含有绩效的岗位职责（精选7篇）
含有绩效的岗位职责 第1篇
设定一个科学、全面、有效的绩效考核指标体系是绩效评估工作的重中之重，
绩效评估是一个系统，包括绩效考核指标的设定、绩效信息的收集和绩效结果的反馈等过程。在这个过程中，绩效考核指标的设定构成了绩效评估的基础和依据，其设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效评估的客观性和公正性。因此，设定一个科学、全面、有效的绩效考核指标体系就成为绩效评估工作的重中之重。
两种考桉指标的特点
某物业公司进行绩效考核制度与工资制度的设计.经过调查研究，将公司的全部岗位划分为两类：一类是适合用目标来考核的岗位(或者说是承担公司的关键绩效指标的岗位)，包括总经理岗位、副总经理岗位、各部门经理岗位和工程部的强电主管、弱电主管、空水主管岗位，另一类是不适合用目标考核的常规岗位，这类岗位占了公司岗位的大多数。该公司决定第一类岗位采用关键绩效指标考核，第二类岗位采用岗位绩效标准(也称工作标准)考核。
该物业公司所设定的两类绩效考核体系事实上体现了设定绩效考核指标的两种不同的理念或思想：一为基于企业或组织的战略目标对员工的绩效进行考核，另一为基于非组织战略目标对员工的绩效进行考核。第一类绩效考核体系的典型代表是关键绩效指标，第二类是岗位绩效标准指标。这两种类型指标不仅所体现的基本理念不同，而且在具体的考核侧重点上也有所区别。表1比较全面地总结了二者的不同点。
从图1可知，企业战略目标经过层层分解最终落实到个体身上，变成员工个人的工作目标。然后再经过细化，最终变成用于衡量员工工作目标是否达成的关键绩效指标。而员工工作目标的达成又在支持和实现着企业的战略目标，这样通过企业或组织中各个员工工作目标的达成最终实现企业或组织的战略目标，使其不断地发展。
一般而言，关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略目标有着比较紧密地联系，对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位，如总经理、副总经理、研发人员、销售：人员、生产人员等。而对于事务性岗位，如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等就不太适合用关键绩效指标对该类人员进行考核。当然，一个职位是否适合于用关键绩效指标对之进行考核归根结底要视企业或组织的战略目标而定。如，办公室服务人员在组织 A可能比较适合于用关键绩效指标对之进行考核，而在组织B可能就不适用了。因为组织A的战略目标是“为客户提供优质的服务”，而组织B的战略目标是“办综合性、研究性新型大学”。
制定企业或组织的关键绩效指标，需要遵循一定的原则和程序。一般说来，企业或组织在制定关键绩效指标时必须遵循的一项基本原则，即SMART原则。SMART是五个英文单词第一个字母的缩写。S代表的是Specific，意思是“具体的”；M代表的是Measurable，意思是“可衡量的”；A代表的是 Attainable，意思是“可实现的”；R代表的是Realistic，意思是“现实的”；T代表的是Time-bound，意思是“有时间限定的”。下面分别对SMART原则的五个方面进行解释和说明。
1．S。“具体的”是指关键绩效指标要切中特定的工作目标，不能是抽象的，而应该适度细化的。
2．M。“可衡量的”是指关键绩效指标应该是数量化的，即指标尽可能量化，对于比较难以量化的指标也要尽可能行为化，以便验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。
3．A。“可实现的”是指上级和员工共同制定的绩效目标在员工付出努力的情况下可以实现，不可过高或过低。过高就会给员工造成挫折感，过低员工感觉不到成就感。
4．R。“现实的”是指关键绩效指标是实实在在可以被观察到的，而非想象的，
5．T。“有时限的”是指使用时间单位，规定完成关键绩效指标的时间。比如“1个月内实现纯利润100万元”等。
表2总结了企业或组织在设定关键绩效指标时，正确的做法以及错误的做法。
在设定关键绩效指标时除了要遵循一些原则外，还需遵循一般的程序或步骤。设定关键绩效指标的一般程序为：――找出关键成功要素(Critical Success Factor，简称CSF)。关键成功要素是对企业的成功起关键作用的某个战略要素的定性描述，是制定关键绩效指标的依据，并由关键绩效指标具体化、定量化，从而使之可以衡量。一般来说，关键成功要素即为对企业或组织的战略目标的实现起到直接控制作用的关键岗位职责。例如，某企业的整体战略目标是“为市场不断提供新的产品”，研发部门的关键成功要素就位“不断开发新的产品”。不断开发新的产品即为研发部门的关键岗位职责。
――建立评价指标。评价指标是我们评价员工的角度，即关键成功要素找出了之后，我们从哪个角度对之进行考核。评价关键成功要素的指标大致有四种类型：数量、质量、成本和时限。数量型指标主要有生产量、销售额、利润率、客户保持率、客户开发率等，质量型指标主要有准确性、创新性、耐用性等，成本型指标主要有成本节约率、投资回报率、折旧率等：时限型指标主要有及时性、推出新产品周期、到货时间等。
――建立评价标准。评价标准是评价员工绩效的尺度，它就像一把尺子可以量出绩效优秀的人、中等的人以及不合格的人。一般说来，指标指的是从哪些方面对关键成功要素进行评估，解决的是评价“什么”的问题。而标准则指的是在各个指标上员工应该达到一个什么样的水平，解决的是员工做得“怎样”的问题。
――确定数据来源。找出了关键成功要素、建立了绩效评估指标以及评估标准之后，建立关键绩效指标体系的最后一步工作是确定数据的来源，即通过什么途径获得评价员工绩效的客观数据。一般而言，数据的来源有两种途径：客观的数据记录和他人或自己的主观评价。前者如财务数据、生产量、回报率，客户保持率等，后者如上级评价、同事评价、客户评价以及自己评价等。
表3是在遵循SMART原则以及一般程序基础上，所得的关于某企业研发部门的关键绩效指标。
如何设定岗位绩效标准指标?岗位绩效标准指标是一种基于非组织战略目标，对一般性、常规性岗位职责的履行情况进行考核而设定的指标体系。岗位绩效标准指标适用于与企业或组织的战略目标无紧密联系、对其经营成果也无直接控制的事务性的岗位，如行政秘书、值班员、档案管理员、门卫等。岗位绩效标准指标侧重于对过程的考核。采用岗位绩效标准指标考核意味着，针对每一个适合用该类指标考核的岗位都要制定明确、具体、可衡量的考核标准。考核时，将员工的工作结果和行为与岗位绩效标准进行对比，从而获得对员工绩效的评估结果。那么，又如何来制定岗位绩效标准指标呢?
制定岗位绩效标准指标的过程大致如下：
――明确岗位职责。岗位职责是我们评价员工绩效的内容。明确了岗位职责就解决了评价“什么”，从哪些方面评价员工的问题。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得。如果没有岗位说明书，那在制定岗位绩效标准指标之前，首先必须对岗位进行工作分析，明确其职责。
一一制定岗位绩效考核标准。岗位绩效考核标准是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具，是评价员工绩效的标尺，其制定的好坏与否直接关系到岗位绩效标准指标的效度。一个好的岗位绩效标准指标除了有等级之外，还应有相应的等级描述，以便他人对员工的绩效进行客观的评估。
――确定评价主体。由于岗位绩效标准指标主要用来衡量一些长期性、辅助性、难以量化的工作职责。因此在确定数据的来源时，往往通过主观评价法来获得。即，通过他人和自己对自己的工作结果或行为进行主观的判断，并由此获得评价员工绩效的客观数据。表4是岗位绩效标准指标的一个实例。
总之，在一个绩效考核系统中，是仅运用关键绩效指标或绩效考核标准指标还是综合运用二者，要视具体情况而定。具体来说：要视工作职责是否与企业或组织的战略目标直接相关；是侧重考核结果或过程还是二者都需侧重；是侧重考核当前业绩还是长期性工作等。基于岗位的员工绩效管理浅析 第2篇
随着电力体制改革的不断深化，电力企业面临更趋剧烈的市场化和人才竞争的压力，作为人力资源管理重要职能之一的绩效管理已成为推进企业发展、实现企业战略目标的一个重要手段。为了充分发挥国民经济命脉产业技术支撑作用，适应高速发展电网建设的需要，同时满足企业员工提高综合素质的迫切需求，促进企业发展，江西省电力科学研究院(以下简称电科院)建立了一套行之有效的员工绩效管理体系。
1 基于岗位的员工绩效管理内涵
基于职责和价值分析的岗位是实施绩效管理的主要依据和前提，对员工实际绩效的测评就是综合反映员工对于企业的价值，从而为企业实现发展目标提供规划依据。
岗位是在一定时间内，根据员工所从事工作技术含量、产出价值、责任大小、劳动强度、劳动条件、劳动复杂程度和环境优劣而确定的工作位置。各岗位都有明确的上岗条件、职责范围、技术要求和操作规程，不同岗位对应的任职资格、技术要求、责任大小不同。员工根据岗位劳动价值和责任大小、取得的劳动成果获得报酬。
绩效是指成绩和效果，对员工在工作过程中表现出来的工作成绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率。绩效管理是一个完整的循环系统，一个完善的绩效管理体系包括了从绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈四个方面进行的一个良好的持续循环的过程，涵盖了对员工完成目标情况的跟踪、记录和考评。考评的结果与员工薪酬、职业发展前景挂钩，把职工与企业捆在一起，使职工和企业形成利益共同体，在企业内部形成内在激励机制与约束机制。
2 电科院以往绩效管理中存在问题的分析
2.1 全员绩效意识不足
长期以来，在企业内部对绩效管理存在理解片面问题，如将绩效管理等同于绩效考核，将注意力集中在对绩效的考核上，忽略了绩效沟通与反馈等环节;绩效管理的目的就是调整薪酬分配方案;绩效管理是人力资源部门的事情，其他各部门只承担辅助职能，考核结果只对人力资源部负责等，造成企业整体绩效压力不足，实施绩效管理的结果与初衷有较大距离。
2.2 考核指标、评价标准待完善
由于企业绩效指标来源于上级单位自上而下的战略目标分解，围绕刚性指标来衡量。对一线科研、生产人员，聚焦于员工个体履职能力的考核，强调客观结果，忽略了员工主观能动性的考核;部门整体水平的绩效提升被弱化，淡化了员工的合作意识和团队精神;对本部管理人员的考核则偏重于用“德、能、勤、绩”去衡量不同性质的工作，偏重主观意见;而员工只要知道在这个绩效周期内要达成的绩效目标即可，绩效提升方向、需改进的短板则被排斥在外。
2.3 交流反馈工作缺失，缺乏申述机制
绩效管理需要全员参与进来，是一个持续交流的过程，而实际工作中，交流、反馈的过程被直接省略。缺乏交流、反馈使得各级管理者不能及时修订绩效目标，从而使绩效评估和企业目标发生偏差;各级绩效经理人只是定期告诉员工一个考核结果，员工并不清楚自己的问题出在哪里、改进的方向在哪里，有可能因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感。
2.4 考核结果运用不充分
以往考核结果应用的范围太狭窄，只应用在奖金分配这个层面。由于绩效奖金之间的差额较小，故对员工的激励作用不大，很容易打击员工的工作积极性，从而影响工作效率。
3 电科院完善绩效管理体系的措施
在“三集五大”体系建设中，电科院抓住转变发展方式这条主线，对基于岗位的全员绩效管理模式进行积极探索，建立覆盖各层级、各专业的可量化的绩效考核指标体系，形成电科院上下统一的运作规则和行动标准。目前，新的考核机制在实际工作中已发挥出成效，绩效管理工作取得了一定的成绩。
3.1 加强全员绩效培训力度
对绩效管理认识的不足，将导致考核偏离原来的轨道，背离绩效管理的初衷。因此，电科院加强全员绩效培训力度，普及绩效管理基本知识。首先，在企业建立以绩效为导向的企业文化，让员工(考核者与被考核者)认识到绩效管理的重要性，消除和澄清员工对绩效考核的错误认识，明确考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，使他们能在行动上、态度上重视它，以提高主观能动性。其次，利用专题培训或中层干部会议等形式。绩效管理单靠一个人的力量或是一个部门的力量根本无法完成，需要上下同心协力才能取得真正的成效。加大对各层面人员的绩效考核培训工作，让员工掌握绩效管理基本理论和相关知识，重视绩效计划、反馈面谈等环节，学会如何纠正绩效管理过程中的偏差，减少绩效考评结果的误差，真实发挥绩效管理的导向作用。
3.2 建立完善的绩效管理体系
3.2.1 加强考核体系建设
电科院从整体发展需要出发，梳理目前的工作岗位，分析不同岗位之间划分是否合理，工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理，根据分析的结果，按照精简高效的原则设置岗位，制作各个岗位的工作说明书。在此基础上全面修订各部门、专业机构的职责，明确业务范围，结合各部门职责和岗位设置制订全新的工作标准，做到职责明确到部门、流程分解到岗位。
在完善规章制度的基础上，采用目标任务制与工作积分制相结合的绩效管理模式，以考核部门为主，对管理部门与专业部门进行分别考核。例如，管理部门注重岗位常规工作和部门间横向关联指标，突出工作质量考核;业务部门则以员工完成的岗位工作任务为导向，重视工作饱满度、工作成果考核。
加强对院整体绩效能产生较大影响的部门负责人的绩效考核。部门负责人是绩效管理运作的中坚力量，既是被考核者，又是考核者，其绩效业绩是整个部门的业绩风向标，代表整个部门的业绩水平，他们管理水平及绩效水平会直接影响下属员工完成本职工作的业绩。电科院通过对部门负责人工作任务完成情况、业务发展思路、管理水平、团队建设、协作能力的考核，统一明确电科院价值导向，让部门负责人了解自身的价值标准，确定自身的努力方向，充分发挥自身的优势，改进自身的不足，引导整个部门逐步提高绩效水平。
3.2.2 设置“可衡量、易操作”考核指标与评价标准
电科院作为一个科研单位，高科技、高学历、高层次人才最为集中，工作的智力含量高、周期长，产生的效益不同，工作业绩不容易被衡量。电科院设置考核指标时，以“明确性、具体性、时限性、可衡量性、可实现性”为原则，把“量化”作为切入点，根据业务要求的不同，将工作任务具体化、量化，作到分阶段、分重点考核，减少绩效指标的数量，简化考核环节，提高考核的有效度和可信度。
以科研攻关项目(课题)的性质、技术含量、完成的质量、数量和经济效益和社会效益为关键绩效指标，打破各专业和各岗位的界限，将各专业高度融合，加重部门间、专业间横向关联指标的考核，注重团队的整体业绩提升，注重部门之间协作程度，注重团队成员的共同成长，在员工中树立“考核是工作与工作之间比较，而不是在人与人之间进行比较”的观念，营造目标、责任、利益、压力和风险共担的氛围。
以“以定量考核方式为主，并注重正向激励”为制订评价标准准则，全方位对各部门进行考核，突出关键指标的完成力度，重视劳动成果价值的提升，可量化的指标坚决量化考核，不可量化的指标尽可能量化，用事实证明考核过程的客观性、考核结果的公正性，尽可能减少考核偏差。既要与上级指标、院里目标、部门重点工作和员工岗位职责相符合，又强调指标间的关联，最终实现缩小考核结果与考核目标之间的差距。
3.2.3 加大绩效交流与反馈力度
电科院把营造良好的平等沟通氛围，建立健全绩效反馈机制作为绩效管理的重要环节。
考核周期内，电科院要求考核者与被考核者之间必须进行双向或多向沟通，双方依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，分析、确认、显示员工履行岗位职责的强项与弱点，明确员工绩效发展方向及短板训练的需要，促使员工与上级考核者共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，也可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决，保证绩效管理过程中的公平、公正、公开。
电科院在《江西省电力科学研究院业绩考核管理法(试行)》中严格规定各项工作任务、各条考核指标的考核程序及分值计算方式：科研工作由科技发展部根据各专业部门提交的材料和掌握的工作情况进行汇总、由院专家组进行考核;其他工作，由下达任务的部门统计、考核，考核意见每月交人力资源部汇总，并由人力资源部提交院业绩考核领导小组审定。
各部门所有工作任务均在部门月度绩效考核本上做完整记录，作为部门考核依据，同时为员工制作绩效档案，实行工作日志制度，观察员工的工作过程，为各岗位工作量分析提供客观、量化数据，为兑现考核结果，准备充足的证明材料。
事实证明，绩效管理是帮助员工正确看到自身成就和不足，不断改进和提高自己的过程，而上下级相互交流能最大限度地减少评价的主观因素，达到求同存异，减少冲突，降低管理时间和成本。
3.3 多元化兑现考核结果
绩效管理的目的是激发员工的工作热情，提高工作绩效，进而提升企业的整体经营业绩。考核结果客观上与员工个人利益相关，但每个人的需求各不相同，因此单纯的经济手段难以满足每个人的需要，不能将考核结果进行最大效用化。只有将绩效结果与员工的奖惩、调薪、晋升、培训等方面紧密结合在一起，才能引起所有员工对绩效考核的重视，促进员工发挥的主观能动性，让员工按照企业的标准完成工作，保证工作成果的最大化。
电科院采用经济手段为主、非物资手段为辅的方式兑现绩效考核结果：运用经济杠杆，实现薪酬分配向生产一线倾斜，向高技能人才倾斜，打破了平均主义，拉开收入差距;制定相关政策，对在各项工作中取得突出贡献或特殊成绩或为企业赢得荣誉的特定人群如科技成果、重大技术分析、优秀人才等实行单项差异化奖励、院长奖励基金;依据员工的能力与工作需求的不同，综合运用考核结果，综合工作态度等长期行为表现，将其安置在合适的岗位，达到人岗匹配。
电科院不仅坚持考核结果与绩效薪酬挂钩，与岗位调整挂钩，在全面考虑员工的各个层面需要基础上，还将考核结果与员工职业生涯发展规划、评优、评先、文化激励等挂钩，在较高层次上调动职工的工作积极性。这种精神层面的激励力度强、深度大，对员工的影响持续时间更长。
3.4 电科院绩效新气象
自开始实行基于岗位的员工绩效管理以来，电科院的人力资源管理工作发生了一系列积极变化。
3.4.1 员工责任心增强
通过兑现月度绩效工资，实现了薪酬与业绩的紧密结合，员工的心态悄悄发生变化，开始正确看待绩效考核，自觉对照考核加强自身业务能力，对照业绩优秀员工寻找自己的差距，积极享受工作的快乐，争创业绩。虽然员工普遍感到工作压力在加大，工作节奏在加快，但对完成各项工作任务也充满了信心。
3.4.2 考核结果兑现向生产科研一线倾斜
电科院的管理部门与专业部门分别考核，考核结果向生产一线、科研一线倾斜，对科技成果、重大技术分析、合理化建议和技术改进项目、QC成果、实验室建设、安全、优秀人才等实行单项差异化奖励。据统计，专业部门的月度绩效奖高出管理部门约15%;专业部门中，一线员工的月度绩效奖高出他人约22%。此举极大激发一线员工“能干事、干大事、干成事”的工作热情。
3.4.3 为人才培养搭建平台
依托绩效考核，建立人才培养、使用、考核和待遇“四位一体”的长效机制，打造一支技术精湛、一专多能、专业领先的专家人才队伍。通过对科研水平、科研成果、学术论文、专利、生产业绩以及创造的经济效益和社会效益等方面量化评价，电科研院评选出31名学科带头人;组建1个专家团队、6个科研攻关团队，带动和促进电科院科研和学术水平的提高，充分发挥电科院技术支撑作用。
4 结束语
开展绩效管理的技巧和策略不是千篇一律的，随着客观环境的变化，需要企业管理者根据不同情况调整、变更，作到具体问题具体分析，及时纠正偏差轨道，才能促进企业长期稳定持续发展。电科院在正确、全面理解绩效管理重要意义的基础上，立足科研企业特质，通过不断改进、提升管理模式，主动适应变革环境，建构科学的绩效管理体系，逐步调整管理思路，以期实现长期持续发展。
摘要：本文通过分析江西省电力科学研究院在改进绩效管理方面的做法,提出了以岗位性质、岗位责任为基础,以工作目标为考核内容,实行“分级管理,分类考核,多元兑现”的全员绩效管理的改进思路,以期提高员工的工作热情、开拓进取精神,最终实现员工与企业共同发展的战略目标。
关键词：岗位,绩效,管理,研究
参考文献
[1]许谏.国有企业绩效管理中的三大问题[J].中国港口,2008,(05):55-55.
含有绩效的岗位职责 第3篇
浅谈发电企业的岗位绩效工资管理 第4篇
一、实行岗位绩效工资的必要性及原则
随着市场化改革的推进, 电力企业面临着多重发展压力, 人才的竞争日益激烈, 现行的分配制度造成的内部分配关系不合理问题越来越突出, 人才流失比较严重。着力解决制约企业经营发展的体制机制问题, 深化发电企业工资制度改革, 参照劳动力市场价位调整内部分配关系, 强化与绩效考核挂钩, 建立符合企业发展战略要求和能源企业特点的、具有行业人力资源竞争优势的、结构及同类岗位间相对统一的、适合企业生产经营管理特点的员工薪酬制度体系, 有效聚集高端人才、稳定骨干人员, 发挥绩效考核的约束与激励作用, 工资总额与企业效益同向联动, 职工收入水平与企业效益挂钩, 做到“绩效升、收入升, 绩效降、收入降”, 不断增强企业活力和市场竞争力, 促进人力资源的优化配置, 为企业提质增效、转型发展提供强大动力支持。
实行岗位绩效工资的原则:
1. 体现履行岗位价值
合理增大岗位工资比重, 充分体现履行岗位价值, 引导职工爱岗敬业, 提升岗位技术能力。
2. 体现行业板块对标
根据发电行业板块特点, 体现行业板块差别, 在电力板块同行业中具有科学性、先进性与合理性。
3. 体现效益工作绩效
企业效益与员工技术技能水平及工作业绩紧密挂钩, 收入能增能减, 实行动态考核管理。
4. 体现成本总量适度
企业工资总量要与成本管理要求、工资总额发放计划及资金的支付能力相适应。
二、发电企业岗位绩效工资的设置及特点
企业岗位绩效工资是以体现履行岗位价值为主, 职工工资收入与工作绩效紧密挂钩的一种工资分配制度。根据职工所竞聘岗位的工作责任、工作技能、工作贡献、工作强度、工作环境等因素确定岗位等级, 以企业的效益、劳动力市场价位合理确定工资总量, 以职工的工作成果为依据支付薪酬, 是与劳动制度、人事制度密切结合的工资制度。
1. 岗位绩效工资的设置
岗位绩效工资由职工岗位工资、绩效工资、津补贴三部分构成。
(1) 岗位工资, 充分体现履行岗位的责任、工作技能、工作强度、工作环境等劳动差别的单元, 由薪级薪档对应的薪点确定, 按月发放。
岗位工资标准=薪点×薪点值, 薪点值依据企业的支付能力和劳动力市场价格确定。
(2) 绩效工资, 根据企业的效益和员工的绩效确定的工资单元, 是建立在系统的业绩考核与管理基础上的一种分配体系。可以分为两种支付方式:一种是根据月度业绩考核结果, 按月发放奖金, 也称绩效工资, 常用的形式有月度考核奖金、单项奖励、超额效益奖金等;另一种是根据企业年度工作目标完成情况、效益情况及职工的年度绩效考核结果发放。
(3) 津补贴, 主要有工龄津贴 (依据员工为企业累积贡献年限来核定的津贴) 、民族津贴、特殊工种津贴 (为员工从事有毒、有害工作而发放的津贴) 等。
2. 岗位绩效工资制的特点
(1) 岗位绩效工资明确了岗位任职条件、工作职责范围、技术要求和规程, 职工需考试 (考核) 达到岗位要求竞争上岗。对岗不对人, 兼顾效益原则和公平、公正原则, 根据企业的效益情况和职工竞聘的岗位和劳动成果支付薪酬, 体现了岗位的劳动、技术要素在工资分配中的地位, 实现岗位价值原则。
(2) 科学地发挥工资“按劳分配、多劳多得”的职能。突出价值创造和效益导向, 建立与全员业绩考核紧密联动的发放机制, 合理拉开分配差距, 提升薪酬弹性, 与企业效益和员工业绩双挂钩, 实现效益与工资同向联动。
(3) 引入市场对标机制, 工资分配逐步向市场的人力资源价位靠拢, 强化了市场对标机制的调节作用。同时根据电力行业特点, 体现行业差别, 使工资分配在同行业具有先进性与合理性。建立员工薪酬市场对标机制, 薪酬分配向关键岗位、骨干人才和一线员工倾斜, 逐步提高核心骨干人才薪酬的市场竞争力, 通用岗位、辅助岗位薪酬水平向市场对标, 该高的高、该低的低。
三、岗位绩效工资的实施
1. 实现岗位工资动态管理
岗位工资实行动态管理, 员工岗位或职务变动时薪级变化的, 套入新岗位对应薪级, 每年根据员工年度工作综合业绩考核情况、技能水平高低等因素采取“积分进档”的方式调整薪档。
2. 完善动态考评机制
按照岗位职责和履行岗位的业务技能, 结合企业情况, 制订细化量化的每个岗位的绩效考核办法, 强化动态考核, 职工工资收入与企业的效益和个人贡献紧密挂钩, 立足岗位价值, 突出效益导向, 实现薪酬对标与业绩对标的协调匹配。
3. 完善绩效工资分配机制
围绕企业战略目标, 本着有利于保障企业安全生产、有利于提高经济效益和管理水平的原则, 建立健全内部分配机制, 实行月度绩效考核、月度生产指标考核、月度安全指标考核、年度综合业绩考核等方式, 构建岗位和绩效等多元激励要素相结合的薪酬管理体系, 优化分配关系和分配结构。
四、实行岗位绩效工资制的成效
通过岗位绩效工资改革, 充分挖掘了现有人力资源潜力, 激活了工资分配机制, 取得了较好的效果。一是转变了分配观念。内部收入关系趋于合理, 不同的工作岗位, 将得到不同的收入, 骨干人员收入水平较大幅度提高, 人才流失明显减少;二是工资发放与企业效益和个人绩效挂钩, 企业内部分配更加灵活, 不同层次职工的工资收入与岗位价值、责任风险相适应;三是通过岗位竞争上岗与职工绩效考核, 形成了“岗位要靠竞争、收入要凭贡献”的激励机制, 促进了劳动、人事、工资相关配套制度的改革;四是促进了员工提高自身素质, 努力干好本职工作的积极性与主动性明显提升, 员工责任意识、市场意识进一步增强, 为企业可持续发展提供组织保证和人才支撑。
发电企业只有加快建立现代企业薪酬分配制度的步伐, 坚持以人为本, 本着精干高效的原则, 合理定岗定员, 突出岗位价值、明确绩效导向, 真正发挥岗位绩效工资管理在人力资源激励管理中的核心作用, 实现企业价值和员工价值, 确保发电企业在市场竞争中健康可持续的发展。
摘要：结合发电企业的行业特点, 本文从岗位绩效工资分配机制的必要性、原则、实施成效等方面着手, 浅谈发电企业的岗位绩效工资管理。
关键词：发电企业,岗位绩效工资,管理
参考文献
[1]潘金云.劳动报酬学[M].北京:劳动人事出版社, 1986.
[2]徐明.大型国有企业绩效评价指标体系构建[J].中国人力资源开发, 2006, (7) :67-68.
含有绩效的岗位职责 第5篇
什么叫绩效？从下面一则小故事中可窥端倪。
森林里的动物们准备进行选美大赛，很多动物都热心地积极报名参加。尽管动物们的热情很高，但是它们很快发现，选美大赛没有办法进行。因为每个动物对美的理解不同，都有自己的标准，各执已见、互不相让，谁也不能说服大家，最终这个选美大赛因为没有一个统一、公认的选美标准而不了了之。
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。以动物选美大赛为例，“森林要选出最美的动物”是“绩效”，而“选美标准”等同“绩效考核标准”，只不过后者衡量的是一段时间内的工作成果和行为。由此可见，一个统一、公认的绩效考核标准是非常重要的。
绩效通常包括“组织绩效和岗位绩效”，组织绩效即团队的绩效，是团队成员共同努力的成果，岗位绩效则指员工的个人绩效。在绩效管理中，企业的管理人员与HR人员经常面临一个困惑：企业的组织绩效目标未达成，但员工的岗位绩效却完成得的很好，即员工的岗位绩效无法有效支持企业组织绩效的达成。究其原因，无非两个方面：一是绩效目标分解得不好，二是绩效方案执行得不好。
要想达成绩效目标，主要靠绩效管理的四个环节来支持，同时，岗位绩效支持组织绩效的达成核心要做到两点：一是绩效目标的有效分解，二是绩效方案的有效执行。
绩效目标的有效分解
如何将组织绩效目标有效地自上而下层级分解，这个问题看似简单，其实不然。因为层级分解过程中要仔细斟酌，从而提取出最有效的岗位考核指标（即岗位KPI）。
在我们企业做绩效目标分解时通常采用“目标直接承接法”与“目标过渡承接法”两种分解方式。并且绩效目标自上而下分解时，越下一级岗位的目标越适合用“目标过渡承接法”，同时越不成熟的业务越适合用“目标过渡承接法”。
静雅集团一季度组织绩效的收入目标是5000万元，在分解时餐饮美食广场事业部总经理承担4200万元，O2 O事业部总经理承担1100万元；同时餐饮美食广场事业部总经理又将4200万元的收入目标分解给各门店总监，即“门店1：XX万+门店2：XX万+……>4200万”，各门店的目标值之和高于总目标，确保了总目标的达成，即“1+1+1+……>总目标”。
而对于O2 O事业部总经理又该如何分解收入目标呢？如果按人头强行分配1100万元的目标值给下属，容易使下属产生由于缺少完成的方法而认为目标值太高，达成目标值毫无希望而导致消极怠工，这不是企业想要的结果。所以仅靠直接承接的方法是不够的，要具体问题具体分析，这就需要使用“目标过渡承接法”，即围绕上一级的绩效目标，分解为具体的可支持上一级绩效目标达成要做的“事”，然后再从这些“事”中提取相应的指标并制定针对性的目标值。
结合净雅O2 O业务刚刚起步和现在越来越多的时尚年轻人喜欢通过网络订餐、消费的现状，O2 O事业部总经理提出在线上营销中二维码是重要的推广手段，要想提升收入，建立自己的二维码吸引顾客十分重要，因此O2 O事业部总经理提取出“通过二维码吸引客户来就餐”的想法。然而企业又如何在保证层层分解后能支持上一级绩效目标达成，在此基础上，又能结合不同岗位的工作内容制定针对性的绩效指标和目标值呢？
第一层：分析客户接触点。客户如何能接触到二维码并带来企业预计的收入呢？这就需要企业做到“客户有渠道可以看到二维码，看了后愿意扫，扫了后愿意看内容，看了内容后愿意体验，体验后愿意分享，分享后愿意再来”。
第二层：思考企业突破点。企业如何做能吸引并挖掘出潜在的目标顾客，并通过目标顾客从知晓到转化为实际行动，最终来店体验并重复消费呢？企业要有多种渠道传播二维码或优惠券，要有惊奇的二维码（提示语、图样新奇），要有吸引力的提示语和营销政策，要有超出想象的体验、吸引再次来的政策等。
第三层：形成员工KPI。具体步骤如下：
从顾客的接触点中确定我们的突破点；从突破点中确定我们具体要做的“事”；识别要做的“事”的完成结果的判定标准，判定标准即KPI，然后再确定相应的目标值。
通过上述案例可以看到，在绩效目标的分解中，需要各级管理者和员工一起研讨“我做什么事或者我怎么做能支持上一级绩效目标的达成”。在确定下级对应的支持上级绩效目标达成的绩效指标和目标值的同时，和员工一起找到实现目标的有效措施，同时激发员工实现目标的自信。而不是简单的分解。
具体示意图如下：
绩效方案的有效执行
“丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。”源自《论语？季氏》，意思是说财物分配公平合理，就没有贫穷；上下和睦，就不必担心人少；社会安定，国家就没有倾覆的危险。
“不患寡而患不均”是当今社会人的一大特点。时常听到这样的声音“我可以不计较自己挣了多少钱，但我绝不容忍坐在我对面的人每月比我多拿几元钱”。这其实不难理解，在一个组织内部，大家是在相同环境下工作，个人努力对组织绩效的支持程度应该是具有可比性的。从影响组织绩效因素角度来看，内部公平性比外部的竞争性更为重要。因而，这里所说的“患不均”重点指的是患不公正、不合理。不怕多分多拿，就怕没有让众人信服的理由和分配制度。
所以，从人性的角度上来讲，要保证员工能想方设法完成个人的岗位绩效，就要设立能牵引其完成岗位绩效的有效的利益分配制度。我们通过多年的摸索、学习并结合企业实际，创立了价值管理制度。
何谓价值管理，我们一起来揭开它神秘的面纱。价值管理在企业包括“价值创造、价值评议、价值分配”。其中价值创造指各岗位员工按照绩效考核方案、能力考核方案的要求来创造价值，即执行好岗位的绩效考核方案和能力考核方案。
这说明：在净雅，衡量员工创造价值大小的依据除了绩效考核之外，还有能力考核，这是不同于其他企业的地方。绩效考核是工作结果的考核，是以履行岗位职责、实现岗位价值为导向；而能力考核是过程考核，是以支持岗位绩效目标的达成为导向。
在我们企业，我们将多年管理咨询中的咨询工具与企业实际结合形成了适合于净雅经营管理的工具，在保证绩效考核方案和能力考核方案的执行上常用的工具有“价值树、检视会和计划管理”。在经过逐级分解确定不同层级员工的KPI后，被考核员工会运用价值树的工具进行分析，出具针对性的措施。在分析的过程中企业会以开放的态度去咨询、请教以寻找新的可能性，并且清晰地看到每项措施对目标的支持程度；当措施不足以支持目标达成时，会回过头来继续寻找新的可能性，直到措施能支持目标的达成。这样分解后，作为被考核人会将一开始认为不可能完成的目标变为自己可掌控的并且有足够信心完成的目标。同时分解形成的措施将合并归纳为“工作任务”，作为能力考核中的主要考核内容，这就对应了前面讲的“能力考核是过程考核，是以支持岗位绩效目标的达成为导向”。
对前面的策划部分做到“有的放矢”之后，接下来的关键环节就是执行了。在静雅，除了有专人对计划的执行进行管理外，还有神奇的法宝“检视会和价值树”。正是有了这两个法宝，才使很多看似不可能完成的任务力挽狂澜，最终有了完美的结局。例如：人力总经理某季度有一个考核指标是“人员需求满足率”，目标值为90%，而第一个月检视时该指标只完成了13%，面对这个可怜的数字，想要完成季度目标值简直难如登天。但人力总经理组织大家使用“价值树”工具分析执行过程中存在的问题，并讨论出具有针对性措施，包括将目标再次具体分解，详细到每个人每天打多少个招聘电话、筛选多少份简历、联系多少所学校，并通过招聘部门的“日检视、周汇报”，保证措施的执行。在第二个月底检视时完成了43%；面对已得到改善的目标值，企业又通过再次的价值树分析寻找新的可能性，如“通过分析门店的用工特点针对季节性的用工高峰增加4个月的短期工；通过细化、分解岗位的工作内容，增加大龄工专门负责辅助性工作”，这样分解后又责任到人具体跟踪，最终考核周期结束，不可思议地超额完成了目标。
考核周期结束后，下一个环节就是价值评议。人是情绪的动物，也是感情的动物。再智慧的人也有情感、这是必然的，所以人都会受情绪、情感、感受的影响来决定他对一个人价值的判定，这其实是对人价值的不尊重。但是，在净雅，所有人事上的事绝对不会由某一个人说了算，而是由人事决策团队依据“绩效考核成绩、能力考核成绩和关键事件”，采用“从众不从贤”的原则，按照人事决策的决策标准、流程实施人事决策，避免对一个人评价判定的不公；当然这里的“众”也不是指全部的人而是指公平公正且对事物的判断能力强的人。这样的评议方式确保了对一个人创造价值的公平、公正的判定，让团队成员在工作中以“事情的目标”为导向来工作，而不是以讨好领导而工作。
最后将价值评议的结果直接应用于员工“奖金的发放、薪酬等级的评定、福利享受、职业发展、荣誉评选”等，这就是价值分配。通过价值分配的内容大家可以看到，这几乎囊括了员工在企业所有利益的获得，这也就使得员工鼓足了劲去完成好自己的岗位绩效，因为只有这样才能在企业取得好的收益、好的发展。
含有绩效的岗位职责 第6篇
煤矿集团企业的岗位绩效考核系统从职责分解、目标分解、责任落实、考核评价四个方面进行设计, 拟建立起以目标管理为核心, 适应煤矿集团企业组织管理体制的岗位绩效薪酬考核体系。
(一) 职责分解
职责分解是以煤矿集团企业发展目标为主线, 按照业务流程对集团公司、生产矿井、基层单位及各职能部门的主要权责进行明确, 进而将组织目标落实分解到每个岗位的一个过程。
按照煤矿集团企业管理体制和组织机构设置, 依据各层级、各部门在公司业务流程中所处的环节, 分析研究授权的内容, 进一步明确工作职责边界, 减少部门之间工作职责交叉。通过优化工作流程, 提高运行效率。以各岗位权限和职责为基础, 通过对部门职责的细化和工作流程的分解, 将具体职责最终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。
(二) 目标分解
企业目标是企业一切生产经营活动的出发点或最终追求。按照煤矿集团企业的企业战略发展规划和国有资产保值增值要求, 制定集团公司年度工作总目标和关键绩效指标;在与各单位和相关部门进行沟通与交流的基础上, 将总目标逐级分解, 并精炼出针对各级的关键绩效考核指标。第一层集团公司。主要是集团公司确定的年度工作目标, 包括煤炭产量、煤炭质量、营销收入、利润、国有资产保值增值率、全员劳动生产率等指标;第二层生产矿井、基层单位、直属经营管理部门。是根据集团公司年度工作目标分解后的经济指标和管理指标。经营指标包括煤炭产量、煤炭质量、营销收入、利润、成本、应收账款、存货资金占用等;管理指标包括安全、质量标准化、项目建设、重点工作任务等。生产矿井、基层单位承担经济指标和管理指标;部门主要承担管理指标。第三层是生产经营单位。主要是将生产矿井、基层单位承担的经营业绩指标和管理指标进行细化分解, 具体到每一生产经营单位, 同时根据每个具体单位的生产经营管理特点, 有针对性地增加考核指标, 形成每个单位的年度生产经营计划。第四层区队 (车间) 、班组。将生产经营单位的年度生产经营计划分解到区队 (车间) 、班组, 变成月度执行计划。第五层具体岗位。将区队 (车间) 、班组的月度执行计划, 分解到具体岗位, 变成岗位应履行的职责, 每个人当月应完成的任务。
(三) 责任落实
建立目标管理责任制, 签订目标管理责任书, 明确经营责任内容和考核奖罚政策, 把经营指标和管理指标落实到单位、部门和各个岗位。
(1) 集团公司、专业公司 (能化公司、直属经营单位) 和生产经营单位层层签订《经营责任书》, 落实经营指标和管理指标;对集团公司重点建设项目签订《项目建设责任书》, 明确“投资、质量、工期”三大控制指标;对影响生产经营的关键工作任务签订《重点工作目标责任书》, 明确工作进度、质量要求、奖励和处罚标准。
(2) 按照公司年度工作目标和部门职责, 签订《部门工作目标责任书》, 明确部门年度工作目标, 进而确定部门的每季度重点工作计划。
(3) 集团公司、专业公司、生产经营单位的主要负责人与领导班子其他成员, 按照工作分工, 分别签订《岗位工作目标责任书》, 量化工作内容、考核标准, 落实岗位责任。
(4) 根据岗位权限和工作职责, 编制《岗位责任制》, 把生产任务和管理责任落实每一具体岗位。
(四) 考核评价
1、考核评价应遵循的原则
(l) 公开、透明的原则。考核标准、考核方式公开, 考核责任明确, 考核程序、考核结果透明。
(2) 客观、公正的原则。客观分析各一单位、各部门及各岗位的工作状况, 公正地对各单位、各部门和各岗位业绩作出评价。
(3) 定性与定量相结合, 定量为主的原则。确定考核内容时, 能量化的尽可能地量化, 不能量化的进行定性考核。
(4) 收入分配与考核结果相挂钩的原则。收入分配充分体现考核评价的作用, 报酬支付以考核结果为依据。
2、考核内容
(l) 对单位的考核。按照责任书规定的考核指标和责任内容进行考核。
(2) 对部门的考核。对部门考核的内容包括各部门工作任务与目标、日常工作管理、部门建设三部分。工作任务与目标主要考核部门重点工作、工作指标及临时工作任务完成情况, 考核内容以季度 (年度) 工作计划为依据;日常工作管理主要考核各部门经常性的一般管理和业务基础工作, 考核内容根据各部门的职责范围和岗位责任设定;部门建设主要考核各部门组织原则、管理水平、部门协作、工作纪律、创新能力、整体素质。
(3) 个人岗位考核。主要考核个人岗位业绩、岗位协作、工作纪律、工作态度、工作能力。个人岗位考核具体内容按照岗位责任制, 由各部门、各单位自行制定。
3、考核方式
(1) 对单位的考核实行年度考核, 于当年财务决算报告完成后进行, 各项考核指标均以审计确认数为准。
(2) 对部门的考核实行季度考核, 采取部门自评、领导评分和考核小组评分相结合的方式。考核实行百分制, 工作任务与目标、日常工作管理、部门建设分别占50%、30%、20%。部门自评由部门依据考核标准进行自我评价;领导评分由分管或协管领导对部门工作业绩情况进行打分;考核小组评分依据各考核小组成员对部门评分平均计算。部门综合得分 (K) 根据部门自评得分 (k1) 、领导评分 (k2) 、考核小组评分 (k3) 综合确定。部门自评分占20%, 领导评分、考核小组评分各占40%, 并根据部门自评得分进行调整。计算公式为:
K=K1x20%+ (k2+k3) ×40%一∣K1×20%+ (k2+k3) ×40%一k1︱
(3) 对个人岗位的考核实行月度考核, 可根据部门实际, 采取领导打分、互评、自评等方式, 考核实行百分制, 考核得分根据岗位业绩考核得分、工作态度、工作能力考核得分综合确定, 岗位业绩考核得分占60%, 工作纪律、工作态度、工作能力考核得分占40%。
二、岗位绩效薪酬体系的调整
薪酬体系调整的原因可以从企业内外部两方面因素进行分析。从企业外部因素来看, 由于外部劳动力市场工资水平发生变化, 公司薪酬体系己不适应公司薪酬战略的要求;主要竞争对手的薪酬战略和薪酬水平变化, 迫使企业进行薪酬调整;国家宏观经济调控政策发生变化, 相应要求调整企业的薪酬体系。从企业内部因素来看, 煤矿集团企业的发展战略、组织结构、经营业绩和财务能力, 会随着企业改革发展的深入而产生变动, 要求进行薪酬体系调整;薪酬体系运行过程中发现原有设计中存在问题, 要求对原薪酬体系进行调整;员工个人能力和表现、员工岗位和任务等变化, 也会产生薪酬水平的调整。总之, 由于企业所处的内外环境不断发生变动, 企业的薪酬体系也要不断进行调整。薪酬体系调整分为薪酬水平调整和薪酬结构调整。
1、薪酬水平调整。薪酬水平调整的主要目的是保持薪酬的内外部公平性。由于工资的刚性特征、经济发展水平的提高和物价水平上涨的自然趋势, 使得薪酬水平具有不断调高的趋势。薪酬水平调整包括个别薪酬调整和整体薪酬调整。个别薪酬调整就是指在个别岗位的市场薪酬水平发生显著变化或者部分岗位在公司的战略重要性显著提高的前提下, 可根据岗位重要性的变化进行岗位评估。个别薪酬调整主要体现内部公平性。整体薪酬调整就是指在市场薪酬水平整体变化显著或者公司根据企业经营状况进行全面薪酬调整的前提下, 对全部岗位职位按一定的周期进行调整。整体薪酬调整主要体现外部公平性。
含有绩效的岗位职责 第7篇
关键词岗位绩效工资制度贡献异质性边际效用递减规律
中图分类号:G47文献标识码:A
按照人事部、财政部《关于印发事业单位工作人员收入分配制度改革方案的通知》(国人部发[2006]56号)的精神,从2006年7月1日起高校教职工的收入由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成。绩效工资是由各高校在上级主管部门核定的绩效工资总量内,按照规范的程序和灵活多样的分配模式自行实施分配,这也是此次改革的主要内容之一。
1 高校岗位绩效工资分配制度的意义与实施现状
所谓岗位绩效工资制度,是以个人或组织的岗位为基础,以其工作绩效为主要支付依据进行支付的工资制度。其主要优点在于:(1)工资与绩效挂钩,有助于将组织目标融入激励机制中,促使教职工将个人努力投入到实现组织目标的活动中去;(2)工资向业绩优秀者倾斜,有助于提高组织效率和节约人力成本。通过把学校工资体系对人力成本支出、组织效率等方面的影响进行比较研究发现,绩效工资制度在上述方面有明显改善。
绩效工资制度是一个涉及多因素的体系,需在实践的同时不断加以探讨和研究。实践中存在的问题主要包括:激励的程度、岗位聘任和绩效评价机制的配套,绩效工资和校内津贴的衔接、支付与管理等。本文将针对上述问题,给出一些探讨和建议,希望能为上述问题的最终解决带来启发。
2 高校岗位绩效工资分配制度的实施
绩效工资的设计初衷是希望高校引入市场机制,强化市场机制的调节作用。但由于高校教师工作过程复杂,独立性、创造性较强,业绩难以衡量,如果工资差距过大,则会打击其工作积极性和热情。因此,高校绩效工资分配应以公平公正为设计前提。同时,高校应根据国家政策、社会经济形势及自身财务执行情况,逐步加大对人员经费的投入,建立长效的工资增长机制。
我们把实施步骤分解如下:首先,确定办学目标。将学校办学目标进行分解,并将这些目标与岗位聘任和业绩考核有机结合起来。其次,进行岗位设置与聘任,赋予不同岗位不同的考核评价标准和工资水平。接着,确定绩效范围和业绩标准。对岗位职责进行筛选,明确哪些工作要素是与学校办学目标直接相关并应该与教职工工资直接挂钩的;对各种绩效要素进行权重标准设置,便于要素间进行比较和核算(课时,科研积分等)。但在不同的岗位和专业,相同的绩效要素要有不同的权重和标准,体现不同的价值趋向。再次,确定业绩表现。根据评教内容和评教对象确定评价信息源,通过学生评教、同行评教、教学档案、课堂录象等渠道,全方位收集业绩信息,定量定性分析,确定教职工的业绩表现。最后,在明确了岗位各要素的权重标准和教职工的业绩表现后,即可依照具体的分配方案进行岗位绩效工资的发放。
接下来,我们对实施过程中几个与工资分配直接相关的关键点作分析说明。
2.1 绩效工资总量比例核定
绩效工资总量比例的核定取决于高校希望激励的程度和可用资金的预算情况。从目前高校校内分配制度改革实践来看,大部分高校的绩效工资比例设置为总资金预算的40%-60%不等,这样既突出了绩效工资的地位,强化了激励功能,也有效地处理好了薪酬的保障、激励和调节功能。同时,绩效工资总量比例的核定应遵循平稳过渡原则,特别是首次执行绩效工资制度的高校要注意与原有津贴制度的对接,避免因工资结构比例的过大变动引起的教职工不必要的心理波动。
2.2 绩效工资核定的两个原则
2.2.1 贡献异质性
强调贡献异质性指的是要根据专业技术人员、管理人员和工勤人员的不同工作特性,分别设计绩效工资中的报酬要素及权重,以有效地激励各类人员的积极主动性,使工资分配向技术、关键和管理岗位倾斜。
2.2.2 边际效用
边际效用递减规律,指的是每增加固定单位的某种激励量而引起的激励效用的增加量,它随着这种激励量的增加,效用逐渐减小。也就是说,采用某种定量的激励措施越频繁,对教职工的激励作用会越小。所以,对收入水平偏低或相对较低的教职工,激励有着比较明显的效果。但到了一定的收入水平,即使学校能够不断地增长工资,依然不能保证教职工的积极性。这就是金钱激励政策的边际效应。因此,在考虑绩效工资发放办法时,应充分应用边际效用递减规律,最大限度地发挥绩效工资的激励作用。
2.3 绩效评价机制
完备的绩效评价机制是绩效工资机制正常运作的支撑和保证。高校实施绩效工资要在岗位明确、竞聘上岗的前提下,建立起有效的绩效评价机制,并在绩效和工资间建立正相关,发挥其激励作用。
2.3.1 教职工(专业技术人员、管理人员)的绩效评价特点
专业技术人员宜采用主客观绩效指标组合。对于科研业绩,客观上可采用科研成果在校内外得到的客观绩效评价指标:如教职工署名的文章数量和质量、被引用的次数、教师所承担的科研项目数等;主观上,在客观绩效评价的基础上,根据主观评价论文和项目的影响程度,确定加权系数,使得专业技术人员的行为更符合学校的办学目标。另外,各指标系数的设置必须考虑不同周期科研项目的性质和指标系数的合理性。比如,高校的科研工作,如果仅以成果论成败,可能会使大家避重就轻,追求科研数量,选择一些短平快的科研项目,这样就使绩效工资的激励作用短期化,功利化。对于教学业绩,绩效评价也有一些客观的指标:如课时数、班级规模、学科性质、课程层次、课程难度、学院毕业生的社会影响因子、毕业生直接促进生产力发展影响因子等;而对教学质量的考核现阶段只能用主观标准进行评价,如通过教学督导组定期听课来考核教师的授课质量。
对于管理人员,一个比较可行的方法是将管理人员的工作绩效最终体现在专业技术人员的工作业绩上,专业技术人员与管理人员两者的工作绩效体现互动协同效应。同时,对于个人能力和岗位重要程度这两个直接体现业绩差别的个人要素,给予不同的权重设置。由于管理岗位的能力要求相对不高,在竞聘上岗没能完全公正公平的操作执行的前提下,绩效在岗位的权重上应适当削弱,而对相对业绩指标的权重应该加强。因为在相同条件下,如果只有个别管理人员能够完成某项任务,那么无论其绝对业绩指标如何,他无疑就是其中素质最高或付出努力最大的。这在一定程度上弥补了管理工作可测性不强的缺陷。这同样适用于专业技术人员。
2.3.2 考核
通过考核学校可以了解教职工的工作状况,与实现学校的办学目标有什么联系,从而了解其工作能力、工作态度及工作表现,对教职工在工作过程中出现的问题提供帮助和支持,为实现学校整体目标服务。
一是建立科学的考核体系,实施分类考核。比如,在高校从事应用型专业的教师或科研人员出成果相对容易,而基础学科的教师就相对难一些。理工科的科研项目,科研经费相对较多,而文科类的专业相对较少。分类考核的目的就是要充分考虑这些因素,对考核指标作更细的分类,以适应高校复杂的工作,从而提高考核的科学度。二是根据考核目的对各类评价源产生利益影响的差别来决定各类评价源权重,其中利益影响较小的评价源,客观评价的可能性大,因而所占的权重就较大,反之则相反。经过这种优化,尽可能地克服各类评价源的缺陷,提高考核的准确性。三是建立考核效果反馈机制。通过反馈,检验学校绩效管理体系的有效性,分析学校岗位设置、考核目标、考核指标体系、考核结果的导向等方面的不足,便于学校及时进行修改、补充和完善,真正发挥绩效工资的激励导向作用。
2.3.3 支付与管理
在绩效工资的分配过程中,必须坚持公平、公正、公开的原则,加强收入分配全过程的民主管理和监督(监督与绩效提高成本分析)。分配方案必须经学院教代会审议通过,并报学校人事处备案后方可实施。所有人员的所有校内收入,由财务处通过银行发放,减少现金发放,做到全校教职工的收入情况,由上往下单向透明。
人事处应定期将人力资源成本与贡献价值的统计数据报告给学校有关职能部门。学校可以运用横向比较、纵向比较,计划与实际比较等比较分析方法,将人力资源成本与人员贡献价值的统计数据进行分类别比较分析,找出绩效工资实施中的问题,优化绩效评价办法与支出结构,保证绩效工资制度与时俱进,提高办学效益。
另外,应对绩效考核和绩效评价信息进行处理的管理者进行培训,使其正确理解考核项目的意义和绩效评价标准,掌握正确的考核与评价办法,避免出现人为因素。
3 绩效工资发展的障碍和展望
新的收入分配制度意味着利益的重新分配。一个过于民主、不够强势的行政领导班子在面对由于利益重新分配而产生的抵触情绪时将很难实施很彻底的改革。所以,主观上,学校可以通过对新收入分配体制正面、积极的宣传,使教职工逐步理解并支持,尽可能地减少教职工的抵触情绪;客观上,可以在收入分配制度的设计中,增加收入提高相对较少教职工的收入弹性,减少其失落感。
另外,由于行政组织结构的关系,各分管校长、行政主管事实上是成为了其分管部门的发言人和利益维护人,在自身利益和整体利益的博弈过程中,整体利益往往成了牺牲者。因此,必须重新寻找新的分配体制实施办法,削弱会议决定制度的权重。分配体制的原则性问题由教职工大会、党委校领导大会通过,而具体体制细则包括收入水平工资标准由第三方机构进行分析设置,并最终推出实施。