宝洁公司管理结构分析

宝洁公司管理结构分析（精选6篇）

宝洁公司管理结构分析 第1篇

会计（合）094 王希0904042218

宝洁公司管理结构分析

现代企业经营=管理+信息。一个企业有没有竞争力，很大程度看它的管理水平。现代企业管理结构包括三点：管理模式，管理工具，和管理方法。宝洁公司是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司。宝洁连续多年被评为美国10大最受尊敬企业，被《财富》杂志评为最值得长期投资的企业。宝洁每年花费30多亿美元，在全球进行品牌营销，所营销的300多个品牌的产品畅销全世界140多个国家和地区，拥有50亿消费者，美国98%的家庭使用宝洁的产品，远胜过世界上任何一家企业。宝洁成功的原因除了160多年来一直恪守产品高质量原则之外，独特的品牌管理系统也是其获得成功的重要因素之一。

宝洁采用“一种产品，多种品牌”的品牌管理模式，就是所谓的“宝洁构架”。比如洗发水，就是飘柔+潘婷+海飞丝+沙宣的结构；比如洗涤用品，就是汰渍+碧浪的结构。宝洁公司虽然是家化产业的霸主，仍然居安思危，在日常经营活动中坚持以低存货水平作为其降低供应链成本的主要手段：快速分销，快速响应；最大优化存货；趁热打铁；寻找合作伙伴；优化存货为大家。宝洁在用人方面也有独特的用人机制：选人方面，无疑是大浪淘金----宝洁员工应该具备领导能力，诚实正直，能发展自己，能承担风险，团结合作，具有专业技能和积极的创新以解决问题的人；用人方面，宝洁公司是采用内部提升制的企业，要实现内部提升制，必须具备下面的条件：员工必须有发展的潜能，认同公司的价值观，职业设计相当明确，必须建立完善的培训体系，提升制度必须透明化。在学习中成长，宝洁公司无论在美国总部还是在中国，都有专门的培训学院。公司通过为每一个员工提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。

关于管理模式，宝洁实施中国分销商运作模式，即麦克模式3.0，实施月度目标管理流程:。该流程帮助分销商的整个组织在不同层面更好的管理生意目标，包括销量，分销等。在对整个分销商的生意目标达成一致之后，将目标分解到客户经理，然后客户经理在宝洁经理和运作经理的监督下降目标分解到销售代表。每个层面都需要总结上个月的生意结果，并决定本月的行动计划。分销商整体生意回顾需要遵循回顾流程。分销商客户经理和销售代表之间的沟通遵循分销商客户经理回顾及计划流程。宝洁经理有责任推动整个目标管理流程的事实，遵循计划----执行----跟踪-------回顾----计划的流程。

关于管理方法，宝洁公司培养多个品牌，把自己分裂成好多品牌，品牌之间再互相抢市场，然后市场占有率自然会很高。关于品牌，宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此宝洁的多品牌策略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。举例来说，在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的诉求都不一样。宝洁推出“邦宝适”纸尿裤时，由于质量较高，定价比其他品牌都高。宝洁原本希望高质量可以让人愿意用较高价钱购买，但结果却不是如此。宝洁知道自己必须降价来迎合消费者，于是它采用一个不一样的策略来达到降价的目标：设法提高生产效率，同时改变配销策略。一般尿片都放在药房里，“邦宝适”却减少利润，降价进入超市。由于它的销量大，超市愿意卖；又因为销量大，降低了单位生产成本，从而产生良好的循环，使“邦宝适”成为一个成功的产品。

宝洁公司管理结构分析 第2篇

【中文摘要】21世纪经济的竞争说到底是人才的竞争,是人力资源综合管理的竞争。谁占有人力资源管理的优势,谁将是最后的胜利者。成功的企业源于卓越的人力资源管理。本文主要从TT公司的实际情况出发,剖析了TT公司在组织结构设置、人力资源管理存在的问题,TT公司自成立以来,发展迅速,到2011年,销售收入预计近亿元,员工人数从原来的十几个人增至200人,随着公司的发展壮大,产品线的增多,部门职能的变化,组织结构也应跟着做相应的变化。原有的组织结构出现了许多问题：各部门之间权责不明,沟通不畅；员工士气降低,发展速度减缓。本文在“目标至上职能领先、管理幅度适中、统一指挥原则、责权对等、因事设职”等原则下,重新为TT公司设置了组织结构,编写了职位说明书,定编定岗。同时提出了一系列解决问题的建议。具体的对策建议包括：重新设置了组织结构、编写了位置说明书,为每个部门配备了合适的人员。从“选人、用人”的角度,严格选人的流程,使企业的招聘工作制度化、流程化。从育人的角度,强调了培训、开发的重要性,建立了可操作性的培训、开发制度；绩效管理是人力资源管理的重要工作,根据公司绩效管理的现状,修改了原有的年度考核制度,采用了季度考核,将考核结果与人力资源管理其它模块充分结合起来,以求提高绩效管理的效果；改变公司以往工资是总经理“拍脑袋制”,建立完善的薪酬体系。通过对TT公司整体人力资源管理的诊断分析,力求提出完善的人力资源管理方案,实

现组织结构设置的合理性,人力资源管理的制度化、流程化、以达到人力资源管理的科学性、有效性。

【英文摘要】In 21 century, business completion lies in competition between talents, accordingly in Human Resource Management.The one who take advantage of human resource management intends to be the eventual winner.A successful corporation is based on preeminent human resource

management.Considering actual situation in IT business, this article brings forward problems existing in organization construction, human resource management in IT companies, and provides a series of solution advices about organization reconstruction, position definition, personnel arrangement for each department etc.From the angle of recruitment and employment, Enterprises should establish a strict recruitment system and workflow.From the angle of training, enterprises should emphasize talent education and establish an operable system of talent training and development.Performance management is an important part of human resource management.Performance evaluation system should be improved according to the actual situation in company.Efficiency of performance management can be enhanced by adopting quarter-evaluation instead of annual evaluation, linking evaluation result to

other sides of human resource management.Enterprises should establish a mature salary system, discarding the old system in which salary was determined only by general manager.Based on analysis of human resource management in IT business, this article puts forward improved human resource management solution, helping to realize a reasonable organization construction, system and workflow and achieve a scientific and efficient human resource management system.【关键词】组织结构设置 招聘 培训 绩效管理 薪酬 【英文关键词】Organization Construction

recruitmenttrainingperformance managementsalary

【目录】TT公司人力资源开发与管理分析6-7

Abstract7

摘要

1.1 研究的第1章 绪论11-1

4行业背景、目的与意义11-1211-12方法12-14法13-1414-16

1.1.1 研究的行业背景

1.2 研究的范围与1.2.2 研究的方

1.1.2 研究的目的与意义1

21.2.1 研究的范围12-1

3第2章 现代人力资源管理相关理论2.1 建立合理的组织结构

42.1.1 组织结构的2.1.3 人

基本形式14员配置14开发1

52.1.2 组织结构设计的方法142.2 人力资源规划14-152.4 人力资源的考核、激励1

52.3 人力资源培训2.5 薪酬、福利

15-16公司历史16

第3章 TT公司现状与存在问题分析16-26

3.2 公司现状16-2

33.13.2.1 公司现所处的发展阶段16-1717

3.2.2 公司近三年的发展战略

3.2.4 单位技术开发

3.2.6 公司组

3.2.3 单位经营管理能力17

能力17-183.2.5 人力资源现状18-21

织结构设置与人员配置21-23力资源管理存在的问题23-26题23-2424-26

3.3 TT公司组织结构设置与人3.3.1 组织结构设置存在的问

3.3.2 人力资源管理相关环节存在的问题第4章 组织结构设置的改进26-31

4.1 TT公司的组织结构设置的变革26-27加职位的简要说明行政部28-2929-30

27-31

4.2 各部门修改后的职责、及增4.2.1 财务部27-28

4.2.2

4.2.3 人力资源部294.2.4 研发部第5章 人力资源管理相

5.1.1

4.2.5 呼叫中心30-31

关环节的改进31-45做好人力资源规划3233-34

31-32

5.1 招聘管理改善31-34

5.1.2 招聘评价体系的建立

5.1.3 招聘组织工作32-335.2 培训开发管理改善

34-37

5.1.4 招聘流程

5.2.1 加强员工5.2.2 加强骨干员工5.2.4 培训实施措施5.3 绩效管理改善5.3.2 加强绩效面谈

职业生涯规划,针对性的做好培训34-35的培训3536-3737-40管理37-38

5.2.3 培训体系35-365.2.5 培训评估考核375.3.1 考核周期的改善37

5.3.3 单独建立销售人员考核制度

385.3.4 考核程序的修改38-395.3.5 绩效考核要素

5.4 薪酬5.4.2

设立的原则395.3.6 评分标准的明确39-40

5.4.1 合理确定薪资40-41

福利管理改善40-45工资结构414346-47

5.4.3 工资管理41-435.4.4 薪酬保密

致谢

5.4.5 福利制度43-45

参考文献47-48

宝洁公司管理结构分析 第3篇

一、资本结构与可持续增长的基本含义及内在联系

1. 基本内涵。

资本结构是指企业各种资金的来源构成及具体比例关系。资本结构主要通过公司债务筹资占总筹资的比率来衡量, 即杠杆比率。一般有三种作法:一是使用总负债与总资产的比率, 即通常所说的资产负债率;二是使用负债与权益的比率, 这实际上是资产负债率的另一种表达方式;三是长期负债与总资产的比率, 即长期负债率。

2. 资本结构与可持续增长的内在联系。

资本结构问题对公司的持续发展具有重要的意义, 这主要体现为:一是合理的资本结构可以降低公司的综合资本成本;二是合理的资本结构可以获得财务杠杆利益;三是合理的资本结构可以提高产品市场竞争实力, 增加公司的价值。引用James C.Van Horne的稳态模型来说明资本结构对可持续增长率的影响。

二、国内外同业资本结构状况

考虑到资产管理行业长期负债普遍很少的现状, 本文基于传统的资产负债率来分析资本结构。

1. 国外资产管理同行资本结构分析。

本部分选取比较对象的原则是:从韬睿惠悦公司公布的2010年末全球资产管理规模前十名公司中, 逐一分析后, 剔除了专注于银行主业的公司和数据无法获取的非上市公司, 最后选定了四家可比对象, 包括资产管理规模排名前三的贝莱德集团 (2006年合并美林投资管理后改名, 以下简称BLK) 、道富集团 (以下简称STT) 和安联集团 (以下简称Allianz) , 以及排名第七的安盛集团 (以下简称AXA) , 这四家集团的经营期限均将超过或接近100年。持续发展状况良好, 具有较好的比较借鉴意义。 (1) 分析2002到2011年的数据, 四家集团公司各年平均资产负债率在39%-45%之间。 (2) 从资产负债率看, 2002-2008年各公司的资产负债率较为平稳, 2009年起, BLK在加大投资型保险业务开展力度的同时, 增加了负债以应对金融危机冲击, 负债比率显著提高;而Allianz为摆脱危机困境, 出售子公司德累斯顿银行, 降低了负债比率;另外两家负债比率持续保持稳定。 (3) 以净资产收益率反映的公司持续发展情况看, 2008年危机爆发前, 四家集团平均净资产收益率基本稳定在12%, 2008年和2009年受危机影响明显下降, 2010-2011年稳定在8%。为在正常经营环境下探寻资本结构与公司持续增长的关系, 此处剔除危机爆发后的数据, 从2002-2008共7年的数据分析得知, 负债比率明显高的Allianz, 其净资产收益率明显低, 负债比率接近的其他三家公司, 其净资产收益率较为接近。

2. 国内证券同行资本结构分析。

本部分选取比较对象的是:按2011年末资产规模排名前五位的上市证券公司, 这五家的总资产占全部上市证券公司总资产的65%。具体包括中信证券、海通证券、华泰证券、广发证券和招商证券。考虑到2007年启用新会计准则的影响, 因此, 所选比较数据期间为2007-2011年五年。 (1) 分析2007到2011年的数据, 五家证券公司各年平均资产负债率在28%左右。 (2) 从资产负债率看, 除海通证券和招商、华泰的个别年份外, 整体看, 各家券商较为稳定。招商证券的负债比率均值最高, 为39.61%;海通证券的负债比率均值最低, 为13.51%, 公司间差异较大。 (3) 以净资产收益率反映的公司持续发展情况看, 除2007年和2011年因资本市场波动导致净资产收益率波幅较大外, 其他年份各券商的净资产收益率基本稳定在年度均值附近。同时, 从年度平均值看, 资产负债率相对较高的招商、华泰、中信和广发, 其净资产收益率的均值也相对较高。

3. 国内基金同行资本结构分析。

本部分选取比较对象的是:2011年末我国公募基金公司69家, 资产规模在20亿以上的只有5家, 占全部基金资产规模比例不到一半, 公司规模小于证券公司, 且基金公司之间的规模差异不显著。因此, 此部分增加了样本量, 选取了2011年末资产规模排名前十家。具体包括:易方达、华夏、南方、广发、大成、汇添富、富国、银华、长盛和招商。受公开数据所限, 所选比较数据期间为2008-2011年。 (1) 分析2008到2011年的数据, 十家基金公司各年平均资产负债率在23%左右。 (2) 从资产负债率看, 各家基金公司各年的负债比率都基本稳定在年度平均值附近。与证券公司相比, 各基金公司间负债比率的差异较小, 数值基本处于20%-30%之间。 (3) 因基金公司非公开上市, 其净利润数据未能获取, 故此处暂以净资产增长率分析公司持续发展情况。整体看, 各家基金公司的年平均净资产增长率基本都在11%-21%之间, 保持高于同期GDP的增速。但各家基金公司在不同年份的净资产增长率变动较大, 原因是:一方面近几年多家基金公司增资所致, 另一方面是资本市场不稳定导致的基金管理费收入的波动较大。同时, 从年度平均值中, 未发现资产负债率与净资产增长率之间存在明显的关联关系。

4. 国内保险资产管理公司资本结构。

本部分选取八家保险资产管理公司2007-2010年末数据作为分析基础。 (1) 分析2007到2010年的数据, 八家保险资产管理公司各年平均资产负债率在17%-24%之间。 (2) 从2007-2010年各家资产负债率看, 除新华和泰康公司外, 其他各公司较为平稳, 集中在15%-30%之间。 (3) 以净资产收益率反映的公司持续发展情况看, 2007-2010年, 各家保险资产管理公司净资产收益率年度平均值差异较大, 泰康和华泰较高, 太平洋和人保较低。同时, 华泰负债比率均值低, 净资产收益率均值高;泰康负债比率均值较高, 净资产收益率均值也较高。因此, 从年度平均值中, 未能发现资产负债率与净资产增长率之间存在明显的关联关系。

三、保险资管公司资本结构状况比较分析

1. 保险资管公司负债比率低于国内外同行。

保险资产管理公司更倾向于内部融资, 主要源自股东增资, 前文数据比较可知, 负债比率均值显著低于国外资产管理同行, 也低于国内的证券与基金同行。

2. 资产负债率与净资产收益率之间关系分析。

一是上述国外资产管理同行的分析表明, 资产负债率与净资产收益率存在负相关关系, 这与财务学基本理论相一致。如James C.Van Horne的稳态模型认为:“权益乘数与可持续增长率呈正相关关系”, 即与资产负债率呈负相关关系。二是国内的证券公司数据分析表明, 资产负债率与净资产收益率存在正相关关系。分析原因是:过去30年里, 中国GDP平均增速大约为9%, 远高于美国4%的平均增速。2007年以来, 上市证券公司的年平均净资产收益率都在10%以上, 高于同期GDP增速, 因此, 证券公司通过负债经营可获得超额收益。三是基金以及保险资产管理的资产负债率同净资产收益率的关联关系不明显。原因集中体现在:一是基金和保险资产管理行业起步较晚, 数据可获取性较差, 因此限制了样本数量, 可能对分析的结论有所影响;二是基金和保险资产管理公司均是非上市公司, 资本来源基本都是股东投入资本, 资本管理的方式有限、意识淡薄, 影响了对资本结构调整与收益能力相关关系的追踪。此外, 不同基金公司年平均净资产收益率反映的盈利能力较为接近, 主要原因是基金管理费率为市场化统一标准。而保险资产管理公司盈利能力差异较大的原因是, 各家公司创造主营业务收入的管理费率差异较大。这影响了资产负债率与净资产收益率关联关系的追踪结果。

四、完善保险资管公司资本结构管理的建议

1. 适当提高负债比率, 发挥财务杠杆作用。

财务杠杆的作用体现在, 如果融资所能获取的期望收益率高于负债资本成本率时, 企业可以获得超额收益, 增加企业价值。企业应用财务杠杆必须同所处的环境相协调。保险资管公司具备加大杠杆力度的条件:一是中国经济正处于快速增长期, 处于相同宏观环境的上市证券公司已经通过财务杠杆发挥了提高企业经营效率的作用, 具有现实借鉴意义。二是保险资管公司自成立以来各年的净资产收益率均远高于同期的资产负债成本率。三是保险资管公司的资产负债比率均小于国内外同业, 具有调整的空间。因此, 建议保险公司适当提高负债比率。

2. 调整股东分红政策, 提高资本管理效率。

年底分红是将公司经营净利润分配至股东的行为, 利润分配后, 净资产相应减少, 如果负债不变, 则资本结构将相应发生变动。据了解, 保险资管公司分红比例持续保持较高水瓶女。为此, 建议通过降低或推延分红政策, 主动管理公司的资本结构, 提高经营效率。

3. 提前做好资本规划, 完善公司治理结构。

宝洁公司管理结构分析 第4篇

关键词：公司治理结构 盈余管理度量 操纵性应计利润 回归分析

中图分类号：F830.91 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-072-02

一、引言

在会计学术界，盈余管理早期一般被理解为旨在有目的地干预对外财务报告过程，以获取某些私人利益的“披露管理”。在我国关于盈余管理的研究起步较晚，近几年随着证券市场的发展而逐步发展起来。从国内现有的文献来看，盈余管理研究主要集中于盈余管理动机和手段的论述以及盈余管理度量程度的模型研究方面。而本文从盈余管理与公司治理结构的关系入手，认为上市公司盈余管理的产生很大程度上是由于公司治理结构的缺陷所导致的，通过实证分析来探讨我国的比较有代表性的行业——机械行业上市公司治理因素是如何影响上市公司盈余管理的。

二、研究假设

股票的所有权为其所有者提供了一定的拥有企业现金流量的权利，这使得伴随股权集中而产生的大股东具有足够的激励去收集信息并有效监督管理层，从而可以避免股权高度分散情况下的“搭便车”问题；同时大股东又能受到获取监督收益的激励。股权集中导致控股股东与其他股东之间产生代理成本的一个根本原因就是控股股东代表他们自己的利益，并且他们的利益并不与公司其他投资者的利益完全一致。当大股东拥有的控制权权利大大超过拥有的现金流量权利时，他们通过盈余管理获取控制权私人收益能力和动力就更强。

假设1：第一大股东持股比例与盈余管理程度正相关。

股权制衡是指通过各大股东的内部利益牵制，达到相互监督、抑制内部人掠夺的股权结构安排。当公司不存在一个具有明显优势的控股股东，公司的主要行动需要由几个大的投资者一致同意才能实现时，这些大股东共同持有的现金流量权足以限制第一大股东对其他股东进行掠夺，并且通过采取更有效率的经营措施可以获得更多的利润与所有股东共同分享。在股权制衡的情况下，相对控股股东对公司治理机制和公司绩效产生一定的影响。本文采用第二大至第五大股东的持股比例之和作为衡量股权制衡的指标。

假设2：第二至第五大股东持股比例与盈余管理程度负相关。

Hart（1995）探讨了债务期限结构对管理层的约束作用。由于管理者对控制权、“建造帝国”（Empire-building，公司管理者最大化所控制的资产）和特殊待遇有强烈的兴趣，激励计划能够激发管理者努力工作，却不能阻止他们的这些行为，而债务能够做到这一点。短期债务使管理者为了避免清算而提高短期利润，笔者认为，短期债务的存在迫使管理者提高短期利润的同时，控股股东也极有可能频繁地通过各种利润转移方式向上市公司“输血”，从而进行盈余管理操纵。目前中国股票市场对于股权融资的约束非常小，又缺少实质性的惩罚措施，上市公司利用权益融资的款项来偿还贷款的现象也屡有发生。因此，可以猜测，大量流动负债的存在会增加企业对利润进行操纵的程度。

假设3：流动负债比例与盈余管理程度正相关。

在中国的特殊国情下，董事会大都是由控股股东直接任命，他们是控股股东的利益代表，自然会听从控股股东的安排，是控股股东的傀儡，只有当职工选举的董事达到很大一部分比例时可能会对其有抑制作用。因为有代表职工利益的董事的存在，控股股东必须要安排代表其利益的董事的存在，也会造成董事会规模的扩大。本文的观点认为，尽管有代表各利益相关者的董事的存在，但当董事会人数增加到一定程度时，委托—代理中的问题就又显现了，董事之间浮于形式，相互推卸责任，其负面效应超过了其正面影响。

另外由于股权高度集中，绝大多数的上市公司的独立董事也是由大股东聘任，因此，独立董事的“独立性”很难保证，难免不代表大股东的利益。另一方面，独立董事聘请中介机构的费用及其他行使职权时所需的费用由上市公司承担；独立董事的津贴，津贴的标准由董事会制定预案，股东大会审议通过，这样，独立董事在经济上依赖于上市公司，缺乏独立性，也在一定程度上代表了大股东利益。但公司存在制衡机构——监事会，监事会理所当然对利润的操纵有抑制作用。

假设4：董事会规模、独立董事规模与盈余管理程度正相关。

假设5：监事会规模与盈余管理程度负相关。

三、盈余管理的度量模型

目前估计单个公司的盈余管理主要采用应计利润分离模型，即将总应计利润分为操纵性应计利润和非操纵性应计利润。非操纵性应计利润是企业的正常的应计利润，而操纵性的应计利润则是企业出于某种动机而进行的盈余管理。对操纵性应计利润的估计所采用的主要模型为修正的JONES模型。

修正的JONES模型的扩展模型的关键点是该模型修正了“认为管理层对于所有账面上记录的销售收入都没有实施盈余管理的假定”，而是认为由于销售收入和应收账款净值的变化所带来的那部分销售收入，受到了管理层盈余管理行为的影响。具体而言估计的程序为，首先在每个年度内按行业根据以下公式估计各行业的模型参数：

1.计算总应计利润。

总应计利润=净利润-经营活动现金流量

2.估计模型参数。

■=α1×■+α2×■+α3×■+α4×ROAt

其中，△REVt表示第t年与第t-1年的产品销售主营业务收入差额，At-1表示第t-1年的资产总额，PPEt表示第t年固定资产总值的平均值（年初固定资产总值与年末固定资产总值的平均数）。在估计出参数之后，再按照式2.2计算出不可操控的会计应计量（NDA）。

■=α1×■+α2×■+α3×■+α4×ROAt

其中，△REVt表示公司当年的应收账款净额相对于上一年的变化额按公司平均的资产规模标准化后的值。最后按照式2.3可以计算出公司的可操控的会计应计量（DA）：

DAt=■■

四、样本来源与研究变量

1.样本数据来源。本节所选的2009—2011年的样本公司财务数据来自北京色诺芬信息服务有限公司的国泰安（CSMAR）中国经济金融数据库,公司治理结构和股本结构信息数据来自北京聚源锐思数据有限公司（RESSET）的金融研究数据库。选取沪深交易所上市的机械行业87家公司3年的数据进行研究。

2.研究变量。

（1）被解释变量。对于盈余管理的程度，采用以上的盈余管理的度量模型计算出来的操纵性应计利润来衡量。

（2）解释变量。公司内部治理变量。本文选取了股权结构、债务结构、董事会规模、监事会规模作为研究的显性因素。基于本文的研究目的，结合我国上市公司的特点，我们仅考虑第一大股东持股比例、第二至第五大股东所占比例、董事会人数、应付账款占流动负债比例、董事会人数、独立董事人数、监事会人数来解释非公允关联交易。

（3）研究变量定义。

3.实证结果与分析。由表2的回归分析表中我们可以得到，

（1）复相关系数R为0.953，决定系数R2为0.945，0≤R2≤1，且接近于1，表明操纵性应计利润的95.3%可由这几个自变量来解释。

（2）方差分析中回归平方和远大于残值平方和，说明线性模型揭示了总平方和中的绝大部分，拟合效果较好。并且F值为2.684，相伴概率值p<0.001,说明了自变量和因变量之间确实有线性回归关系，可以进行回归分析；并且回归平方和远大于残值平方和，说明线性模型揭示了总平方和中的绝大部分，拟合效果较好。

（3）由表2可知在α=0.05的水平下，第一大股东持股比例、董事会规模与操纵性应计利润有显著的相关性；在α=0.10水平下，第二至第五位大股东持股比例、独立董事规模有相关性；其他没有相关性，说明他们没有发挥到相应的作用。

由以上的实证结果表分析可知：

（1）由于中国上市公司股权结构的主要特点是股权过度集中、国有股“一股独大”，使得操纵性应计利润和第一大持股比例呈正相关关系；通过实证研究还发现第二至第五大股东与两者的关系在5%的水平下不够显著，但在10%的水平下有显著的相关关系。这证明股权集中度与盈余管理程度呈正相关关系，前五大股东实际上是有共同的利益取向的。

（2）董事会规模与盈余管理程度有强相关关系，但恰恰是正相关关系，也就是说董事会实际上是和控股股东同流合污的；同时受大股东控制的独立董事形同虚设，独立董事没有发挥其应有的职责；监事会同样没有发挥作用。同时应付账款占款比例也是不显著的，说明操纵性应计利润是通过多种手段最终影响利润的。

4.政策建议。

（1）优化股权结构，保护中小股东的利益。要改变我国上市公司“一股独大”的股权结构，形成公司治理的共同利益基础，同时以利益流动为导向，继续加强股权分置改革，使股票全流通，通过股票的同等权利和流动的性质，实现股东利益最优化。

（2）建立健全的公司治理结构,建立适合我国上市公司的治理机制健全的公司治理结构是上市公司会计信息披露质量的根本保障。通过本文的实证研究发现,上市公司的治理结构在某些方面与盈余管理存在着相关关系,需要对现行的公司治理结构进行完善、改革。但是在这一过程中应切忌照搬照抄,全盘西化,应探索一套适合我国现实的上市公司治理机制。

参考文献：

1.Grossman,S and O.Hart, The Costs and Benefits of Ownership:A Theory of Lateral and Vertical Integration .Journal of Political Economy 1986（94）:591-719.

2.Calomiris，C．W.，R．Fisman & Yongxiang Wang. Profiting from government stakes in a command economy：evidence from Chinese asset sales.Journal of Financial Economics 2010(96)：399—412．

3.黄梅，夏新平.操纵性应计利润模型检测盈余管理能力的实证分析[J].南开管理评论，2009（12）：136-143.

4.郭太平，姜素萍，李明.上市公司利润操纵与股权结构关系探讨——基于我国制造业的分析[J].证券经济，2008（3）：156-158.

5.葛文雷，姜萍.我国上市公司盈余管理程度与公司治理结构的实证研究[J].华东经济管理2007（21）：82-87.

公司人员结构分析（定稿） 第5篇

地方融资平台过去、现在和将来对地方城市建设和经济发展都会做出重大贡献。随着平台公司转型发展的不断推进，人才储备不足、高级专业人才缺乏等问题日益突显。为了更为清晰深度地了解我市各平台公司人员结构情况，现从人员数量配置、人员素质、岗位结构等方面对平台公司人员结构现状进行梳理分析。

一、人员结构现状分析

1、人员质量分析

截止2017年10月底，我市9家平台公司共有员工134人，其中借调到其他行政单位63人，平台公司现有在职人员71人。

从上图显示的数据上看，平台公司具备大专以上学历人数占公司总人数的97.8%，其中，具备本科及以上学历人数占平台公司总人数的45.5%。从人员学历分布上看，平台公司基本具备了一支高学历的员工队伍。

2、年龄结构分析

从某种程度上讲，员工年龄与工作经验呈正比例关系。通过对员工年龄分布的分析，可初步得出具备工作经验丰富的员工数量所占比例。具体数据如下图：

从上图显示的数据上看，平台公司在35岁以上年龄阶段的员工人数占公司总人数的10.4%，25岁以下年龄阶段员工人数占公司总人数的33.6%，平均年龄约28岁。整体上看，平台公司整个员工队伍正处于年富力强阶段，人才队伍趋于年轻化，而一些工作经验丰富人员在总体人员中所占比例较小。

3、部门职位层次结构分析

从部门人员分布上看，各部门人员平均分布。从管理层级上看，职位层次较多，尤其表现在主管级、经理级两个管理层次上。此种现象可能产生工作程序繁琐、员工接受双重领导、信息传达不畅通等现象出现。建议对主管级、经理级两个职位层级进行适当缩减，以达到提高工作效率、减少汇报程序的目的。

4、专业技术结构分析

平台公司在职人员71人，其中管理类专业人员占57.75%，技术类人员只占总人数的28.17%，技术类人员偏少。

二、存在问题

1、人力资源管理制度不完善

人力资源管理制度主要包括人力资源规划、招聘与选拔、资源配置与使用、员工培训、薪酬激励、业绩考核、员工发展等模块。平台公司现有的制度经过不断的修订调整，已经比以前改进了许多，但还存在一定的不足：

（1）现有的人力资源管理制度数量少、覆盖面小、内容不完整、缺少人力资源规划、薪酬管理、职业生涯规划等内容；

（2）现有的管理制度原则性内容较多，可操作性不强，没有规范的工作流程，对各个环节没有明确责任人和分工；

（3）缺少一些实质性内容，没有体现现代企业人力资源管理的思想。没有科学、合理的管理制度就不能对日常工作的开展提供很好的指导，工作规则没有确定好，也将制约未来工作的有效开展。

2、公司人员素质和岗位需求不匹配，业务骨干严重匮乏、人员观念落后。

（1）从学历上看，公司以大专为主；从职称上看，中级以上职称的也不是很多。即公司现在高学历、高技能的人员不足。

（2）平台公司主要是围绕融资业务和城市建设业务为主，各业务都需要专业的人才来运作、涉及非常广泛，包括项目管理人员、市场经营人员等专业人才。但公司现在既有专业知识，又有实践经验、工作能力的人员不多，导致各业务的开展受到一定的限制，业务骨干匮乏，人员素质与岗位需求匹配度不高。

（3）中层管理队伍作为公司的中坚力量，对公司的发展起着至关重要的作用，但是目前由于专业不对口，以及管理技能上的欠缺，没能在公司树立比较好的威信，不能领导大家很好的开展工作，导致普通员工意见较大。

（4）平台公司员工在创新意识、市场意识、协作意识、危机意识等方面比较弱。这说明公司员工市场竞争意识不强，也说明员工惰性比较大。

3、公司员工积极性普遍不高

（1）公司业绩考核制度不完善，导致考核没有起到应有的激励和引导作用，很大程度上影响力员工的积极性。

（2）现行的薪酬体系不能反映岗位价值，同时没有和业绩贡献紧密联系，导致激励作用减弱，大大降低了员工的积极性。

三、具体建议及措施

（1）人力资源规划的缺失导致公司人力资源管理方向的不明确，因此公司应该制定科学合理的人力资源规划，分析各业务模块对各种类型专业人才的需求，公司依据人员需求进行全局的、合理的分析和规划。

（2）关键岗位一定要招聘高素质人才。根据工作内容进行分析，明确各个岗位的职责要求、任职资格，以此制定人员甄选的客观标准，进而规范招聘流程。

（3）平台公司人员任用通常是领导层直接任命，没有经过完善的测评程序，人员任用带有盲目性，选拔任用变成了直接指定。公司应该制定科学有效的聘任和使用机制，尽量让员工在最适合的岗位工资。制定淘汰机制，形成“庸者下，能者上”的良性竞争局面，使岗位能力和员工素质相匹配，提高公司效率。

（4）培训是员工素质和技能提高的一种重要途径。员工对培训需求的增长主要体现在管理技能培训、学历职称培训和工作所需特殊技能培训。员工对培训有明确的需求，从公司长远发展的角度考虑，应该加强该部分工作。

（5）员工职业生涯规划在公司里主要是指对员工晋升发展通道和开发措施的设计。目的是实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯需求之间的平衡；最大限度的利用和发展本公司的人才，体现公司对员工个人发展的关心和指引，为每一位员工提供不断成长以及挖掘个人最大潜力、提高自身素质的机会；对公司员工的职业生涯发展进行规划，促进员工与组织共同进步。

（6）根据公司的发展战略确定公司的经营目标，然后以此为指导，从上向下，从下向上几轮反复沟通确定个部门目标，以此确定公司员工业绩考核指标。跟踪检查整个考核过程，时时动态掌握各部门指标完成情况，及时发现问题，做出调整。

宝洁公司管理结构分析 第6篇

一、目的为了确保薪酬分配能够充分体现内部公平性、外部竞争性、人岗匹配性，特制定本制度。

二、薪酬构成1、薪酬构成=工资+奖金+福利。

2、工资构成=基本工资（含岗位工资）+绩效工资+工龄工资。

3、奖金=年终奖+提成奖+其他奖励。

4、员工福利包括以下内容：

（1）五险一金：养老保险、工伤保险、医疗保险、失业保险、生育保险、住房公积金。

（2）午餐：

公司在工作日期间为员工提供午餐或补发午餐补助；目前暂行标准时每人每天8元，如需调整由行政部提交申请报总经理审批；

员工请假或带薪休假的不再享受午餐补助；员工因其他工作原因无法统一就餐的次月初发放午餐补助。

（3）车辆补助：部门经理以上级别人员自带私车上班可享受相关补助；详见下表：

职位

每月车补（元）

每月油补（元）

总经理

2800

1200

副总

2000

1000

部门经理

1000

800

副经理/主管

500

500

（4）

节日福利及特殊补助

补助类型

对象

标准

所需凭证

补助方式

备注

婚假补助

员工本人

2000

结婚证

现金

1、申请者需在公司工作满一年；2、若夫妻双方同为公司员工，只发放一份补助；3、该福利只能享受一次；

丧葬补助

直系亲属

2000

死亡证明

现金

申请者需为正式员工；

生育补助

员工本人或其配偶

2000

出生证明

现金

申请者需在公司工作满一年且符合计划生育政策；若为多胞胎，每增加一胎多补助500元；

三八节

女性职工

无

实物

中秋节

全体员工

500

无

实物

春节

全体员工

800

无

实物

抚恤金

全体员工

死亡证明

现金

按国家有关规定执行

儿童节

员工家属

户口本

实物

员工子女12岁（包含）以下者；

重阳节

员工家属

户口本

实物

员工父母65岁（包含）以上者；

（5）意外伤害保险：公司因项目需要对工程部人员及特殊人员购买意外伤害保险，目前暂行标准250元/人/年；

（6）员工活动：每年不定期组织员工体检、集体出游、外出参加培训等活动。

5、工龄工资

工作每满一年后，从第二年起每年每月50元逐年累计，不封顶。工龄按照入职时间计算，若入职时间在某月的15号之前，则从第二年的当月开始发放；若入职时间在某月的15号之后，则从第二年的次月开始发放。

6、绩效工资计算方式

考核对象

绩效工资（占月基本工资比重）

总经理

40%

副总经理

30%

部门经理

部门副经理/主管

基层员工

20%

7、年终奖

（1）方案一：本奖金总额为项目运营期间总收益的10%；（提前预支）实发金额按照本工作完成情况而定；

（2）方案二：如若本没有盈利，则按照本员工工资总额的20%-30%作为奖金金额；实发金额按照本工作完成情况而定。

8、提成奖：按照项目盈利情况及签订的目标责任书而定。

三、薪酬结构

现根据岗位的重要程度及技术难度、对任职者的学历、胜任能力等要求将公司所有岗位划分为8薪级，每薪级划分为10档级，此薪酬结构表不包括董事长的薪酬范围。

四、薪酬调整

1、依据绩效考核成绩调整

（1）调整时间：年终考核后1个星期；工资变动次月（自然月）生效；

（2）调整方式：行政部根据年终考核结果统计需要调整工资的人员名单，经总经理审核后报财务部执行；

（3）调整标准：主要为调整档级，即在原等级中调整档级；详见下表：

类别

等级

年终绩效考核成绩计算方式

评定方式

奖励方式

绩效考核成绩

A

中高层领导年终考核成绩=月平均考核成绩*60%+年终考核成绩*40%

基层员工年终考核成绩=月平均考核成绩*80%+年终考核成绩*20%

年终评定为A级且年中有三次被评为A

或年中连续五个月评定为A级

薪酬档级升2级

B

年终评定为A级或

年中连续两个月评定为A级或年终有三次评定为A

薪酬档级升1级

C

年终评定为B级

或连续三个月为B级

薪酬档级升1级

D

年终评定为C、D级

薪酬档级不变

E

年终评定为E级

或年中有三次评定为E级

薪酬档级降1级

2、依据职位/职称变动的调整

（1）调整范围：主要针对升职、降职、调岗、职称等变动或试用期转正而需调整的情况；

（2）调整时间：以调动通知或职称证书颁布时间、试用期转正批准时间为准，工资变动次月（自然月）生效；

（3）调整方式：行政部根据调动通知统计需要调整工资的人员名单，经总经理审核后报财务部执行；员工获得相关职称证书的需主动到行政部备案登记，经总经理审批后报财务部执行；

（4）调整标准：主要为调整薪级，调整后所在的档级根据实际情况而定；详见薪酬结构表。

3、依据贡献度及工作表现的调整

（1）调整范围：主要针对对公司有特殊贡献或表现特别突出的员工；

（2）调整时间：以调整通知时间为准，工资变动次月（自然月）生效；

（3）调整方式：行政部根据调整通知统计需要调整工资的人员名单，经总经理审核后报财务部执行；

（4）调整标准：调整薪级或档级根据领导研究决定。

4、依据实际情况的普遍调整

（1）调整范围：根据经济发展变化、内、外部劳动力市场状况、地区及行业情况等，结合公司薪资现状，调整薪资结构表；

（2）调整时间：每年7月份；是否调整根据市场调查结果而定；

（3）调整方式：行政部根据市场调查及内部调查提交调整方案，根据方案如果需要调整经总经理审核后报财务部执行；

（4）调整标准：依据新的薪酬结构表而定。

五、薪酬管理机构

1、薪酬工作领导小组

（1）成员：总经理、副总、总监、管理顾问；

（2）职责：审查行政部提出的薪酬调整方案及其他薪酬变动申请；对存在异议的情况拿出处理意见，做出最终决策；接受员工的申诉并决策出处理意见；

2、行政部职责

（1）

定期调查薪酬市场，制定、修改薪酬制度并提出调整意见；

（2）

搜集、整理需要调整薪酬的相关信息，上报审批，报财务部执行；

（3）做好员工福利、奖金、补助的发放及准备工作；做好保险、集体旅游、培训等员工活动的准备及组织工作；

（4）核算考核分数并进行汇总、整理；

（5）协助处理薪酬申诉的具体工作。

六、说明

1、试用期员工工资占基本工资的80%，试用期内不进行绩效考核，不享受绩效工资；

2、下列各款项须直接从薪酬中扣除，员工不得有异议：

（1）员工工资个人所得税；

（2）应由员工个人缴纳的社会保险费用；

（3）与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；

（4）法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）；

（5）司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。

3、工资发放时间

（1）基本工资、工龄工资发放时间为每月15日，如遇节假日顺延至第一个工作日；

（2）基层、中层员工的绩效工资每月随基本工资一起发放，总经理、副总的绩效工资于年终绩效考核成绩核定后统一发放；

（3）年终奖发放时间依据年终绩效考核时间而定，一般于成绩核定后一个星期内发放。