企业组织结构变革综述

企业组织结构变革综述（精选6篇）

企业组织结构变革综述 第1篇

随着建筑工程项目化管理更加深入，建筑施工企业应由传统的职能式组织结构向矩阵式组织结构转变，重塑企业内部的组织结构。传统的管理体制束缚着国有企业的活力，使国有企业的人才流失严重，面对着市场环境的剧烈变化，变革成为国企生存的基本要求。传统组织的一个基本特征就是官僚层级制度，具体表现为一种等级明显的组织结构形式，每个职位都有具体的工作，超过自己份内的工作就是越权，上级不适当地干涉下级分管事情为代管。层级越多，组织内部信息传递就越慢，信息的失真就越严重，企业对环境变化的反应速度就越慢，组织运作效率就越低。据资料统计调查，国有企业组织机构的主要问题是：1.公司未能考虑员工利益，缺乏凝聚力，分配不公，是大多数员工认为公司内部面临的主要问题；2.只有1/3的员工认为管理制度能严格执行；3.只有7%的员工认为公司内部处理事物非常高效；

4.超过四成员工经常或有时感到属于自己职责范围之内的工作，自己却没有权利负责；5.公司正式沟通渠道不畅，接近1/3的员工在遇到问题时没有反应，而是发牢骚；6.只有一半的员工感到目前的工作很合适，并且有信心、有能力做好；7.超过一半的员工认为自己的才能在目前岗位上发挥不充分，而且同时希望且有信心接受难度更大、责任更大、压力更大的工作；8.超过四成员工认为工作努力或工作松懈对工资影响不大；9.部门间责任界定的明确程度要低于部门内责任的明确程度；10.相对于基层管理人员，更多的中层管理人员感觉责权不明确。事实上上述这些问题有较大的代表性，在多数国有企业不同程度存在，作为现代企业应该也必须将一切旧有的、习惯的、熟悉的和舒适的东西进行系统化的摒弃，现代企业必须适应持续不断的变化，组织结构的简单化扁平化就是一个重要的手段，尽量减少组织结构的中间层次是指令下达信息传递速度加快，从而保证决策与管理的有效执行，使组织变的灵活敏捷，从而提高组织效率和效能，能有效地协调部门和层次之间的关系，使资源得到有效利用。

要有好的组织机构，良好的沟通方式！

企业组织结构变革综述 第2篇

企业的成功取决于把职工的积极性和才干与企业的目标结合起来。在市场经济条件下，企业的目标应始终围绕“顾客”这一中心做文章，也就是说企业应使其提供的产品或劳务让顾客满意。树立这一理念就是管理哲学的范畴。企业管理者是否遵从这一管理之“道”将是企业成败的关键。

现代企业对“顾客”的概念已有延伸，分为内部顾客（企业员工）和外部顾客（用户）。企业管理所表现出来的成果应使企业的内外顾客都感到满意。从而，现代企业提倡人本管理思想，提出企业管理要以人为中心，尊重人、关心人，调动人的积极性，依靠全体员工发展企业。作为

代表人本管理思想的最高层次，深刻体现人本思想的企业文化建设也越来越受重视。我们知道，文化是人的主观意识对客观存在的一种反映。企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。正因为企业文化的内涵包含企业管理工作的方方面面，因此构建企业文化对于管理者来说很重要，它可以把管理者的管理理念逐步渗透到全体员工中

间，从而引导全体员工主动去实现企业目标，促进企业的发展。

所以，管理哲学和企业文化作为一枚硬币的两面对于企业管理工作是必不可少的。管理哲学指导管理工作，以管理哲学为核心的企业文化建设把企业管理者的理念培育成全体员工的共同价

值观，形成推动企业走向成功的强大动力。

在上述管理理念的指导下，企业的管理体系的建立应以营销导向为依据，企业的一切工作目标应使用户满意。而目前大多数生产性企业采用职能型的横向部门和层级制的纵向划分这样一种组织机构，其主要不足是：狭窄的职能眼光，不利于满足迅速变化的顾客需要；一部门难于理解另一部门的目标和要求，职能部门之间协调性差等（暂不讨论这种组织机构的优点）。因此有必

要进行组织变革，主要是组织整合及组织运行机制的再设计。

之所以需要进行组织整合，是由于生产型组织在工作上相互依赖，在组织上纵向划分为几个层级，横向上分化为多个职能部门，甚至有些企业其下属机构的设置在地理上还不在同一空间。传统的企业组织整合与协调方式是由简单到复杂不断演化和发展的，随着企业规模的扩大、工作复杂性的提高和劳动分工的细化，企业的整合和协调机制也不断发生变化，其序列关系一般为：

↗工作过程标准化↘

相互调整→直接监督→工作成果标准化→相互调整（项目小组或矩阵组织）

（简单的直接接触）↘工作技能标准化↗

而这些组织整合方式取得效果的程度又受限于企业组织体制的设计，即各部门，各单位的责任中

心形式的确定和工作绩效考评维度的设计

现代企业作为独立法人，一般采用投资中心责任体制，而企业内部的整机厂及元器件厂则分别采用模拟利润中心和成本、费用中心；销售部门采用收入中心。虽然各个层级及部门的责任中心体制之间有联系，但由于侧重点不同，目标管理的结果并不总是适应满足顾客这一企业管理的最终目标，而带来的结果还可能造成企业人力资源的浪费（即可能发生某一部门的工作超前或推迟完成，以至影响相关部门工作的有序运转。一般，工作超前的部门其成员的积极性较高，但是

这种积极性产生的结果并不是企业所迫切需要的，因此不可能对这种积极性进行激励，所以说超前的工作行为会造成人力资源的浪费；同时这一部分员工的积极性由于得不到激励，进而会降低其工作动力，又可能造成工作推迟完成，这同样使相关部门的员工得等待，而这种等待也是人力

资源的一种浪费。）

正由于存在上述现象，我们试想能否对现有的组织运行机制进行再设计，而在这方面日本的准时生产制的管理思维为此尝试提供了有益的借鉴：

保持现有的职能部门的架构，依据营销导向的管理理念的指导，重新设计各职能部门在企业的管理体系中的层级，保证每一层级的部门的工作成果输出准时满足于上一层级部门的输入需求，并以此设计各部门工作的考绩维度。在这种思维的指导下并考虑管理哲学及企业文化，尝试

建立如下的生产性企业组织运行机制：

顾客的需求

R↙↗OO↖↘R

内部顾客的需求外部顾客的需求

↓↑↓↑

企业文化建设内、外营销部门

↓↑

整机厂或总装厂

↗↙↘↖

设计部门元件厂或零部件厂

↖↘↙↗

各职能部门

注：R：需求，O：工作成果输出；

该运行机制的中心思想是处于上一层级的部门制导下一层级部门，而下一层级的部门必须准时提供上一层级部门所需的工作成果输入，并保证工作成果合乎要求。（上述的层级划分有时候也会有点变化，如可能整机厂直接对职能部门提出要求，这时相应职能部门的上一层级就变成整机

厂）

企业组织结构变革综述 第3篇

企业的飞速发展, 市场环境的高速变化使得高效的领导力越来越受到企业的关注和重视。团队不仅要在不确定的宏观环境下表现得更高效, 而且高度的创新性和适应性更是给现代的企业团队提出了更高的要求。目前越来越多的企业采取以团队为单位的结构分化, 所以领导者在团队中就扮演了举足轻重的作用。

21世纪的企业环境, 应该拥有更加灵活性、横向性、开放性和创造性的组织结构。通常, 拥有一个灵活的组织结构, 公司的领导必须与员工保持密切的关系, 为此上司的领导能力非常重要。所以最近领导能力研究的核心在于发掘什么样的领导能力对于完成组织目标最有效。企业生存在于一切都能够正常运转, 没有任何问题。然而, 当企业环境变化时, 组织里潜在的弱点就会暴露出来, 此时如果没有整体的体制变革就会出现严重的危机。在这种情况下, 需要能够没有偏见的冷静分析判断现有企业或组织的运营方式, 果断地执行革新的核心领导。

领导能力的研究是从某种特殊理论出发寻找普遍性的领导能力的行为, 同时研究了根据具体情况变化, 采取合适的领导行为的情境理论。然而随着环境急剧变化, 对领导能力的研究也应该采用新的方式结构, 能够主导这样的经营环境的新型领导能力之一就是变革。在20世纪初期, 就曾试图对领导能力进行理论研究, 后来在企业里对领导能力的研究, 通过人类的想象力和创造力建立竞争优势的概念, 开始强调人力资源的重要性, 为了适应社会需求出现了各种近似观点。换句话说, 就是出现了魅力型领导, 展望型领导, 灵感型领导, 变革型领导和交易型领导等等。其中, 变革型领导 (transformational leadership) 能够面向变化, 交易型领导 (transactio nal leadership) 是以稳定为导向的。这两种领导类型的关系与其说是相互排斥, 不如说是相辅相成更准确 (Downton, 1973) 。

尤其是变革型领导, 与组织的变化有着非常密切的关系, 要求采用积极地思维方式而不是被动的思维方式, 具备以创造和创新为导向的领导能力 (Pawa r, 2003) 。另一方面, Burns (1978年) 第一次提出交易型-变革型的领导理论, 此后Bass (1985年) 以完善的测量工具, 发现变革型领导为了让组织成员自发性发挥创造力和独自完成任务, 赋予他们责任和特权的同时, 也让他们为组织和公司专心工作。在不断变化的产业社会和竞争环境中, 根据组织成员的创造和创新需要, 要求加大对变革型领导和相似授权的关注程度。因此领导为了加强组织的承诺, 通过成员们的个人能力扩大自己的权威, 由此提高以上所提到的授权和合适性。在现实中, 有关变革型领导、授权、组织承诺、信任的研究有很多, 目前还有很多的争议, 本文主要就是通过回顾这些文献, 希望对这些概念有进一步的理解。

二、相关文献综述研究

1、变革型领导力的定义和理论背景

领导理论是从20世纪50年代开始作为特殊理论提出来的, 到了60年代开始强调情景理论 (Hersey&Blanchard, 1969年) , 70年代又出现了路径—目标理论 (House, 1 9 7 7年) , L M X或V D L (Dansereau et al., 1975) , 魅力型领导 (House, 1977年) , 变革型领导 (Burns, 1978年) 等都逐渐出来, 到了80年代, 战略型领导 (Hambrick&Mason, 1984年) , 超级领导 (Manz&Sims, 1989年) 开始风靡, 在90年代, 超级领导 (Manz&Neck, 1993年) 主要表现为self领导。

通常, 领导理论分为传统领导与新型领导。其中, 传统的领导包含特殊理论、行为理论和情景理论, 新型领导包含展望型理论、变革型理论、交换型理论、追随者中心理论, 争议理论和牺牲理论。

Downton (1973) 首先提出了领导者对下属的影响力, 是建立在交易承诺等不同层次上的说法, 其后Burns在1978年首次提出变革型领导, 认为变革型领导是组织的改革过程中, 领导者通过提出更高的理想及价值, 企图唤起组织成员的自觉。之后Bass (1985年) 以实际行动开发出测量工具。并认为变革型领导是领导者给下属一种自信、自负和受人尊重的感觉;清楚的传达组织的目标、愿景;提升下属的智能, 对下属给予个别化的关怀。在变革型领导的引导下, 下属会转化他们自己的利益成追求组织的愿景的更高理想。

Bass (1985年) 提出变革型领导“领导的意义在于以下属的服从为基础, 增加下属的欲望, 将内在动机, 甚至自由、平等、正义与和平等道德动机和愿望集于一体, 帮助下属的信念、愿望和价值变化, 鼓励个人、团体和组织变化”。

Bass (1990年) 认为变革型领导, 不在于是否能够给下属提供方便与利益, 而在于能否激发他们的潜力和增加他们的组织承诺 (认同感) , 主要内容包含魅力 (charisma) , 个别审议 (individual consideration) , 智力刺激 (intellectual stimulation) 和灵感激发。

Parry (2000年) 认为变革型领导代表着有效率的领导, 它是转化下属的心灵到一个有动机和肯执行的高层次境界。

Friedman&Lanbert (2000年) 认为变革型领导者必须能激励下属和营造组织的愿景, 并且在愿景的实现过程中让下属能够参与。

通过上面对变革型领导的分析, 笔者认为变革型领导行为是领导通过向员工表达自己的思想和道德价值观, 激励员工, 让员工意识到所从事任务的重要意义, 然后能够激发员工的需要, 建立起相互信任的关系, 使下属为了组织、团队和部门的利益能够牺牲自己的利益, 并达到超过原来期望的结果。

2、授权的定义及理论背景

授权的概念最先是在政治学和社会学中提出的, 在经营学上对授权的正式研究, 是从20世纪80年代后半期企业的革新受到关注时开始的, 在组织内授权的影响力成为很多研究者的主要关心对象。如今为了加强组织的核心竞争力, 比起统治中心的传统等级结构, 向参与性强的横向结构转换才是今后趋势。在这种情况下, 授权在于能够灵活的经营, 不仅是必要的业务手段, 还有发挥提高组织效率的作用。

心理授权 (Psychological Empowerment) 的理论是随着授权理论的发展应运而生的。而授权行为又是心理学对权力的认识, 认为权力是一种自我决策的内在心理需求, 或者是提高自我效能感知的一个过程。心理授权对组织承诺有正向作用。变量的不同维度, 其影响路径也不经相同。心理授权在变革型领导对组织承诺的影响过程中, 起到中介作用;而不同维度的中介作用也不相同。

Cotton, (1993) ;Loeke&Schweiger, (1979) ;wanger, (1994) 认为参与式管理理论认为通过给员工制定决策的权力能提高员工的绩效和工作满意感

Bowen和Lawler (1992年) 对授权的定义:关于组织行为的信息, 基于组织行为的补偿, 员工理解组织行为, 授予员工对发挥作用的具有可行性的知识组织方向与行为决定权。强调给下级员工权力、信息资源、奖励和培训。

与此同时, 富尔福德&恩兹 (1 9 9 5年) 认为授权在授权下发与心理承受能力之间保持平衡, 组织成员本身具有影响力, 在追求具体的目标时, 他们能发挥控制性的作用。

托马斯和Velthouse (1990年) 关于工作环境, 通过结合四种认知, 发现个人的作用能产生积极的导向。提出了四个独立的认知维度包括:感知工作意义、感知能力、自主决策和影响力, 这就构成了完整的心理授权概念。

Spreizer (1995) , 将授权定义为“增加的内发工作动机, 表现为四个方面的认知, 反应了个体对自己工作角色的定位”, 这四种认知即:能力 (自我效能) 、影响力、工作意义、自主性。能力是个人对自己完成任务的能力的信念;影响力是个人对组织的战略、管理或工作结果的影响程度;工作意义是指在个人自己的标准看来一项工作对个人的价值;自主性是个人对工作决策的自主性感觉

中国学者李超平 (2006) 也认为研究者应该改变以前的研究范式, 从关注授权的管理实践到关注授权后个体所产生的体验, 从个体体验的角度来研究授权。

如以上研究所述, 授权能够培养个人能力, 其贡献在于理所当然的加强组织作用。授权是揭示一些变量 (如变革型领导、L M X等) 内在作用机制的一个十分重要的因素, 是这些变量对相关后果变量发挥作用的一个非常显著的中介因素, 即这些变量主要通过影响个体的心理授权间接地对其工作态度、工作行为及绩效等相关结果变量产生影响

3、组织承诺的理论背景

组织实现持续发展的关键在于合理利用组织内部的人力资源, 提升组织员工的工作绩效, 形成组织的核心竞争力。在影响员工绩效的诸多因素中, 工作态度一直是众多学者关注的重点, 员工工作态度的一个重要方面就是组织承诺。

社会学家Becker于1960提出“单边投入理论” (side-bet theory) 用于解释员工离职意向产生的原因, 认为组织承诺是“员工与组织间一种基于经济交换基础上的契约关系”。员工由于为组织投入大量的时间和精力, 离开组织将会造成重大的损失。由于沉没成本太大, 让他们不得不留在组织。

Mowday和Porter (1979) 认为组织承诺是“个体对组织的卷入和认同程度, 是对组织的情感依恋”。他们认为组织承诺应包括三个方面:

(1) 、对组织目标和价值观的认同与接受。

(2) 、愿意为组织投入时间与努力。

(3) 、愿意留在组织中。

Mowday&Steers (1982年) 定义组织承诺:接受组织的目标和价值观, 为了组织尽最大努力的态度。换句话说, 成员认为自己与所属的组织和目标为一体, 希望继续担任该组织的成员, 意味着对组织的忠诚。

Meyer和Allen (1 9 8 4年) 和O'Reilly&Chatman (1986年) 对组织承诺的研究因为只根据一个因素, 不能成为决定性的态度, 所以强调要从多角度分析。他们的研究针对组织认同的多元性, 明确组织认同的基础——各自不同的心理状态, 这种心理状态上的差异成为每个人留在组织里的不同理由。

Angle和Perry (1981年) 将组织承诺分为两个方面:一方面是组织成员希望留在组织的服务承诺, 另一方面是对组织感到自豪, 认同组织的目标, 有着为了组织而努力的意念的价值承诺。Meyer和Allen (1991年) 对组织承诺也做了分类:情感承诺 (Affective commitment) 是指因为个人较直观与组织价值观一致而希望留在组织;连续承诺 (Continuous commitment) 是指因为组织给予的奖励而希望继续留在组织;在参加组织之前或之后, 根据个人经验影响形成的义务感称为规范承诺 (Normative commitment) 。Porter (1974年) 等人认为组织承诺是对个人所属组织具备的目标和价值观的认可和信赖, 特别是对组织的目标和价值观有着坚定信念和认同, 具有为了达到组织目标而自发努力的意识, 希望作为该组织的成员而留下。

凌文辁, 张治灿和方俐洛 (2000) 等采用半开放式问卷法调查企业员工留职/离职的原因, 在量化研究上建立了中国职工组织承诺的五维模型即情感承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺。

Meyer和Stanley等人 (2002) 还特别强调必须区分不同形式的组织承诺, 因为它们各自对行为有不同的意义。例如情感承诺与工作绩效、组织公民行为和出勤等相关最高。一个员工可以同时具有低的情感承诺, 中的持续承诺和高的规范承诺等。

4、信任的定义及理论背景

根据字典的定义, 信任的意思是“对特定的某人或某事的任何特征、属性或陈述的真实性持确信或依赖的态度”。

Bhattacharya、Devinney与Pillutla (1998年) , Morris&Moberg (1994年) 是这样定义信任的:对任何人做到正值, 言行一致并且履行承诺, 可以期待会正确的执行任何事情 (或产生的影响) 。

在此外, Lewicki和Bunker (1996年) 提出所谓信任, 就是在能够预测对方的表现同时, 与对方保持一致。

企业组织结构变革综述 第4篇

关键词：变革型领导；领导力；魅力型领导；领导—部属交换

一、 变革型领导理论综述

变革型领导（Transformational Leadership）的概念最早是由唐顿（Downton）提出来的，他于1973年在《反叛领导》（Rebel Leadership）一书中首次提出，而将变革领导理论成为领导学的重要理论则是由Burns于1973年的经典著作《领导论》提出，他通过描述性地分析政治领导，认为领导可以分为交易型领导（Transactional Leadership）和变革型领导（Transformational Leadership）两种。在Burns看来，以往的大多数领导理论模式大多数属于交易型，领导者和追随者是一种交易的关系，领导者透过满足追随者的利益要求来实现价值观等的交换。与此不同的是，变革型领导强调的是领导者和追随者之间的相互影响、相互作用过程。

Burns指出，在这个过程中，人与人之间能相互融合，两者之间能够建立一种联系来提高领导者和追随者的热情、价值信念和道德意识。变革型领导队成员往往信任、尊重，通过改变追随者意愿与行为，来尽可能地提升其技能，开发其潜能。

Burns只是提出了变革型领导的概念，但并没有给出明确的定义，1980年，Bass给出了变革型领导的定义：“变革型领导通过让员工意识到所承担任务地重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原定期望的结果”。Bass进一步指出了变革型领导的具体特征，认为变革型领导者有着在危机来临时能保持冷静和幽默感、在关键抉择时刻能够保持耐心、负责等品质。

另外一方面，House在1976年也出版了与变革型领导理论相近的著作，提出了“魅力型领导”的概念。House认为，魅力型领导对于其追随者往往有特殊的魅力，并产生特定的效果。1977年，House用了以下的四个短语来概括魅力型领导：支配性的、强烈感染的、充满自信的和具有强烈的个人道德观感。魅力型领导理论指出了领导者与追随者之间联系的可行性，因为它将下属的自我意识与集体认同紧紧结合在了一起。

到了20世界80年代中期，Bass在Burns和House的研究基础上，提出了一个更加具体、新颖和精确的变革型领导模式。Bass认为，应该更注重员工的需求，而不仅是领导者的要求，变革型领导即使在困境中也同样适用，而交易型领导和变革型领导并不是相互排斥的，而是连续过程中的不同点，对于House的研究，Bass也同样提出了不同的看法，他指出魅力是领导者必要的，但不是充分的，应该更加注重魅力的来源。

20世纪80年代以来，有关变革型领导的研究渐渐成为现代领导理论研究之风潮，而中国的学者冯秋婷在《西方领导理论研究》将其定义为“变革型领导是改变和变革个体的过程。它关心的是价值观、社会准则、规范和长期目标等问题，它包括评价追随者的动机、满足他们的需求、视他们为完整的人”。

戚振江、张小林将变革型领导的主要特征概括为：

（1）超越了交换的诱因， 通过对员工的开发、智力激励、鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景超越自我的利益，实现预期的绩效目标集中关注较为长期的目标；

（2）强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围；

（3）引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。变革型领导行为拓宽了领导行为的研究范围。

总的来说，变革型领导理论对领导在组织中的作用做了广泛、深入和具体的探究，细致到个体层面，并涉及到整个组织的文化理念，在集体中，领导者起着中流砥柱的作用，但是他与员工之间的关系又是互动的。在领导有效性方面，领导者针对团队发展提出的愿景，能激发下属的热情，引领组织走向成功。自20世纪70年代以来，它已经成为领导力学一个不可或缺的组成部分，并且已经证实可以带来更高的员工满意度和工作绩效。

它的不足在于，变革型领导概念并不是很清晰，在四因素的划分上，存在着内容的交叉重叠。而且，变革型领导理论更侧重于个人层面的品质而不是可以系统学习的指导性行动。另一方面，变革型领导理论主要来源于西方大型企业领导层，对于不同政治文化、不同工作环境是否适用还有待考证。

二、 变革型领导结构综述

根据Burns的理论，变革型领导的应该由由个人魅力、智力激励以及个人化考虑三个因素构成。

Bass根据南非的问卷调查分析，得出变革型领导主要包括三个维度，由魅力—感召领导（Charismatic-inspirational leadership）、智能激发（Intellectual stimulation）和个性化关怀（Individualized Consideration）三方面构成。

当时Bass在做南非调查时建立了评价工具——Multifactors Leadership Questionaire（MLQ）作为一种根据变革型领导理论测量领导模式的问卷测量工具，目前它已经成为最广泛的问卷形式。最初，Bass在应用MLQ的时候，调查的是102名高级军官，研究结果发现变革型领导是一个三维的结构。后来，Bass又增加了74个样本调查，并对其进行探索性分析，也同样得到魅力—感召领导（Charismaticinspirational leadership）、智能激发（Intellectual sti-mulation）和个性化关怀（Individualized Consideration）三个维度。

对于变革型领导的结构，除了Bass等人的研究外，其他学者也从各个角度得出了相似的结论。Hater利用MLQ对362名被试者进行调查、Bycio运用MLQ和Li srel进行的验证性分析均证实了三维结构的正确性。1990年，Podsakoff等人总结了以往的研究，提出了变革型领导应该包括六个维度，即促进合作、个性化关怀、榜样示范、表达愿景、提出高期望和智能激发。

然后，而Bass和Avolio在1994年进一步指出了变革型领导的四个维度，它们是：

（1）理想影响力。理想影响力能够使下属对领导者产生信任、崇拜等感觉，往往指的是领导者勇于承担风险、为追随者考虑其切身利益等行为。

（2）鼓励性激励。领导者明确阐述未来目标，使其受组织大目标约束，透过乐观唤起团队激情等。

（3）智力激励。领导者启发员工新思路，鼓励他们从新的角度和途径解决问题。

（4）个人化考虑。顾名思义，指的是领导者仔细倾听并关注下属们的需求及利益。

在我国，2005年李超平和时勘采用归纳法研究249名管理人员探析变革型领导的结构维度，并对所得的量表进行了大样本的验证，结果表明，变革型领导是一个四维结构，包括愿景激励、领导魅力、德行垂范和个性化关怀。尽管获得了一定的数据支持，但是研究的结果并不是很标准。

研究结果表明，领导魅力与愿景激励的内涵与Bass的基本内涵一致，但李超平等所指的个性化关怀与Bass 的个性化关怀相比内涵更广，Bass的个性化关怀主要强调对员工的工作和个人发展的关注，她不仅强调对员工的工作和个人发展的关注，而且还强调对其家庭和生活的关注。并且，在他们看来，变革型领导在中国还包括一个独特的维度：德行垂范，即领导者以美好的道德品质来垂范，影响下属为组织目标而奋斗。

从变革型领导结构的论述中，我们可以看出，变革型领导是一种动态性的结构，具有多维性，而在不同的政治生态环境和工作背景下，它的维度具有权变性。

三、 变革型领导最新研究综述

可以看到，在早期的研究中，学者关注的大部分是从个体层面来分析两者之间的关系及其产生的效果是否有用，很少有研究专注于其作用发生的层面，对于变革型领导的作用机制、在组织方面的影响并没有很好的说明。

后来的学者开始探讨变革型领导的作用机制。现在越来越多的学者关注点从个人层面转移到个体和团体层面，分析变革型领导与领导有效性之间的联系，并尝试明确每一具体维度究竟是于个体层面、团体层面起作用，还是同时在两个层面发生作用。

Yammarin和Dubinsky指出，领导是一个包含个体、对偶 群体以及集体的多层次现象，若忽略其中的任何一个层次将对领导概念造成误解。更多的学者意识到，必须将研究假设中的分析乘此与获得数据的层次保持一致。

后来的学者开始探讨变革型领导的作用机制。Podsakff等人考量变革型领导和员工对其信任之间的关系，Pillal等采用了结构方程技术讨论了变革型领导与程序公平、结果公平、组织承诺等的结构关系。但是，他们的研究往往并没有系统说明变革型领导的作用机制。

变革型领导理论自20世纪70年代诞生以来，扩展了领导学研究的领域，加深了人们对领导过程的理解。之前，国内外对于变革型领导与其结果变量的关系研究较多，但通过中介变量来研究变革型领导对其结果变量的作用过程则较少。近年来关于中介变量的研究也渐渐成为热点。

国内外学者比较一致的看法是，心理授权在变革型领导行为及其有效性方面起着中介行的作用，心理授权中又以工作意义和自我效能两个维度起着主要的作用。另外，信任和组织公平在变革型领导和下属工作绩效中也有重要作用，领导成员交换关系和工作特征也是不可忽视的中介变量，在未来，基于目标设置的变革型领导作用机制构思也将为变革型领导理论打开新局面。

2004年，Avolio等采用HLM（Hierarchical Linear Modeling）这种多层线性模型在新加坡选择了一家公立医院的520名护士进行研究，以调查心理授权在变革型领导与组织承诺之间关系的中介作用，结果发现心理授权在两者之间的确起着中介作用。

在Avolio等的研究基础上，Spreitzer等进一步研究表明，心理授权的不同维度对员工工作的满意度、有效性与压力方面也产生不完全一致的影响。

李超平、田宝和时勘利用结构方程模型将变革型领导和心理授权各自分成四个维度，对14家企业进行了交叉验证分析，研究发现，心理授权在变革型领导与下属工作态度之间产生中介作用，但在心理授权中只有工作意义和自我效能产生中介影响，而且，在变革型领导之中只有愿景激励和德行垂范两者是通过中介心理授权来对员工工作态度产生作用。

而吴志明和武欣进一步用同样的模型分析了高科技组织中的282位员工，调查显示，心理授权中的工作意义和自我效能在变革型领导和组织公民行为间产生中介作用。对于不同的类型的变革型领导，如关系导向和任务导向的变革型领导对心理授权和组织公民行为的各个维度产生的影响是各有不同的。

2009年，吴敏、刘主军和吴继红通过中国民营企业502位企业家、最高管理者及其下属作为样本，对心理授权在变革型领导与组织公民行为和工作绩效关系中的中介作用进行了分析，首次在中国政治文化背景下验证了心理授权的重要中介作用。但只是在民营企业方面选择样本，其样本的具有局限性，它的适用性也有待考察。

信任与组织公平也是变革型领导理论在变革型领导和下属工作绩效中的重要中介。此方面的研究以Podsakoff、Pillai、Schriesheim和Williams的研究为代表。

2009年，耿昕、石金涛和张文勤提出，团队创新气氛在变革型领导风格和成员的组织公民行为之间起到中介作用，并把变革型领导、组织公民行为作为个体层面的变量，进而形成一个跨层次的研究模型，认为团队创新气氛起着重要的中介作用，但还是一种初步的探索。

孟睿智采用结构方程模型探讨了由于组织变革所引发的变革型领导与员工工作不安全感之间的内在机制，拓宽了组织变革常态对变革型领导理论的研究视角。

2012年，刘朝和夏妮在《变革型领导与工作满意度相关关系的中介变量研究》一文中提出，变革型领导风格显著影响员工工作满意度，但它们之间并不是时时都为必然和直接的联系，中介变量如效能感、心理授权、信任和工作特征都能对产生重要影响。具体来说，变革型领导通过发展组织成员的认同并创造出共同的愿景，以此将个人成就与企业目标相结合，个性化关怀组织员工，展现领导魅力，从而对员工的心理或者态度起到积极的影响，从而提高员工的工作满意度。

在当前的研究中，领导成员交换关系和工作特征也是不可忽视的中介变量。Gerstner与Day在1997年首次提出了要进行“领导—成员”交换之间的概念和实证关系研究。2005年，王辉等进一步拓展了Gerstner与Day的理论研究，认为变革型领导与员工工作绩效和组织公民行为之间的关系是通过“领导—成员”间的交换传递的，他们通过调查证实与检验了其中介作用。

2010年，解志韬等采用“领导—下属”配比研究的方法，重点研究了分配公平、程序公平、人际公平与信息公平在变革型领导对员工组织公民行为影响的作用机制中的中介作用，结果进一步证实了程序公平的中介作用，创新性地发现在中国政治文化背景下分配公平也起到了中介变量的作用，其产生的影响甚至还要强于程序公平。

2012年，王震、孙健敏、赵一君在《中国组织情境下的领导有效性：对变革型领导、领导—部属交换和破坏型领导的元分析》一文中，以91项实证研究为样本对象，综合使用元分析等技术，调查分析了中国组织情境下领导方式的有效性问题，发现：

（1）变革型领导和领导—部属交换与员工积极性态度和行为正相关，破坏型领导与员工积极性态度和行为负相关。

（2）三种领导方式的有效性有所不同：在对下属态度的影响上，领导—部属交换作用最强，变革型领导次之，破坏型领导最弱；在对下属行为的影响上，破坏型领导作用最强，领导—部属交换次之，变革型领导最弱。

（3）关系导向领导方式在行为导向领导方式与下属反应关系中起部分中介作用，即除了直接影响，变革型和破坏型领导还通过提高和降低领导—部属交换质量影响下属态度和行为。

如今，关于变革型领导通过中介变量对员工态度及行为的构想已经深入人心。

总而言之，变革型领导这一理论经过逾30年的研究，目前学术界对它的定义、基本内涵以及概念结构等，已经有了较为清楚的认识；而大量的实证研究结果，也表明变革型领导确实对员工行为和组织绩效有着积极的影响。然而对于变革型领导的具体作用机制，目前学界尚不是十分清楚，这也导致了在具体的领导力发展实践中，较难按部就班地引入变革型领导因素。

因此，近年对变革型领导的研究重点已经转向了对其作用机制中相关中介变量、调节变量的研究。心里授权、团队创新气氛、信任、领导—部属交换等变量的中介作用均已得到不同程度的证实。变革型领导作为一个富有创造性、内涵复杂的领导学概念，无论在学术界还是实务界均受到极大的关注，相信通过国内外学者的不懈努力，变革型领导的实际作用机制将会逐渐呈现在我们眼前。

参考文献：

1. 李超平著.变革型领导研究.北京：新华出版社，2006.

2. 冯秋婷主编.西方领导理论研究.北京：人民出版社，2008.

3. Podsakoff， P. M.， Mackebzic， S. B.， Morrman， R.Ｈ.，et al. Transformational leader Behaviors and Their Effects on Follower's Trusts in leader， Satisfaction and Organizational Citizenship Behaviors， Leadership Quarterly，1990，（1）：107-142

4. Bass， B.， Avolio， B. Improving organization effectiveness through transformational leadership. Thousand Oaks， CA： Sage Publications，1994.

5. 李超平，时勘.变革型领导的结构与测量.心理学报，2005，（6）：803-811.

6. Yammarino，F.J.， Dubinsky A.J. Transformat- ional leadership theory： Using levels of analysis to determine boundaryconditions. Personnel Psych- ology，1994，47（4）：787-811.

7. 解志韬，田新民，祝金龙.变革型领导对员工组织公民行为的影响：检测一个多重中介模型.科学学与科学技术管理，2010，（3）：167-172.

8. 吴敏，刘主军，吴继红.变革型领导、心理授权与绩效的关系研究.软科学，2009，（10）：111-117.

9.耿昕、石金涛、张文勤. 变革型领导、团队创新气氛对组织公民行为的影响——跨层次研究模型.科学学与科学技术管理，2009，（9）：184-187.

10. 孟睿智.变革型领导与员工工作不安全感：组织政治知觉的中介作用.生产力研究，2011，（7）：178-181.

11. 刘朝，夏妮.变革型领导与工作满意度相关关系的中介变量研究.财经理论与实践，2012，（1）：91-94.

12. 王震、孙健敏、赵一君.中国组织情境下的领导有效性：对变革型领导、领导—部属交换和破坏型领导的元分析.心理科学进展，2012，（2）.

基金项目：广东省哲学社会科学十二五规划项目“传媒集团组织文化与组织绩效之研究”（项目号：GD11YXW01）资助。

作者简介：陈致中，清华大学管理学博士，暨南大学新闻与传播学院副教授；许俊仟，暨南大学新闻与传播学院。

邮政企业组织文化变革论文阅读 第5篇

(1)有的职工认为变革会影响到他们的地位，削弱他们的影响;

(2)对变革的必要性和变革能带来的好处没有充分认识;

(3)对自己能否适应新的组织文化产生怀疑;

(4)认为自己现在相当好，无需进行变革。

当上述这些观点盛行时，组织文化变革的努力就会大打折扣，甚至付之东流。

四、邮政企业组织文化变革的主要对策

邮政企业为了实现其战略目标，必须依靠邮政职工来实现，即组织文化的变革必须以人为本，把组织中的关于人力资源的管理放在主要位置，充分调动职工的积极性、创造性，使职工与组织之间形成一种相互的责任感，当组织与职工之间的责任感建立起来以后，他们就有了共同的目标，就必须带来劳动生产率的提高和邮政企业的发展。为了建设这种组织文化，根据我国国情，主要必须采取以下对策：

1。对邮政企业的外部环境进行改造，使邮政企业有一个健康、稳定的外部环境

为了实现这一目标，只靠邮政企业自己的努力是不够的。更需要政府、司法、金融和其他的各类经济组织大力支持、协调运作来实现。政府扶持邮政事业的发展，给邮政一个比较宽松的经营环境，但邮政企业不能过于依靠国家的扶持，要避免官商作风和办事效率低下的现象出现。同时司法部门要加大执法的力度，保障《邮政法》的顺利实施，提高《邮政法》在整个法律体系中的地位，杜绝一切侵权行为的发生。金融部门要给予邮政储蓄一个宽松的环境，严格依照金融法规办事，为邮政的文化变革提供一个稳定的金融环境。通过政府、金融和其他各类经济组织的共同努力、协调运作来实现一个健康、稳定的邮政企业外部环境，在这个环境中，邮政企业严格依照《邮政法》实施经营，其他各个部门协调运作，严格按照法律的程序办事，为邮政和其他各类经济组织的良好发展奠定一个良好的基础。

2。对企业的高层领导进行严格的招聘、选拔、培训和指导

为了激发和调动邮政企业中的高层领导对组织文化的促进作用，主要必须采取以下措施：

(1)对企业高层领导实行招聘和选拔

1成立专门的招聘委员会，委员要由有一定经验的管理专家、经济专家、金融专家和邮政专家组成，让他们提出招聘的程序及应聘者需要回答的问题，最后由他们各自对应聘者打分。这些招聘委员会委员只有建议权，没有决策权，但是他们所打的分数将直接影响到招聘的结果。

2招聘信息要向尽可能大的范围发布，使尽可能多的有能力的人都有机会展现自己的才华。如果招聘的范围只局限于一个特定的小圈子，就会使招聘机制名存实亡。对于每一个应聘者来说，都应处于一个平等的位置，应给应聘者以充分的空间来体现公平竞争。

3聘用时要注重学历，更应注重实际能力。对于应聘者的学历要有足够的重视，这并不是要求学历越高越好，只是应聘者的专业要对口。现在高分低能的现象相当严重，因此，在注重学历的同时，更应注重能力，对能力的重视要甚于学历。选聘时，最好选用具有一定工作经验的管理者，对一个高层管理者来说，经验是一笔宝贵的财富，但是对具有管理经验的应聘者，我们更应对他过去的管理的成功和失败加以分析，同时对于成功和失败的原因也要在分析的基础上充分考虑。

4聘用的决策权掌握在职工代表大会手中，在聘用委员会对各个应聘者进行综合平衡后，向职工代表大会提出建议，然后由职工代表大会表决。

5在应聘委员会中，加入心理学专家，对应聘者进行必要的心理测试，主要包括智力测试和个性测试，然后根据测试后的结果对每个应聘者进行归类。专家应提供这方面的建议，使用的测试手段最好无重大缺陷，且能区分不同的测试者，还应具有相当的可靠性。

6条件许可的情况下，尽可能采用模拟工作测试。让每个应聘者对工作作出轻重缓急的安排，然后在规定时间内完成尽可能多的工作。这类测试手段相当具有价值，为应试者完成任务的能力提供了佐证。

(2)对邮政高层领导就组织文化变革进行具有针对性的培训和指导

培训和指导的方法很多，但是最终目的是使邮政组织的高层领导认识到组织文化变革的重要性，由他们主动、积极地去发起、组织文化变革，才能达到预期的目的。常用的培训方法主要有以下两种：

1指导性的培训。聘请国内先进邮政企业的领导者以及相关的专家学者对邮政企业的高层领导进行指导性培训，使组织的高层领导者能对其他先进组织的文化有透彻的了解，或通过相关专家学者进行指导后，让他们知道该做什么，不该做什么。当然我们也要注意理论与实践相结合，这是组织文化的扩展，目的是使邮政的高层领导认识到文化变革过程中理论与实践相结合的重要性，并注意在进行文化变革过程中积累一定的实践经验。

企业组织结构变革综述 第6篇

文：中大MBA40班 钟嫣霞

坐在中大MBA的课堂上，心里即激动又紧张，激动的是能有如此多优秀的教授学者给我们传授知识、答疑解惑，紧张的是，不知道离开学校已经几年的自己，能不能珍惜好每次难得的机会，在6个小时之内不浪费分毫的吸取知识。

在上完丘磐老师的课之后，我完全打消了此前的担心，丘老师清晰的思路，缜密的思维，形象化的教学，让我不由自主的跟随着一次次的提出问题，分析问题，解决问题，期间又不时以幽默风趣的话语帮大家提神，在一天的时间中，最大化的教授给我们管理学方面的知识。

课堂上，丘老师从企业的管理创新与组织变革的起源、演变、发展趋势等方方面面进行分析讲解，期间，让我受益最多的，一方面是行为科学对人的管理，如何让员工有归属感，达到自我实现，建立公司的特有的企业文化。另一反面便是有关于企业的层级化管理，企业的组织架构，项目管理组织结构等方面的知识，老师从几种不同的架构形式来进行讲解，最后更以中集集团的成功案例来进行分析，当讲到项目促进者组织的特点时，让我立马能对号入座，作为设计类公司公司，每个项目的一次性，独特性，时间性，占用资源性，使得在进行每个项目时有一个德高望重的项目经理进行促进管理工作。此外，设计公司和制造业有着极大的不同,越清晰的流程可能更不适合去应对繁多的项目、变化的市场，所以需要根据所学知识，制定最适合自己公司的流程与组织架构。