团队目标管理学习心得

团队目标管理学习心得（精选8篇）

团队目标管理学习心得 第1篇

关于团队目标管理的延伸

—总裁年终讲话学习心得

回顾总裁2011年终总结大会上的讲话，集团在2011年收获了较大的成就，同时也存在一定的问题。对于一个团队，我们同样收获了很多的成绩，同样也存在一定的问题。认真回首，做出总结，同样也有展望。

总裁在去年10月份部门长学习分享会议上，提出了，为了提升企业竞争力，规避企业管理失控和无效的风险，在企业实施十大关键管理，保障企业可控、安全、健康、快速高效运营。其中有一项--目标管理，我延伸一下关于这方面的想法。确实，很多企业，很多部门，很多团队，都有着自己的目标。但为什么还有这样的企业失败了。他们有目标，但他们缺乏了有效的方法去管理目标。

管理专家彼得•德鲁克在其名著《管理实践》中提出目标管理的概念后，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

所以，对于一个团队而言，我们在日常的工作中，应该在设置自己的目标的同时，认真制定相应的措施去管理这个目标，确保这个目标能达到预期的结果。并非放任目标自由的发展。只有有了有效的管理措施，目标才会朝着我们预期的方向发展，而不是等到发生变故了我们才冲忙应对。比如我们设定了团队95%稳定性的目标后，我们在平时工作中就应当相应的了解到各个团队成员的需求，在生活和工作中让他们找到自己想要的东西，了解团队成员的动向。在工作中给他们安插更多的归属感，在生活中给他们增加更多的乐趣。在目标设定之初就应该设定好实现的措施。当然目标的实现应当要以客观合理的目标为前提。

2月20日

团队目标管理学习心得 第2篇

通过对《团队建设管理》PPT的学习，对什么是团队？有了深刻的了解。尤其是团队组成的五要素：目标、人、定位、权限以及计划等。

作为团队就需要有既定的目标，为团队成员导航，知道要去何处？例如：射击运动员射击时要知道射前方的靶心。那么构成团队最核心的力量就是人了。即射击还需要运动员本身。当靶心和运动员都有了就要确定靶心和运动员本身的距离了，有了差距就知到自己的位置了。在团队中就叫定位。当然这三个要素都有了还是不够的，因为枪的火力不在射程内同样打不到靶的！在团队管理中就好比权限了。这四要素都完备了还不能成功地打上靶，还欠缺什么呢？还欠外界的影响（包括计算：阻力、风速、重力以及子弹的速度等）。在团队管理中称为“计划”。俗话说：预则立，不预则废！当中就突出了计划的重要性。

团队的力量的大小，是善用团队的力量而定的。如有三个臭皮匠胜过诸葛亮的典故和三个和尚没水食的故事。那么高效团队的特质有那些？荣誉感、责任感、成就感、使命感、凝聚力和执行力。

如何才能打造一支高效的团队？那就要探讨下管理的六要素了，他包括了：组织、流程、人、目标、考核以及激励等。①谈到组织就需要了解组织内层级、部门和岗位之间的权责明确，组织的设立应考虑到其内部的风险控制、牵制和监督机制，考虑到组织工作和任务扩张的延展性。与此同时，组织的设立应该扁平及向附加值高的地方倾斜，且越简单越好。②欲造物，先造人，造人必有流程这句话显然说明了流程的重要性。流程管理的重点在于节点控制，他对流程的重要环节应设有相应的管控点，以监控事物流转和确保流转的时效。另外，流程的各个环节应留有记录，以便对流转过程所遇的问题及责任进行追溯。③人指的是人才关键就是要把合适的人引到合适的岗位，做到因岗设人，不可因人设岗；处理好因势用人和因人用人的关系。说到底企业的竞争实际上是人才的竞争！④目标是前进的方向，对于近期目标应明确，并尽可能量化，目标的制订应1

量力面为，切忌夸大，要有可实现性。⑤考核的落实要坚决，赏罚分明。考核指标明确，执行应“公开、公平、公正”，重铺垫、重答疑、重跟踪，这样有目标有考核就能实现“运筹帷握，决胜千里”。⑥激励主要有两类，即物质奖励和精神奖励。

我应该为团队做什么？我认为有四点：①责任所在，请勿推辞；②做一名优秀的员工；③没有敬业就没有卓越；④所做超过领导对你的期望。

物竞天择，适者生存！一支高效的团队是需要有竞争力的型团队，通常所说就是每时每刻都是满血的！授之以鱼，不如授人以渔！打造学习型团队。

向唐僧学习项目团队管理 第3篇

而团队管理恰恰又是项目管理过程中最重要的部分之一。尽管成功的团队管理不一定能保证项目的成功, 但失败的团队管理必然导致项目的失败。在一个项目团队中, 有各种不同的人员, 他们具有不同的背景, 有着不同的特长, 也具有不同的性格特征。如何充分发挥每一位团队成员的积极性和特长, 并保证这些积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致, 是每位项目经理在团队管理中所必须处理好的问题。有趣的是, 我们在中国的古典小说《西游记》中找到了这样一个非常生动, 也非常成功的案例。

《西游记》中的“项目团队管理”

《西游记》中的“项目团队”也很符合项目团队的一般特征:唐僧师徒四人构成了项目实施团队, 其团队成员有着不同背景、能力和性格特征;而唐僧这位团队领导人也面临着许多项目经理在团队管理中所面临的一般问题:

项目团队成员并不是他自己挑选的, 而是项目实施组织的管理机构指派给他的。唐僧的三个徒弟, 甚至包括白龙马, 都是“上级领导”观音菩萨在他出发前确定的, 换句话说, 他没有“选人权”。

项目团队成员的技术能力都强于他 (至少都能腾云驾雾, 论武功更是个个比他强) , 都有一定的来头 (原来都是天宫中大将以上职位) , 个别人还有一定的管理经历 (如猪八戒曾是天蓬元帅) 。

团队成员业务能力和工作态度各异, 有业务能力强但心高气傲的 (如孙悟空) , 有业务能力中等但工作态度不认真、不积极, “推一下动一下”的 (如猪八戒) , 也有尽管勤勤恳恳、任劳任怨但业务水平较差的 (如沙僧) , 如何将这些人组成一个具有战斗力的团队是一个大难题。

尽管名义上有一定的“行政权力”, 如“惩罚权” (念“紧箍咒”) 、“解聘权” (将徒弟撵走) 等, 但自己也知道缺了这些人 (尤其是业务能力强但心高气傲的那位) 项目就无法完成;况且“绩效考核权”和“奖励权”都在上级领导手中 (取经完成后的封赏工作都是如来佛祖负责的, 唐僧连“建议权”都没有) 。

但就是这位缺乏“行政权力”, “技术能力”也不强的唐僧, 带着这个团队完成了常人看起来难以完成的任务。由此看来, 作为“项目经理”, 唐僧确实有许多值得学习之处。

向唐僧学习团队管理的艺术

在一般人看来, 唐僧是一个胆小固执, 有时还有些是非不分的人, 但作为这个团队的领导人, 他在团队管理方面确实有着许多过人之处, 值得项目经理在管理项目团队时学习。概括起来, 有以下几个方面:

意志坚定, 不怕困难。这是作为团队领导人最重要的品质, 项目实施过程中会遇到许多意想不到的困难, 这些困难甚至会使人认为无法实现项目目标。此时, 作为项目经理, 最重要的就是具有顽强的意志力, 有一种不达目的誓不罢休的气概, 这种意志力是提高团队士气最重要的因素。在《西游记》中我们看到, 无论在取经路上遇到多大的艰难险阻, 唐僧对于实现目标具有坚定的信念, 抱着“不取真经, 誓不还乡”的决心。只有具有这样的意志和信念, 才能在遇到困难, 甚至团队中某些成员开始打退堂鼓时 (例如猪八戒一遇到点困难, 就要“分行李”、“回高老庄做女婿”等) , 保持整个团队的士气和克服困难的决心。

对项目交付物和客户的需求具有深刻的理解。在《西游记》中, 尽管唐僧既不会飞, 又不能打, 但只有他熟读佛经 (对项目交付物有着清晰的理解) , 也只有他深刻地了解他所要取的佛经对于唐朝皇帝和黎民百姓的重要性 (对客户需求有着深刻的认识) , 而对于他们这个团队所要完成的任务而言, “取经”才是目的, 团队成员 (他的那些徒弟们) 所拥有的能力只是完成上述目的的手段。这就提示我们, 对于项目经理而言, 项目目标和客户需求才是最重要的。许多项目经理, 尤其是相当一部分从技术岗位上提升起来的项目经理, 往往在项目实施过程中颠倒了目标与手段的主次关系, 沉湎于技术层面, 甚至抱着通过项目实施提升自己技术能力的想法, 而忽视了作为一个项目经理, 其最重要的能力之一是对客户需求和项目交付物的深入理解。也就是说, 项目经理必须将自身的能力提升与项目目标和客户需求结合起来, 这才是项目经理的核心竞争力, 也是他在项目团队内部具有威信的基础。

知人善任, 合理分配工作, 适当控制。项目团队成员具有不同的业务能力和性格特征, 只有知人善任, 根据其特长和能力分配工作岗位, 并根据其性格特点进行适当的控制, 才能最大限度地发挥其特长和积极性。唐僧的三个徒弟各自有着不同的才能和性格, 但他很恰当地进行了工作分配, 并辅之以一定的控制手段。例如对于业务能力强、工作积极但心高气傲的 (孙悟空) , 一方面给他分配能够充分发挥其专业特长的工作, 如降妖除怪、在危险环境中探路等;另一方面也注意约束其行为以防止其专业能力的过度发挥影响项目目标的实现, 即当在“降妖除怪”与“误伤好人” (这可能影响“取经”的核心目标) 之间存在疑问时, 就毫不犹豫地保证项目目标的实现 (宁可放过一千, 决不错杀一个) , 否则就要采取惩罚措施 (念“紧箍咒”) 。这种情况在软件开发项目中很容易发生:对于那些“技术高手”而言, 很容易陷入追求技术上的完美以至于影响项目实施进度或成本的境地, 此时, 就需要项目经理通过一定的控制手段对其上述行为加以限制。对于业务能力中等但工作态度不积极的 (猪八戒) , 则让他与业务能力强、工作积极的协同工作 (《西游记》中经常出现孙悟空和猪八戒一同打妖怪的场面) , 以督促他完成工作;同时充分利用其“善于处理人际关系”的特点, 分配一些能发挥其特长的特殊任务 (如化斋、问路等) 。而对于勤勤恳恳但业务水平较差的 (沙僧) , 则分配给他技术要求不高, 但对工作态度要求较高的规范性强但比较枯燥的工作 (如挑行李等) , 这一点在许多项目管理过程中是很重要的:任何项目的实施过程都有一些枯燥但需要责任心的工作 (如项目文档管理等) , 而将这些工作分配给那些能力稍差但踏实肯干的团队成员, 往往能起到发挥特长、提高积极性的效果。

平等对待, 坦诚相见。在一个项目团队里, 由于团队成员所承担的工作任务不同, 对项目的贡献也有大小, 因此在工作中完全做到平等对待是很难的, 但团队成员如果过分感觉到自身在团队中的地位差异的话, 其积极性又会受到影响。在《西游记》里, 唐僧的三个徒弟中, 其地位明显是有差别的, 对此, 唐僧采取了“地位高的要求也高”这样一种措施, 来实现某种意义上的“平等”。对于能力最强、贡献最大, 从而地位也最高的成员 (孙悟空) 要求也最高, 几乎使用了所有的惩罚权 (念“紧箍咒”) 和解聘权 (将其撵走) ;对于地位次之的成员 (猪八戒) , 当发现其有不当行为时主要采取“训斥”的方法;而对于地位最低的成员 (沙僧) , 则要求更低 (几乎没有受到任何惩戒) 。相对而言, 团队中地位高的成员由于其承担的责任重大, 其行为的负面影响也大, 因此对其要求更高是完全有必要的。另一方面, 唐僧一旦发现自己因判断失误而处置失当 (如因误将妖魔当好人而将孙悟空撵走) , 又能坦诚地承认错误, 并不因自己“师父”的地位而死要脸面、拒不认错, 这恐怕也正是孙悟空尽管屡次遭其误解却仍对其忠心耿耿的重要原因之一。这样在这个团队里, 地位高的、能力强的忠心, 地位低的、能力差的舒心, 大家荣辱与共, 团队战斗力自然大为提高。

一群最优秀的人组成的项目团队不一定是优秀的项目团队, 只有充分发挥团队成员的积极性和特长的团队才是具有战斗力的团队, 也才是最能够保证项目成功的团队, 而这其中, 项目经理的意志力、管理知识和协调艺术起着关键性的作用。

向唐僧学习项目团队管理 第4篇

《西游记》中的“项目团队管理”

在《西游记》中，唐僧师徒四人历经千难万险，从“东土大唐”出发，最终完成“西天取经”的任务。从项目管理的眼光来看，这本身就是一个项目的实施过程，也符合项目的一般特征，即“特定性”（项目任务为“西天取经”，项目交付物为“佛经”）和“过程性”（完成取经任务，提交项目交付物——“佛经”之后，该项目即宣告结束）。任务完成过程中的其他要素也很齐全：包括项目交付物的“受益人”（唐朝皇帝）、项目的“资助人”（如来佛祖）、项目实施过程中的支持保障体系（各位神仙）等。

《西游记》中的“项目团队”也很符合项目团队的一般特征：唐僧师徒四人构成了项目实施团队，其团队成员有着不同背景、能力和性格特征；而唐僧这位团队领导人也面临着许多项目经理在团队管理中所面临的一般问题：

项目团队成员并不是他自己挑选的，而是项目实施组织的管理机构指派给他的。唐僧的三个徒弟，甚至包括白龙马，都是“上级领导”观音菩萨在他出发前确定的；换句话说，他没有“选人权”。

项目团队成员的技术能力都强于他（至少都能腾云驾雾，论武功更是个个比他强），都有一定的来头（原来都是天宫中大将以上职位），个别人还有一定的管理经历（如猪八戒曾是水军元帅）。

团队成员业务能力和工作态度各异，有业务能力强但心高气傲的（如孙悟空），有业务能力中等但工作态度不认真、不积极，“推一下动一下”的（如猪八戒），也有尽管勤勤恳恳、任劳任怨但业务水平较差的（如沙僧），如何将这些人组成一个具有战斗力的团队是一个大难题。

尽管名义上有一定的“行政权力”，如“惩罚权”（念“紧箍咒”）、“解聘权”（将徒弟撵走）等，但自己也知道缺了这些人（尤其是业务能力强但心高气傲的那位）项目就无法完成；况且“绩效考核权”和“奖励权”都在上级领导手中（取经完成后的封赏工作都是如来佛祖负责的，唐僧连“建议权”都没有）。

但就是这位缺乏“行政权力”，“技术能力”也不强的唐僧，带着这个团队完成了常人看起来难以完成的任务。由此看来，作为“项目经理”，唐僧确实有许多值得学习之处。

向唐僧学习团队管理的艺术

在一般人看来，唐僧是一个胆小固执，有时还有些是非不分的人，但作为这个团队的领导人，他在团队管理方面确实有着许多过人之处，值得项目经理在管理项目团队时学习。概括起来，有以下几个方面：

意志坚定，不怕困难。这是作为团队领导人最重要的品质，项目实施过程中会遇到许多意想不到的困难，这些困难甚至会使人认为无法实现项目目标。此时，作为项目经理，最重要的就是具有顽强的意志力，有一种不达目的誓不罢休的气概，这种意志力是提高团队士气最重要的因素。在《西游记》中我们看到，无论在取经路上遇到多大的艰难险阻，唐僧对于实现目标具有坚定的信念，抱着“不取真经，誓不还乡”的决心。只有具有这样的意志和信念，才能在遇到困难，甚至团队中某些成员开始打退堂鼓时（例如猪八戒一遇到点困难，就要“分行李”、“回高老庄做女婿”等），保持整个团队的士气和克服困难的决心。

对项目交付物和客户的需求具有深刻的理解。在《西游记》中，尽管唐僧既不会飞，又不能打，但只有他熟读佛经（对项目交付物有着清晰的理解），也只有他深刻地了解他所要取的佛经对于唐朝皇帝和黎民百姓的重要性（对客户需求有着深刻的认识），而对于他们这个团队所要完成的任务而言，“取经”才是目的，团队成员（他的那些徒弟们）所拥有的能力只是完成上述目的的手段。这就提示我们，对于项目经理而言，项目目标和客户需求才是最重要的。许多项目经理，尤其是相当一部分从技术岗位上提升起来的项目经理，往往在项目实施过程中颠倒了目标与手段的主次关系，沉湎于技术层面，甚至抱着通过项目实施提升自己技术能力的想法，而忽视了作为一个项目经理，其最重要的能力之一是对客户需求和项目交付物的深入理解。也就是说，项目经理必须将自身的能力提升与项目目标和客户需求结合起来，这才是项目经理的核心竞争力，也是他在项目团队内部具有威信的基础。

知人善任，合理分配工作，适当控制。项目团队成员具有不同的业务能力和性格特征，只有知人善任，根据其特长和能力分配工作岗位，并根据其性格特点进行适当的控制，才能最大限度地发挥其特长和积极性。唐僧的三个徒弟各自有着不同的才能和性格，但他很恰当地进行了工作分配，并辅之以一定的控制手段。例如对于业务能力强、工作积极但心高气傲的（孙悟空），一方面给他分配能够充分发挥其专业特长的工作，如降妖除怪、在危险环境中探路等；另一方面也注意约束其行为以防止其专业能力的过度发挥影响项目目标的实现，即当在“降妖除怪”与“误伤好人”（这可能影响“取经”的核心目标）之间存在疑问时，就毫不犹豫地保证项目目标的实现（宁可放过一千，决不错杀一个），否则就要采取惩罚措施（念“紧箍咒”）。这种情况在软件开发项目中很容易发生：对于那些“技术高手”而言，很容易陷入追求技术上的完美以至于影响项目实施进度或成本的境地，此时，就需要项目经理通过一定的控制手段对其上述行为加以限制。对于业务能力中等但工作态度不积极的（猪八戒），则让他与业务能力强、工作积极的协同工作（《西游记》中经常出现孙悟空和猪八戒一同打妖怪的场面），以督促他完成工作；同时充分利用其“善于处理人际关系”的特点，分配一些能发挥其特长的特殊任务（如化斋、问路等）。而对于勤勤恳恳但业务水平较差的（沙僧），则分配给他技术要求不高，但对工作态度要求较高的规范性强但比较枯燥的工作（如挑行李等），这一点在许多项目管理过程中是很重要的：任何项目的实施过程都有一些枯燥但需要责任心的工作（如项目文档管理等），而将这些工作分配给那些能力稍差但踏实肯干的团队成员，往往能起到发挥特长、提高积极性的效果。

平等对待，坦诚相见。在一个项目团队里，由于团队成员所承担的工作任务不同，对项目的贡献也有大小，因此在工作中完全做到平等对待是很难的，但团队成员如果过分感觉到自身在团队中的地位差异的话，其积极性又会受到影响。在《西游记》里，唐僧的三个徒弟中，其地位明显是有差别的，对此，唐僧采取了“地位高的要求也高”这样一种措施，来实现某种意义上的“平等”。对于能力最强、贡献最大，从而地位也最高的成员（孙悟空）要求也最高，几乎使用了所有的惩罚权（念“紧箍咒”）和解聘权（将其撵走）；对于地位次之的成员（猪八戒），当发现其有不当行为时主要采取“训斥”的方法；而对于地位最低的成员（沙僧），则要求更低（几乎没有受到任何惩戒）。相对而言，团队中地位高的成员由于其承担的责任重大，其行为的负面影响也大，因此对其要求更高是完全有必要的。另一方面，唐僧一旦发现自己因判断失误而处置失当（如因误将妖魔当好人而将孙悟空撵走），又能坦诚地承认错误，并不因自己“师父”的地位而死要脸面、拒不认错，这恐怕也正是孙悟空尽管屡次遭其误解却仍对其忠心耿耿的重要原因之一。这样在这个团队里，地位高的、能力强的忠心，地位低的、能力差的舒心，大家荣辱与共，团队战斗力自然大为提高。

团队目标管理学习心得 第5篇

《团队建设、有效沟通、时间管理》学习心得

2011年1月7—9日，我公司举办了后备干部第三次集中培训。在这三天里，高级讲师江春增先生富有激情地为我们讲授了《团队建设、有效沟通、时间管理》。

决定我们的事业能做多大的是我们的团队，要把团队建设作为我们的首要任务。团队是两人以上集中力量于共同目标以互助互赖的关系，运用一致运作方法达成目标。成功团队的公式=目标+方法+关系+领导者。一个团队在准备阶段、建立阶段、调整阶段和成熟阶段应该有不同的目标、关系和方法。团队建设需要一定的技巧：调和关系、促进合作、解决冲突、分配资源、激励部署、教导部署、决定优先顺序。一个团队最大的资产是信任。提高团队的战斗力首要的是培育部署。培育是要将人材变人才，提高工作成效，加速组织进步，分担任务，降低风险，提高士气。培育部署的时机有很多：上岗前，接受新任务时，犯错时，遇到特殊情况，定期培训，工作检讨，授权之前，升迁之前，情况复杂，部署请教时。培育的内容包括态度的培育、知识的培育、技巧的培育三方面。正确态度可以通过企业文化、深度会谈、个别辅导、形成习惯等方式培养而成。职业化员工必须具备的态度有：愿意与人合作、高度责任感、坚决贯彻落实、不断学习进步、抱持五大意识（服务意识、质量意识、成本意识、效率意识和问题意识）。培育的技巧有：说给他听、做给他看、让他做做看、反馈做的情况和通过反复做形成习惯。围绕个人的学习方法既金三角学习法主要包括：小组学习、集体培训和自修计划。

建立优质高效的团队最重要的方法是有效沟通，其十大原则包括了解自己感受、查证他人感受、不强迫不放弃、同理不是同意、接纳不是接受、不同不是不好、只是不一样、正面表达不要扭曲、不要争论对错、真心聆听、感性与理性并重和不用敌对态度。在口语表达过程中要重视三大要素：文字内容、肢体语言和声音语调，具体而言要注意：肢体语言、身体动作、表情应用、声调变化、适当停顿、用语效果、善于证据和口齿清晰。非口语也是很重要的表达形式，可以通过若干工具达到表达效果，比如公文、备忘录、e-mail、公告、计划书、报告、提案、说明书、传单和图片，其中的注意要点包括：统一、规划、管理、搭配、测试、更新、保存和可视化。

“无法管理时间便无法管理一切”。时间管理的七个要点有：清晰明确的目标、拟定一个计划、建立一份工作清单、设定工作的优先顺序、集中精力，单项处理、克服拖延的习惯、保持生活与工作的平衡。时间管理的关键是提高掌握度：掌握事情的过程、掌握事情的结果、主动促成事情以及避免被事情牵制。提高掌握始于合理的计划。制订每日计划的步骤包括：每日结束前确定次日该做的事、设定优先顺序、评估任务所需时间、把每件事明确的标示在计划次序中、明天的重点注意事项摘要在NOTE、每日结束时检查日计划的完成情况。

这三天的学习，使我们把心思从繁忙的工作中拉到学习中来，在愉快的环境中不仅学到了知识，进一步认识到团队建设、有效沟通和时间管理的重要性，也学习了工作中做好这些要素的方法和技巧。我相信，在今后的培训中，我们将会取得更好的学习效果。

学习团队建设管理创新心得体会 第6篇

2012年10月12日下午在XX街道办事处四楼会议室，社区全体工作人员参加了xxx市xx团队管理创新辅导讲座，讲课的老师是由xxx公司请来的深圳中旭股份公司西部讲师庞庆璐教授，通过此次讲座，我对提升管理能力，提升团队执行力感触颇深。通过这次讲座学到了很多，我从以下几点谈谈我的心得体会：

一、我的三点感受

一是我街道为了提高我们社区的干部的管理能力，员工团队精神、执行能力，给我们创造了这么好的一次学习机会。

二是在听取了庞老师的讲座后，感触颇深，在对社区的管理方面以及对上级部门提出的工作的执行力上有了很大的提高。明白了怎样才能更好的管理社区，怎样才能更好的完成上级部门提出的任务！

三是在以后的工作中，对社区的管理方面有了明确的目标，对街道和上级部门提出的任务有了好的工作方法及计划。

二、讲座中最有影响的三句话

第一句是：目标、工作、任务自上而下分解，措施自下而上提交。让我了解了，如何更好的将上级部门的惠民政策传达给居民群众，又如何将社情民意上报至上级部门！

第二句是：态度不等于结果，苦劳不等于结果，职责不等于结果。让我体会到，在工作中盲目的付出并不等于回报，要看清楚努力方向，再用良好的态度把目标变成结果。

第三句是：遇到问题说明能力不足，遇到障碍说明方法不对。让我领会到，在以后的工作中，遇到问题多想想解决的方式方法，换个角度考虑问题，以找出合适的处理方式。

三、对自己的改进措施

一、提高自己及社区工作人员的执行力。庞老师说中国不缺乏执行的战略家。也就是说再好的工作思路和工作方案，如果没有好的执行也就没有好的结果。所以，在今后的社区工作中，第一步就要提高我们的执行力。

二、提高自己的管理能理。通过庞老师对管理方法的讲解，把所学到的用在社区的管理工作中，更好的解决如何干，怎么干的问题。

三、提高沟通能力。遇事多遇上级领导沟通，了解领导所要的目的，更好的完成任务。社区工作中多与工作人员沟通，更好的达成目的，以避免“走弯路”，“白费力”的现象。

四、对组织的三个建议

一是进一步完善我街道社区的规章制度。庞老师说：影响制度执行因素是制度设计不合理，制度不完善。所以我们要完善我们的制度，这样我们才能更好的按章程办事，按制度办事。

二是希望街道能多多举办类似的丰富多彩的活动来提高社区干部的管理能力，提高工作人员的执行能力，提高我们的团队协作能力，提高工作人员的整体素质。

三是加大社区活动场地建设，因为我社区办公面积有限，活动场地不足，很多活动因场地有限无法实现，大大的局限了一些活动。

团队目标管理学习心得 第7篇

学习心得体会

自从加入XX公司后，公司一直坚持不定期的提供各式各样的学习材料给我们。通过阅读和学习这些资料，除了知识不断得到积累外，自己的心态也在一天天的转变，做人做事也变得一天天的成熟。虽然自身所在的XX部是XX型团队，与销售业务没有直接联系，但团队管理问题上一通百通，近期学习了公司微信下发的《销售团队管理：常遇到的18个问题及解决方法》后，作为一名部门管理者，就文中所提到的若干团队管理问题和技巧并结合目前部门实际情况，在此分享下自己的一些学习心得及对今后团队建设管理上一些新的认识:

一、学习心得体会

问题一：新员工受到老员工的排挤，如何解决？

问题原因：企业及任何一个组织都是由人构成的，组织绩效的高低一定程度上取决于组织中成员之间关系是否融洽、配合是否紧密。任何企业中新老员工之间必然存在着某些冲突，或大或小，或多或少，这是客观存在的。究其原因，主要有两类：

一类是客观原因，新老员工客观上的特征差异决定的冲突。这些特征上的差异导致了这些矛盾和冲突。客观原因产生的冲突是不可避免的，如何正确看待这些冲突，积极采取一些可行的措施加以控制和引导，冲突是可以减少的。

另一类是主观原因，指企业管理中一些不尽科学的制度、管理方法，导致了新老员工间的冲突。比如：过高的年功工资、论资排辈、过度依赖老员工或引进人才等等。如果改进这些制度和方法，主观原因产生的冲突是可以避免的。

问题解决措施：

1、建立健全规章制度，从制度入手减少冲突；

2、加强企业文化的建设与发展，减少观念上的冲突；

3、在管理的各个环节，密切注意因新老员工不同特点可能带来的冲突，使他们优势互补；

4、建设学习型团队，通过倡导不断学习与相互减少冲突；

5、完善人事工资管理方式，消除新老员工主要在薪酬、职务提升两方面的冲突；

问题二：如何做好部门的绩效考核？

提到如何做好部门的绩效考核就需要先了解什么是绩效考核，绩效考核的目的，绩效考核工作是企业对员工工作绩效优劣的评价反馈，目的是提高全体员工的绩效，从而达到提高组织绩效的目标。

绩效考核举措：

1、多角度考核，评价被考核者绩效的最佳人选应该是被考核者的直接上级，因为直接上级对工作目标、工作标准、被考核者的行为最了解，但直接上级也会受到信息不全面、标准主观化等限制，给评价结果带来误差。所以推荐采用多角度考核的方式，以直接上级为主，其他岗位人员（包括外部人员）为辅的考核方式。

2、考核周期的设定，绩效考核主要是对员工工作表现的考核，所以一定是周期性开展的工作，针对企业不同的情况采用不同的周期。如果周期太长，评价结果会带来严重的“近期误差”，而且周期太长不利于员工绩效改善的目的，甚至部分人才流动较快的行业或企业，还没有进行考核，人才已经流失了；如果周期太短，一方面工作量很大，另一方面许多工作表现的绩效无法体现。所以一般情况下，进行月度考核相对比较合理，部分稳定发展的企业可以进行季度考核。

3、考核内容设计，考核内容由考核项目、考核要点、标度组成，考核内容的设计一定要结合根据企业实际情况确定客观、量化的绩效指标。通过企业关键业绩指标（KPI）方式是比较有效的。KPI可以使部门管理者明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，不同的部门、岗位和人员要用不同的考核表格。

4、绩效面谈，绩效面谈要达到的两个目标，即：一是部门管理者把员工的绩效情况反馈给他们；二是员工和部门管理者共同确定员工下一步要达到的绩效目标和改善计划。所以绩效面谈是达到改善绩效的重要步骤，部分负责人一定要认真对待面谈的步骤和相关内容，用一种员工比较容易接受的方式进行。

5、评价结果修正，由于大量绩效指标不是量化的，所以部门管理者的评价结果难免会带来主观上的误差，为了尽量减少主观误差，必须对主管的评价结果进行修正，修正的方法有几种：

（1）职能部门直接对某些指标进行评价，如奖惩结果的考虑等。（2）由更高的上级根据评价内容和被考核者反馈意见对评价结果直接进行修正。

（3）根据部门考评结果修正部门内员工的考评结果，原则是部门内员工得分的加权平均应等于部门得分。

问题三：如何才能带动起员工的积极性？

企业进行员工激励的目的，是要激发员工的内在动机，调动员工的积极性和创造性，为企业的有效生存和发展做出贡献。激励源自员工的内在动机，如果完成一项工作的结果对员工很有吸引力，那么该结果就是一种激励因素。员工的需求受他们所处的环境、他们的信仰和价值观、家庭、教育、工作经验等的影响，也就是说激励因素是因人而异，因时、因地不同的。常见的激励因素有：工作安全感、满意的薪酬、丰厚的福利待遇、工作具有挑战性、安全无乱的工作环境、员工参与决策、晋升的机会、融洽的人际关系、工作被承认、个人成就感、自我实现。除了薪酬之外还应有如下几种带动员工积极性和激发员工斗志的方法：

1、精神激励，精神激励包括满足员工工作的胜任感、成就感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等方面对员工起到隐性的作用。企业管理者在没有弄清员工抱怨原因之前，就盲目提高物质待遇如加薪、晋级等以图平息**，虽然提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，而造成管理上的冲突.久而久之,公司的薪酬管理还有可能陷入恶性循环。由于“精神激励”具有隐蔽性的特点，经常被管理者所忽略，在谈到待遇时，人们往往倾向于物质待遇，但精神待遇作为人的一种本能的心理需要，它并不会因为忽略而消失。因此管理者一定不要吝啬自己的赞美和对员工的肯定，一定要走进工作第一线与员工一起完成工作目标，这样才知道员工工作状态以及工作成果。激励员工主要的责任必须落实在部门管理者身上，逐步深入的了解自己部门员工，对工作出色的员工及时给予赞美、表扬。

2、工作激励，企业可以根据员工的特点尽量把员工放在他所适合的位臵上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。

因此，企业实行激励机制的最根本的目地是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

问题四：工作环境和氛围上要留住团队人员，怎么留呢? 良好的工作环境是企业员工的核心职业诉求之一。工作环境的硬件条件固然重要，但不是重点，重点是工作软环境——人文环境和工作氛围。影响企业人文环境的主要因素包括企业机制、规章制度、文化和管理者的价值观、领导风格等。部门的人文环境还与员工关系、上下级关系及团队的管理风格、工作作风和所营造的工作氛围有关。

如果团队要留住人员应努力营造一种“积极进取、平等开放、宽松和谐、互敬互信、互助互谅、责任共担、协同共赢、成果共享”的部门工作氛围。其本质源于团队定位、企业文化和部门工作作风，也与管理者的个人价值观和管理风格有关。一种比较健康的职场氛围有助于增强群体凝聚力和归属感，使员工乐于成为其中一员。员工在这种工作氛围中相处融洽、也能够保持良好的工作状态，工作成效也较好。因此，在日常工作中，如果发现不利于这种工作氛围的情况，就得及时纠正。如不主动帮助忙不过来的同事处理应急事务；发现同事工作差错没有及时补救；不与工作关系密切的同事商量就自行其事，影响工作成效；出了问题推诿责任；不乐于与同事分享工作经验；做出成绩后不在意同事的相助之谊；以为技术高超，就轻视同事；自恃“功高”过于张狂；过于计较个人荣誉等。

和谐、愉快的人文环境容易令人快乐工作，所以善待员工、营造良好的工作氛围，能使团队将所需要的人留住。

二、团队管理的认识

团队的管理必须围绕如何充分发挥团队成员的作用去进行。作为部门管理者，结合学习公司下发资料的心得体会，针对今后团队管理有了一些新的认识：

(一)建立团队必须制定共享的团队目标。目标是团队存在的理由，是团队运作的核心动力，关系到团队全体成员的利益，能很好地鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。所以要建立高绩效的团队，首要的任务就是确立团队目标，让目标引航。

(二)培育团队精神。团队精神是团队的灵魂，是团队成员为了实现团队利益和目标而互相协作，尽心尽力的意愿和作风。团队精神包含三个层面的内容：

1、团队的凝聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。

2、团队的合作意识。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。

3、团队士气。团队士气是团队精神的一个重要方面。为团队目标而奋斗的精神状态对团队的业绩非常重要。所以，在管理中，要始终关注员工士气的高低，以提高工作效率。要充分发挥员工的特长，让员工对工作产生兴趣。员工对工作热爱、充满兴趣，士气就高，因此，团队的管理者应该根据员工的智力、能力、才能、兴趣以及技术特长来安排工作，把适当的人员安排在适当的位臵上。

(三)处理好团队内部的人际关系。良好的人际关系是团队运作的润滑剂。人际关系的主要特点就在于它具有明显的情绪色彩，是以自己的感情为基础来建立的。不同的人际关系带给人们的情感体验不一样，亲密的关系会使人愉快，而对抗的关系则会让人烦恼。

(四)创建学习型团队。只有每个成员拥有真正的技能才能实现团队的目标。在团队的发展中犯错误是不得避免的，应该认为错误是学习所付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这是鼓励发展和革新。因而要不怕犯错误，勇敢的去探索，去挖掘，去学习。当今社会发展日新月异，正如“逆水行舟，不进则退”的道理，团队必须不停的学习，用科学的知识来武装自己的头脑，这样团队才能发挥其最大的潜能。

(五)要积极创造良好的沟通渠道。在实际工作中，阻碍团队工作顺利开展的最大障碍就是缺乏有效的沟通。沟通之所以重要，是因为沟通无所不在，沟通的内容包罗万象，如开会、谈话、对下属进行考核、谈判甚至指挥工作等都是在进行沟通。管理者相当多的时间都是用在沟通上，对于各种事务都需要沟通，才能最终制定解决的方案。缺乏沟通这个桥梁，团队的任何建设都将毫无意义。

(六)合理激励，创造争先创优的气氛。在工作中，作为员工并不是都一贯表现出工作主动，任何人都可能由于心境、心绪、家庭、工作不顺利出现懈怠。如需要付出额外努力的时候表现不合作，不愿自愿做额外的工作。迟到、早退或旷工，而没有合理的解释，不能按时完成工作，不能按要求的标准去做。工作出现问题时总是埋怨别人等等，所有这些都预示着团队成员在士气或工作意愿方面出现了一些问题。而唯一的药方就是对他们进行合理的激励，激发员工愿望，增加工作动力。

(七)给予员工支持。信任很难建立，管理者要努力去赢得员工信任，就必须通过显示诚意和全力支持成员来培养信任，作为一个团队的管理者，要从假定自己值得信赖并会被信任开始做起，诚实、守信、并公正待人，信任通常都会随之而来。要想给予员工支持，具体来说分两个方面：

1、要深入调查，充分了解员工的工作动机，观察员工的工作。作为管理者，在检查员工的工作过程中要仔细观察哪些因素能使员工愿意或不愿意工作，他们喜欢怎样的工作方式，然后采取对策。

2、要根据员工的特点，进行详细分类，对症下药,有针对性地给予激励和帮助。

通过这次对《销售团队管理：常遇到的18个问题及解决方法》的学习，使我学到了许多实用的理论知识，但学而不用等于白学，学而致用才是本次学习的目的。今后还需将所学知识用到实际工作中，根据实际情况，不断总结经验，加强团队的建设和管理，提高自身及团队成员的素质，为企业的美好未来作出自己的贡献。

构建学习型团队实施人本化管理 第8篇

一、构建学习型团队, 促进教师的主动发展

现在许多教师工作没有热情, 日复一日、年复一年地重复着教学工作, 在工作中得不到主动发展。而新课改给老师的教学带来新的要求, 如果不学习, 肯定不能适应新课改的需要, 导致教学质量低下, 这样老师们会更加厌倦工作。这就要求我们为老师提供主动发展的机会, 而构建学习型团队是至关重要的。怎样构建呢?

1.让全校教职员工共同参与讨论、认识、理解、运用学校办学思想

一所学校的办学思想不应仅仅停留在校长个人头脑中, 应让每个教师去把握与运用。这既是构建学习型团队的基础, 也是学习型团队的重要特征。这样就把教师推到了学校办学的主体地位, 从而激发教师工作的积极性。如湖南省桃江县桃花江小学的“用心、用情、用爱做教育”的办学思想经历了三个发展阶段:首先, 通过各种学习、研讨, 对办学思想进行认识与定位;其次, 多次组织相关主题的专题论坛活动, 让教师能深入理解学校的办学思想, 从而把握教育教学的方向;第三, 以行动研究的方法, 引导教师将学校的办学思想转化并落实到自己的教育教学等工作实践中。学校鼓励教师用自己所领悟到的理念大胆实践, 逐步改进自己的教育教学行为。现在本校的老师都知道在教育的过程中怎样用心、怎样用情、怎样用爱。

2.实施校本研训一体化, 构建三级学习网络

学习网络的构建其实是学习型团队最关键的一环。学习网络的结构主要包括“学校—教研组—个人”三级学习网络, 由该网络构建了一种校本研训的“三四六六”模式。首先, 学校提出“三格”培养的目标:入格、升格、风格。为老师们的成长明确了方向, 同时让老师们人人制定一份职业发展规划, 以适应竞争的需要。其次, 学校开展了四种学习方式:“每周经典”, 即由老师每周推荐一篇教育理论方面的文章;“每月论坛”, 即由学校教学骨干每月就课题研究与专题研究等方面的问题组织相关的学习与讨论;“校长引读”, 即由校长每周就教育的热点问题进行引导并推荐相关的文章;“每期对话”, 即请各级的教育专家每期与老师进行一次面对面的对话与研讨。再次, 教研组组织开展“六个一”活动:一是推荐“每周一篇”“每周一句”, 即由一位教师推荐一篇本学科的教学经验文章, 一句中外教育家的教育名言;二是交流“每周一记”, 即由一名教师就本期一位教学案例及教育实践进行反思, 写一篇教学后记, 在教研组内交流;三是“每周一问”, 即每位教者在进行教研活动时提出一个教学问题, 并就该教学问题的解决提出建设性的意见;四是“每周一评”, 即针对本周本教研组的教研课或所看录像课, 教者与听课者分别发表上课体会、评课观点或听课感受;五是“每周一拟”, 即要求备课组就一周的教学安排、教学建议、教学设想, 组织同年级四五位教者聊一聊、拟一拟, 确定一个大致的教学方案;六是“每周一备”, 即备课组同研一堂课。教研组的“六个一”活动每次都是围绕一个专题进行相关的学习与研讨, 然后重新构建解决问题的模式。这样的“六个一”, 使老师们的学习收获有人及时共享, 教学经验得到及时分享, 上课得到及时关注, 问题得到及时回应, 教学也有人共同商讨。在寻求解决问题的办法、途径时, 老师们能获得真知灼见, 取得教研成果, 真正实现自我发展。最后, 个人的自我学习达到每年“六个一”的学习要求:即研读一本教育专著, 做好一本学习笔记, 写好一次教学 (或研究) 反思录, 搞好一次学习 (或研究) 经验发言, 做好一次课例展示 (含课件制作) , 完成一篇教改经验论文或课题研究报告。这样一来, 学校形成了“处处谈研究、天天忙研究、人人思研究、个个乐研究”的可喜局面。

3.注重教师的实践反思, 实现自我提升

美国学者波斯纳对教师成长进行研究后得出一个公式:“教师成长=经验+反思。”教师要想实现专业的自我提升, 不断进行教学实践反思是必不可少的。教学实践反思可分为教学前的反思、教学中的反思、教学后的反思。教学前的反思能使教师对学生已有的经验以及对教材的内容有一个初步的了解;教学中的反思能使教师及时解决课中出现的问题;教学后的反思能使教师对自己教学的有效性进行有价值的分析。如学校教师的实践反思已经实现了常规化, 教师进行实践反思已经成为一种习惯。合理的设计、精彩的瞬间、学习的精妙之处、解题的奇妙之点, 以及欠妥的准备、遗憾的片段等均被学校教师记入“学习预案”的“实践反思”一栏。近五年, 学校教师整理“实践反思”成文的论文有六十余篇获县级以上奖励, 有三十余篇在省级以上教育杂志上公开发表。

4.注重教育科研先导, 寻求一种培养途径

课程改革呼唤教师的专业发展, 教育科研能力是教师专业素质不可或缺的一部分。学校从20世纪80年代开始进行课题研究, 先后开展了“利用教育音像化作文教学, 探究提高学生写作水平的方法”“小学数学合作探究式教学法经验”“充分挖掘本地德育资源”“发展性学生综合素质评价”“充分运用现代教育技术, 进行合作探究教学研究”等十多个课题研究, 均已结题。目前学校正在进行的课题研究有四个:“小学生三维多元评价的研究”“基于网络下的教师培训”“信息技术与实验教学的整合”“小学数学生活资源的利用与开发的研究”。老师们通过课题研究不断改进教学方法, 及时撰写论文, 常常开展“示范课”“观摩课”“研讨课”活动, 达到了提高教师科研水平与促进教师专业发展的目的。

二、实施人本化管理, 培养教师的工作幸福感

有人问我:“你们学校对老师的要求如此之高, 学习任务如此之重, 他们愿意吗?不感到累吗?”的确, 本校教师的工作压力非常大, 工作任务非常繁重, 学习任务也重。怎能不累呢?我们可以设想, 如果老师们无法从工作中找到乐趣和实现人生定位, 那么肯定会存在职业期望值不高、对工作缺乏热情、身心疲惫、畏难的现象, 导致师德水平、业务水平、教学水平出现下降趋势。如何让老师感受到即使累着, 也很快乐呢?我们在构建学习型团队的同时, 实施人本化管理, 它能为教师搭建成功的平台, 培养教师的工作幸福感。

(一) 在行政管理方面, 实行二元化管理, 优化一套班子

“二元化”的管理模式, 即每一个行政人员纵向主管好各部门的工作, 横向分管好各级部的工作。本校把一到六年级分为六个级部, 平均每个级部的人数达到400余人, 相当于一所小学校, 让每个中层干部分管一个级部, 担任级部校长。这样我把管理工作分解到各行政人员, 各行政人员在自己的这一个级部充分行使校长的权利, 把每一个级部管理得井井有条。每到召开行政例会时, 每一名级部校长都能把本级部的情况作出详细的分析, 把存在的问题提出来共同探讨。这样的管理比起校长一个人去管理, 效果不知道要强多少倍, 同时有利于培养中层干部的管理能力与主人翁意识。这种管理体现出既分工又合作的特点, 能让每个中层干部快速地成长起来。

(二) 在教师管理方面, 提倡快乐工作, 提高幸福指数

1. 构建民主、开放、和谐的团队氛围

一方面, 我注重转变管理者的角色和地位, 建立平等民主的对话模式, 坚持管理以教师为本。如在每次全体大会前专门为教师开设“精彩五分钟”, 鼓励教师讲述自己的教学故事;每月进行一次青年教师沙龙活动, 针对某一问题进行“即兴论坛”或“深度汇谈”。另一方面, 重视和谐团队建设, 鼓励教师之间互相帮助、互相合作、实现共享, 形成相互激励、共同发展的和谐团队关系。民主、开放、和谐的团队氛围一旦形成, 老师们的自主意识就会增强, 他们生存、工作和学习的热情就会被激发出来, 工作幸福感就会产生。

2. 构建发展性培训机制, 鼓励自我超越

(1) 建立评价机制。目前学校校本研训与教学工作的评价机制, 主要体现在考勤、质量、数量、成果等几个方面。每次教研活动组长都有详细记载, 并对交流的质量给出等级。期末由学校组织人员专门考核教研活动参与情况及所获得的教研成果。因为学校能对老师们的工作作出发展性评价, 老师们在体验奉献的同时, 也体验到成功的快乐。

(2) 建立激励机制。学校对积极参与校本研究与各种学习的老师, 除在考核中体现适当的物质奖励外, 还多给予其外出培训或听课的机会并积极推荐其参加各类先进人物的评选。与此同时, 组织他们参加各项比赛与上教研课, 鼓励教师们在比赛与研究活动中不断实现自我超越。

3. 关注教师的生命价值与职业价值的内在统一

如果教师把教育工作当作一份谋生的职业, 那么他们肯定不会感受到工作的乐趣, 这就要求学校管理者引领教师把教育工作当作一份事业来做, 让教师们能感受到工作的乐趣, 享受生活的快乐, 最优化地实现自己的人生价值。为此, 我们引领教师重新构建职业内涵, 感受教师职业的伟大, 重新塑造教师职业的形象, 挖掘“教师”这项职业内在无法替代的尊严、快乐和价值, 帮助教师实现生命价值与职业价值的内在统一。同时, 我们还以身边的事实和实例使教师感悟到:成功属于那些有准备的人, 那些比别人更善于学习、思考和付出行动的人。如学校培养的特级教师就是老师们学习的榜样, 成为特级教师成了老师们奋斗的目标。当然, 每个人的能力有差异, 并不是每个人都能成为特级教师, 于是我们就让每个人找准自己的人生定位, 做适合自己的工作, 在适合的岗位上演绎精彩人生, 实现人生价值。

(三) 在自我完善方面, 转变角色与行为, 争做专家型的校长

校长在管理中应将管理手段由控制转变为引领。一方面, 要有向老师提出“向我看齐”的勇气, 这样作为校长就能在各个方面起好带头作用, 就能够引领老师不断获取自身的成长;另一方面, 要想起好积极引领的作用, 就必须坚持教学, 在教学中引领教师专业成长。如我在担任校长的同时, 担任了一个班级的数学教学工作, 还带领老师进行课题研究。我认为作为一名校长, 必须有自己的“试验田”, 这样才有发言权。当校长就应该当专家型的校长。只有这样才能引领教师群体不断成长, 这种无声的管理远远胜过各种说教。同时我做事坚持一条:我不是管人家, 而是为人家好。为人家好, 人家就容易接受, 大家就能把事情做得更好, 每个人也就活得更好。

总之, 要想教师享受工作的乐趣, 提升幸福指数, 获取人生快乐, 作为校长就要将学校管理与教师的专业素质、人文素质以及职业和生命价值的共同实现更好地有机结合起来。这样才能让他们体验成功、成长与幸福, 实现真正意义上的素质教育, 也才能打造优秀团队, 打造一流学校。

摘要：为了构建学习型团队, 我们让全校教职员工共同参与讨论, 认识、理解、运用学校办学思想;实施校本研训一体化, 构建学习网络;注重教师的实践反思, 实现自我提升;注重教育科研先导, 寻求一种培养途径。这样有力地促进了教师的主动发展。在教师发展的过程中, 为了培养教师的工作幸福感, 我们实施了人本化管理。即在行政管理方面, 实行二元化管理, 优化一套班子;在教师管理方面, 提倡快乐工作, 提高幸福指数;在自我完善方面, 转变角色与行为, 争做专家型的校长。这样将学校管理与教师的专业素质、人文素质以及职业和生命价值的共同实现有机地结合起来, 让老师们体验到成功、成长与幸福, 实现真正意义上的素质教育。