实施ERP的难点与对策

实施ERP的难点与对策（精选6篇）

实施ERP的难点与对策 第1篇

实施ERP的难点与对策

中华财会网()2002-01-21

------------------

作者：卞华舵

摘要：企业的竞争环境发生了根本的变化，全球化、信息化、过剩经济时代的到来，要求企业必须建立快捷、高效、动态的反应系统，而目前中国企业却普遍适应不良。信息化是企业的必然选择，也是提升企业竞争力的利器和手段，但企业实施ERP难点多、矛盾多、不可控因素多。针对诸多矛盾，企业需精心策划，正确选择软件供应商，切实做好BPR，实施行之有效的培训，加强进度控制，选好突破口。

一、企业面临的环境和普遍存在的问题

加入WTO，意味着中国完全进入全球经济的竞争环境中。经济全球化将导致生产要素在全球范围内自由流动，国际竞争国内化，国内竞争国际化的趋势更加明显，跨国公司在经济活动中的地位正在日渐上升。同时，信息化的到来引发了人们生活方式和传统经营模式的改变，人类正在实现从工业经济到信息经济的跨越。我国经济在未完成市场化转变的情况下，已面临着全球化的挑战；在未完成工业化转变的情况下，又面临着企业重组和改造的要求；在没有建立战略管理体系和创新体系的情况下，又面临环境变化加快所引起的不确定问题的困挠；在未完成国际化经营的情况下，又面临着跨国公司的竞争压力，这是我国企业面临的处境危机。

企业的竞争环境面临着全新的态势。社会商品过剩，生产能力过剩，客户导向的“买方市场”形成，因此，如何为客户创造价值，与客户结成利益共同体成为企业的重大课题。产品种类丰富，生命周期大大缩短，规模竞争让位于速度竞争，对企业的创新能力和反应速度提出挑战。

客户的个性化需求越来越高，这要求企业必须具备多品种、小批量、个性化生产的能力。竞争空前激烈，且不受地域限制，企业唯有持续创新才能赢得竞争优势。

面对竞争环境的变化，企业必须建立快捷、高效、动态的反应系统，而目前中国企业普遍适应不良，下面仅就生产型企业作一分析。

第一，计划性差，用调度行为替代计划职能。企业内部缺乏有序计划经营，工作随意性大，生产忙乱，信息传递不及时，经常出现疏漏，供应矛盾突出，生产任务不均衡，影响产品交货期。

第二，营销资源没有最大利用。大多数企业没有建立起面向未来的营销管理系统，销售政策、策略缺乏统一性，客户管理系统和信用系统未建立，营销资源没有实现共享。

第三，供需不成链。产供销三方仍然停留在单一的买卖关系中，企业没有意识到自身竞争的成败正受制于产供需三方的新型产业链关系，供应链成本过高，库存过高。

第四，缺乏严格有效的企业监控系统。对生产、销售、管理等成本，无动态控制体系；财务管理仅限于事后核算而无监控，从而导致成本无法控制。

第五，运营效率低下。业务流程不规范，影响企业赢利能力分析；部门职能划分不合理，部分职能界限模糊，不利于业务重组；事务性工作占用大部分时间，效率低下。

第六，信息不畅。对采用计算机信息管理认识模糊，对先进管理思想缺乏手段的支持。重内轻外，对市场变化反应滞后，局限于企业内部的信息系统建立，不能及时掌握瞬息万变的全球市场动态。

二、实施ERP是提升竞争力的利器

为适应竞争环境的改变，实施ERP(Enterprise Resource Planning)即企业资源计划是提升竞争力的利器。ERP系统的实质是将先进的管理理念与高科技的管理工具有机融合，从而达到企业绩效改善的目的。就日常业务处理而言，ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流集成，使其协调动作，从而实现整个系统工作绩效最优。

信息流是企业的神经网络系统。管理信息在企业中的流动有三个方向：一是向上流动信息，从基层到中层再到高层，这是信息的汇总过程；二是从上层向中层再向下层的向下流动信息，这是对战略、目标、方向的分解过程；三是水平流动信息，这是部门之间的沟通和协调过程。信息必须真实、准确和及时，才能保证组织的效能，实施ERP可以带来高效率的信息传递，这主要表现在信息格式规范化、传递渠道固定化以及预警提醒功能，从而使信息的传递顺畅、不失真。

物流好比企业的消化系统。改善物流速度和质量的关键是业务流程的优化(Business Process Reengineering)，运用信息化手段会对业务流程产生诸多影响，它可以自动去除某一环节的人工操作，改变流程顺序或实施平行化，严密监视过程的状态和目标，实现不同任务和过程间的集成，消除过程中的中介活动，越过空间来协调过程，改进对决策信息的分析，从而使得基础管理周全、规范，领导监控及时准确。

资金流宛如血液循环系统，也是企业运营质量的综合反映。借助工具可及时发现和控制原料过量与停工待料现象、产品积压现象及销售环节的呆帐现象，及时解决浪费问题，及时暴露管理瓶颈，解决企业中普遍存在的财务管理仅限于事后核算而无事前和过程控制的问题。

ERP实现了信息流、物流、资金流的集成，从而实现资源共享。同时，对信息的及时高效处理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。综上所述，实施ERP确能有效解决企业的诸多困扰，提升综合绩效。

三、实施ERP的难点与风险

企业信息化是中国企业的必由之路。这已越来越成为普遍的共识，甚至已上升为政府的政策导向，但成功率低下这一客观事实却成为企业挥之不去的障碍。据1998年对美国ERP项目的统计结果表明，75％的项目宣告失败，其中28％中途撤消项目，另有47％的项目超预算和延期，因此分析和解决ERP实施过程中的难点和风险，对健康有效地推动中国企业信息化进程，具有十分重要的现实意义和指导价值。

目前实施ERP的主要难点集中在以下方面：

第一，认知偏差多。在对作用的认识上存在无用论和万能论的极端倾向。在方法论上要么缺乏系统观，导致头痛医头、脚痛医脚的现象，出现半吊子工程和应急工程；要么不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况；对内涵的理解上也存上偏差，只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理手段；ERP不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。

第二，企业管理欠帐多。中国现有企业的成功大多是利用政策的成功、单一资源优势导致的成功，企业基础管理薄弱，无法可依、有法不依的现象十分普遍，企业缺乏战略观念、系统观念，这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖，但加入WTO后，随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸显出来。由于管理欠帐过多，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。所幸的是从无序到有序这一趋势不可逆转。

第三，技术难点多。企业自行开发软件费时、费钱，人才匮乏；软件供应商各有长短，用户难以辨别优劣及适用性。新知识面广量大，更新速度快，难以全面掌握；企业个性与行业个性差异大，企业管理基础与侧重点各有不同，导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。

第四，实施矛盾多。ERP的着眼点上效率性与合理性的矛盾，ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾，ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾，应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾，计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾，长实施周期与IT技术快速更新的矛盾，企业需求与系统工作重心偏差的矛盾，高投入与慢收益的矛盾，长实施周期与一把手能量投入及心理承受的矛盾等。

第五，不可控因素多。ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因此被称为一把手工程，但一把手工程本身就不可控；对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控；因实施人员的素质因素使得实施质量不可控；因不同层次需求不一致，使得需求与验收标准不可控；因各方存在职能与观念的错位，常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期、成本不可控。

以上诸多矛盾，如不加以妥善解决，就会加大实施ERP的投资风险。

四、实施ERP的若干对策

ERP实施成功的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。成功实施ERP会给企业带来看得见的效益，会使市场反应速度加快，产品生产周期加快，资金周转速度加．快，客户满意度提高，产品质量提高，总成本降低，最终提高企业的竞争力。针对实施ERP过程的诸多矛盾和风险，本文站在企业的立场提出以下对策：

第一，精心筹划，搭建班子，统一认识。实施 ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目的，分解项目目标，并成立由一把手挂帅的专题项目组，选择并配备得力的受托人，并进行层层动员，统一思想认识，提高对项目重要性、必要性的认识，确定合理的期望值，对项目过程中的难点和问题要有充分的预估。凡事预则立，矛盾和问题并不可怕，可怕的是对风险浑然不觉。

第二，全面考察，选准软件供应商。首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深人考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。软件应为管理服务，而非管理适应软件，不能本末倒置。软件要适合于企业的流程，吻合度要高，这样才能减少二次开发量，保障实施周期，顺利进行BPR。供应商最好有同行业客户的服务经验，这样会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。选软件供应商如同选择婚侣，不可不慎，选好合作伙伴就成功了一半。

第三，培训开路，并贯穿始终。ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链。成功实施ERP，必须加大培训力度，舍得在培训上投入，培训必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一认识，提升管理理念和技术技能。否则软件用上了，但员工未必真正接受；观念上接受了，数据、制度未必能到位。ERP是整体管理解决方案，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。

第四，切实做好BPR。BPR曾被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，BPR是成功实施ERP的基础。在进行BPR之前，必须对所有的流程从有无效率、是否合理的角度进行审视，然后从不合理且无效率的业务流程入手，逐一规范和调整。由于管理流程效率低下，导致产销周期长，决策过程迟缓，使得企业无法承接多批小量订单，无法承接短交期订单，无法及时推出适应市场变化的新品；更有甚者，出现流程出错偏失，导致管理决策错误、不当库存、不当采购、重制重修、不良品产生等。BPR须遵循以下原则：面向供应链设计流程，注重整体流程优化，组织依流程定，而不是流程依组织定，充分发挥每个人在整体流程中的作用，利用IT技术协调分散与集中的矛盾，实现从职能管理到面向业务流程管理转变。

第五，加强进度控制。ERP的实施大体上分三个阶段：前期主要是基础数据准备，进行标准化；中期进行交接面界定，业务流程重组；后期是实施适应期，实行手工与计算机并行作业，逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调，否则会有中断、延时、超预算的风险。实施过程中可能出现的问题有：忘记预期目标，在各种利益均衡和困难面前降低原有目标；项目可能暂时影响正常的业务，产生负效应；不可预见性因素影响项目进程，动摇领导的决心。针对以上种种情况，领导必须谋划得当，意志坚定，监督有力，实施项目管理，及时沟通，及时分析过程中偏失的原因，积极寻求对策。

第六，选好突破口。企业管理变革绝非一蹴而就，选择突破口、入手点及目标很重要，企业应慎重论证，认清现状，循序渐进，由易到难，可整体规划，分步实施，从短期内易见效处入手，以便树立成功的信心。

以上六点，是成功实施ERP的关键所在。

实施ERP的难点与对策 第2篇

中小型企业面临的问题

当前我国中小型企业面临的最大问题就是管理问题。随着我国加入WTO和全球经济一体化进程的加快，产业结构的调整会在整个世界范围内进行。企业能否在市场上赢得竞争并且得以生存，能否具备持续发展的能力，关键在于管理。

在全球竞争激烈的大市场中，无论是流程式还是离散式，无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造，制造业内部管理都可能遇到以下一些问题：企业可能拥有卓越的销售人员推销产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货;车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料，实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢;财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本等等。

管理信息在企业中的流动有三个方向：一是向上流动信息，从基层到中层再到高层，这是信息的汇总过程;二是从上层向中层再向下层的向下流动信息，这是对战略、目标、方向的分解过程;三是水平流动信息，这是部门之间的沟通和协调过程。信息必须真实、准确和及时，才能保证组织的效能，实施ERP可以带来高效率的信息传递，这主要表现在信息格式规范化、传递渠道固定化以及预警提醒功能，从而使信息的传递顺畅、不失真。

运用信息化手段会对业务流程产生诸多影响，它可以自动去除某一环节的人工操作，改变流程顺序或实施平行化，严密监视过程的状态和目标，实现不同任务和过程间的集成，消除过程中的中介活动，越过空间来协调过程，改进对决策信息的分析，从而使得基础管理周全、规范，领导监控及时准确。

资金流是企业运营质量的综合反映。借助工具可及时发现和控制原料过量与停工待料现象、产品积压现象及销售环节的呆帐现象，及时解决浪费问题，及时暴露管理瓶颈，解决企业中普遍存在的财务管理仅限于事后核算而无事前和过程控制的问题。

ERP实现了信息流、物流、资金流的集成，从而实现资源共享。同时，对信息的及时高效处理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。综上所述，实施ERP确能有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理。

中小企业实施ERP中存在的问题

ERP的传统应用集中在大型企业，我国的ERP实施也是从大型企业开始。但ERP作为一种先进的管理体系，不仅大型企业需要，中小型企业同样需要。根据不同规模的企业的运营和管理的模式不同，灵活实施ERP，使ERP具有中国特色。这样中小企业同样可以共享ERP的盛餐。

当前我国中小型企业实施ERP的主要问题集中在以下方面：首先，从企业的基础到高层对实施ERP的目标尚不明确。多数企业错误的认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。明确的实施目标对实施ERP项目而言，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。

其次，对ERP的没有明确的认识，错误的把上马ERP当作万能工具。对ERP项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具;ERP项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。

第三，中国企业基础管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念;他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺;客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程;这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖，但加入WTO后，随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸显出来，

由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。

第四，匮乏相应的ERP实施人才。企业自行开发软件费时、费钱，究其原因是人才匮乏;软件供应商各有长短，用户难以辨别优劣及适用性。新知识面广、量大，更新速度快，难以全面掌握;企业个性与行业个性差异大，企业管理基础与侧重点各有不同，导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。

最后，其他方面的实施矛盾和不可控因素要重视。ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾，ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾，应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾，计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾，较长的实施周期与IT技术快速更新的矛盾，企业需求与系统工作重心偏差的矛盾，高投入与慢收益的矛盾，较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因此被称为“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控;对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控;因实施人员的素质因素使得实施质量不可控;因不同层次需求不一致，使得需求与验收标准不可控;因各方存在职能与观念的错位，常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期、成本不可控。

中小企业实施ERP中存在的问题

ERP的传统应用集中在大型企业，我国的ERP实施也是从大型企业开始。但ERP作为一种先进的管理体系，不仅大型企业需要，中小型企业同样需要。根据不同规模的企业的运营和管理的模式不同，灵活实施ERP，使ERP具有中国特色。这样中小企业同样可以共享ERP的盛餐。

当前我国中小型企业实施ERP的主要问题集中在以下方面：首先，从企业的基础到高层对实施ERP的目标尚不明确。多数企业错误的认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。明确的实施目标对实施ERP项目而言，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。

其次，对ERP的没有明确的认识，错误的把上马ERP当作万能工具。对ERP项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具;ERP项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。

第三，中国企业基础管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念;他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺;客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程;这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖，但加入WTO后，随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸显出来。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。

第四，匮乏相应的ERP实施人才。企业自行开发软件费时、费钱，究其原因是人才匮乏;软件供应商各有长短，用户难以辨别优劣及适用性。新知识面广、量大，更新速度快，难以全面掌握;企业个性与行业个性差异大，企业管理基础与侧重点各有不同，导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。

实施ERP的难点与对策 第3篇

1、BOM的结构设计和数量确定方法。

BOM是产品结构的技术性描述文件,它表明了产品组件、子件、零件直到原材料之间的结构关系,以及每个组装件所需要的各下属部件的数量。BOM是ERP的核心,是联系MPS与MRP的桥梁。对于机械制造业而言,物料消耗构成产品实体,产品由哪些物料(包括零、部件)构成是很明确的,BOM的结构和数据可以根据CAD/CAPP/PDM等数据准确得到。而对于煤炭企业,一方面物料消耗并不构成产品实体,而且有些物料可以相互替代,物料消耗种类、规格不明确,存在可变性和动态性;另一方面各种物料消耗的数量多少与产品(如原煤)不存在确定的数量关系,产品消耗物料的多少存在模糊性。所以,以传统产品BOM结构和数量的确定方法来确定煤炭企业ERP的BOM结构和数量具有一定的难度,而且会直接影响煤炭企业ERP的应用效果。正因为产品与物料消耗之间的特殊性,使得煤炭企业ERP的BOM设计不同于机械制造业,如何改变从产品直接到物料消耗的传统BOM结构设计以及如何确定BOM中各物料消耗数量,成为煤炭企业ERP的两个难点问题。

2、业务流程的改进和优化。

BPR是ERP的前提,正如斯蒂芬·麦克所说:“一旦消除了所有多余的流程,你就可以用ERP实现标准化”。对于煤炭企业,生产过程的完成是由采煤、掘进、通风、安全、机电、运输等多个环节相互协调的结果,生产连续且安全性要求高,一切流程重新彻底改造会影响企业正常生产经营,所以煤炭企业业务流程重组只能根据企业战略有所选择地、逐步地进行,具有明显的阶段性、动态性、持续性、相对性的内涵。基于此,如何选择需要重构的业务流程进行优化和改进是煤炭企业ERP的关键。虽然业务流程重组目前有很多比较成熟的理论和方法,但由于煤炭生产经营管理的特殊性,业务流程的低水平(典型的塔型组织结构,部门之间协调性差,反应缓慢,效率低下等),一方面使得煤炭企业的现行业务流程很难与ERP的先进理念相匹配,业务流程改进和优化的工作量势必很大;另一方面使得业务流程改进与优化不能完全照搬其他行业的具体方法。所以,煤炭企业业务流程优化和改进难度极大,如何选择合理的业务流程改进策略,如何运用适用的业务流程改进方法,循序渐进地进行基于ERP的煤炭企业业务流程改进成为煤炭企业ERP的又一理论难点。

3、生产计划的流程和编制。

ERP系统中的生产计划主要是指MPS、RCCP和CRP。其中,MPS是ERP的逻辑起点,MPS驱动能力需求计划和物料需求计划。煤炭企业作为采掘业,生产及计划有其固有的特点;同时煤炭企业集团管理模式也使得计划的依据存在特殊性。煤炭企业生产计划流程可归纳如下:①首先是依据集团公司下达的各项指标(从生产角度看主要是原煤产量指标和掘进进尺指标)进行矿级经营规划和销售规划,作为年度生产计划的主要依据;②通过对集团公司生产指标和地销预测的综合分析,确定矿全年生产计划,并按月分解到各生产基层单位(如采煤队、掘进队),形成具体执行的生产计划;③每月根据生产的实际情况,再编制机电、运输、通风、安全等辅助生产的具体生产计划;④每月各基层单位根据生产计划及生产情况提出用料计划。以传统ERP生产计划流程为指导,根据对煤炭企业生产计划的流程分析,煤炭企业ERP生产计划的难点主要表现在以下两个方面:

(1)从生产计划流程来看,计划的起点主要是集团公司生产指标,其次才是市场预测和地销订单;年度生产计划和具体生产计划的对象都是最终产品(原煤和进尺);具体生产计划的直接依据不是物料需求计划,而是年度生产计划。所以,如何规范煤炭企业ERP的生产计划流程,理顺煤炭企业各计划的层次关系,是煤炭企业ERP针对生产计划的理论难点之一。

(2)从生产计划的编制过程看,煤炭企业生产计划受工作面地质条件、煤层特征等复杂因素的影响,同时还应考虑关键资源能力的约束,而且煤炭企业生产环境因素是经常变化的。所以,生产计划的编制是一个考虑动态多因素约束的复杂问题,如何建立科学模型,合理编制生产计划,是煤炭企业ERP的又一难点。

二、煤炭企业ERP实施难点的解决策略

1、改变传统产品BOM设计为作业BOM设计。

针对煤炭企业BOM的结构的动态性和数量的不确定性的特点,在确定产品与物料之间的数量关系时,在产品与物料之间引入作业概念,充分考虑物料消耗的具体动因,设计作业BOM,并以此驱动物料需求计划。传统产品BOM是确定产品与物料之间的关系,而作业BOM是按照“产品消耗作业,作业消耗资源”的原理,考虑物料消耗的动因,确定作业与物料消耗之间的相互关系。基于此,煤炭企业ERP中BOM的结构设计和数量确定方法都应有所改变。

(1)基于作业BOM的结构设计。煤炭企业ERP的BOM结构应该反映作业与物料之间的层次关系,而不是反映产品(原煤)与物料之间的层次关系,这种层次关系不象机械制造业产品BOM中产品与部件、零件、原材料之间的多层次复杂关系,是一种作业直接到物料消耗的单层次关系。

(2)基于神经网络的作业BOM数量确定方法。对于煤炭企业,作业消耗多少某种物料受地质条件、煤层赋存状况、管理水平等多因素的综合影响,可以建立神经网络模型,确定不同因素组合条件下的物料消耗定额,进而确定完整的作业BOM的物料消耗数量,构建煤炭企业作业BOM的数量模型。

2、煤炭企业基于ERP的业务流程循序改进。

针对煤炭企业业务流程的特殊性,煤炭企业业务流程必须循序渐进地进行。煤炭企业业务流程优化,首先要目标明确,必须体现煤炭企业战略和ERP的总体要求;然后针对这一目标,按照一定步骤,循序渐进地进行改进和优化;而且每一步骤和每一环节的工作,必须有方法和技术的支持,一般地,在前两个环节主要采用定性方法,在后三个环节采用定性和定量相结合的方法。煤炭企业业务流程优化和改进的步骤如下:

(1)通过对原有业务流程的详细调查和分析,提炼出煤炭企业原有业务流程的总体框架,包括职能区域的确定、流程的分解和作业的划分等。

(2)核心流程的识别。对于煤炭企业而言,不能一次性对所有的流程进行彻底地改造,只能首先对其中的核心流程并按照一定顺序进行逐步优化或改进,所以首先必须根据企业战略确定煤炭企业的核心业务流程。

(3)重构流程的选择。在上述确定的核心流程中,可以采用AHP与模糊评判相结合的方法选择需要进行流程优化和改进的核心业务流程。

(4)流程改进和优化。对所选择的需要进行优化和改进的核心业务流程,首先进行业务流程诊断,诊断的内容主要从效率和增值性两个方面进行;然后再针对诊断结果进行流程的优化和改进。对优化和改进后的业务流程进行简单评价。

3、基于作业的ERP生产计划创新流程与编制

(1)规范煤炭企业ERP作业生产计划流程。煤炭企业ERP作业生产计划包括作业主生产计划和作业具体生产计划。从流程来讲,煤炭企业ERP作业生产计划可以分为决策层、计划层和执行层三个层次,在决策层计划的起点既包括间接响应市场的集团公司生产指标,也包括直接面向市场的地销预测;在计划层,引入了作业、作业清单(BOA)和作业物料清单等概念,以作业主生产计划为驱动;在执行层按作业具体生产计划安排生产,根据以作业具体生产计划为依据制定的物料需求计划进行物料采购。

(2)基于人机对话的生产计划仿真,进行主作业主生产计划的编制。对于采煤、掘进等主作业,考虑资源约束和能力约束,以及诸如地质条件、煤层赋存状况、采煤工艺等因素的影响,建立基于人机对话的主作业主生产计划的仿真模型,通过人机对话和系统仿真,进行工作面接替计划的确定和主作业主生产计划的动态制定。

参考文献

[1]王建伟．煤炭企业如何实施ERP系统[J]．中国煤炭，2002，28，(5)：22-24．

[2]葛斌．孟祥瑞．基于数据挖掘的煤炭企业ERP理论及应用研究[J]．安徽理工大学学报(自然科学版)，2004，24：76-79．

[3]夏鑫．煤炭企业基于作业的ERP研究[J]．煤炭经济研究，2004，(12)：32-34．

我国实施ERP的难点及对策 第4篇

一、我国ＥＲＰ实施的简要回顾

第一阶段：启动期。这一阶段几乎贯穿了上世纪８０年代，其主要特点是立足于ＭＲＰＩＩ的引进、实施以及部分应用阶段，其应用范围局限在传统的机械制造业内（多为机床制造、汽车制造等行业）。由于受多种障碍的制约，应用的效果有限，被人们称之为“三个三分之一论”阶段，即“国外的ＭＲＰＩＩ软件三分之一可以用，三分之一修改之后可以用，三分之一不能用”。

第二阶段：成长期。这一阶段大致是从１９９０年至１９９６年，其主要特征是MRPII/ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩，从实践上否定了以往的观念，即被人称为“三个三分之一休矣”的阶段。该阶段唱主角的大多还是外国软件，且主要还是定位在ＭＲＰＩＩ软件的推广与应用上，而涉及的领域已突破了机械行业而扩展到航天航空、电子与家电、制药、化工等行业。

第三阶段：成熟期。该时期是从１９９７年开始，其主要特点是ＥＲＰ的引入并成为主角；应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业；由于不断的实践探索，应用效果也得到了显著提高，因而进入了ＥＲＰ应用的“成熟阶段”。

二、我国ＥＲＰ的实施现状及难点

１.目标不明确。明确的实施目标对实施ＥＲＰ项目而言，就好像大海彼岸的港湾，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。

２.认识不明确。对ＥＲＰ项目只视为计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具；ＥＲＰ项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理革命，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。

３.企业基础管理薄弱。中国企业基础管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念；他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺；客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程；这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖。加入ＷＴＯ后，随着拥有战略优势和综合资源优势的跨国公司的进入，这些薄弱环节已凸显出来。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ＥＲＰ的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ＥＲＰ系统，即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。

４.实施矛盾多。ＥＲＰ的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾；ＥＲＰ的先进性与企业人员素质差的矛盾；应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾；计划的精确性与ＩＴ系统基础数据差的矛盾；较长的实施周期与ＩＴ技术快速更新的矛盾；企业需求与系统工作重心偏差的矛盾；高投入与慢收益的矛盾；较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。

三、ＥＲＰ项目的实施策略

１.建立和健全适应ＥＲＰ应用的组织结构。信息系统和组织机构是相互联系的。ＥＲＰ的应用牵涉到企业的方方面面，领导的决策、承诺和参与是ＥＲＰ系统的要求，在组织机构上做必要的调整。有必要由各部门富有经验的管理者组成一个企业管理专门小组，负责不断分析研究和规范公司业务工作流程，推进整个公司的信息管理。

２.一把手坚决支持，中低层员工积极参与。ＥＲＰ的实施不是一个简单的技术软件培训，不仅仅是一个ＩＴ项目，更是一个管理项目，包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等许多方面。由于损害到部分人的长期或短期利益，ＥＲＰ的实施常常会遇到或明或暗的阻力。只有得到一把手的坚决支持，才能排除干扰，克服困难，成功地实施ＥＲＰ。联想的ＥＲＰ系统之所以能成功，与柳传志下的决心有很大关系。他在有关内部会议上明确表态：不配合实施ＥＲＰ，责任人将被撤职。

企业的中层管理者，扮演着局部目标和政策的制定以及企业管理政策执行者的双重角色；企业的基层员工是业务流程的日常参与者，软件的日常操作者，必须让他们理解如何利用ＥＲＰ提高日常决策的及时性和正确性，提高工作的效率和效益。因此应当注重对中层领导和业务骨干的培训，使他们理解在ＥＲＰ的实施过程中，自己应当如何配合项目小组、管理咨询公司、软件厂商的工作，调整工作方式、工作内容，才能使为ＥＲＰ实施付出的时间、金钱得到切实的收益。

３.良好的管理基础。企业管理基础涉及许多个方面，总结起来较为关键的有以下几点：①制度基础。特指企业的产权制度、法人治理结构和激励约束机制等企业基本制度。良好的制度基础是企业建立和使用信息系统的动力源泉，也是突破实施障碍的关键；②业务流程基础。企业的业务流程应该较为固定而且固化成为管理制度。即使业务流程经常发生变化，企业各个部门也应该根据规定按部就班地进行各种调整；③数据基础。不知道有多少项目因为数据问题而失败，以至于项目实施人员经常发出“一分技术，两分管理，七分数据”的感慨；④人力资源基础。人力资源基础包括了企业员工素质、能力、责任心以及各种人力资源政策。

４.做好需求分析。将营销、财务、车间管理集成到ＥＲＰ系统中去，充分了解业务需求和ＥＲＰ功能。

５.长远规划，分阶段实施。理论上完整的ＥＲＰ系统，业务流程覆盖广泛，功能繁杂。随着投入使用的ＥＲＰ子系统逐渐增多，企业信息集成程度不断提高，企业在优化资源运用，缩短采购提前期和生产周期，降低库存资金占用、降低制造成本等方面的收益也日益显著。企业领导者应该结合企业现状和企业发展战略，制定中长期的ＥＲＰ实施计划，明确ＥＲＰ实施项目的范围和目标。也就是说，要确定中长期内ＥＲＰ应用所应该覆盖的业务流程领域，并对业务流程优化提出明确、可量化的目标。由于时间、资金、人力资源等方面的约束，企业实施ＥＲＰ通常不可能在所有的业务流程同时开始实施ＥＲＰ，也不可能一下子实施ＥＲＰ中的所有功能。因此，应当从提高企业整体竞争力的角度出发，从那些“瓶颈”业务流程入手，对于业务流程内的功能需求，优先考虑哪些对改进关键增值活动有明显效益的需求。只有这样，才能既有效控制ＥＲＰ项目的时间、成本，又能切实看到效益，这样后续的ＥＲＰ项目才能进行。在实施过程中常见的错误就是ＥＲＰ项目承诺了过多对于实现企业增值并无实际帮助的功能需求，导致大量的客户化或二次开发工作，项目进度拖延，成本超支。

６.选择好的ＥＲＰ软件供应商和管理咨询公司。各个企业实施的ＥＲＰ项目中所覆盖流程、流程中要求的功能点不尽相同。不同的ＥＲＰ供应商在所适应的行业范围、覆盖的业务流程、产品功能的全面性、与第三方软件的集成性、可扩展性、二次开发难易程度等方面各有千秋。目前国内的ＥＲＰ厂商，有些是从财务软件转型做ＥＲＰ，在财务模块上的功能很强，而在其他模块上相对较弱；有些则是从ＭＲＰ扩张而来，在财务方面的功能相对较弱。国外的ＥＲＰ厂商水平相对较高，但在本地化支持和价格上缺乏优势。企业应该根据需要和承受能力量体裁衣，在考核了ＥＲＰ软件商的公司资信、ＥＲＰ软件产品演示、样板客户调查结果、合同费用、实施人员和实施计划、各个模块的功能需求后再选择合适的ＥＲＰ软件供应商。咨询公司的价值在于帮助客户赢得时间和降低风险。国外企业实施ＥＲＰ时惯常采用方式是由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务。

７.加强对有关人员的培训。ＥＲＰ的使用最终要落实到业务管理上，它的主角是各级管理者而不是电脑工程师。实施ＥＲＰ能取得初步成功，也正是管理人员的理解和积极投入的结果。要扩大ＥＲＰ的应用，必须对广大管理者进一步进行深入的培训以提高他们的应用水平。

总之，ＥＲＰ实施的过程就是体制与观念变革的过程。实施ＥＲＰ，首先要学习和领悟先进的管理思想。只有企业内部对ＥＲＰ代表的先进管理思想有充分认识，才能加强企业上下级之间、各部门之间、企业与ＥＲＰ软件厂商和管理咨询公司之间的沟通和协作，共同把ＥＲＰ实施工作做好。

实施ERP的难点与对策 第5篇

【中图分类号】R473 【文献标识码】A 【文章编号】2095-6851（2017）05--01

1.前言

自2012年3月，国家中医药管理局“十二五”重点专科护理协作组组建后，开始梳理制定优势病种中医护理方案。我院作为协作组病种牵头单位之一，联合全国各大中医院共同梳理制定中医护理方案。截至目前，先后制定了中风病等33个优势病种中医护理方案，并分别于2013年5月和2014年3月分二批由国家中医药管理局颁布试行。中医护理方案的实施，对规范中医护理行为，培养护士的临床思维，促进患者疾病康复，提高中医护理效果具有重大意义。由于中医护理方案仍处于试行阶段，还需在实施过程中不断总结和完善，所以我院要求各科室每6个月进行1次阶段小结，除分析方案的疗效外，重点对方案实施过程中存在的难点问题进行总结。笔者就阻碍中医护理方案顺利实施和影响中医护理效果的主要因素进行了分析，提出并实施对策，报告如下。

2.临床资料

2013年5月至2014年6月，30个中医护理方案在我院全部进入临床实施，参与实施的科室共25个，参与实施的护士约12人，每个中医护理方案临床实施病例数10～100例。每实施1个病例均要求进行效果评价。经统计分类，主要存在5个共性的难点问题。

3.中医护理方案临床实施的难点

3.1 护理人员中医知识不够扎实，不能保证方案的正确执行

目前，我院60%的护士均是西医院校毕业，90%未经过系统的中医基础理论和中医操作技能的学习，中医基础较弱。虽然医院有组织“西学中”的系统培训，且保证护士工作3年内系统接受中医药知识培训≥100学时，但由于护士知识结构和学历层次不同，对中医知识的掌握程度也有不同，部分护士不能将所学理论知识与临床实践相结合，辨证施护水平能力欠缺。护士中医技能参差不齐，对中医护理方案理解不透彻，不能保证方案的正确执行。如方案中要求护士执行的穴位注射、穴位贴敷，如果护士没有熟练掌握中医经络基础理论知识，则可能因不能准确地取穴而影响疗效。

3.2 医护沟通协调不充分，限制了方案中部分特色护理疗法的开展

由于执业范围限制，护士没有医嘱权，国家中医药管理局发布的《中医护理常规技术操作规程》规定护士实施中医护理技术必须遵照医嘱执行。但部分科室在中医护理方案实施前未与医生充分沟通，医生不了解方案的具体内容和重要性，没有完全按方案中的中医护理技术项目开具医嘱，影响了部分特色疗法在临床的开展，一定程度上限制了方案的贯彻实施。

3.3 护理人员对方案的掌握与实施的规范性存在差异

我院中医护理方案临床实施过程主要是在主管护士（护理组长）指导下，由分管患者的责任护士完成。但由于责任护士的辨证施护能力和水平存在个体差异，不同年资、学历、认知程度对护理方案的理解和掌握程度也存在差异，在实际应用过程中受到思维的限制，不能适时变通，导致方案不能顺利实施。此外，由于方案在试运行阶段，相关要求和流程指引尚未完全统一，造成方案实施规范性存在差异，易导致管理的混乱，降低工作效率及成效。

3.4 数据收集不全，影响中医护理方案临床效果观察

为了观察中医护理方案临床实施效果，需要对大量的数据进行收集和分析，要求护士有一定的科研思维和能力。但目前我院护士学历本科占48%，硕士及以上学历只占2%，科研方法、科研思维较缺乏。通过300名护理人员问卷调查发现，重视护理科研者只占60.33%，具有较好科研素质者仅占19.67%。部分护士尚未形成数据收集的工作习惯，遇到疑问时也不能采取科学的解决方法。据临床实际情?r统计，在遇到疑问时有25%的护士会留下空白，35%的护士按自己的思路去完善数据的填写，40%会征询上级护士的意见。同样数据收集过程中也缺乏专人进行监督、指导，而且中医相关数据较多，较难理解，因而使护士工作量增加，且有些数据未及时完善，总结分析时常发现数据存在缺项、漏项或填写不规范的现象，很大程度上影响了效果的评判。

3.5 中医护理方案的效果评价缺乏客观指标

中医护理方案中针对各项症状、体征及相应护理效果评价标准不够客观，对效果的评价以“好”、“较好”、“一般”、“差”来描述，主观性太强，缺少量化的判断标准，加大了对实施中医护理方案后的效果评价难度，不利于准确判断护理效果。

4.解决中医护理方案临床实施难点的对策

4.1 强化护士中医基础知识，提高护士的辨证施护能力

辨证施护水平和能力的高低直接影响中医护理方案的临床实施，要求护理人员要熟练掌握中医基础理论及中医操作技能，才能根据中医护理方案实施具有中医特色的护理措施。调查表明，不同层级、不同职称护理人员在中医护理知识的掌握程度和培训需求上有显著差异。我院针对不同层级护士的需求，建立起中医护理培训模式的长效机制，定期组织系统的“西学中”培训与考核，让护士掌握更系统的中医知识，便于用中医知识指导中医临床实践。

4.2 加强医护沟通，促进中医护理方案特色护理疗法的开展

加强科室的内部协调，护士主动告知医生实施中医护理方案的作用和意义，得到医生的认可，根据病情共同制定患者的治疗及护理计划，保证方案中的特色护理疗法的有效落实。同时，在院领导的支持和指导下，建立护嘱制度，把部分操作安全、不良反应小的中医特色护理技术由资深的护理组长根据患者病情需要下达护嘱，既避免跨专业医嘱带来的问题，又体现了各级护士的责任权利和专业价值。此外，在院内外实施中医特色护理技术专项推广，将方案中的中医特色护理技术录制成DVD，在院内全面学习应用的同时，也推广到全国近200家中医院，并建立量化考核方案和激励机制，推动中医特色护理技术在临床的开展，从而保障中医护理方案的有效实施。专科专病也进行相关中医护理方案的标准化设计，从而提高中医特色护理的规范化及高效性。

4.3 培养护士严谨的科研态度，确保观察数据客观有效

目前，我国护理人员受教育程度相对还较低，临床护理科研仍相对滞后，提高护士的科研意识和能力仍然任重而道远。医院可以根据护理人员的学历和工作经历，实施分层次、分阶段培训方法。2014年我院成立了护理科研小组，把学历高、科研能力强的护理骨干纳入小组，制定科研小组的责任、目标，以点带面，带动全院护理人员科研水平的提高。在方案实施过程中，为每个重点专科病种的科室安排1名护理科研小组成员负责监督与管理，协助科室正确客观收集和分析数据，为客观判断中医护理方案实施效果提供可靠依据。积极在专科专病中推广中医循证护理，调动护士查阅文献，思考中医临床护理问题，努力解决问题，从而提高护士科研能力。

4.4 完善评价方案，确保中医护理方案效果客观真实

中医护理方案是由专业的护理人员实施，目的是促进患者康复提供更优质的中医护理服务，必须对实施的结果进行客观评估和评价。我院针对评价结果中的“好”、“较好”、“一般”、“差”，制定量化的评价标准，尽量采用具体数据，避免效果评价受主观因素影响。以肾风（IgA肾病）为例，评价血尿的护理效果时用尿红细胞数值作为判断标准，效果“好”：临床痊愈，无血尿，证候积分减少≥95%；效果“较好”：尿红细胞<+，证候积分减少≥75%；效果“一般”：有效，尿红细胞+～，证候积分减少≥30%；效果“差”：无效，尿红细胞≥，证候积分减少不足30%。

5.结束语

调查显示，各级中医院护理人员对中医护理操作技术掌握的较好，但总体开展情况不够普及，被调查者选择偶尔采用、常规开展、广泛开展的分别为54.1%、26.1%、9.2%。可见标准化的中医护理方案实施迫在眉睫。但中医护理方案的实施，需要优秀的中医专业护士人才全面评估患者的整体情况，为患者提供个性化的辨证施护。且通过数据库的建立，让护士用数据说话，使护理工作更具科学性、客观性，促进护士与医生之间的沟通，利于患者病情恢复，提高患者满意度。在未来的工作中，我们要以中医护理方案的临床应用为契机，积极探索中医护理发展方向，系统整理中医古籍和现代中医药研究成果，挖掘、继承中医特色护理适宜技术，推进中医护理方案的标准化及规范化，研究中医护理的作用机制和建立其效果评价体系，?亩?不断提高中医护理的效果，促进中医护理学科的发展。

参考文献：

实施ERP的难点与对策 第6篇

0引言

建设工程安保卡信息管理系统及其管理制度，是厦门市建设与管理局根据本市建筑市场规范管理及信息管理要求，结合建筑业的生产经营、管理特点，在各相关部门充分评估论证下，作为清理建筑领域拖欠工程款及农民工工资支付的长效机制，建立起一个重要管理制度。也是厦门市建筑业，规范建筑劳务市场及用工制度、解决劳务纠纷的重要举措。从现代企业管理的角度出发，建设工程安保卡信息管理系统及其管理制度的实施，对于实现建筑市场信息资源的的有效整合，提高企业信息化管理水平，推动企业技术进步，实现信息传送、交换和使用管理，具有前瞻性的意义。对建设行政主管部门利用网络信息管理手段，实现对建筑施工企业、建筑从业人员相关资源和信息，实行远程监控，具有广泛的现实意义。

1厦门市现有建筑企业管理概况

1.1结构与经营方式特点

由于建筑产品具有与其他工农产品不同的技术经济特点，决定了建筑业结构和经营方式的特殊性，使建筑生产、分配、交换都具有不同的特色：(1)固定性和生产过程的流动性：由于建筑商品固定在土地上，生产过程中，商品固定不动，劳动力和劳动工具是流动的，生产流动性大;(2)个别生产性：每项工程规模和内容都各不相同，用途与功能各异，无法进行大批量生产或按同一模式重复生产;(3)地区性：需求与供给均衡的市场被地区所分割，这是建筑商品固定性派生出来的特点;(4)高值性：建筑商品价值高，通常都在百万以上;(5)综合性：建筑商品消耗的人力、物力、财力多，协作单位多，生产关系多，凸显经营管理的重要性【2】。

1.2企业与建设工程项目的管理特点

建筑业是劳动密集型行业，人员流动性大，务工人员大部分是以农民工为主体的体力劳动者。建筑企业与其他行业企业相比，企业管理相对粗放、技术相对落后。而且，建筑企业在施工作业过程中具有以下特点：工程承包需要大量的劳动力资源，专业众多、交叉施工等。建筑企业最大的特点，是以获取建设工程项目施工合同和实施工程项目为工作的产品核心，建设工程项目是建筑企业的基本工作单元。建筑企业的管理是以建设工程项目为核心，以建设工程项目为对象建立的基层管理机构和组织方式。建设工程项目管理是以工程项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门性的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。而在项目工作过程中，关键是对项目进行科学的管理。是将知识、技能、工具和技术应用到项目活动中的综合过程，其目的是为了满足或超越利益相关者的需求和期望。利益相关者对项目的需求和期望表现为，项目能够在授权的成本和要求的质量标准前提下及时地完成。

1.3安保卡信息管理系统及其管理制度的概念、作用

“建设工程安保卡信息管理系统”是由厦门市建设与管理局开发并运行，建设银行提供软件系统支持，基于Internet/Intranet的企业信息管理系统，以建设工程项目为信息管理操作平台，能够汇集建筑务工人员个人信息、银行存储功能、解决企业信息系统集成问题的计算机网络信息管理应用系统，称之为“建设工程安保卡信息管理系统”(以下简称：安保卡信息管理系统);“安保卡”是安保卡信息管理系统，由建筑从业人员个人持有的信息智能卡，原设想它既包涵了务工人员的个人基本信息、务工从业、经历、培训、工作量记录、工资支付以及计生、考勤等信息，是建筑从业人员的电子务工档案，同时它又具有银行存储功能的信息智能卡。卡式设计为银行磁条卡和企业管理芯片卡合二为一的双介质卡，它既具有普通银行卡的全部功能，又具有信息采集、查询、统计、门禁、监督等功能。它的最大好处，是可以有效地记录建筑务工人员所完成的工作量和工资支付情况，一旦发生拖欠农民工工资纠纷，农民工可以把“安保卡”记录的信息作为证据，维护自己的正当权益。它既是建筑务工人员的从业卡，又是其务工的合法权益保障卡，所以称之为安保卡;“安保卡管理制度”是以安保卡信息管理系统为主要信息化管理手段，形成的企业用工管理信息化、规范化、制度化的管理制度。它的设立是建筑业采取信息化管理手段，有效保障建筑业务工人员和用工单位的合法权益的重要管理制度。

2推行安保卡信息管理系统及管理制度的难点原因分析

安保卡信息管理系统，是基于Internet/Intranet以建设工程项目为信息管理操作平台的管理信息系统。对于安保卡信息资源的管理过程，从网络信息资源管理的角度出发，网络信息资源的开发就是要充分、有效地利用网络信息资源，把它所有潜在价值发掘出来，分离解析出来，进行重新组合、分配，按一定的体系加以组织编纂，使其成为某种便于利用的新的网络信息产品，把静态的网络信息资源激活成网络信息流，提供用户使用的一系列科学劳动的过程。网络信息资源管理就其本质内涵和外延范围而言，应是以网络信息生命周期各环节为核心，对信息活动全过程所有要素实施计划、组织、指挥、协调、控制，从而有效地满足网络适用信息需要的过程。即是以网络信息生命周期管理为核心，加之技术管理、人文管理和经济管理的四维度的集约管理【4】。建筑企业实施信息化的管理，不但改变着整个建筑行业的体制和机制，而且也改变着建筑企业、建设工程项目对建筑产品生产的组织模式、管理方法和手段。

2.1安保卡信息管理系统试运行过程的难点问题

(1)建设工程安装安保卡信息管理系统试点项目，从2009年12月10日开始试运行该信息管理系统以来，经历了两年多的试运行，目前试点的工程项目已相继进入竣工阶段，务工人员日益减少，没有新申请志愿加入安保卡管理系统的企业，信息资源相对匮乏，在效益规模上达不到管理信息化应具有的规模效应。信息技术本身是在不断地发展的，信息系统也随之不断地发展。随着应用的深入，必须适时对计算机硬件、系统软件进行阶段性的升级，从而使系统拥有更强大的功能。但安保卡信息管理系统运行至今，只起到实名制考勤的作用，尚处于信息系统应用的初始阶段;在应用功能上尚无法实现对建筑务工人员基本信息、务工信息、工资支付信息在各建筑企业和建设项目进行实时交换、查询核实、管理监督;无法实现建设主管部门及相关部门对在建项目的实时监控，失去建立长效管理机制的基本条件。

(2)安保卡信息管理系统的系统支持软件是由建设银行合作提供。隔行如隔山，由于信息管理系统开发建设的复杂性，以及银行合作方对于建筑企业的生产特点、管理模式、核心业务流程等方面认知度不高。银行主要从其系统的安全性、经济性出发，而仅维持在很小的运行局域内。

银行的存储功能也没有开通，缺乏主要资源—-资金流的支持。对银行来讲经济效能差，在很大程度上影响银行合作方在系统软件的研制与开发过程中，资金与技术力量的投入。因而功能应用与原设计初衷，有很大的差距，表现在业务单元的信息化相对孤立，系统的集成、扩展性较差，软件系统集成度、实际应用面，不具有相应的规模效应，个人信息、企业管理方面功能单一。实名制的考勤，农民工得不到实际的好处，农民工没有兴趣，也在很大程度上影响企业、建设主管部门，在全市建筑企业推行安保卡管理制度的积极性，缺乏推动信息管理系统开发建设的牵动点。

(3)衡量企业信息化水平，关键在于软件系统设计目标与企业目标的整合程度。相关主管部门对于信息采集、培训、安保卡管理制度的完善和试点项目，安保卡信息管理系统软件的检验、升级，以及系统实施效果，缺乏适时地组织评价工作;于此，评价实施安保卡信息系统试点项目的系统运行，各阶段是否达到了组织决策者的初衷，以便采取措施持续改进，才能达到预期的目标效果;判断是否随着计算机硬件和信息软件操作平台的变化，相应地对软件系统进行更新改进，达到了组织期望的信息网络化管理水平;评定各种信息资源的整合，是否达到理想化程度。据业内人士的评估分析，目前厦门市建筑业，实施安保卡信息管理系统开发建设的状况，尚未能进入一个较为理想的良性工作循环状态，无法实现预期的进展速度和目标效果。

(4)按照安保卡管理制度规定：“劳务分包单位是安保卡系统管理的第一责任人，从信息采集、培训教育、制作发第3期(总第131期)放、使用管理等每一个环节都要精心组织;项目总承包单位要做好工程项目安保卡管理的协调和监督，并认真配合劳务分包单位做好各项工作。”实施安保卡信息管理系统，就意味着已实施的建筑企业信息化管理，达到较高的水平，也将涉及到企业特有的管理模式及相关业务流程再造。在管理层次上，依据2001年建设部印发了《建筑业企业资质管理规定》及相关的文件，设置了施工总承包、专业承包、劳务分包三个层次的资质，建立“金字塔”型总分包体系。劳务分包单位在建设工程项目总承包中是一个低层次环节，管理职相对单一，难于实现对工程项目的信息资源进行有效的整合，其在信息管理系统总体功能及工作流程的应用上，基本只涉及到考勤信息管理功能的应用初始阶段，缺乏对组织建立信息化管理模式及相关业务流程再造的推动力。

2.2安保卡信息管理系统实施难点原因分析

总体上看，信息系统建设开发，以及应用过程仍然存在诸多不足，效益远不如开发之初的承诺。究其原因，一是信息系统本身的多学科性与综合性决定了其发展必定是一个较长的复杂过程;二是人们对信息系统在认识上存在着不足和偏差。

(1)投资强度大，投资效益难以量化。信息系统的开发，从分析设计到运行维护，都需要投入大量的资金，而且还需要大量的人力和时间进行系统的分析、设计和程序编写，必须依靠足够的专业人员和时间去完成。信息系统的开发建设，是一种高智力的劳动密集型项目，是一般技术工程项目所不能比拟的。但信息系统给一个组织带来的效益，是很难直接计算的。很难见到有形的直接效益，而必须认真去体会那些无形的间接效益。

(2)需求多样，内容复杂。信息系统最重要的特征就是面对管理。一个组织当中的管理系统所需要的信息面广量大，形式多样，来源不一;一个综合性的信息系统要支持组织内各级多个部门的管理，结构复杂，规模庞大;各个部门和管理人员对需求不尽相同，甚至相互冲突;管理的有些需求是模糊的，不易表达清楚，很难求得一个满意的方案;

一个信息系统其样品就是产品，在投入实际运行之前极难进行实测，系统开发的问题，只有在投入运行之后才能充分暴露。加之，信息系统的开发周期一般较长，极易造成人力、物力、财力和时间的浪费。

(3)技术手段复杂。信息系统是现代信息技术与管理理论相结合的产物，它试图用先进的技术手段去解决社会经济问题，计算机硬件和软件、数据通信与网络技术、人工智能技术、各种管理决策方法等都是当今发展最快的技术，是信息系统借以实现其各种功能的手段。由于这些技术本身都在迅猛的发展，如何科学的掌握这些技术手段，合理地加以应用，以达到预期的效果，这就是信息系统开发的主要任务，这也给开发增加难度。

(4)环境复杂多变。信息系统要成为开发建设者的决策管理的有力武器，就必须能够适应本行业企业所处的竞争环境。这就要求信息系统的开发建设者，必须十分重视、深刻理解本行业企业面临的内外环境及其发展趋势，充分考虑本行业企业特有的管理思想、管理体制、管理方法和管理手段，考虑到人的心理状态、行为习惯，以及现行的各种制度、惯例和社会、政治等诸多因素。系统的目标、功能既要适应企业当前的发展能力，又必须有足够的适应性，以便在一定的程度和范围内，适应政策、规章和制度的变化，促进管理水平的提高，从而实现管理目标。这些更是一般技术工程所不能与之相提并论的。

3安保卡信息管理系统及其管理制度实施难点对策建议

应对厦门市建筑业当前安保卡信息管理系统试运行面临的难点问题，以及安保卡信息管理系统的开发建设，乃至今后在全市建筑企业全面实施安保卡管理制度，必须慎重考虑到：现代信息系统的开发建设，既是一个项目管理和控制的过程，又是一个各种现代先进信息技术综合运用的过程。换句话说，一个成功的信息系统开发包含两种因素：一是在开发过程中，如何对信息系统开发的各种资源进行合理的、科学的管理和控制;二是如何灵活地运用各种先进的计算机技术。由此可见，应对建筑业安保卡信息管理系统，建设发展过程中出现的难点问题，提出以下对策建议，以供参考。

(1)加强建筑业自有信息化管理专业技术队伍建设，建立健全安保卡信息管理系统的培训管理机构。强化实施安保卡管理制度的宣传工作，为在厦门市建筑企业全面推行安保卡管理制度做好准备。做好建筑企业安保卡持有人的岗前培训、考核、发卡的组织工作，证明持卡人已经过《建筑法》和《安全生产法》等相关规定的岗前培训合格，具有从业的资格。可在厦门市行政区域内建筑，在建工程项目与建筑用人单位签订劳动合同后，合法务工。安保卡管理制度的建立，将对厦门市建筑从业人员职业技能培训、安全生产教育、劳务分包集约化和规模化发展，起到有力的推动作用，从而推动建筑从业人员的安全生产意识的提高和工程施工质量水平的提高。

(2)安保卡信息管理系统，是基于Internet/Intranet的企业信息管理系统，在实施时须将项目管理系统的设计，纳入企业管理系统中通盘考虑。必须在企业内和项目内推行现代管理方法和制度，改革企业传统的生产、业务流程，改革企业的管理组织和管理职能的分配，使之符合职能管理的要求，因而必须对企业的管理系统进行重新构建。提高软件系统设计目标与企业目标的整合程度，扩大信息化的效应规模，提高软件系统集成度，融合各种信息资源，实现资源的优化配置;强化安保卡信息管理软件系统的维护、升级工作，适时组织相关专业技术人员，对信息管理系统的运行设计目标与企业目标的整合程度、系统的开发、运行和维护的管理进行有效评价;提升建筑从业人员数据、安保卡管理、考勤管理、建筑相关企业信息、建筑工程项目信息、工资管理、最新动态信息管理模块的功能水平;建立厦建筑从业人员的个人基本情况、务工、从业经历、职业和安全培训、工作量记录、工资支付、计生等信息的数据库;

为每个在厦建筑从业人员建立了一份电子务工档案。同时，也为建筑企业、管理单位，提供相关工程项目的建筑从业人员的电子务工档案，内容有历史数据及本项目记录的各类务工数据、工资支付、工伤理赔、劳动争议纠纷及其他员工管理相关事项。

(3)安保卡信息管理系统，必须是基于Internet/Intranet网络平台、多项目的项目信息管理网络平台。安保卡信息管理，集合全市建设工程信息资源，形成一个统一的建筑从业人员务工信息电子数据库，以工程项目为节点连接全市建设行政管理部门、建设施工企业、建筑务工人员、建设单位、监理单位的信息化管理系统平台，达到有效整合建设行政单位、建筑用人单位、建筑从业人员在建筑用工管理方面的相关资源和信息，做到信息传送和交换、使用管理的实时化、电子化、网络化。为建设行政主管部门针对建筑务工人员的管理和服务制定政策提供数据支持和科学依据，同时也是强化对在厦建筑施工企业支付农民工工资情况的有效监控手段。既是相关部门处理和解决建筑工地劳动争议纠纷的有效工具，又是维护建筑从业人员和建筑企业双方合法权益的信息工具。

(4)信息化重在应用。信息系统实施过程中，企业管理要适应信息化过程中或信息化后企业所面临的新的管理环境。建筑企业在信息管理系统建设发展过程中，首先是要根据建筑业企业的生产经营的特点对实施安保卡信息管理系统的企业进行信息化管理目标定位;其次需要从企业的战略高度来推进企业的信息化管理，全面提高企业的信息化管理水平;再次是要创新企业管理理念，进行企业业务流程再造，建立适合信息化管理模式。实施安保卡信息管理系统后，将第一次把厦门市建筑企业工程项目建筑从业人员管理，从过去的粗放式、经验式传统管理模式转换为封闭式、工厂化、信息网络化的现代管理模式，做到信息传送和交换、使用管理的实时化、电子化、网络化，可以较好的防范和减少建筑工程项目劳动争议纠纷。该系统是维护社会稳定、促进全市建筑工地和谐社会建设的必要手段。随着这项制度的深入开展，将逐渐成为其他社会管理部门共有的有效信息平台。

4结语