全面预算编制实施细则

2024-08-03

全面预算编制实施细则（精选8篇）

全面预算编制实施细则第1篇

全面预算编制实训报告

姓名：李绍娟

学号:2010128514145

专业：财务管理2010级

班级：财务管理1011班

指导教师：董云杰

实训时间：2012-5-12—2012-5-13

城市学院

实习目的：通过老师的对全预算理论依据及方法步骤的讲解结合学生的实际操作，从而领悟企业进行全面财务预算的要点并掌握如何为企业做全面财务预算。

实习内容：

1、销售预算表的填制；

2、生产预算表的填制；

3、材料采购预算表的填制；

4、直接人工预算表的填制；

5、制造费用预算表的填制；

6、单位产品生产成本表的填制；

7、销售与管理费用预算表的填制；

8、专门决策预算表的填制；

9、现金预算表的填制；

10、预计利润表的填制；

11、编制预计资产负债表；

12、心得体会

一、企业预算可以按不同标准进行多种分类。根据预算内容不同，可以分为业务预算（即经营预算）、专门决策预算和财务预算；从预算指标覆盖的时间长短划分，企业预算可分为长期预算和短期预算。

二、企业的全面财务预算全面预算是指企业总体计划的数量说明,也就是企业在一定期间内生产经营活动全部计划数量形式的反映.全面预算编制的方法，按不同分类标志，通常有以下几种：

1、按与业务量的关系分为静态预算和弹性预算；

2、按编制预算的基础分为增基预算和零基预算；

3、按编制预算的期间可分为固定预算和永续预算，等等。

三、如何进行企业财务的全面预算编制全面财务预算主要遵循：切合实际，先进合理；上下结合，协商一致；预算系统和会计体系一致；依照程序，分项编制等原则。

全面预算的内容包括：

1、销售预算销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算把费用与销售目标的实现联系起来。销售预算是一个财务计划，它包括完成销售计划的每一个目标所需要的费用，以保证公司销售利润的实现。销售预算是在销售预测完成之后才进行的，销售目标被分解为多个层次的子目标，一旦这些子目标确定后，其相应的销售费用也被确定下来。销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求出预计的收入: 预计销售收入=预计销售量×预计销售单价

2、生产预算生产预算是规划预算期生产数量而编制的一种业务预算，是在销售预算的基础上编制的。并可以作为编制材料采购预算和生产成本预算的依据。编制生产预算的主要依据是预算期各种产品的预计销售量及存货期初期末资料。预计生产量=预计销售量+预计期末结存量-预计期初结存量

3、材料采购预算材料采购预算是为了规划预算期材料消耗情况及采购活动而编制的，用于反映预算期各种材料消耗量、采购量、材料消耗成本和材料采购成本等计划信息的一种业务预算。依据预计产品生产量和材料单位耗用量，确定生产需要耗用量，再根据材料的期初期末结存情况，确定材料采购量，最后根据采购材料的付款，确定现金支出情况。某种材料耗用量=产品预计生产量*单位产品定额耗用量某种材料采购量=某种材料耗用量+该种材料期末结存量-该种材料期初结存量

4、直接人工预算直接人工预算直接人工预算列示根据预计生产量进行生产所需的直接人工小时以及相应的成本。直接人工成本通常从生产管理部门和工程技术部门获得，根据生产预算确定的每单位产出所需直接人工以及生产量，就可编制直接人工预算。计算公式：预计直接人工总成本＝预计生产量×单位产品直接人工小时×单位工时工资率

5、制造费用预算制造费用是在直接材料和直接人工以外为生产产品而发生的间接费用。制造费用项目不存在易于辨认的投入产出关系，其预算需要根据生产水平、管理当局的意愿、长期生产能力、公司政策和国家的税收政策等外部因素进行编制。考虑到制造费用的复杂性，为简化预算的编制，通常按成本性态将制造费用分为变动性制造费用通常包括动力、维修费、直接材料、间接材料、间接制造人工等，计算变动性制造费用的关键在于确认哪些可变的具体项目，并选择成本分配的基础。和固定性制造费用通常包括厂房和机器设备的折旧、租金、财产税及一些车间的管理费用，他们支撑企业总体的生产经营能力，一旦形成，短期内不会改变。两大类，并采用不同的预算编制方法。预计制造费用＝预计变动性制造费用＋预计固定性制造费用＝预计业务量×预计变动性制造费用分配率＋预计固定性制造费用制造费用的编制通常还包括费用方面预计的现金支出的计算，以便为编制现金预算提供必要的资料。

6、单位生产成本预算存货的计划和控制可以使企业以尽可能少的库存量来保证生产和销售的顺利进行。期末产成品存货的预算的编制，不仅提供了编制预计资产负债表的信息，同时也为编制预计损益表提供产品销售成本的数据。编制的基本步骤为：（1）根据直接材料、直接人工、变动和固定制造费用的预算，计算确定产成品单位成本；（2）将产成品单位成本乘以预计期末产成品存货数量，即可得到预计期末产成品存货额。

7、销售及管理费用预算销售及管理费用预算又称营业费用预算是指为组织产品销售活动和一般行政管理活动以及有关的经营活动的费用支出而编制的一种业务预算。编制销售及管理费用预算的主要依据，是预算期全年和各季度的销售量及各种有关的标准耗用量和标准价格资料。为了便于编制现金预算，在编制销售及管理费用预算的同时，还要编制与销售及管理费用有关的现金支出计算表。

8、专门决策预算专门决策预算又称特种决策预算，是指企业为不经常发生的长期投资项目或者一次性专门业务所编制的预算。通常是指与企业投资活动、筹资活动或收益分配等相关的各种预算。专门决策预算可以分为资本预算和一次性专门业务预算两类。其中，资本预算主要是针对企业长期投资决策编制的预算，包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算；一次性专门业务预算主要有资金筹措及运用预算、交纳税金与发放股利预算等。

9、现金预算现金预算是指用于预测组织还有多少库存现金，以及在不同时点上对现金支出的需要量。不管是否可以称之为预算，也许这是企业最重要的一项控制，因为把可用的现金去偿付到期的债务乃是企业生存的首要条件。一旦出现库存、机器以及其他非现金资产的积压，那么，即便有了可观的利润也并不能给企业带来什么好处。现金预算还表明可用的超额现金量，并能为盈余制定营利性投资计划、为优化配置组织的现金资源提供帮助。

10、预计利润表预计利润表用来综合反映企业在计划期的预计经营成果，是企业最主要的财务预算表之一。编制预计利润表的依据是各业务预算、专门决策预算和现金预算。

11、预计资产负债表预计资产负债表用来反映企业在计划期末预计的财务状况。它的编制需以计划期开始日的资产负债表为基础，结合计划期间各项业务预算、专门决策预算、现金预算和预计利润表进行编制。它是编制全面预算的终点。编制预算的方法：

1、固定预算与弹性预算方法；

2、增量预算与零基预算编制方法；

3、定期预算与滚动预算编制方法。预算的编制程序：企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

1、下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理层下达各部门。

2、.编制上报。各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。

3、审查平衡。企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正。

4、审议批准。企业财务管理部门在各部门修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。

5、下达执行。企业财务管理部门对董事会或总经办审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。

实训心得：在董老师的指导带领下，我们顺利完成了全面预算编制基础实训。在此次实训中我再一次深刻的认识到了自己的不足之处。首先粗心大意是我的大忌。俗话说：“凡事预则立，不立则刚”。预算是企业在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反映企业未来一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划，是为实现企业目标而对各种资源和企业活动的详细安排。由此可见，预算在企业的日常经营活动中扮演着多么重要的角色，其是一种可据以执行和控制经济活动的、最为具体的计划，是对目标的具体化，是将企业活动导向预定目标的有力工具。所以，学好学会全面预算编制特别是对一个财务管理专业的学生来说势在必行，而我首先应该做的就是改掉我粗心大意的毛病，否则这将成为我以后职场上对我最不利的因素。而且通过这次实训，我还深刻明白了作为一个会计人员还应具备以下几点素质：1．做会计要诚信。在这充满竞争、挑战的社会中，诚信越来越起到不可忽视的重要作用。一个人如果没有良好的诚信品德，就不可能有坚定的的信念。一个平时不将信用的人在关键的时刻就不可能为崇高的理想信念做出牺牲。而我们作为一名会计人员，在掌握一个企业甚至一个国家的金库，如果不守承诺，那将导致非常严重的后果。因此要想做一个好的会计员，要想做一个对国家有用的人，就一定要以诚信为本。2．做会计要讲依据和证据。在现行的法制社会，无论做什么都讲究证据。如果不能拿证据证明你做了一件好事即使你说的再好也没人承认。所以只有证据才能说明一切。而我们作为会计人员在进行填制记账凭证和登记账簿时，都以证据进行操作，没有合法的凭证做依据来证明业务是否发生，则不可以进行账务处理。所以在会计中，讲证据是最重要的。3．做会计需要很好的敬业精神。敬业精神无论在哪个行业都是非常重要的。一个人只有以热忱的心情去面对自己的工作，才能不断的进步并使自己所做的业务更好的发展，才能够更好的实现自己的人生价值。在我们会计行业中更需要敬业精神，我们整天与数字打交道如果不敬业、不谨慎的对待工作，那将产生很大的损失。所以我们作为会计人员更应该对自己的工作敬业，并不断的更新新知识、提高专业技能。4．会计要学会不做假账。这是作为一个会计人员最起码的道德准则，也是一个会计人员最难遵守的原则。5．做到无私、灵活。做为一名会计人员必然要与金钱打交道，每天要接触许多钱，这就要每一位会计人员做到无私。是自己应该拿的工资或奖金就一分不少的拿到，不是自己的钱即使是一分也不拿，要做到严以律己、谨慎对事的良好的职业道德。灵活要求我们做会计的应该学会善于交际，与领导之间、与同事之间、与同行之间以及与业务往来客户打好人际关系，在不违背做人原则和会计原则、法规的基础上处理好人际关系，这对我们的工作有很好的帮助.

全面预算编制实施细则第2篇

一、年市级财政预算编制工作的指导思想和基本原则

（一）年市级财政预算编制的指导思想：以科学发展为主题。全面落实省委省政府《关于全面实施“一主两副”重大战略决策加快推进跨越式发展的决定》发〔〕20号）和市委四届十三次全会精神，坚持发展优先，整合财政资金，集中财力办大事；坚持改善民生，优化财政支出结构，大力压缩一般性支出；坚持制度创新，健全预算决策机制，继续深化部门预算、国库集中收付、政府采购等各项财政改革，推动预算信息公开；坚持科学管理，推进综合预算，强化预算执行，进一步提高财政资金使用效益。

（二）年市级财政预算编制的基本原则：

1依法编制原则。预算编制要符合《预算法》等有关法律、法规的要求。体现经济社会可持续发展的战略目标。

2厉行节约原则。从严从紧编制预算。构建厉行节约的长效机制。除中央、省和市委市政府已确定的重大支出以及教育、科学、农业等重点支出外，其他项目支出预算原则上按照零增长控制。加强会议费支出管理，大力压缩会议、文件等支出，减少因公出国出境团组数量和人数，严格控制党政机关楼堂馆所建设和公务接待费、公务用车购置及运行维护费，降低行政运行成本。

3预算完整性原则。市直各部门和单位要将所有收入。统筹安排支出，实现预算统编。规范各种财政性资金管理，将部门和单位按预算外资金管理的收入全部纳入预算管理。

4优先保障原则。不断调整和优化财政支出结构。逐步加大对公共支出的投入，保障各行政事业单位基本支出的基础上，着力保障和改善民生。整合财政资金，集中财力办大事，支持项目建设、园区建设和城市建设等重点建设。继续适度安排项目前期工作经费，鼓励部门积极向上争取项目和资金。安排必须的还贷支出。

5讲究绩效原则。规范政府投资项目决策程序。研究建立绩效考评结果运用机制，对市级预算的执行情况进行追踪问效，并将预算执行情况检查结果和重点项目完成情况绩效评价结果，作为下年度安排预算的重要依据。

二、年市级财政预算编制范围

市财政局负责编制市本级预算草案，根据《预算法》和《预算法实施条例》规定。汇编全市预算草案。开发区管委会负责编制本区预算草案。

（一）市级财政收入预算

分别编制税收收入预算草案、政府非税收入预算草案；国有资本经营收入预算草案由市财政局会同市国资委编制。由市财政局会同市国税局、市地税局和政府非税收入征收部门。

（二）市级财政支出预算

1部门预算：由市直各部门和预算单位负责编制。

2部门专项资金预算：由市直部门或市财政局负责编制。

3政府专项资金预算：城建专项、科技专项、教育专项（含教育费附加收入和地方教育附加收入）旅游专项、环保专项、农业专项（含切块资金、水资源费、防汛费、水利建设基金）六类专项资金预算,由市发展改革委、市财政局和相关部门共同编制。其他政府专项资金预算。

4国有资本经营预算：由市财政局会同市国资委按中央、省和市政府的相关文件规定编制。

5政府性基金预算：由市财政局会同市直相关部门按中央、省和市委市政府的有关文件规定编制。

6转移性收支预算：包括税收返还预算和转移支付预算。

（三）社会保险基金预算

由市财政局会同市人力资源社会保障局负责编制。

（四）复合预算

进一步明确各类资金的管理职责，市财政局在以上预算的基础上分别编制政府采购预算、政府债务预算、基本建设预算和社会保障预算。强化预算管理。

三、年市级财政预算编报时间安排

（一）一上”阶段

全面编制部门预算、部门专项资金预算、政府专项资金预算及各类收入预算“一上”建议数，市直各部门和单位按照分类预算编报的口径要求。附编制说明，加盖公章后送市财政局。

（二）一下”阶段

报经市政府审查同意后，市财政局审核、汇总市直部门和单位的一上”预算草案。向市直部门和单位下达预算控制数。

（三）二上”阶段

修改调整部门预算、部门专项资金预算、政府专项资金预算等分类预算，市直各部门和单位根据市财政局下达的预算控制数。编报“二上”预算草案，附编制说明，加盖公章后送市财政局。

提交市人大财经委、市人大常委会预工委进行预先审查和初步审查，市财政局将部门预算、部门专项资金预算、政府专项资金预算报市政府审定后。再由市政府上报市人代会审批。

（四）二下”阶段

批复所属各单位预算。市财政局根据市人代会批准的预算在30日以内批复市直各部门预算。市直各部门在市财政局批复本部门预算之日起15日内。

四、年市级财政预算编报工作要求

（一）扎实做好预算编制的各项基础工作。市直各部门和有关单位要按照统一的部门预算编制格式和规范的编制方法。分别编制部门收入预算、基本支出预算和项目支出预算，做到合理合法。要按照综合预算的原则，完善收支测算办法，实事求是编报年非税收入计划，把该编的收入和支出全部编入年初预算，切实提高部门预算编制的完整性。年预算执行中，原则上不办理非税收入预算调整事项。

（二）从严编报基本支出预算。市直各部门和有关单位在预算编制的一上”阶段时。单位年编制、人员情况较年发生变化的要说明原因并提供相关证明文件。

（三）从紧编制项目支出预算。剔除一次性、期项目的基础上。编制年项目支出预算时其他项目支出预算原则上按照零增长控制。有政府专项资金分配职能的部门，要按照市人大关于切实提高年初预算到位率的要求，采取有效措施，细化项目支出预算，按预算编制时间报批。要加强单位项目库的建设和管理，对金额较大的支出项目要进行必要的论证和评审，提高项目支出预算编制的真实性、准确性和完整性。各部门和单位要规范项目文本填报，项目库和项目申报文本的项目名称要真实、全面地反映项目主要信息，要体现项目涉及的主要工作（或事项）以及主要支出内容。项目申报文本要随“一上”预算一并报送；一下”预算控制数下达后，要相应调整项目申报文本申报内容，随“二上”预算一并报送。

（四）切实做好政府采购预算编制工作。要认真贯彻《中华人民共和国政府采购法》和政府采购管理有关规定。凡属于政府采购范围的项目支出，必须如实编报政府采购预算。预算执行中，对于未编制政府采购预算和未按规定程序申报的`不得办理政府采购和支付手续。

（五）严格按照行政事业单位国有资产管理的有关规定。应当按照标准进行配置；对没有规定配置标准的资产，应当从实际出发，从严控制、合理配备；对能通过调剂解决的原则上不重新配置。市直行政事业单位固定资产更新改造需要使用国有资产处置收入的须编制支出计划。预算执行中，对于当年发生的国有资产处置收入，原则上结转到下一个年度安排使用。

（六）加强结转和结余资金管理。要通过提高预算编制的准确性。做好对财政拨款结余资金的统计、分析和核查工作。预算执行中，市直部门及单位需追加预算的经审核批准后，结合本部门单位结余资金情况，优先动用结余资金。

（七）同步抓好开发区的预算编制工作。开发区要按照《预算法》和财政预算编制要求。实事求是编制本区预算草案，与市级预算同步报市政府审定，并与市级预算合并报市人大审批，确保预算合法合规。

企业全面预算编制初探第3篇

一、全面预算的基本概念及重要性

预算编制是全面预算管理的起点, 是最基础性的环节, 如果预算编制的内容同企业实际情况脱节, 或编制方法不科学、或编制过程中缺乏部门之间有效的沟通、或相关部门和人员对预算指标的理解缺乏一致性, 最终导致的结果就是预算失去对整个企业生产经营活动的控制和指导作用。

二、全面预算的编制程序和内容

1. 设立预算编制机构

每年在布置编制下一年度预算工作之前, 要根据现时预算委员会中人员变动情况, 成立新的预算管理委员会。由总经理任主任, 财务总监、生产总监任副主任, 委员会成员由各相关部门主要领导及公司其他高层领导组成, 以便于对各项预算工作的协调。预算委员会下设办公室, 由财务部经理兼任办公室主任, 财务部为预算委员会的日常办事机构。

2. 确定预算目标

该项工作应在9月中旬的董事会上得到初步确定。在会议上, 董事会要听取总经理对本年前3个季度预算执行情况的汇报以及对全年预算完成情况的预估, 听取市场部门对市场走向、产品价格趋势的分析, 进一步检讨公司目前的产能、技术水平、营销策略等问题, 并最终初步确定明年的预算目标及今后几年的中远期战略目标。

3. 分解预算目标, 确定各部门预算项目

预算委员会根据董事会确定的初步预算目标, 将指标粗略地分解到各二级业务单位, 各二级单位再将指标做出进一步的评估、细化, 并在规定时间内提交完成上述指标存在的主要困难以及需要公司提供的支持条件等资料。

4. 选择合适的编制方法

公司的预算编制, 基本是以弹性预算为编制基础, 结合各二级单位的实际情况, 确定适合不同部门的预算编制方法, 帮助其建立预算编制模型。

5. 设定预算假设

通过上述工作, 以及同各二级预算编制部门的反复沟通, 便可以将一些编制预算所必须的关键数据及指标汇总填列在单独的一张表上, 构成预算编制的基础——预算假设。

6. 编制业务预算

(1) 销售量预算。根据市场部门的预测, 结合销售部门所掌握的客户资源, 将董事会确定的营业额指标转化为销售量指标, 按照品种规格分解到相关销售区域, 各销售区域再将指标落实到现有客户或潜在客户。

(2) 生产预算。主要由生产部门编制, 其编制的核心是:完成上述生产量需要多少机器设备、多少人员、多少材料。通过工艺改进和技术进步, 最终达到节能降耗的目的。因此, 技术部门的预算考核指标也往往集中在这一部分。

(3) 设备维修及生产支持系统预算。该部分预算主要包括生产所使用的水、电、风、气、设备维修等内容的预算, 主要由维修部门负责。该预算的制定必须同生产部门协调一致, 确保生产计划的实现。

(4) 采购预算。采购部根据生产部门、维修部门依据产量目标计算的主要材料需求量、维修备件需求量等, 分析市场供应情况, 预测材料价格变动趋势, 编制采购计划及资金使用计划, 经过综合平衡, 编制出的本部门预算应同公司下达的考核指标等相吻合。

(5) 人工成本预算。该预算由人力资源部根据各部门的用人计划, 通过反复评估核定, 考虑预算年度物价上升水平、工资增长率等, 确定用人数量及工资总额等。

(6) 折旧及长期费用摊销预算。由财务部门根据公司的财务制度, 原有设备、新增设备和工程项目的达产时间, 计算各部门应承担的折旧费用。

7. 编制资本预算

(1) 为完成业务预算而增加的固定资产投资预算

该部分预算主要是根据生产部门、维修部门提出的为完成运营预算任务而需要增添的设备器材, 以及其他部门提出的固定资产的需求, 经过预算委员会的评估, 批准购置的资本性支出。

(2) 新增及在建项目投资预算

根据公司的发展战略, 企业进行规模扩张, 在本预算年度新增投资项目以及以前年度开工未完工项目, 应根据详细的工程预算和工程进度, 编制本年的投资预算。本预算年度即将完工投入生产的项目, 应考虑其完工时间、新增产能, 同生产部门的预算进行衔接。

(3) 债券投资预算

指利用闲置资金, 购买短期及长期债券, 以获取稳定回报的投资预算。该部分预算一般是在其他预算编制完成并基本确定后, 再根据编排出来的现金流量表, 查看预算期内各月累计现金净流量, 经综合评估后确定购买的短期或长期债券。

8. 编制筹资预算

依据对上述营运预算、资本投资预算的分析和汇总, 编制预算现金流量表, 查看各期资金缺口, 决定资金筹措数量及筹措方式, 为年度预算的完成提供资金保证。

9. 编制财务预算

财务预算是反映企业在预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。要以业务预算、资本预算和筹资预算为基础进行编制并以预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表的形式反映。

三、全面预算编制中应注意的几个问题

1. 预算编制既要注重结果, 更要注重过程

在审查预算时, 应寻踪追根, 不但要排查出不合理的虚高项目, 还要注意补足编制单位遗漏的必要开支项目。对于制定的考核指标, 不能仅限于编制单位能否接受, 更要注重其为完成该指标将要采取的具体措施。

2. 选择合适的预算编制工具

编制企业预算要根据企业的规模和实际情况, 选择合适的预算编制工具。一些大型企业或国际化水平较高的企业往往配合ERP管理系统的实施, 将全面预算管理的内容融入其中, 使得预算编制更加程序化、科学化。但大部分并不具备这样条件的中小企业, 可考虑使用常用的应用软件如Excel、Access等来编制企业预算, 也可以收到相当不错的效果。

3. 处理好预算编制过程中人员道德的问题

预算编制是一种人为的活动, 具有明显的行为特征。尤其是将预算指标作为业绩评价的重要标准, 作为管理人员提升或增加工资等奖励的基础时, 就会诱发严重的道德问题。因此, 通过建立企业诚信的人文文化, 设置更全面的考核机制, 杜绝或降低预算编制过程中不道德行为的发生, 对预算的成功编制和实施具有非常重要的作用。

企业全面预算编制探析第4篇

【关键词】全面预算编制；探析

全面预算通常以企业目标利润为预算目标，以营业收入为基础，以现金流量为中心，以市场为导向，综合考虑企业内外各种因素，以货币为计量单位，来计量、规划、控制企业未来一定时期内的全部经济活动，是协调的工具，控制的标准，考核的依据，是企业管理规范化、科学化的基础。

一、当前企业开展全面预算存在的一些问题

1.对全面预算的认识不够

当前有不少企业还没有完全意识到全面预算在企业管理中的积极意义以及在企业管理中的所产生的重大作用。在企业的生产经营活动中，他们抱着“走一步，看一步；再看一步，走一步”的态度，对企业的发展没有一个长远的经营目标，也没有自己的战略决策，这样势必会削弱企业的市场竞争力，甚至影响到企业的持续经营能力。

2.预算的准确率难以把握

在市场经济形势下，市场情况风云变幻，由此导致了市场信息的瞬间万变，信息的捕捉及反馈是否及时，直接影响到了全面预算准确率的高低，因此，企业对预算的准确率往往难以把握。

3.责任不明确

全面预算涵盖企业生产经营活动的各个方面，涉及到各职能部门，其责任应落实到各职能部门的主要负责人。但从现状来看，财务部门几乎承担了全面预算工作的整个责任，如：全面预算的编制、监控以至全面预算执行情况的分析等等，这样不仅加重了财务部门的工作压力，而且使得全面预算“名不符实”，也使得全面预算在编制、执行过程中难以达到全面平衡与协调。

4.激励机制与全面预算衔接不够紧密

为实现既定的战略决策和未来一定时期内的经营目标，企业为此实施了全面预算。但倘若不将全面预算与激励机制紧密结合，就难以调动员工的工作积极性，也就难以充分发挥全面预算在企业管理中的作用，无法达到全面预算的预期效果。而现在有不少企业中普遍存在这一现象。

二、全面预算的编制

1.编制原则

（1）要立足于市场

企业要在激烈的市场竞争中得以生存、发展、壮大，就必须立足于市场，制定出自己的战略决策及未来一定时期内的经营目标，编制出与自身实际情况相符的全面预算。

（2）要以企业的战略决策和未来一定时期内的经营目标为导向

企业进行全面预算的目的是为了实现自己的战略决策和未来一定时期内的经营目标，因此，全面预算在编制时就应该以企业的战略决策和经营目标为导向。

（3）要基于现实面向未来

预算指标必须客观可行，因此，全面预算指标的编制就要基于现实面向未来，即应充分考虑企业现阶段生产经营活动的实际情况，充分考虑行业的未来发展趋势。

（4）要从全局出发，避免局部最优化

全面预算在制定时要从全局出发，避免局部最优化，应充分考虑企业各职能部门之间的工作关系，使企业的整体生产经营活动协调一致。

（5）要有弹性，留有余地

为了适应将来实际情况的变化，预算必须具有一定的弹性，留有余地，以免在意外情况发生时，造成被动，影响总体平衡。

2.全面预算的编制流程

全面预算的编制流程如下：

（1）预算部门根据公司制定的战略决策和未来一定时期内的总体经营目标，将总体经营目标予以具体化，层层分解落实至各职能部门。

（2）各职能部门根据企业预算的编制要求，对上一年度本部门预算的执行情况进行全面分析后，结合自身实际及行业的发展趋势等，草编本部门预算（含年度预算、季度预算、月预算）。

（3）预算部门将其他各职能部门编制的预算，进行审查，予以通过或者驳回修改预算。

（4）预算部门协调、平衡并汇总预算。

（5）总体预算获公司董事会的批准。

（6）将批准后的总体预算具体化、分解到各职能部门执行。

3.全面预算的编制方法

（1）根据预算编制所依据的业务量变动与否，全面预算分为固定预算和弹性预算。

固定预算又称静态预算，它是以预算期内某一固定业务活动水平为基础，来确定相应预算指标的一种编制方法。一般情况下，对于经营活动比较稳定的企业、社会非盈利性组织以及不随业务量变化而增减的固定成本（如折旧费、保险费等）项目的预算等，可以采用固定预算法进行编制。弹性预算以预算期内各种可预见的业务量为基础，根据业务量、成本和利润之间的关系来编制，弹性预算编制所依据的业务量有产量、销量、直接人工工时等。弹性预算较固定预算具有预算范围宽、可比性强的优点，适用于编制与业务量有关的预算，实践中，主要用于成本费用、利润预算的编制。

（2）根据预算编制的时期有定期预算和滚动预算。

定期预算是以不变的会计期间为预算期来编制预算的一种方法，使预算期与会计年度相一致，便于考核和评价预算的执行。滚动预算又称永续预算，预算期与会计年度相脱离，并且随着预算的执行不断延伸补充，逐期向后滚动，始终保持为一个固定的期间。滚动预算按预算期间又划分为逐月滚动、逐季滚动和逐年滚动。

（3）根据预算编制的基础有增量预算和零基预算。

增量预算是指新的预算使用以前期间的预算或者以实际业绩作为基础来编制，在此基础上结合预算期内业务量及影响成本等相关因素的变动来进行的一种预算编制方法。零基预算则是指新的预算期间必须重新判断全部成本费用，而不考虑以往会计期间所发生的费用项目和费用数额，一切从实际需要和可能出发，在综合平衡的基础上进行预算的编制。零基预算能够识别和去除不充分或者过时的行动、促进更为有效的资源分配、应对环境的变化等，但它的编制过于复杂且耗费时间过长，要求管理者掌握必要的技能。而增量预算相对容易操作和理解、容易协调预算，具有简便易行的优点，因此，为大多数企业所采用。

4.全面预算的编制内容

全面预算能全方位地、系统地协调企业生产经营活动的全过程、各个方面及各个环节，因此，在编制时应紧紧围绕资金收支两条线，将供产销、人财物全部纳入预算管理的范畴。全面预算的具体内容包括：⑴收入、税金、利润及利润分配预算；⑵产销量预算、生产成本、期间费用预算；⑶材料、物资采购预算；⑷职工薪酬预算；⑸维修费用预算；⑹固定资产更新改造预算；⑺筹资、投资预算等。具体见下表：

管理费用及营业费用预算表

2015年度

编制单位：单位：万元（保留小数点后两位）

三、全面预算的执行与控制

全面预算是企业进行生产经营活动所必须遵循的一项基本原则，在编制完成报经董事会批准后，应及时具体化、分解至各个职能部门以便贯彻执行。企业在全面预算的执行过程中，应当定期进行预算执行情况分析，找出实际与预期之间的差距，分析产生差距的原因，及时提出解决方案，寻求改进方法，确保企业未来一定期间预算目标的实现。全面预算的控制应结合企业的内部控制、业绩评价，并制定相应的激励、约束机制，采取一定的奖励措施，通过奖惩并举来实现预算控制的目的。

总之，全面预算随着现代企业制度、现代企业管理规范化、科学化的要求应运而生，在经济全球化和我国经济体制改革不断深化的今天，强有力地促进了企业的生存和发展，在企业管理中发挥了其应有的作用。

参考文献：

[1]高莉，《做好财务预算，规避企业财务风险》，财会月刊 2005第7期.

[2]沈军，《对企业财务预算的几点认识》，财经时报 2006第2期.

[3]伯龙，《财务预算管理的思考》，中国总会计师月刊，2005第6期.

全面预算管理实施细则第5篇

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。

含义

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计

划)，它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维・奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

背景

全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。

目的

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。

(一)全面预算是单位奋斗目标的具体化

(二)全面预算是协调各部门的重要手段

(三)全面预算是控制日常经济活动的工具

(四)全面预算是业绩考核的标准

特点

全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。

编制原则

单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行：

(一)充分做好预测，广泛占有资料。

(二)健全组织机构，完善各项规章制度。

(三)预算指标既要有先进性，又要留有余地。

编制依据

全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：

(一)预算期的目标利润。

(二)预算期的销售总额。

(三)工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额。

(四)物资的储备水平和控制。

发电企业实施全面预算管理初探第6篇

发电企业实施全面预算管理初探

本文以××发电厂为例,分析了发电企业全面预算管理各环节的`实施,提出了预算管理的成功经验.

作者：林森作者单位：湛江电力有限公司,524099刊名：现代经济信息英文刊名：MODERN ECONOMIC INFORMATION年，卷(期)：“”(12)分类号：关键词：发电企业预算管理

全面预算编制实施细则第7篇

（一）宝钢集团简介

宝钢集团公司是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。

（二）宝钢集团推行全面预算管理背景及发展沿革

宝钢一、二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨，提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。

公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993至1994年，是宝钢预算管理体系初步形成阶段。公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本预算。1994年至2000年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。2002年以后，公司预算管理在原有基础上进一步深化发展,以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。

（三）预算管理制度体系

宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》。在预算管理制度中，对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。

在预算管理实施细则中，对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。为了保证公司预算的顺利实施，促进预算管理的不断完善，在预算管理制度及预算管理实施细则的基础上，又根据各不相同的专业预算性质制订了相关的操作办法和管理办法。

（四）预算管理的组织体系 1.预算管理决策层（1）机构：公司预算委员会。

（2）成员：由各分公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。（3）职能：审定、签发预算管理制度；审批公司预算；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定预算编制的重大前提条件和生产经营目标；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，做出预算管理改进和完善等决定。

2.预算管理职能部门

（1）机构：公司预算办公室（与计财部成本处一个机构两块牌子）及预算归口管理部门。

（2）成员：对预算负有专业管理职责的部门。（3）职能：根据公司确定的预算期生产经营目标、预算编制原则。全面分析、研究预算期公司面临的生产经营环境、市场状况、内部生产经营条件，向预算委员会提交《预算计划大纲》；组织预算的编制工作，并根据公司批准的预算，组织各预算责任部门执行；负责预算日常事务的协调以及跟踪、监督预算的执行过程，定期报告预算执行情况，实施预算考核；对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整，并为公司决策提供有效信息。

3.预算管理责任部门

（1）成员：是预算管理的执行层，由公司各业务单位和职能部门组成。

（2）职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。

（五）预算管理流程 1.公司预算管理循环

公司管理流程是由预算编制、预算执行、预算考核与分析，以及预算修正和改进四个阶段构成的预算管理循环，见图1－1。

（1）预算编制。宝钢预算编制通过“自上而下”和“自下而上”两种方式实时互动来完成。自上而下的过程，可将公司经营思想、经营目标层层贯彻落实。自下而上的过程，使各个预算责任单位制订落实公司目标的具体措施，以确保公司经营目标实现。预算编制属于预算管理的“事前控制”。

（2）预算执行。预算管理注重过程控制，预算目标的分解、落实、考核等一系列的活动都纳入到公司各种管理活动中，通过各种管理活动自身的管理控制，实现预算总体目标。预算执行属于预算管理的“事中控制”。

（3）预算考核与分析。宝钢建立了完整的预算考评体系，以保证预算得到有效实施和完成。所年宝钢预算考核引入价值化管理思路，改变了以前考核激励机制复杂、考核力度弱的弊端，公司对主体生产单元的考核强调以价值贡献为主，包括三方面内容：一是产品成本完成情况，二是产品边际贡献完成情况，三是部门占用的资本成本。

预算管理循环强调预算分析的作用，通过各类预算分析，反馈前预算执行结果，分析预算管理运行中存在的问题，提出下一步的解决对策。预算分析的对象除资产负债、损益外，更侧重对作业进行分析，以挖掘和提升价值。预算分析方法基本为因素分析法。预算考核与分析属于预算管理的“事后控制”。

浅谈企业全面预算编制第8篇

一、根据企业战略制定预算目标

(一) 预算编制是以预算目标为依据如果说战略管理是全面

预算管理的起点, 预算目标则是全面预算管理在实施过程中的依据。因为全面预算管理通过科学的预测, 确定与企业总体战略目标相一致的预算目标, 以该预算目标作为统筹企业全面预算管理活动的依据, 预算的编制、控制、评估考核都是围绕着实现预算目标来进行的。通过将预算目标分解为各预算子目标, 然后将其落实到各个责任单位, 又延伸细化到每一位员工, 在企业内部形成一个纵横交错、完整严密的目标体系。企业的各个层次都被包含在目标体系之内, 各职能部门、每一位员工的工作都与预算目标联系起来。因此, 全面预算管理的过程也是一个确定目标与实现目标的过程。预算目标通过层层分解得到细化落实, 严格的预算执行过程又为预算目标的实现提供了可靠的保障。可见, 全面预算管理活动是以预算目标为依据的, 预算目标也是预算编制的依据。

(二) 制定预算目标的关键是以战略为导向从形式上看, 预算

目标表现为由多个单项预算组成的责任指标体系。但从本质上而言, 预算目标是企业战略目标的体现, 一定时期内的预算管理是企业实现长期发展战略的基石, 为使企业保持稳定、持续发展, 预算管理应重视制定长期、连续的规划, 避免急功近利。所以预算目标的确定一定要以战略为导向, 围绕企业战略进行。同时, 在董事会下设的预算委员会设立战略研究规划部门, 负责组织内外部研究力量, 分析企业所处的生存环境。与经营层相比, 战略研究规划部门研究企业的角度更侧重于宏观和行业分析, 掌握的信息更全面, 研究结果的可信度更高, 董事会基于此制定的预算目标往往比较贴近实际, 具有一定的先进性和前瞻性, 从而能够保证预算目标制定的先进、客观, 并有利于企业战略的实施。

(三) 科学的预算目标体系预算目标一般可以分为企业总预

算目标和预算责任中心的具体预算目标。 (1) 企业总的预算目标。企业总的预算目标要关注企业的长期发展并兼顾年度预算目标, 在确定时可以参考汤谷良教授提出的基于公司战略的预算目标体系模型。首先确定企业战略的管理重点, 通过持续增长、投资回报和风险控制目标来体现;然后根据战略重点确定预算目标, 其中持续增长目标可以分解为主营业务增长率、资本投资增长率指标, 投资回报目标可以分解为净利润率、净资产收益率指标, 风险控制目标可以分解为资产负债率、利润净现金率指标等。 (2) 预算责任中心预算目标。责任中心的预算目标是企业总预算目标的分解, 二者是一致的, 企业预算目标需要通过各责任中心来实现。各责任中心的预算目标要根据其业务范围和权限来确定, 主要通过预算指标来体现, 具体表现为:效益指标, 如净利润、费用、经营活动现金净流量;规模指标, 如产量、收入、市场增长率或市场份额等;反映营运效率的质量的指标, 如劳动生产率, 资产周转率等。

二、采用科学方法与手段编制企业全面预算

(一) 确立“基于企业价值链分析作预算”的理念全面预算是

企业的高层管理者全盘考虑企业整个价值链之间的相互关系, 明确各部门的责任, 便于各部门之间的协调, 避免由于责任不清造成相互推诿的事件发生, 其能调动企业各部门的积极性, 促成企业战略目标的最终实现。企业各项经营管理活动都可以通过预算在价值上分析其成本动因和价值构成, 同时, 根据企业各类经营管理活动的逻辑关系, 分析所有作业活动如何耗费企业资源, 于是形成成本动因与资源耗费的矩阵式二维价值表, 将企业所有主要活动的价值予以判断, 判断出哪些是高价值作业, 哪些是必要作业, 哪些是低价值作业, 哪些是无价值作业, 有针对性地增加高价值作业和必要作业, 减少无价值和低价值作业, 从而增强企业的竞争优势。因此, 企业应当确立“基于企业价值链分析作预算”的理念, 通过价值链的分析去除多余的作业, 在有价值的作业之间合理地分配企业有限的资源, 制定出优于竞争对手的预算指标。

(二) 遵循科学的预算编制程序预算编制的程序有“自上而

下”、“自下而上”两种方式, 无论采用哪种预算编制程序, 全面预算管理的编制都需要经过一个上下沟通、反复协调的过程, 切不可一蹴而就。现以年度预算为例, 说明编制全面预算的程序。第一步:下达预算目标并细化分解、落实。企业预算委员会根据企业发展战略和经营目标, 经过对预算期的经济形势进行初步预测, 一般于每年9～10月份提出下一年度的企业全面预算目标。然后, 由企业预算管理办公室编写“年度预算大纲”、设计预算变革、分解各项预算指标, 通过召开专门预算会议的形式, 将预算指标下达给下属的各预算编制部门。第二步:编制预算草案上报。各级预算单位根据分解到的预算目标和本年度预算编制的要求, 根据对预算年度主要工作事项的安排, 编写出本责任中心的工作计划报告书;在计划报告书的基础上, 按照预算编制表格的要求将工作计划报告书的文字内容转换为所需填制的预算表格, 于11月中旬编出本单位的预算草案, 上报企业预算管理办公室。第三步:审查与平衡。企业预算管理办公室会同有关职能部门对各预算部门上报的预算草案进行审查、汇总, 提出综合平衡的建议。在审查平衡过程中, 预算管理办公室应当进行充分协调、沟通, 对发现的问题和偏差, 提出初步调整意见, 并反馈给有关预算编制部门予以修正。对经过多次协调仍不能达成一致意见的, 应在充分调研的基础上, 向企业预算委员会汇报, 以确定是否调整有关预算部门的预算目标, 并最终达到综合平衡。第四步:审议批准。企业预算管理办公室在有关预算部门修正、调整预算草案的基础上, 汇总编制出整个企业的全面预算方案, 报预算管理委员会讨论。在讨论、调整的基础上, 预算管理办公室编制正式年度全面预算草案, 提交企业预算最高决策机构———董事会审议批准。第五步:下达执行。公司预算管理办公室将已经审议批准的年度全面预算, 于次年1月份之前将最终预算方案以公司文件形式正式下达到各预算部门执行。

(三) 采用先进的预算编制方法及手段具体而言: (1) 预算编

制方法。传统预算编制方法往往采用固定预算加定期预算及增量预算, 具有简便易行的优点, 多数企业均采用此法编制预算。但是, 采用传统的定期预算及增量预算, 往往会造成上下级之间的“对抗”, 下级在上报预算时留有余地, 高估预算, 也容易导致预算执行中的“期末狂欢”, 其结果可能是资源的无谓浪费。弹性预算是适应不同业务量情况的预算。其编制的依据是一个可预见的业务量范围, 因而使预算具有弹性, 增强了预算的实用性。滚动预算的预算期通常以一年为固定长度, 每经历一个月或一个季度, 立即根据前一个月或季度的预算执行情况, 对以后的一个月或季度进行修订。其理论依据是, 生产经营活动是永续不断地进行。零基预算采用的是一种上下结合式的预算编制程序, 打破了老框框的束缚, 既能促使人们充分发挥其积极性和创造性, 又能迫使人们精打细算, 将有限的资源运用到最需要的地方, 从而提高全部资源的使用效率。上述三种先进的预算编制方法分别有着各自的优势, 不同企业应根据自身的实际情况选择适当的预算方法, 尤其应该注意各种预算方法之间的结合应用。具体可遵循如下原则:为提高预算的科学性、合理性和可执行性, 在不能准确预测预期业务量的情况下, 根据成本形态及业务量、成本和利润之间的依存关系, 按预算期内可能发生的业务量编制弹性预算。为了使预算更切合实际, 有利地压缩各项可控费用, 调动申报单位的积极性和创造性, 合理使用资金, 企业管理费用等可控费用应采取零基预算的编制方法。为了保持预算的连续性和完整性, 在动态中把握企业的未来, 使管理人员对未来的生产经营活动做出周详的计划, 使预算与实际情况密切地结合, 企业的整个预算要采用滚动预算的编制方法。 (2) 预算编制手段。ERP系统是企业经营管理最先进有效的解决方案, 是现代管理思想和信息技术的结晶, 将ERP系统应用于全面预算管理是一种必然的选择。ERP系统对于全面预算管理来说不仅是一种编制工具, 更是一种现代理念。与手工操作环境下的预算编制相比, ERP系统具有很多优势:适时的数据支持使其可以进行事前预测、事中控制和调整;通过集成的信息共享和通信平台, 可以实现预算编制过程中各部门的沟通和协调;ERP系统提供了丰富和实用的预算编制工具, 可以编制值得信赖的预算计划;ERP系统提供了灵活的、可自定义的计划填制格式。全面预算管理如能得到ERP系统的支持, 将极大地提高数据的准确性和及时性, 为确保预算执行的有效性和预算控制的有效发挥提供了良好的信息平台。

综上所述, 如果企业能够根据企业战略确定合理的预算目标, 并以预算目标作为编制预算的依据, 在此基础上遵循科学的程序, 选择先进的方法和手段, 就能确保企业预算编制的准确性, 从而有利于企业全面预算的有效实施。

参考文献

[1]王君彩:《财务管理与控制》, 经济科学出版社2007年版。

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