科学管理在中国

科学管理在中国（精选6篇）

科学管理在中国 第1篇

科学管理在当今中国是否适用

武汉理工大学曹檐生0121005690120

摘要

过去20多年来，中国管理学研究关注西方情境的研究课题，验证西方发展出来的理论，并借用西方的研究方法论。而旨在解决中国企业面临的问题和针对中国管理现象提出有意义的理论解释，这方面的研究却迟滞不前。围绕到底是追求“中国管理理论”(即在中国管理情境中检验西方理论)还是“管理的中国理论”(即针对中国现象和问题提出自己的理论)的争论，很多学者作出了积极探索。中国的管理学研究者应遵循科学探究的自主性原则，保持对常规科学局限性的警觉，从事既能贡献普遍管理知识，又能解决中国管理问题的研究。关键字科学管理西方情境中国企业

1.国际管理学研究中的一个现象

全球化商业活动的增加，不仅使得全球化的跨国公司对管理知识的需求大大增加，而且那些处于新兴经济体(比如俄罗斯、印度和中国)中的公司，由于在国际市场上扮演越来越重要的角色，也非常渴望得到管理实践所需的知识。除了新兴经济体外，许多发达地区的管理研究也十分活跃。有学者观察到了国际学者的一种明显偏好：从主流管理学文献(基本上是基于北美,特别是美国的文献)中套用已有的理论、构念和方法来研究本土的现象。这导致了詹姆斯·马奇所认为的组织研究的“趋同化”。这个趋势是值得注意的，因为它有可能放慢有效的全球管理知识的发展速度，也会阻碍科学的进步。这样的趋势在中国也是存在的。2.中国管理研究的现状

科学研究总是有目的的：执著于寻找真相和追求真理。科学的研究方法确保了科学家的发现是接近于真理的，这也是所有科学研究应该达到的严谨性标准。然而对于管理学这门应用科学来说，真理本身是不够的。管理研究的第二个目标是获取有益于提高实践水平的知识，这就是管理学者应该达到的切题性标准。但现在大部分的中国学者都是严谨有余，切题不足。目前，套用西方发展起来的理论在中国进行演绎性研究主导了中国管理学研究领域。用这种方法进行的研究倾向于把成果发表在国际性杂志上，尤其是国际顶尖杂志。这类研究成果验证了已有理论或者对其情境性边界进行了延伸研究，说明了如何使用现有研究成果来解释一些新情境下出现的独特现象和问题。但这样的研究倾向对现有的理论发展只能提供有限的贡献，因为它的目的并非寻找对地方性问题的新的解释。这种方法也限制了对中国特有的重要现象以及对中国有重要影响的事件的理解。

3.我的观点

3.1 科学管理理论本身存在的局限性

科学管理理论，由科学管理之父--弗雷德里克·温斯洛·泰罗在他的主要著作《科学管理原理》(1911年)中提出。科学管理理论后期的发展中简介了科学管理的局限性，科学管理

最明显的局限性是认为工人是“经济人”。科学管理重视物质技术因素，忽视人及社会因素。他将工人看成是机器的附属品，是提高劳动生产效率的工具，因此在生产过程中强调严格的服从，他没有看到工人的主观能动性及心理社会因素在生产中的作用，认为人们只看重经济利益，根本没有责任心和进取心。由于对工人的的错误认识，必然导致科学管理理论在实践中的局限性。

3.2 理论适用性—情境假设的差异性

提请注意这一事实：绝大部分中国的研究都不约而同地采用西方已有理论来解释中国现象。这是缺乏先进的科学研究方法的训练和对科学目的的正确理解。一些研究者错误地认为，科学的目的是发表文章，而非寻找对重要现象的恰当理解和解释。中国学者可以很快学会如何正确使用研究方法，但这并不代表他们一定理解了隐含其中的认识论和存在论。要理解发展于西方的理论的情境假设并非易事，这些理论是在特定的地点发展起来的，在当时都有着独特的政治、经济和社会背景。缺乏对科学方法和科学哲学观的深入理解，以及对借来的理论的情境假设的适当认识，可能会导致对中国管理现象有限或是错误的解释。

4.从富士康事件看中国式科学管理 富士康是一个庞大的代工企业，仅在深圳龙华、观澜两地就有40万员工。短短不到半年的时间里，富士康集团接连发生11宗员工坠楼事件，共造成9死2重伤。跳楼事件让富士康背上“血汗工厂”“杀人工厂”的标签，人们纷纷对富士康企业的管理制度产生质疑。富士康事件就是盲目套用西方管理理论的直接后果。这次的事件不仅反射出企业的管理漏洞，更能反映出人与人之间的交流漏洞。可以说这是中国企业管理上的一个很好的反面教材。

4.1精神危机是导致悲剧的主要原因

记者在富士康调查发现，这些当事人很年轻，年龄在17岁至22岁之间，只有1名是27岁。他们均来自农村家庭，入职时间比较短。富士康科技集团新闻发言人刘坤说，其中时间最长的只有1年半，最短的20多天。

企业提供了自杀员工的记录，他们没有很多加班记录，符合电子行业行为准则有关规定。企业表示，自杀行为与工作压力可能并无直接联系。这些员工选择轻生，有的是婚恋和情感上遇到挫折导致，也有的是家庭出现变故造成情绪低落，更有一些人可能是由于精神异常而造成悲剧。其中饶某因感情纠纷与男友吵架而负气跳楼；李某因患有特殊疾病，年龄较大没找到女友，精神压力很大；而祝某则因情感纠葛、打胎而轻生„„

4.2 人文关怀对于企业管理同样重要

记者调查发现，富士康员工在物质待遇方面是比较好的，但员工之间的人际关系却比较淡漠。目前企业85%以上是“80后”“90后”新生代农民工，他们有着显著不同于父辈的精神诉求，特别是刚进城务工，由农村到城市会产生一个“心理隔断期”，容易出现情绪波动。企业一心追逐利润，年轻员工容易陷入一种“人际荒漠”。尽管富士康称自己企业的理念是“视员工为第一宝贵财富”，但员工的上下级关系和同事关系还是显得紧张、冷漠。

富士康员工马某告诉记者：“每天十来个小时的工作很单调，而且工作纪律很严格，随便与同事说话就会被上司批评，严重的可能还会记过，我们心里有事情一般也不会去找上级主管谈，与工友也没时间交流。”

平时处于紧张劳作的年轻员工，在“八小时之外”并不容易找到放松和娱乐的场所。记者在富士康的龙华厂区内看到，银行、网吧、游泳池、书店、咖啡厅等日常生活设施不少，游泳池有5个，可是对42万名员工的需求来说，这显然是不能满足的。同时，厂区外公共娱乐和文化设施匮乏，大部分的员工能消费得起的地方，除了一两个溜冰场，便是大大小小的网吧和小吃摊。

中国人民大学政治学系教授张鸣说，工人不是机器、零件，他们住在那里，没有文化娱乐，没有朋友交往，这对很多“80后”“90后”农民工来说是无法忍受的。他们当中很多人是独生子女，心理比较脆弱，虽然生活在城市，却无法融入城市，富士康“跳楼”事件就是他们发出的生命的呼唤。

5.结束语

管理学中一个重要的概念---情境，所有的理论都是在一定的情境假设下诞生的。在借鉴国外管理学理论时，我们不仅要考虑西方文化与中国传统文化的差异，还有随时间的向前，以前的情境假设可能已经与现在的企业面临的困难不相符的问题。但我们也不能因为科学管理的局限性就完全抛弃科学管理，我们应该发扬“拿来主义”的精神，取其精华，去其糟粕，让这些有着经典意义的管理理论更好的为中国企业管理与中国经济服务。

科学管理在中国 第2篇

科学《中国在哪里》

重点难点

感受祖国真大、地域辽阔 大胆的说说自己的想法

教学目标

1.了解中国地图明显的轮廓特征（像大公鸡），在世界地图上能找到中国的位置

2.感受祖国真大，地域辽阔快乐。

组织形式

集体活动

教学准备

儿童经验基础

见到过中国的样子

环境准备

中国地图一张，世界地图一张

过程与策略

一、教师出示中国地图，小朋友说说地名：幼儿报出一个地名，如上海、北京、香港等，教师按照大致方位画个圆圈

二、了解中国地图轮廓的明显特征

三、在中国地图上，观察不同颜色所表示的不同意义：棕色表示山丘，蓝色表示海洋，绿色表示平原，并请幼儿看一看浙江的地貌图的颜色

四、在世界地图上找出中国的位置

五、欣赏诗歌《我们的祖国真大》

延伸：在活动区提供地图拼版地图让幼儿拼一拼，找一找

有 效 语 言 设 计

1.中国地图的形状像什么？师幼用手指话国境线，感受祖国疆土的轮廓，在幼儿观察基础上，教师用笔在地图上描出轮廓线——中国地图像一只昂首挺胸的大公鸡

2.我们所在的省名字叫什么？（浙江），在地图的什么位置上？教师在地图上做记号

3.教师在地图上指出台湾的位置，这是什么？形状像什么？2、提问：诗歌里说说什么了？请幼儿仔细观察画面，进行讨论回答

4.与幼儿讨论为什么同一个时候，有的滑雪，幼儿游泳，有的穿棉袄。有的戴凉帽呢？为什么说我们的祖国真大呢？

环境辅助

中国地图一张

中国管理会计:在积淀中升华 第3篇

管“会”未来, 势不可当!作为各单位财务掌舵者的CFO和总会计师, 只有顺应潮流, 争当中国特色管理会计的领头羊, 才能在未来的职业发展中更加从容, 才能为单位赢得更多发展机遇、创造更多价值。那么C F O和总会计师应该具体做些什么?他们如何来更新自己的知识储备和增加自己的管理会计知识?他们如何才能在自己的单位成功推行管理会计……下文将为您精彩呈现!

Management accounting had been advocated by Finance Minister Lou Jiwei in a series of speeches since last year.A official guide on management accounting was issued in early 2014.All these things portend a new era for management accounting.

价值管理在中国 第4篇

一把尚待发现的竞争利器

中国国内资本市场的“温度”已接近8年来的低点，这与中国经济的持续强劲增长形成了鲜明对比。中国股市在多大程度上反映企业的真实价值？这已成为众说纷纭的讨论焦点。香港H股与大陆A股估价的巨大差异形成了一个疑问：到底哪个市场的价格是正确的？这一估值差异以及2/3的股票掌握在国家手里而限制了流通股对公司治理影响的事实，引出了另一个问题：中国的经理人应该在多大程度上担心资本市场的状况？

从表面上看，答案是“不用怎么担心”。这恰恰表明：目前中国国内的资本市场尚未成功提供一个高效运作的机制而使资本配置符合投资收益最大化。

然而，就是这个答案，即由此做出中国经理人不必为价值创造担心的结论，实际也是太欠考虑了。相反，了解和掌握价值创造的艺术，对中国企业的重要性越来越高，它甚至将成为今后具有决定性意义的竞争利器。

资本市场不再只信“故事”

中国为增长做好了准备，但中国企业如果想改善其竞争地位，则必须与市场增长速度保持一致，甚至超过这个增长速度，而这需要融资支持。在以往，银行是主要的融资来源。但中国的银行系统还需要一段时间来建立稳固、有效的风险管理机制，以防止不良贷款在已经大量核销和剥离给资产管理公司之后，再次回升到较高水平。因此，中国企业需要其它融资来源，如上市。

从企业的角度看，推动上市的一个关键论据是股票可以作为并购的潜在货币，这一点对于那些寻求国际扩张的海外上市公司而言体现得尤为明显。海外上市的中国企业已经参与到了高效的金融市场环境中的融资竞争。但它们是否能获得进一步融资的长期机会，将取决于它们对海外成熟投资者的持续吸引力。这就意味着，它们需要建立投资者对公司实现未来目标能力的有信心。而这一信心，要通过实施一整套企业流程和实践来建立。它包括：

◎ 稳健的战略规划流程；

◎ 良好的价值管理方案，该方案应具有良好的指标体系，能够准确地反映企业的基本经济情况，能够将总体目标分解到组织机构的各个管理层次；

◎ 整个组织对这些目标的了解和接受；

◎ 明确的目标实现问责制；

◎ 与这些价值创造目标相配合的对管理层的激励；

◎ 能衡量目标实际实现程度的数据和管理信息；

◎ 严格的效果管理流程，对未实现目标进行处罚和对突出表现加以奖励；

◎ 通过专业的投资者职能部门实现的投资透明度。

以前，中国的公司基本上只注重上市和建立吸引人的股票故事来推动上市，通常也获得了成功。固然，在强大的利润增长背景下，投资人曾经感到满意，但如果从外部评估盈利能力的难度日益加大，或者股息没有定期支付时，这种满意程度就开始降低。

重新考虑管理公司的方法

相对全球资本市场，中国股市的表现总是受到宏观趋势的影响。这对单个公司的估值影响往往超出了管理层的控制范围，但仍然有许多方式能帮助管理层使企业脱颖而出。然而以前，中国经理人倾向于把国内上市作为一个一次性廉价融资的机会、一个免息的金融工具，甚至连本金也不必归还。但是要想在未来取得成功，中国的经理人需要从根本上重新考虑他们目前管理公司的方法。

一家企业如果能洞悉：价值创造的意义；如何制定一项与其业务战略相结合的价值创造战略；如何把价值管理作为一个目标灌输给整个组织；如何有效地与投资人沟通其优秀的公司治理和价值创造战略以及实际成就，那它将会在资本市场上为其未来的增长之路建立强大的竞争优势，从而有效支持其国内或国际的有机增长或并购。

增长只发生在具备足够的盈利能力时，也就是在业务产生的利润明显高于资本成本时才能创造价值。如果利润不足以抵消资本成本，那么，进行更多投资不是创造价值而是破坏价值。一家公司只能在同一时间成功地做好一件事，即要么增长利润丰厚的业务，要么整合未能弥补资本成本的业务。如果企业企图同时实现两个目标——力求实现增长摆脱亏损困境——结果通常是哪个目标也没达到。

价值管理的第一步是决定一项业务的起点。如果起点低于资本成本，则意味着业务没有产生足够的利润来抵消资本成本，这时就有必要采取整合战略。通常，整合会带来战略的重新制定、亏损业务的剥离、成本的大规模削减、重新给产品定价等各项工作。通过整合，企业将越过资本成本线，从而释放资本并提高业务的平均利润率。

一旦业务达到了一定利润水平，且明显高于资本成本，则又须对战略进行调整。为了创造价值，目前盈利的业务模式需要取得增长。对于增长而言，需要投入更多资本。价值创造就是通过这种盈利性增长来实现的。为此，中国企业需要构建一套与世界相接轨的价值创造管理体系。（参见前文）

价值管理是中国企业奋斗的下一个目标，这是为了：强化中国企业的公司治理；使目标和问责制相符，从而保证价值创造目标的实现；提高中国企业的能力，使其能够多次成功地利用国际资本市场。

自上而下实施价值管理，可能是一项需要几年时间的工作。但是，面对去海外上市和迟早要经历改革的中国股市，企业现在就应该着手走上价值创造之路！

科学管理在中国 第5篇

一、肯德基在中国的跨文化管理策略

（一）肯德基在中国的企业文化肯德基的成功依赖于其人性化的企业文化和“立足中国、融入中国、并为中国而改变”的经营理念。通过对中美文化的差异识别，肯德基公司在认识两国文化共性的基础上，根据环境的要求和肯德基战略的需要，建立起肯德基在中国的共同经营观，“以人为本”和“立足中国”是肯德基在中国公司文化的“精髓”与“核心”，具体体现为以下几点：

1、餐厅经理第一把中国餐厅经理看作是公司的财富、发展的关键，只有一线的餐厅经理都形成了高素质的“连锁”，整个肯德基才能实现真正意义上的核心‘连锁’。该公司有针对性的辅导和训练餐厅经理不断掌握技能和经验，每年举办餐厅经理年会，提供交流平台，使经理们感受到公司的高度重视，进一步激发了高度的责任。

2、群策群力、团队合作每年举办“群策群力”（H o w W eWork Together）巡回宣讲活动，由高层管理人士任讲师，宣讲取得的工作成绩，传达未来的工作目标，以鼓舞士气、增强团队的合作能力及凝聚力。

3、鼓励先进、表彰杰出不断对优秀员工进行表彰和认同。如针对中国开发人员的“红砖奖”，意为表彰市场开发的基石作用；“创意奖”是对能够对中国有奇效的营销创意进行奖励；而集团中国区总裁创立并颁发的“金龙奖”，则突出对公司发展有持续贡献和长久的影响力。

（二）肯德基在中国的本土化战略在任何一个市场，跨文化的产品都需要不同程度的本土化。肯德基通过多年的探索，有效地利用本土化战略，克服了在中国遇到的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，实现了成功的跨文化管理。具体体现在以下几点：

1、人才本土化肯德基（中国）公司着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥他们熟悉本国政策、竞争环境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中用了8个来自大陆本地的总经理。正是这样一个具备丰富行业经验又了解中国情况的领导团队到位后，才能在最短时间内做出最正确的判断。

2、产品本土化2000年肯德基推出了第一道中国风味汤——芙蓉鲜蔬汤，它包含蔬菜、蛋花、裙菜、胡萝卜等原料，口味设计也是充分考虑到中国人的口味。随后的几年，肯德基以需求为导向，不断推陈出新。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“榨菜肉丝汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。2004年，肯德基又在中式风味食品上频频出击，迫使它最大的竞争对手麦当劳不得不跟进，如调整菜单、推出连锁加盟模式等。

3、供应商本土化供应链本土化是中国肯德基从一开始就在品管和采购部的共同努力下不曾间断的工作。多年来经过中国肯德基的不断劝说、协助，许多海外供应商陆续在中国设厂。大量的努力造就了许许多多的本地供应商，能够超越技术障碍，达到肯德基严格的技术要求。供应链的本土化不但使中国肯德基提高了质量与效率，降低了成本，并且也降低了因气候、运输、罢工、政府进出口政策等不可预测因素而导致的断货可能性。

二、肯德基在中国的跨文化管理思考在中国发展的短短20年中，中国肯德基体现了其灵活性与创新性。它充分地了解中国市场的特性，包括文化、语言、生活习惯等，从而实现了较大幅度的明智的跨文化管理策略，为跨国企业的国家化经营道路提供了很好的经验启示。纵观世界，不同市场的背后蕴藏着不同的文化背景、经济条件、客户群及行业特征，很难想象一个企业能够找到一个成功适用于不同市场的公式。那么，各个企业应该如何应对复杂多变的市场环境？对于此，笔者无法断言。但是笔者深信，能否洞察环境、不断创新而成功实现跨文化管理，将是跨国企业国

际化经营成败的关键。赢在中国【文章摘要】本文从跨文化管理的角度研究肯德基在中国所取得的成就，从肯德基在中国的企业文化以及本土化策略两方面分析了肯德基在中国的跨文化管理策略，以期为跨国企业的国际化经营道路提供一定的借鉴。【关键词】跨文化管理；企业文化；本土化策略蔡晓薇 厦门大学公共事务学院 361005【参考文献】

1、刘国栋，2007，《肯德基在中国》，北京：机械工业出版社。

2、沈薇薇，2003，《浅谈跨文化管理的几种策略》，《国际贸易问题》第2期。

3、于显洋，2001，《组织社会学》，北京：中国人民大学出版社。

6s管理在中国持续走红的原因 第6篇

近年来，6s管理在中国开始走红。像中国烟草、中国邮政这样的特大型企业都在全系统推行6s管理。一大批上市公司如潞安集团、邯郸钢铁、山煤国际、冀中能源等也在大力开展6s管理活动。一大批中小企业也不甘落后，纷纷导入6s管理。更让人关注的是，一些大学、中小学也也引入6s管理。有些学校把6s作为学生提升工作和生活能力的必修课，甚至还提出了6s从娃娃抓起的口号。

6s管理为什么在中国如此走红呢？根据英盛培训网了解的情况来看有以下两个原因：

一是6s管理简单、易学、易考核，好操作。纵观改革开放以来各种管理模式和方法，从A管理模式、海尔管理模式到TPM、JIT，大都时髦一阵子，很少能持续走红。究其原因，主要是这些模式或方法操作复杂，不适合企业的实际情况。6s管理不受企业大小和基础条件的限制，也不受员工文化素质的影响，一学就会，一看就明白，操作流程和执行标准都很简单，只要坚持，从高管到一线工人都能做好。考核督促的主要手段“红牌作战”和“定点摄影”也很简单，拿起来就能用。英盛培训网服务过的一家大型企业的老总说，“推行6s之前，我们管理当中使每件事情井井有条真是太难了，难得超乎想象，其根本原因就是过去的管理方法太复杂，只停留在口头上、会议上和文件上，根本性的东西落实不下去。推行6s以后，让我们掌握了化繁为简、以简驭繁的管理思想和技巧，把我们从繁杂的管理事物中解放出来，才有了真正管理的感觉。员工希望简单，简单实现和谐。6s让管理变成了行动，变成了效能。最简单的也就是最好的。”

二是见效快，看得见。现场“脏、乱、差”是中国企业的通病。有些企业的“脏、乱、差”甚至到了触目惊心的程度。

6s管理一般都从“整理、整顿”入手，对于治理“脏、乱、差”立竿见影。在6s推进活动中，一般都会拍成照片发布在简报或看板上进行改善前后的对比。领导和员工都能看到6s管理活动实实在在的效果，还能激发员工的成就感。到了“清扫、清洁”阶段，效果更为明显。规范的现场、现物，布局合理，一目了然；导引牌、科室牌、宣传牌、看板放置到位，窗明几净、清净整洁；机器设备和办公桌椅等定置到位，资料、文件以及书籍等摆放整齐，标示清楚，营造出清爽的环境；工作职责明确、有条不紊„„ 整体气氛彰显出企业的独特个性和文化内涵，对内带给员工一份好心情，对外展现出现代化企业的整体形象。

导入“安全”直接给企业和员工带来好处：尊重生命的理念，处处体现；员工安全意识增强，各项安全措施落到实处，安全事故大幅减少；员工更有安全尊严，企业安全方面的支出大幅降低。即便到了最难见到效果的“素养”实施阶段也能逐步见到效果。员工整齐的着装，见面后礼貌地打招呼，早会响亮的口号声，都会展现出员工崭新的精神面貌。随着6s管理活动的深入推进，6s的效果也在人们的心灵深处体现着：革除马虎之心，养成凡事讲认真的习惯，不断提升人的品质。6s管理活动坚持比较好的企事业单位，甚至还解决了复杂的细节管理问题和长期令管理者头痛的企业凝聚力缺失和执行力低下等老大难问题。6s是一项长期管理活动，其最终目的就是提高员工的素养，提高员工执行能力，打造优秀团队，提升企业的核心竞争能力。

说了这么多6s管理的好处，并不是简单的说6s管理推行就是一帆风顺的。其实在6s管理推行的初期，来自各方面的阻力是非常大，最大的阻力是6s管理对旧习惯的挑战。如果用6s的新习惯战胜了旧习惯，6s管理推行就成功了。在阻力面前，如果领导特别是一把手不坚定，6s管理推行活动有可能半途而废。

6S管理已经延伸到小学和幼儿教育上。有一家小学在学生宿舍开展6s管理活动，从改善宿舍环境入手，落脚点却是提高学生个人自律意识。一家理工大学结合同学们未来的发展方向，让同学们学习“6S”知识、树立“6S”理念、实践“6S”管理，从而节省生产现场管理的教育培训时间，缩短学校到企业的适应和过渡，实现学生到员工角色转换的无缝对接。

6S管理还延伸到家庭收纳管理上。英盛培训网为某机关做6s培训，有一位处长根据所学的6s管理原理应用到料理家务上，为家庭带来了意想不到的收获。过去家里放的的东西，时间一长，找起来很费时间，很烦人。自打家里搞了6s，找什么东西都超不过2分钟。另外，家务活也变得轻松了许多。

6s管理故事还在大步向前走，但我们切不可为了赶时髦而去追赶其脚步。企事业单位要根据自己的实际，量力而行，循序渐进地来推行6s管理。6s管理是基本功，是管理大厦的基石，切不可把6s管理停留在比较浅的层次上，只是搞一搞大扫除，上一些硬件，挂一些牌匾，美化一下环境。为了6S而6S，只能谋其皮毛。6s推行就像登山一样，走得越远，风景越美；站得越高，看得越远。搞好6s管理的秘诀只有两个字—“坚持”。开弓没有回头箭，6s管理只有起点没有终点。