，严禁小具大用，精具粗用，并不得乱用和任意挪用。
4、工具、仪器未经设备管理员同意，不得擅自拆卸和改装。
5、工具室工器具一律不外借。
专用工具设备管理
1、每周员工按要求保养指定的设备。
2、实行设备管理兼维修员、工具管理员（兼统计员）在技术总监指导下的专人负责制。设备管理兼维修员、工具管理员（兼统计员）应做好以下工作：①每月检查、统计工具一次；②指导员工正确使用
和保养设备、工具；③在检查过程中发现问题，应及时督促当事人予以纠正；
3、维修人员借用专用工具或设备时，应将自己的“工具牌”交给工具管理员（兼统计员）；当维修人员借用价值大于千元以上的专用工具或设备时，应在“借用工具、设备登记簿”上签名。
4、设备或工具发生故障时，应按以下程序处理：①使用者应立即向设备管理兼维修员、工具管理员（兼统计员）报告；②设备管理兼维修员接到报告后，应立即动手进行修复；③设备管理兼维修员不能排除故障时，应立即向生产主管报告；④设备、工具已经损坏时，生产主管应立即向服务技术部经理报告。
5、因正常磨损导致工具或设备损坏有的，当事人可以“交旧领新”；因违反操作规程导致工具或设备损坏的，当事人应按直接损失的50%进行赔偿；丢失工具或设备的，当事人应按该工具或设备的采购价进行赔偿。
6、工具管理员做到每日清洁保养专用设备和工具。
7、设备管理兼维修员有序地对各种设备按期进行维护保养。
8、维修工对指定保养的设备，按设备操作规程每周五进行保养并清洁干净。
培训制度的管理
企业员工要积极参加各类培训学习。培训合格者，作为提拔使用的必需条件之一。培训内容主要有：先进的生产技术知识，市场营销等。培训工作由公司组织实施，相关部门制定培训内容，建立培训档案，详细记载培训情况。
一、培训的层次和侧重点。培训分为技术人员和营销人员的培训，公司员工每年至少参加一次培训学习。总的培训侧重点在于发展能力、更新知识、掌握技能。调整到新的岗位工作的人员，上岗前均应接受培训，尽快掌握新的岗位的职责和技能要求。
二、岗前培训。新进人员必须先培训后上岗。了解和掌握公司的各项规章制度及岗位技能要求。
三、在职培训。可根据各岗位的具体要求进行。主要通过经常性的培训和专门化的目标性培训，如生产技术培训、营销采购培训等。通过培训，掌握新技能、新设备、新材料的使用方法，提高工效率。
各件出入库管理
1、接受配件验证单，并核对月度计划。
2、入库配件、材料必须严格交接，凭验证单及时验证。检查配件、材料的名称、数量与验收单内容是否一致，有无附件、有无损坏。
3、入库配件的数量验证、按件计算的要全部点数。配件质量验证，外观质量一般凭目视，手触感管检查和经验鉴别。验证须当日完成。数量大的，当天晚上即使加班也难以验完，次日必须验完。
4、经过正式验证后，由保管员签字填写入库单后方能上货架、记帐。
5、验证时发现少量短缺、配件损坏、品种规格不符、质量不合格等，必须核实情况，查明原因、落实责任，与供货单位联系。在未做出处理前保持原来包装，单独存放，做好记录，负责保管，不能上架发放。
6、验证合格的配件、材料随即办理入帐手续。
7、配件存放应贯彻便于收、发、检验、计数清点的原则，做到帐、物一致，便于发料、保管、核算。
8、易燃物资必须做到分库存放，易碎、易损材料必须轻拿轻放，不得碰撞、挤压。
9、仓库保管人员必须严格执行定期盘点制度和进行经常性的抽查盘点，要随掌握配件材料收、发、存的增减变化和质量情况，及时采取有效的维护保养措施，并向计划员提供配件库存信息。
10、配件、材料的帐、卡及其他原始单据，按规定负责保管，不
得丢失。
1、实行“交旧领新”的配件领料原则。先交旧，后领新，如客户确需带走旧件时，必须经客户和车间主任同时签字，配件部方可退回旧件。
2、修理人员必须凭维修委托书到领料窗口领料，无委托书，配件部应拒绝发料。
3、领取事故车配件，严格按“估价单”规定的范围领料，确需超领配件时，必须经前台业务接待签字同意，配件部方可发料。
4、配件部发料人员应严格按规定及时、准确、热情发放配件。
5、业务繁忙时，修理人员应自觉有序的排队领料。
6、领取配件时，修理人员应该当场验证配件，携离领料区的配件将视为合格品。
7、特殊情况，修理人员可通过车间主任或前台业务接待签字向配件部暂借配件。以上规定望全体员工遵照执行，违者按有关规定处罚。
有关费用报销规定
1、凡涉及现金或银行存款的报销，必须附有原始凭证，包括对外取得的发票收据和内部自制的报销单据。
2、对外取得的各类发票、收据等原始凭证，必须真实合法、内容完整正确、发票大小写金额必须相符。
3、各费用及支出报销均应有总经理、部门经理及经手人签字。若外购配件、材料、酒水、用品等实物，还应附有实物验收手续或验收人签名。
4、采购材料、配件等，原则上应取得增值税发票，对方没有增值税发票的，应取得税务发票或税务收据，严禁收取白条收据，否则财务不予以报销。在收取增值税发票时，应注意发票金额乘以17%的增值税税率计算出的税额是否正确。同时要注意购销双方的名称、纳
税登记号、电话号码及开户帐号是否填写完整，避免因税额计算有错或内容填写不完整，被税务部门拒绝抵税，给企业造成损失。对填写不合规格、内容不完整、计算有误的增值税发票，财务部门有权要求经办人重新办理。
5、对于申请的预付款项，申请人有责任催收发票结帐，最迟不超过3个月。
6、经办人若遗失报销的原始凭证，一般应提供原发票的复印件及收款单位证明，并由本人写出情况说明，报总经理签署意见后，财务方能报销。
7、为防止大额现金支付可能出现的问题，对三仟元以上的支出一律使用银行支票支付，若确需用现金支付，应经总经理签字同意。
卫生管理制度
1、由营销管理部对公司按区域、按部门划分清洁卫生责任区，各部门负责保持责任区环境卫生的清洁。
2、营销管理部将不定期检查责任区清洁卫生，检查结果作为对各部门评比的指标之一。
销售展厅服务管理规定
1、上岗时，必须着装、挂牌，并保持仪态整洁。
维修业务接待的工作台面只能摆放电脑设备、文具和烟缸；大厅内
2、各办公室的工作台面上的办公用品必须摆放整齐，不得摆放与办公无关的用品。
3、热情接待顾客，礼貌回答客户提出的问题。
4、大厅每一位工作人员都有义务认真做好客户委托的每一项工作，不得有任何推诿的事情发生。
5、倾听和化解客户的每一个抱怨，态度和蔼地做好解释工作并提供良好的服务。
6、不允许任何顶撞客户的行为发生。
7、当自己不能解决客户的抱怨或投诉时，应稳定顾客情绪，及时逐级向领导汇报，请领导出面解决。
8、业务接待人员不得在工作台面上抽烟、闲谈。
9、公司所有员工不得在大厅内逗留、休息、进餐、大声喧哗或观看电视。
10、大厅内的办公用具和各展台的清洁卫生实行“谁使用、谁负责”的原则。各有关部门应按照本规定指定卫生区责任人，并责成其保持责任区内的清洁卫生。
11、对违反本规定的人员，将按照公司的现行处罚规定进行处罚。
废旧品的管理
1、设备管理兼维修员、利旧员负责车间的“修旧利废”工作。
2、设备管理兼维修员、利旧员建立专项的财务收支账本。
3、利用旧件的工作程序：①有再利用价值的旧件修复后，交设备管理兼维修员、利旧员保存，并入账；②坚持“谁修复、谁使用”的原则；③旧件利用前，必须经过配件部定价；④利旧者凭结算清单，到设备管理兼维修员、利旧员处记账。
4、对利旧用旧的个人，按其创造的实际价值的10%进行奖励；对该项工作的组织者，按车间实际创造价值的3%～5%进行奖励。
5、公司内利用旧件时，必须经过配件部定价，并办理相关的手续；不经过配件部定价或办理相关手续而利用旧件者，将被视为侵占公司财物；对侵占公司财物者，可视情节轻重，选以下办法之一进行处理：①罚款200元；②按被利用旧件的价格，赔偿公司的损失；③下岗学习3-6个月。
6、对外销售的旧件，由设备管理兼维修员、利旧员做好登记。
7、利旧收入按公司的规定比例上缴。
8、收回的废旧配件、集中管理，专人负责，杜绝外流。
9、门、货箱盖、发动机盖、侧板等外壳，属可修复利用的旧件，经修复验收合格后建帐保管。
10、一般的旧配件、总成不准修复利用，一律破坏后送废品部门
办公室管理制度
1、管理人员办公时间不得擅离职守、随意串岗；管理人员和业务人员因公外出需向上级领导报告。
2、不得在办公时间内因私会客长谈，确需会见的应尽量缩短会客时间；来访客人未经允许不得带入办公区；公司领导的客人需在办公室会见的应由办公室人员引领。
3、严禁在办公室内大声喧哗、闲聊、赌博和从事其他违法活动。
4、使用电话时应注意文明礼貌、长话短说、尽量压低音量。严格限制打私人电话，不管是致电还是接听来电，应简明扼要。
5、养成清洁、整齐的良好习惯，注意个人卫生，保护地面及桌面清洁，文件资料摆放整齐，重要文件注意保管，每天下班后将桌面进行清理，将重要资料、物品放入柜内锁好。
7、认真维护公司的电脑系统，按要求操作电脑，不得越权使用他人电脑。
8、爱护公司财产，包括各类办公设备，若无故损坏，视情节给予处罚。
9、员工要按公司统一配置的服装着装，并保持整洁；未按规定着装者，一次扣款50元，在月工资中扣除。
办公电脑管理制度
1、电脑使用权归部门所有，不得跨越部门使用电脑，每台电脑由专人负责保管。严禁在电脑上玩游戏，不得将外来盘插入电脑使用。
公司员工上下班制度 第8篇
新疆天业 (集团) 有限公司组建于1996年7月, 是新疆生产建设兵团农八师的大型国有企业。新疆天业股份有限公司于1997年6月在上海交易所上市、新疆天业节水灌溉股份有限公司于2006年2月在香港成功上市。集团所属产业涉及塑料制品、节水器材、化工、电石、食品、热电、矿业、建材、对外贸易、建筑与房地产等多个领域。2010年底企业总资产达260亿元。企业实力和资金雄厚。
董事长要求精细化管理, 新疆天业公司下属的十大产业, 每个产业都有每个产业的特点, 各产业要拿出各自产业的管理条例和考核办法, 要求要落实, 包括技术管理条例, 行政管理条例等等。另外, 在奖金分配方面, 除了董事长和集团公司考核下属企业的奖金以外, 要求企业自己还要拿一块奖金, 根据绩效考核的情况去发放。
当前, 绝大多数企业的绩效考核和发展战略相互脱节, 各级管理者与员工的参与程度不够, 缺乏明确的工作绩效评价指标, 导致绩效评价不够现实, 未形成有效的反馈机制, 等等, 员工也会产生逆反心理, 从而难以达到考核的预期目标。新疆天业公司塑料总厂在企业成立之初, 注重产品开发和市场开拓, 企业考核主要是几项主要的产量指标、质量指标、消耗指标、利润指标和销售指标, 随着企业的不断壮大, 绩效考核被提上议事日程, 并不断地完善和提高, 在评价和激励企业员工, 增强企业的活力与竞争力, 提高企业市场竞争力等方面, 都发挥了十分重要的作用。
但近几年, 随着市场竞争的不断加剧, 企业主导的PVC型材和PE地膜产品产量和质量相对固定, 考核指标和内容基本没有变化, 员工对绩效考核的积极性下降。
随着海螺、中财型材入住新疆, 地膜私营企业的增多, 产能明显过剩, 企业竞争加剧, 利润快速下滑, 而人员工资不断上涨, 企业只有深挖内部潜能才能生存, 急需一种更加科学、合理、全面的绩效考核制度来完善原有考核制度, 激发员工的热情和积极性, 促进企业的不断发展。
一、企业人员
塑料总厂是天业股份公司的子公司, 截至2012年底, 员工总数335人, 其中合同制工人251人, 临时工84人。人员年龄结构偏大。员工对企业的忠诚度和归属感较强, 对绩效考核也较支持, 但工作绩效能力稍弱。
员工在学历结构上, 研究生/本科生、专科生、中专生、高中和高中以下的比例依次为6.8%, 17.7%, 33.1%, 29%和12.4%。由此可知, 专业技术人员中, 中专生等的比例相对较大, 占比33.1%, 这是公司刚开始起步阶段, 对技术性人才的需求较多决定的;而高学历的本科生和研究生过少, 仅不足6.8%。但是, 随着公司塑料加工生产自动化的程度越来越高, 也为了适应快速发展的需要, 塑料总厂在以后的招聘工中要适当选取一批基层、中层的管理者以及一些优秀的年轻新工。
二、塑料总厂绩效考核模式探究
(一) 现有目标考核+述职+素质能力模式
从上面的绩效考核内容可知, 塑料总厂绩效考核模式是:目标考核+述职+素质能力模式。现有模式有以下特点: (1) 形成激励体制, 明确任务。为完成任务, 拿到每月奖金, 每个部门及每个成员都自己制订目标, 明确了组织的总目标、组织的分工与合作及各自的任务。大家心往一处想, 劲往一处使, 并积极达成目标。 (2) 提高管理, 逐步完善制度。绩效考核每月兑现, 避免吃大锅饭现象, 奖勤罚懒, 鼓励先进, 促进企业管理不断进步。在目标管理方式中, 一旦分解目标确定, 给了大家在完成目标方面一个创新的空间, 这就有效地提高了组织管理效率。同时, 在考核的过程中会遇到新问题, 大家会提出异议, 为使得考核得以顺利完成和体现公平性, 考核部门会逐步修改和完善绩效考核制度。 (3) 月度考核与年度考核结合的方式。通过月度考核可以及时给员工以提醒和肯定, 便于员工及时改进和提高。而年度考核时, 加入月度考核的结果进行综合评价, 考核全面, 具有说服力和可信度。 (4) 绩效考核包括两部分, “主要绩效”——显现绩效部分, 做得越好, 分越高;“基础绩效”——有一个范围限制, 落在这个范围之内不加分也不减分, 落在这个范围之外就要加分减分了。这两部分相互独立又互相促进, 设计合理。但从考核制度也可以看到没有加入现代绩效考核的如KPI指标或平衡计分卡, 存在一定的局限性, 有改进和完善的空间。
(二) KPI+述职+素质能力+信息反馈模式
我们可以采用KPI+述职+素质能力+信息反馈模式。关键绩效指标的产生是在组织内部自上而下对战略目标进行层次分解产生的, 如公司下达地膜6500吨, 型材8200吨, 以此的关键绩效指标分解到每月考核车间的产量和成本指标, 塑料总厂采用了KPI体系 (关键绩效指标) , 指标来源于组织的战略目标 (与公司沟通保持一定增长率的目标) 与竞争的需要, 优于根据以往的绩效目标产生的一般绩效考核体系。
述职或总结是每年底进行的群众评议, 加上部门或个人的素质能力考评, 能较为全面地反映部门和个人的群众基础, 避免领导或个人的片面评价, 体现出公正性和合理性。同时, 加入年底考评后的信息反馈, 让员工知道自己的优点和不足, 针对不足予以改进。
(三) 新模式——平衡计分卡KPI+述职+素质能力+信息反馈模式
设计平衡计分卡的目的就是要建立实现战略的绩效管理系统, 从而保证企业战略得到有效的执行。因此, 人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的管理工具。据Gartner研究集团研究表明, 到2000年为止, 财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。
我们可以运用平衡积分卡和KPI结合起来, 弥补以往KPI中对学习与成长的不足, 如可以设计四大类指标, 1.财务类:包括净资产回报率、销售净利润;2.客户类:客户满意度、品牌市场价值;3.内部营运类:供应商管理改善、生产流程改善;4.学习与成长类:员工生产力、员工满意度、信息系统建立。
通过平衡积分卡和KPI结合, 再加上年度的述职、素质能力和信息反馈, 既有硬的经济指标, 也有柔性的企业文化、科学的理论基础, 能够提供一套完整的对操作具有具体指导意义的框架体系, 就能全面地对企业的各个层面进行完整、科学的考评。
另外, 需要说明的是企业需要加强信息反馈或面谈, 需要得到管理者和员工的配合, 帮助员工解决工作中的一些习惯性的缺点, 而这些缺点是影响员工绩效的重要原因。员工的这种面谈制度主要用于员工低绩效或评比较差的情况。当出现员工表现较差时, 主管人员与之面谈, 和他共同找出原因, 给出建议和忠告, 若是还达不到效果, 则主管人员、主管人员的上级与员工三方要进行面谈, 要求限期改正, 若是限期内还无效, 则让其停止整改, 若还无提高和改善的迹象, 则要解雇员工。
三、对现行绩效考核制度的评价分析
(一) 绩效考核制度评价的调查表说明
为了更加深入了解天业公司塑料总厂管理绩效考核现状, 特制定了《塑料总厂绩效考核现状调查问卷》。
通过本次调研共计发放180份至直接的调查对象, 如员工、车间主管和科室。被调查人员占公司全体人员的53.7%, 问卷回收175份, 回收率97%。
(二) 绩效考核制度评价的调查表分析
由满意度调查可以看出, 员工对指标数量多的满意度调查最低, 分析原因主要是对车间的12项考核指标不满意, 认为考核项目太多, 主次指标不明确, 反映较大, 意见最多。另外, 调动积极性的满意度调查也较低, 说明员工只是被动的接受考核, 并不自愿, 只是应付检查和考核, 所以积极性较差。
(三) 绩效考核制度改进的方向
塑料总厂应该根据大家反映, 首先, 将车间绩效考核的12项主要指标进行简化, 按照关键绩效 (KPI) 考核的要求, 一般被考核者的KPI最多不超过8个来重新设定;其次, 针对员工积极性不高的情况, 加强培训和学习绩效考核内容, 帮助考核者正确理解考核内容, 准确把握考核标准, 提高工作效率和积极性;最后, 加强信息反馈, 让员工和考核者面对面的交谈, 便于员工的提高和制度的完善。
四、天业塑料总厂绩效考核制度优化构建
(一) 组织构建
一般由人力资源部门 (综合科) 牵头, 请厂领导、销售科、财务科、生产科、技术科和各车间等组成绩效管理小组, 除了共同工作外, 小组成员的角色侧重点各不相同, 人力资源负责牵头组织并汇总整理关键绩效指标, 确定公司组织结构及部门职责、岗位职责, 目标在部门间的分解, 促进组织内上下级就设定指标问题进行充分沟通;财务部门提供历史财务绩效指标, 进行财务指标的选择和分解;厂领导根据公司战略明确自身企业战略及经营计划。
(二) 组织流程
(1) 成立绩效管理 (2) 制定平衡计分卡 (3) 收集信息 (4) 形成关键绩效指标 (5) 熟悉各相关部门 (6) 定关键绩效指标 (7) 培训沟通。
(三) 绩效考核方法
(1) 采用绩效考核的新模式——平衡计分卡KPI+述职+素质能力+信息反馈模式。 (2) 采用关键绩效指标和工作目标间的权重组合, 对于不同层级的员工, 其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重不同, 并构建了与之相适应的绩效考核方法。 (3) 采用年每月考评和年度考评相结合的方法。
(四) 优化后塑料总厂绩效考核内容
塑料总厂的绩效考核分两块内容, 一是每月厂对车间、科室的考核, 每月和奖金兑现;二是每年底对车间、科室和优秀个人的考核, 奖励不仅有荣誉奖励, 还有全年每月20%奖金的奖励。具体内容如下:
(1) 生产车间考核。生产车间考核办法为8项考核内容及政工、劳资工作考核内容等。考核工作由综合科牵头, 会同绩效考核办公室成员每月进行综合大检查 (1~2次) , 每月进行通报, 便于群众监督, 促进和提高车间的各项工作。
(2) 科室考核工作由综合科牵头, 会同绩效考核办公室成员每月进行综合大检查 (1~2次) , 按考核内容打出分值, 按表进行兑现奖金, 每月进行通报。
(3) 年度考核。 (1) 中层干部的考评, 由总厂统一组织, 被考评者考评前写出书面述职报告, 以职代会的形式进行述职 (厂领导、中层干部、业务干部代表、职工代表) , 按天业集团中层干部民主测评表进行打分。考评总分为100分, 厂领导评分 (占30%) , 平级互评 (占30%) 群众评分 (业务干部和职工代表、车间领导按本车间群众评议分数计算) 评议 (占40%) 。 (2) 一般管理干部及专业技术人员的考评, 由被考评人员写出书面述职报告, 由考核办公室组织以职代会形式述职。考评总分为100分, 厂领导评分 (占30%) , 中层领导评分 (占30%) , 互评 (占40%) +获奖分。 (3) 员工最终考评, 由车间评定, 年度内月考核平均分50%+综合治理10%+安全生产10%+年终评议30%+金牌员工 (每获得车间或厂级一次加1分) 。
(五) 绩效考核评价
新的绩效考核方式, 符合当今有竞争实力的企业绩效考核的要求, 考虑因素全面合理。此外, 我们不能停留在功劳簿上, 将按照PDCA循环的要求, P:准备、计划及系统设计, 确定员工绩效和约, 建立目标管理卡;D:系统实施;C:评价与控制;A:汇总整理及综合评价。以此不断完善和提高企业绩效考核和管理。
通过近半年的每月绩效考核, 普遍反映较好, 员工积极性普遍提高, 大家觉得几个主要任务指标明确, 干得多、干得好就会被肯定, 明显调动了大家的积极性。2012年底利润完成580万元, 取得近几年来的最好成绩。其中, 绩效考核起到了重要作用。绩效考核过程是企业赢得竞争优势的重要手段, 通过企业绩效考核的开展, 才能激发员工积极性和创造力, 提高绩效水平, 增强企业竞争力, 实现企业永续发展。
摘要：本文主要对新疆天业公司塑料总厂的员工绩效考核制度的优化进行研究, 通过企业绩效考核的开展, 旨在激发员工积极性和创造力, 提高绩效水平, 增强企业竞争力, 实现企业永续发展。
公司员工上下班制度 第9篇
点评：公司的说法是错误的，公司必须承担相应赔偿责任。
虽然公司用车辆接送员工上下班具有福利性质，但由于实行收费制，也就意味着只有缴费的员工才能享受该待遇。只要员工已经缴费且公司没有异议，彼此之间便形成了运输合同关系，公司为承运人，员工则属于乘客，由此产生的权利、义务自然应当为《合同法》所适用。
这对于已经按规定缴费并正常搭乘的王良凤丈夫来说，无疑不应例外。而《合同法》第三百零一条、三百零二条规定：“承运人在运输过程中，应当尽力救助患有急病、分娩、遇险的旅客。”“承运人应当对在运输过程中旅客的伤亡承担损害赔偿责任，但伤亡是旅客自身健康原因造成的或者承运人证明伤亡是旅客故意、重大过失造成的除外。前款规定适用于按照规定免票、持优待票或者经承运人许可搭乘的无票旅客。”也就是说，将乘客运输到目的地、保证乘客人身安全、救助遇险旅客是承运人应尽的法定义务，对旅客在运输过程中的人身损害，承运人承担的是无过错责任，即除非是由于旅客自身健康或确因旅客故意、重大过失所致，其他情况承运人不得推卸赔偿责任。