会议排程表范文（精选9篇）
会议排程表 第1篇
会议日程表
星期
星期 日期 时间 名
称 主持人 牵头 部门 出席人员 地点 纪要
一 上午（8：40）党政联席会 见议题表 两 办 见议题表 7 楼院会议室 是 下午
二 上午
下午
三 上午
下午
四 上午（9 ：
00）2016 级新生军 训 开 训 仪式
学工处 沈大庆、吴军、马骅、吴志平、陈忠贤、闵文、何立巍、军训团成员、全体新生 操场 否 下午
注：1.请各部门每周四提交下周会议及重大活动安排。
2.根据相关规定安排：9 月 15 日至 17 日放假调休，共 3 天。9 月 18 日（星期日）上班。
3.祝广大教职工：“中秋节快乐!”
第二周议题表 时间：2016 年 9 月 12 日
上午：8：40
地点：院会议室 时间 议
题 中心 发言人 出席人 8：40 研究人事工作
唐传俭、全体中层干部 9:40 讨论 2017 年优秀生转专业暂行规定
唐传俭、全体中层干部
南京 XX 大学翰林学院 院长办公室
会议排程表 第2篇
一：会议报到
上午11：30----12;00
（龚伟）
二;参观新厂设备及工艺 三： 泰昆宣传片放映
四：预混料生产技术讲解 五：合影留念
六：午宴
12:00——12:30
12:30-----12:40
12:40——13:10 军）
13;10-——13:30
（孙兵）
（张志
（刘超）
会议流程表（模版） 第3篇
09：10-09：20成都公司优品道王佐兵主管做年终总结 09：20-09：30成都公司世纪城李淑彬主管做年终总结 09：30-09：40
09：40-09:50
09：50-10:00
10:00-10:15
10:15-10:30
10:30-10:45
10:45-11:00
11:00-11:10
11:10-11:30
11:30-11:50
11:50-13:00
13:00-13:15
13:15-13:35
13:35-13:50
13:50-14:05
14:05-14:20
14:20-14:35成都公司翡俪山张召金主管做年终总结 重庆分公司主管张永惠做年终总结 重庆分公司主管陈立学做年终总结河北分公司区域主任罗平做年终总结深圳公司财务部张艳平做年终总结深圳公司事业部主任王长征做年终总结深圳公司办公室主任郑鹏飞做年终总结休息10分钟深圳公司总经理助理龚荣龙做年终总结深圳公司副总经理谢兵做年终总结午餐时间重庆分公司事业部主任李斌做年终总结重庆分公司事业部副经理申强做年终总结重庆分公司经理任敏勇做年终总结成都公司事业一部主任邹永录做年终总结成都公司事业二部主任潘能文做年终总结成都公司事业三部主任张奇仁做年终总结
14:35-14:50成都公司品质部主任张子华做年终总结 14:50-15:05成都公司品质部副经济吕军做年终总结 15:05-15:20成都公司人事部副经理林修平做年终总结 15:20-15:35成都公司市场部经理彭杰做年终总结 15:35-15:50成都公司副总经理王俊做年终总结 15:50-16:00
16:00-17:30
17:30-17:40
17:40-18:00
大型客户答谢会议流程表 第4篇
1:00~1:30 外场布置（签到板、签到台，礼仪）
1:30~2:00 内场布置（背景板、显示屏、设备调试）2:00~2:30 外场签到
2:45~3:00 主持人宣布开始，领导致辞 3:00~3:20 专家报告（来宾致辞）3:20~3:50 AVA产品推介
3:50~4:10 蓝鸽产品推介（蓝鸽集团培训中心推广总监）4:10~4:20 茶歇
4:20~4:40 专家报告（江苏省教育技术协会来宾）
4:40~5:10 未来教学产品推介（台湾控智应用系统有限公司销售总监Tim）（江苏控智研发中心主任）
5:10~5:30 批改网产品推介
5:30~7:00 酒店撤台、宾客休息、宣传片循环播放 7:00~7:10 【演艺】激光水鼓舞 7:10~7:20 主持人致开场词，祝酒词 7:20~7:40 嘉宾讲话（三个人）
7:40~8:00 宾客用餐（主持人宣布，搞个仪式），领导敬酒 8:00~8:10 【演艺】舞蹈
6:15~6:20 第一次抽奖【三等奖】 6:20~6:25 【演艺】歌曲
互动游戏，个人微信平台（奖品前5个人）青花瓷套餐
【员工节目】
6:25~6:30 第二次抽奖【二等奖】
【演艺】歌曲
互动游戏，嘉宾唱歌有奖游戏
6:30~6:35 【演艺】变脸
6:35~6:40 第三次抽奖【一等奖】
6:40~6:50 邀请的嘉宾唱歌，发纪念品（移动电源）
互动游戏，公司微信平台（奖品前5个人）红酒 6:55~7:10 【演艺】沙画
广播站全站会议流程表 第5篇
1：主持人开场白（包括介绍到场嘉宾）2分钟 2：老师发言4分钟 3：站长发言4分钟 4：各部门部长发言并带领新干事自我介绍40分钟 出场顺序（秘书部、播音部、采编部、宣传部、技术部、活策部）
5：主持人结束语1分钟 6：全站合影留念5分钟
注：
1:请秘书部确认借到课室的时间、地点以及邀请出席的嘉宾，并通知各部门，还有签到表和礼仪小姐2名
2：请播音部推出1位本次会议的主持人，联络采编部拿主持人稿，注意主持稿内容与流程表必须一致顺序
3：请采编部注意主持稿的编写与流程表顺序保持一致，以及会议当天的摄影工作 4：宣传部注意提前到会议举行课室布置会场，制作签到板
5：技术部请备份好当天ppt内容并一同带到课室，还有提前到课室电脑测试好ppt、背景音乐、麦克风1支、麦克风电池等
6：活策部注意督促、落实各部门工作
会议排程表 第6篇
8月6日上午 8:00-8:10 开幕式 8:10-10:10 专题发言： 8:10-8:40
赵玉沛 8:40-9:10
董家鸿 9:10-9:40
彭淑牖 9:40-10:10
倪泉兴 10:10-10:20 休息
Session 1：可能切除（Borderline resectable）胰腺癌的处理（10:20-12:00）主持：董家鸿 倪泉兴 耿小平杨尹默
10:20-10:35 动脉入路胰十二指肠切除术：
苗
毅 10:35-10:50 钩突优先胰十二指肠切除术：
钱祝银
10:50-11:05 PD联合肠系膜上-门静脉切除：
王槐志 11:05-11:20 PD后腹膜神经丛清扫：
谢
敏
11:20-11:30 专家评述：可能切除胰腺癌外科治疗策略-杨尹默 11:30-12:00 讨论： 8月6日 下午
Session 2 胰肠吻合技术与胰瘘（13:30-14:50）主持：彭淑牖 王志伟 徐泽宽 谢
敏 13:30-13:40胰管空肠粘膜吻合：
13:40-13:50 胰肠套入式吻合：
王志伟
戴存才 13:50-14:00 胰肠捆绑吻合：
14:00-14:10 胰胃吻合：
任泽强 时开网
14:10-14:20专家评述：胰肠吻合技术与胰瘘-苗毅 14:20-14:50 讨论：
Session 3 重症胰腺炎清创：开放手术还是微创？（14:50-16:15）主持：苗
毅 廖
泉 张建新 李德春 14:50-15:05 开放胰腺炎清创：
15:05-15:20 肾镜胰腺炎清创：
李维勤
耿小平
李建平15:20-15:35 腹腔镜胰腺炎早期引流：
15:35-15:45 专家评述：重症胰腺炎的清创时机与方式-耿小平15:45-16:15 讨论
16:15-16:35 休息（卫星会：扬子江）
Session 4 开放 VS 腔镜胰腺切除手术（16:35-17:55）主持：牟一平王槐志 时开网
16:35-16:45 开放胰十二指肠切除术：
16:45-16:55 腹腔镜胰十二指肠切除术：
王志伟
孙跃明
16:55-17:05 开放远端胰腺切除术：
张建新 17:05-17:15 腹腔镜远端胰腺切除术：
牟一平
17:15-17:25专家评述：胰腺开放与微创手术方式比较 廖泉 17:25-17:55 讨论： 8月7日 上午
7：00-8:00 早餐会
病例讨论 主持：苗毅 蒋谦 周家华 全竹富（病例1：丁华）主持：陈启龙 张一新 王建中 顾元龙（病例2：陈学先）
Session 5 胰头肿块：炎症或肿瘤-胰头癌病理学依据与手术决策(8:00-9:10)主持：李维勤 任泽强 穆向明 林 斌 8:00-8:10超声内镜胰头肿块穿刺活检：
8:10-8:20术中经十二指肠腔组织芯活检：
杨秀疆
徐泽宽
8:20-8:30 胰腺疾病的细胞学和组织学病理诊断：
范钦和(张智弘)8:30-8:40 专家评述：胰头肿块术前及术中病理学诊断方法选择
张太平8:40-9:10 讨论：
Session 6 胰腺假性囊肿：穿刺引流、腔镜，还是开放？(9:10-10:30)主持：陈启龙 金同玉 韩锡林 吴 健 9:10-9:20 胰腺假性囊肿内镜介入治疗： 9:20-9:30 开放胰腺假性囊肿内引流术：
杨秀疆 李德春
9:30-9:40 腹腔镜胰腺假性囊肿内引流术：
孙跃明 9:40-9:50 胰腺假性囊肿经皮穿刺引流：
俞同福 9:50-10:00专家评述：胰腺假性囊肿治疗手段选择
陈启龙 10:00-10:30 讨论：
10:30-10:50 休息（卫星会：罗氏公司）
关于生产计划排程 第7篇
有经验的管理者相信会深深体会到物流控制、产能控制与生产计划排程对公司的成本和生产力会产生深刻影响。现今各大ERP的真正技术瓶颈在于详细的生产计划排程。如想证明一下这个现状，去考察一下上了ERP的企业，会发现一个有趣的现象——企业里无论ERP搞得怎么如火如荼，似乎都与生产调度人员无关。接触过ERP的用户都会知道，现代的国内大型的ERP系统都是与生产计划排程没有瓜葛的。本人分析主要原因 在于以下两个：
1.生产计划排程和企业资源计划系统的整合、协调技术复杂。
2.各用户的生产计划排程和产能控制方式个性化强，没有标准的模式。软件开发商很难做出适应广大用户的软件产品。
目前，诸多ERP系统或者生产管理系统比较完整的生产管理系统。那些系统能出色地完成主生产计划（MPS）,但是工厂的员工还不知道该怎样完成这些计划，也就是说缺乏排程（Scheduling）。如果这些MPS稳定、工厂的设备和电力以及人员等资源稳定，那么按照主生产计划即可（可以满足客户的交货期）。但是实际情况并不如此，风云多变的市场环境、设备的故障、突然的停电、品质问题等变化对于工厂来说动态变化的。
• 那么在这样变化多端的环境里工厂的计划人员怎样面对现实呢？
• 怎样判断这些变化对于MPS的影响呢？
• 如果有了紧急订单（突如其来的订单），那么怎样回答交货期呢？
对此，PS软件工作室生产计划排程系统设计，基本上是独立于ERP的第三方软件，根据客户自身情况而量身订做满足个性化需求----------为企业提供
解决方案！
软件工作流程：
1.软件把周(或任意时间段)生产力转化为点(人日或机日)。以点为生产力单位。
2.公司订单数据录入或导入软件。
3.计算出本周(或任意时间段)生产力是否足够应付本周订单。
4.若不够，则出成本周(或任意时间段)产能情况简明报告:指出生产负苛超出本周生产力百份几,共超出几个点。以便排产人员调整生产计划。
5,若足够，则指出本周(或任意时间段)剩余生产力百份几，共几个点，为排产人员加单提供参考数据。
实现生产排程粗能力分析。
6.排产表导出。
7．生产因品质问题、断电、来料不良等不确定因素中断，软件重新运算接下来的定单是否还能按计划完成, 否，则调整。
8．插入紧急生产任务，软件重新运算接下来的定单是否还能按计划完成，否，则调整。
9．以机器为主要生产能力的行业（如：合金材料加工车间等等），运算出时间段内主生产能力与主生产负荷；并列出每一类型机器负苛状态，以图表形式显示。
PS《生产计划排程系统》是实战产物。是在某公司驻厂研发的软件，颇具实战价值！并非纸上谈兵。同时可按不同客户需求量身修改。
▇ 流水线生产软件设计理论：
按PS软件设计思想一个产能的计量单位------„人/日‟始终贯串整个系统，„人/日‟既一个人工作一日。„人/日‟作为产能单位是一个类变量单位，不同于其他计量单位，如：重量单位„千 克‟、再如长度单位米‟等等。„米‟、千克等在常态下是不会变的，一米永远是一米，而„人/日‟则不同，人工作一日可以做快点也可以做慢点，或者可以有理由说因人而异等等所谓人为因素。故„人/日‟这个单位需建立在OPC基础上。常态下做某个产品某条工序需要多少秒作为一个基数为一„人/日‟提供了最低层的基础资料。在数学上决定生产力的因素为三个: 1.产品OPC 2.可用人数 3.工作时间 在数学上可用人数和最大工作时间是不可改变的，所以在数学上OPC对产能起着决定性的影响。而„人/日‟作为产能单位其1„人/日‟所表示的产能大小也取决于产品OPC。因此，„人/日‟在本软件里就成为一个基于OPC的,面向对象的，动态的产能计量单位。
例如：产品名称 贴片耗时 波峰焊耗时 手工焊接耗时 装配耗时 插卡包装 高周波包装 胶袋包装 彩盒包装 其他包装
PA-9 0秒 0秒 52秒 156秒 78秒 0秒 0秒 0秒 126秒 52+156+78+126=412秒
PA-9 OPC 是 412秒 做1000个则需要412*1000=412000秒 所需人为:412000/(3600*11)=10.4„人/日‟日 1人/日约可以做PA-9 1000/10.4=96.15 PCS
如车间有400人，每周工作6天，每天工作11小时则: 车间周生产能力可能做 PA-9 400*6*96.15= 230760 PCS-20%的非增值人/日=184608 PCS
一个月可做184608 * 4周 =738432 PCS
以上例子：“1人/日约可以做PA-9 1000/10.4=96.15 PCS” 中，„人/日‟就厉行了它作为产能计量单位的职能。按本软件设计思想，要实现周排产能顺利达标必需满足以下条件：
周生产负苛 < or = 周生产能力
而生产负苛和生产能力的单位都是用„人/日‟表示。周生产负苛就是生产完某一周产品所需要的生产能力。生产负苛和生产能力之比其对某周而言其实就是某周所需生产力 和 某周固有的生产力 之比，所以都是用„人/日‟来表示。
在某些以机器生产力为主的产业则采用‟机/日‟为生产力单位、生产负苛单位，人机按比例配套为生产基础资料的设计。
生产计划排程进阶
生产计划排程包括，产能分析。产能分析是生产排程的前提，在生产力与生产负荷在宏观上取得平衡，系统才能根据实际情况进行排程，否则无论如何排程都极有可能不能完成任务或提前很多时间完成任务。生产计划排程顾名思义包括排程，排程是在产能与生产负荷平衡前提下对产品名工序生产工作、人员配置、其他资源配置进行生产合理、精确安排，以实现资源的优化配置，提高生产效率和缩减成本。
我公司现行生产计划排程系统只实现了产能分析，在排程方面可以做的事非常有限。
公司的7月份开始实施电子车间与装配车间分开计算产能的方式进行排产，软件此功能一经使用使突显了以前排产的不足。例如，A案例：8月份第四周的排产，经过系统运算装配产间剩余生产力16%，而电子车间则超出生产力36%，软件显示如果不进行调整，该周生产负荷分布将不平衡，不能完成任务。单就此同而言，装配车间会停工待料、电子车间则远不能完成任务。此结果也反应了一个问题，公司以前电子与装配是同一车间，这种情况没有明确的数据显示，所有以前经常会造成焊接跟不上的情况，但相信车间主管会对此进行调整，我们将此调整暂称之F措施：装配的人手调一部份去做焊接工作。当时没有生产计划排程系统预先警示焊接会超负荷，所以往往都是事后知情再调整，对生产有很大影响。排程对生产的重要性由此可见一斑。现在我公司对A案例有对应之策，此对应之策我们暂称之M对策：首先我们要认识造成A案例的原因是8月份第四周生产排程表里要求生产RB-4A..40000套，此产品全部工序都是焊接，不用装配，所以造成电子车间生产负荷偏高，而装配车间生产负荷偏低。M对策会将一部份RB-4A..移到下一周或前几周去做，以使装配车间与电子车间都不至于为生产瓶颈。这就是M对策。电子车间与装配车间未分开成为两个独立车间之前，我们用F措施解决这一问题；分开独立车间之后，我们用M对策解决这一问题。而M对策可能会有其局限性，比如货期，如果RB-4A..因某程情况比较急出货的就不方便调整排期了；第二个就是生产流畅度，即同一款产品如RB-4A..如果一次性做完就不用转拉，分三四次做就要转很多次拉，工时会有所浪费，而制造业都是希望有批量较大的订单做，比如
一单就是几十万货，这是梦昧以求的，而我们将它拆散来做。要考虑的是采用F措施来解决A案例，这样PMC排产不用考虑瓶颈问题，在不
影响出货前提下，同一款产品排在一起生产，这样会对生产效率的提高有所帮助。执行F措施需要人手的调动，是否可以考虑设立一条黄金
分割拉，当电子车间生产负荷超标，装配车间就抽出一定的人手在黄金分割拉上做电子车间负责的工序；反之，当装配车间生产负荷超标，电子车间就抽出一定的人手在黄金分割拉上做电子车间负责的工序；人手的数量由《生产计划排程系统》提供，这样使得电子车间与装配车
会议排程表 第8篇
外贸职员进入公司的第一天起，第一个月为公司考察期和本人学习期，在此期间，应完全按照公司的实习排程进行学习和工作，实习成绩将是评估本人工作能力的首要依据。
1.完善个人在公司的档案，熟悉公司工作时间和工作环境，了解自己
需要的软件和硬件。（一个工作日）
2.熟悉公司的联系方式，基本了解自己的工作定位，大致了解公司生
产的产品。（一个工作日）
3.熟悉自己工作所需的电脑软件种类，熟练掌握office常用软件
office excel,office word,office outlook.对其他需要的软件进
行安装和简单了解。（一个工作日）
4.对产品进行初步了解，由专人指导和培训。对产品的工艺进行分类，了解产品的中文名称和中文分类极其对应的英文名称和分类。
(两个工作日)
5.了解公司的B2B外贸平台，熟悉公司分配的网络工具信息和B2B帐
号及邮箱帐号，掌握B2B的登陆和界面组成。（一个工作日）
6.熟悉公司基本常用表格名称和了解常用表格内容，能凭借现有掌握
知识制作公司开发信。（一个工作日）
7.熟悉和掌握B2B后台，能对产品进行简单分类和处理，能独立完成后台供应信息的发送。（两个工作日）
8.对现有电脑资源进行分类和整理，制作对自己方便管理的表格，学习外贸信函的格式和习惯。（一个工作日）
9.了解询价信件的处理，熟悉公司报价的程序和了解对客人报价信件的回复和处理。（一个工作日）
10.熟练掌握B2B后台的管理的操作，熟悉国际主流B2B的习性，熟练
掌握业务软件的操作和应用。（三个工作日）
每周向对应负责人呈交周报表，实习结束上交实习报告。
如何做一个可执行的生产计划排程 第9篇
在许多生产管理者眼中，生产作业计划是不重要的，如果我们只停留在小加工作坊的规模，大脑就能把一个月的订单、物料、资源记得清清楚楚，那么生产计划排程的必要性确实不太大，但事实上，随着生产规模的扩大，人脑已经不可能完成如此大数据量的存储功能，这时就到了生产管理的Excel时代，许多生产管理人员对Excel使用非常熟悉，并乐在其中，但如果要问他计划的详细信息，计划的优劣以及可执行性问题，这就遇到了困难，道理很简单，Excel只是将数据的存储从大脑移到了电脑，增大了容量，却仍然没有实质性的改进，但Excel的存储作用却是不言而喻的，它是生产计划排程数据准备的重要手段,但Excel相对于文本来说只是多了一个方便操作的表格，并没有严格的二维数据关系，这时就到了生产管理的ERP/MES时代。
这些基础数据主要包括如下几种：
（1）所有产品结构信息。
即生产管理中BOM管理，有了产品结构才能方便的进行订单分解，分解成实际生产的任务。
（2）所有产品的制造工艺信息。
简单来说，就是要能知道任何一个制造任务（如一个零件）可以分解为几步以及每一步之间的逻辑关系，每一步用到哪些物料、需要哪种设备、需要哪些辅助工具，即是生产管理中常说的工艺流程。
（3）所有使用的资源信息。
资源是必备的生产主体，没有资源，生产无从谈起，所以需要对生产所需要的全部资源进行管理，这里所说的资源包含物料、设备、工具等。对资源的管理主要是对资源能力和成本的管理。
资源的能力分为两个方面，一是资源的单位能力，即一个资源能同时加工的工序数，比如说有些设备只能加工一道工序，而有的设备能同时加工两道同样的工序，那么，这两台设备的单位能力是不同的，能力的另一方面是资源的数量，如果一种设备有同样的五台，另一种设备只有一台，如果它们的单位能力都是相同的话，那么显然，五台的设备能力大于一台的能力。这就是生产管理中常说的设备能力，比如有些数控设备是多主轴，可以同时加工多个零件，这就是设备的单位能力，另一方面资源的数量就是指资源库存了。资源拥有生产的能力，使用能力则必定产生成本，成本的定义根据资源的类型决定，非消耗性的资源用时间定义成本，使用的时间越长，消耗的成本越大，消耗性资源则用消耗的数量进行定义，消耗的数量越多，消耗的成本越大。
（4）其它信息，包括订单，日历等信息。
订单是生产计划排程的源头，所以重要性是不言而喻的，订单主要信息包括数量，交货期等；日历是生产制造正常进行的规则，所以也是必须的数据。
上面所列出的数据需要完备性，缺少任意一种均不能进行有限资源能力的排程，同时所有数据也需要准确性，基础数据的准确性决定着计划排程的可执行性。
二、如何做一个可执行的生产计划排程与排程？
在具备了生产计划排程的数据条件之后，如何能制定出一个可执行的计划，成为生产计划排程人员头痛的问题，因为面对纷繁复杂的工序逻辑关系，面对有限能力的资源竞争，再聪明、再有丰富经验的生产计划排程人员也无法准确的计算出每道工序的工作时间。
这时，生产计划排程人员总是靠经验找出负荷最重的瓶颈设备，再结合优先级按照工艺流程的逻辑顺序将瓶颈设备上的工序先进行排程，再安排其它上设备上的工序，这样制定出的生产计划排程代表生产计划排程人员的经验，但是这并不是一个理论可行的计划，在因为其本身存在着一些冲突，实际执行中经常需要调度进行调整，但由于瓶颈资源始终处于高负荷，所以总体上没有太大的冲突，但做这样的计划已经需要耗费生产计划排程人员很大的精力。
三、如何做一个优化的计划排程？
首先，生产计划排程本身具有多样性。
由于订单具体灵活的先后顺序，工艺流程中存在并行流程，资源具有可选、可替换性等因素，生产计划排程往往不是唯一的，正如让两个生产计划排程人员做生产计划排程，他们做出的计划是不同的，但都可以去生产现场执行，这就是计划的多样性。
其次，生产实际的需求多样化。
企业的不同部门分别从自己的利益出发对车间调度决策寄予不同的期望：销售部门希望更好地满足对客户承诺的交货期；制造部门希望提高设备的利用率；经营管理部门希望降低成本；企业高层希望尽可能的提高生产资源的利用率，产出更多的产品。如果单独按各部门的要求做出的计划肯定是不同的，而且忽略任何一个部门的利益对企业整体的发展都是不利的，寻求多方利益的合理折中成为生产调度对策的关键。
在做出一套可行生产计划排程尚且如此困难，如何能反复权衡计划的优劣并做出最终生产现场执行的计划呢？很显然，靠人脑这时已无能为力，而计算机却有这种处理能力。APS软件可提供多目标的优化方案供生产计划排程人员反复权衡比较，可计算一套制造周期最短的生产计划排程、一套资源利用率最高的计划、一套最能满足交货期（延迟订单最少）的计划、一套计划成本最小的计划，并比较每套计划的优劣，然后平衡各方利益做出一套多种目标都能满足的综合计划。
四、实际生产中的计划排程模式是什么?
计划不如变化快！正如现实总与理想的差异，实际生产执行与生产计划排程有出入是正常的也是必然的。生产现场是复杂多变的，可能某道工序延迟了，也可能某台设备坏了，也可能物料供应晚了等等这些不可预知的突发情况会打乱正在执行的生产计划排程，那这时要忙碌的就是现场的调度员了，可是调度员面对复杂多变的生产现场往往无能为力解决所有问题，调换一台可用设备解决了设备故障的问题，可是这台临时调用设备上面的工序安排又被打乱了，调度员又得为这些工序计划的错乱而奔波了，反复调整反复解决眼前的问题，整个生产计划排程被完全打乱，其优化目标早已远远低于最初值，这就是生产计划排程网络连锁反应给生产管理人员带来的烦恼。
实际的生产调度模式是动态生产调度。
生产调度分为动态调度和静态调度两大类，静态调度是在调度环境和任务已知的前提下的事前调度方案。在实际生产过程中，虽然在调度之前进行了尽可能的符合实际的预测，但由于生产过程的诸多因素，如处理单元和物料等资源的变化，难以预先精确估计，往往影响调度计划，使实际生产进度与静态调度的进度表不符，需要进行动态调整。特别是在市场经济供需变化快速，全球供应链竞争激烈的情况下，没有一种预测方法能够完全预测生产过程的动态变化。
事实上，由于市场需求变化会引起产品订单变化，如产品数量的变化、交货期的变化等；另一方面，生产设备故障、能源的短缺和加工周期的变化等，都可能使原来的调度不符合实际要求。
为了适应实际生产过程的不确定性和随机性，一般采用周期性的调度和再调度相结合的策略，定义一些关键事件，如设备故障、订单改变等，当关键事件发生时，立即重新调度，这也称为基于事件的调度方式；否则，周期性调度，即进行所谓的动态调度，或者称为再调度、重调度。动态调度是指在调度环境和任务存在着不可预测的扰动情况下的调度方案，它不仅依赖于事前调度环境和任务，而且与当前状态有关。
动态调度有两种形式：滚动调度和被动调度。滚动调度是指调度优化时间随着时间的推移，在一个接一个的时间段内动态进行生产调度。被动调度是指当生产过程发生变化，原来的调度不再可行时所进行的调度修正。被动调度是在原有的静态调度的基础上进行的，它的调度目标是尽量维持原调度水平，性能指标下降越小越好。滚动调度既可以在原有的静态调度的基础上进行，也可以直接进行，其最终目的都是在当前优化区域内得到最优或次优调度。
动态调度必须符合实时性要求，所以更关心在线计算能力问题。为了能够在有效的时间内得到一个较为合理的调度，一般希望将问题的规模减少，在一个较小时间段的问题空间内，得到一个较好的解。因此，大多数采用启发式方法和基于预测的滚动化方法。
大多数动态调度由加工时间的变化引起，少数由订单的变化和设备故障等引起。对于由加工时间的变化而引起的动态调度，由于批量的加工顺序一般是根据最早的最优（或者可行）调度设定好的，在这种情况下，一般不再需要重新分配批量和加工顺序，只是调整各加工任务的加工起始时间，尽量得到一个较优的调度，或者保持原有调度的性能指标。
支持动态生产调度是APS软件的核心功能之一，也是APS理论走向实践应用的关键技术！APS采用基于内存的快速计算能实时响应各种现场不可预测的扰动，计算由扰动引起的连锁反应，实时生成新的生产计划排程以适应现场变化。
五、生产作业计划的作用是什么？
生产计划排程是生产管理中的核心工作，或许很多人不同意这个观点，只是因为这个观点的前提是生产计划排程在生产管理中真正起到了作用，目前国内制造业的现状还不能体现出生产计划排程的真正作用，所以也没有人认为它是最核心的工作，但为何生产计划排程却引起了生产管理人员的重视？随着生产规模的扩大，设备增多，订单不停变化，成本压力，客户对交货期的要求越来越短，这些种种原因导致了生产管理复杂度不断上升，导致现场往往顾此失彼，最终消耗更多的资源，付出更多的成本，却仍然不能满足客户的需求。这些原因终使生产管理人员认识到生产计划排程的重要性，好的计划可让生产有条不紊的进行，有利于提高资源利用率，降低生产经营成本。
生产计划排程的作用是多个维度的。
（1）工序，生产调度的最小单位，在没有生产计划排程时，因为没有具体的工序开始、结束时间，生产调度是盲目的，同时也导致资源准备和资源配送的盲目性。这对想要实现精细化管理的企业来说无疑是难以接受的。
（2）设备，生产制造的主要载体，有些设备贵重，折旧费高昂，需要日夜工作提高其利用率，有些设备功能特殊，其它设备不可替代，也需要尽最大的能力工作才能确保生产任务。如果没有详细的生产作业计划，无法预估资源的利用率和负荷，无法让瓶颈设备发挥出最大的能力。
物料，成品的来源，物料的采购时间是能否确保交货期的最重要因素，因为设备故障可以更换设备来临时调整，重要的工序可以调整优先级让其它工序让路来保证交货期，但是如果物料无法按时就位，那么一切努力的机会都没有，所以对物料的到货情况进行预测，并准确预测生产现场何种物料将在何时短缺是非常重要的，而详细生产作业计划可以提供对物料的库存预测和管理。
（3）降低库存，库存关乎资金的占用，是企业的负担，如何降低库存，一直是生产管理面对的难题。面对一批订单，需要多少资源，库存现在的情况能否满足？不满足还需要采购多少？何时采购？这些都无从得知，也就是说，对于库存的管理是被动的，所以也就无法实现库存控制。这种情况下，只能靠经验将库存保持一定的库存量，保证库存量就占用了流动资金，这就与追求零库存的生产管理理想背道而弛了。
详细的生产作业计划能够预测资源的使用情况，可以预测哪道工序在何时使用哪些资源，何时再释放哪种资源，这样就预测了资源在每一个时刻的动态库存状态，可以发现资源库存降为零的时刻，并预先做好准备在这些时刻补充资源，按照生产计划排程进行资源的准备，可以将库存保持在接近于零的一个很低的水平。
（4）精细成本管理，许多企业的成本管理只能是月末年末的成本统计，这个月消耗了多少物料，设备折旧了多少这些都是月末统计得知的，所做的工作只是事后收集数据的过程，成本产生于生产过程，产生于资源的消耗，如果没有准确的生产过程记录，成本的计算将无从谈起，而生产作业计划能给出准确的工序开始、结束时间，工序所用到的资源，也就是说在生产执行之前就能准确的预测出每道工序的所消耗的成本，有了这种预测，就可以在生产之前就进行一些成本规划，进而进行成本控制，形成成本计划，这样就可以跟成本统计进行比较，做到真正的精细成本管理。
（5）生产仿真，生产仿真简单的说就是用逻辑模型模仿实际的生产过程。反复进行试排程，就是反复模拟生产过程，从各个方面进行仿真预测，以得到最符合实际需要的生产计划排程。仿真工序的加工时间，何处加工，所用哪些资源，资源使用的分布如何，这些可以从总体上模拟生产执行时的情况，评估当前生产状态，改善生产管理。
另外，动态排程与排程试算，许多人将这两者混为一谈，甚至许多APS软件也用排程试算等于动态排程的思想进行宣传，其实这两者有着本质的区别。
排程试算是反复进行重新排程试计算，是在各种不同条件下的预排程，是提前进行的试计算，是为了在实际生产之前确定一套最好的排程方案；而动态排程是指一次排程方案的局部调整，具体是计划在执行过程中因为生产实际情况发生改变而进行的适应改变的调整计算，这种调整计算是为了响应某些环境扰动，对于已经完成的计划不会改变，而对于没有完成而受环境影响的计划需要进行调整。动态排程主要是由于生产中出现一些异于计划的情况，这些情况主要有几下三种：
工序自身的调整。
包括工序时间的调整，工序交货期的调整，工序数量调整，工序所使用资源，工序优先级等。工序自身调整的情况一般出现在一定的时间周期内要进行生产实际与计划的比对，如果出现了偏差，则进行调整。
资源的调整。
包括增加、减少资源，改变资源数量，改变资源日历。有生产过程中经常会出现资源异常情况，比如设备故障就是最常见的例子，还有如某些工具推迟到货等等情况均属于资源调整。
插单、删单是生产管理中最常见的异常情况。
当生产正在进行的时候，由于客户的追加订单，经常会有紧急的插单，或是一些生产报废的原因也可能造成重新插单，客户的退单是造成生产删单的主要原因。由于频繁的插单、删单，生产计划排程经常会被打乱成面目全非，这时APS的动态排程、实时调整的功能就显得异常重了。
一个生产计划排程在实际执行过程中，经常会遇到许许多多临时性的调度，即所谓What If中的If，如设备故障，急件插单等，这样迫使生产实际情况偏离了原计划，这时APS能否及时、动态地响应这种临时性的调度就显得特别关键，即需要用APS的动态排程来回答What，设备故障后此设备上原计划安排的任务如何处理？哪些是可以替换它的设备？许多依赖此设备上任务的一些后续任务影响如何？这些都是需要APS的动态排程来回答。
当然，响应这些生产中的扰动有许多不同的策略，有些基于这些事件实时计算调整，有些是基于一定的周期全局进行环境状态更新与计划调整，这种策略在生产管理上也称为“滚动排程”。
面对业务需要及生产环境的不断变化，APS通过常驻内存的高速计算，迅速得出这种改变所带来的复杂连锁反应，实时取得现场的更新数据，并实时动态的调整、更新计划排产，以达到计划与执行的一致性。实际生产不可能完全按照生产计划排程执行，这是正常的，也是现实的，如果APS不具备动态排程的能力，不能实时响应业务变化与实际执行扰动的需求，那么可以想像这样的生产计划排程根本不能指导实际生产，APS做出的生产计划排程还有什么实际意义？所以APS动态排程是APS从理论走向实践的关键技术。