组织陈春花范文

组织陈春花范文（精选6篇）

组织陈春花 第1篇

读《陈春花：组织内人与人之间究竟是什么关系？》

一文有感

2014年12月25日下午，高总在后勤值班及保障群里分享的《陈春花：组织内人与人之间究竟是什么关系？》一文，当日晚只是进行了大致浏览，没有认真的领悟其真正的内涵，26日在被动的督促下，认真学习了该篇文章的详细内容，并在部门内部进行了集中学习和讨论，感悟颇深，通过对该篇文章的学习，结合我们部门的人员组成、业务结构及组织里人与人之间的工作现状，以及我们目前处在学院大组织里的跨部门的日常工作协同上，确实有很多地方值得我们反思和改进，下面是我读该篇文章后的一些感悟和反思：

该篇文章以团队组织中的“奉献”作为贯穿全文的精髓，在团队中，成员与成员单体工作的协同、部门组织中的任务分解与目标的达成，不是团队某一个人能够独立完成的，也许某一个人的能力确实很强，能够全面支撑总能完成单项工作任务，且也完成的很出色，但总有需要周边的资源支持或人力上的协同，那么不管你怎么完成任务，总的有合作伙伴的人力支持或者他人的资源支持，这就是他人为了你的工作任务完成而贡献的力量和资源，因此、“奉献”在组织团队里是比不可少的基础和团队团结、任务达成的必要保障，没有这样以“奉献”为基础保障的团队，人与人之间总是强调自我的意识、自我的困难，很难达成协作一致，也将阻碍业务推进的进度，更为严重的现象体现出团队就想一盘散沙，没有主导的核心，总是在我们每个人心中的心门垒砌一道自我保护的壁垒，难以出色的完成组织交付的工作任务。

在一个组织当中，“奉献”到底是什么？它是以什么样的形式存在呢？其实很简单，就是需要组织中的每个成员“主动关心别人的需求”并给与支持和帮助（或者是工作协同），这就是组织成员之间的“奉献”。一个组织是由多个担任不同职务角色的人，为了共同的任务、相同的价值观、为了达成一致的目标而组织在一起，相互之间存在业务的交叉、工作的协同、资源的共享与支持，因此，在我们开展的每一项工作，由于工作内容本身的多个关联、为了任务的顺利实施需要很多的组织成员协同、交叉任务的相互配合和协作、每个职责人员的无缝对接（包括业务交叉对接缝前后的资源支持与协同工作）等等，将形成一个业务运作的流程体系，而在这个流程体系中，就非常需要我们每个参与的成员之间的“奉献”才能出色完成各个流程环节的工作任务。到底该怎么做呢？也就是每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的贡献；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口；下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助，但如果不是这样做，组织就只是一个存在的结构而不能够充分发挥作用。

那么，在组织当中，我们该怎么认知组织当中的个体与组织的关系，个人利益与组织的利益呢？怎样才能将组织中的个人利益变成组织关系中的“奉献”关系？我通过对该篇文章的学习，理解如下：

首先、我们要清楚的做出自我定位，我在组织中的角色是什么？在我们实际工作，经常会出现这样的词句：“这不是我职责范围内的事”、“这事和我有什么关系、我为什么要这样做”等等，真的是这样吗？不然，其实是我们根本没有搞清楚我们在组织中存在的核心意思，也没有搞清楚我们在组织中扮演的角色，导致我们身边会经常出现诸如此类的现象，相互推诿、为了责任而不敢担当。其实我在组织当中的存在，就决定了我们在组织当中的重要性，当我们为了任务、为了目标而行动是，不管你在任务或者目标中承担了什么样的工作，我们都是任务和目标工作链上的关联主体，只有我们清楚的认识到我们的角色定位，我们才能清楚的知道我们在组织中该干什么，怎么去干，为了组织任务，我们如何协同他人完成工作，才能确保任务出色完成，组织利益高于一切。

第二、工作协同。在组织中我们开启的每一项工作任务，都不是工作的单体，而是需要很多成员的协同工作，即便是一个很小的任务，或是是该任务只需要一个人简单的去完成，不需要他人的帮助，但是你离不开资源的协同，因此，在我们工作中，不能只是一味的独立单行，任何时候都不可能独立单行，我们要学会在自己工作的同时，要关注他人困难，当你把本职范围的工作完成时，一定要看看他人衔接你的工作时的困难，即便是这个工作和你的本职工作没有关联，但也是你存在的组织当中的工作任务，要学会伸出一把手，把你的资源分享给他，他的工作完成出色了，就是组织的任务出色了，组织就由这些一个一个出色的任务凝结成出色的集体，组织就能长期存在，你在这个平台上也就能更好、更长久的发展和实现个人价值。

第三、关注团队集体成长。也许你在团队组织里是一个非常优秀的能干骨干，许多工作只需要你一个人完成，你做好很多工作，但我们依然是这个团队成员之一，只有团队里的每个成员都在成长，才能体现出你在团队里存在的价值。因此，我们团队的每个成员都是我们最亲密的伙伴，我们应该想关爱家人一样去关心每个和你朝夕相处的伙伴，当他需要帮助时我们要经常主动的伸出我们援助之手，给与工作的支持，业务的指导，让团队里的每一个伙伴和我们一起共同成长，只有团队里的所有人成长了，我们所处的团队才能从根本上成长，只有这样，才能真正体现“我”的优秀个体在团队里的优秀，这就是对团队的奉献。

以上内容是我学习该篇文章的领悟，下面我根据我对该篇文章和我的领悟结合我们团队实际工作，查找存在的问题及不足：

首先、我们的团队成员在整个组织中的自我角色定位认知和协同精神不足。在我们的团队中工作过程中，常常会出现这样的一个现象：当接到一个任务时（本应该是由两个以上工作者共同完成的任务），整个任务的工作相关者没有任何沟通就启动了该项工作任务，按照传统的思想意识里的认知开始工作，当他把他的那个环节的工作做完时自我意识里的反应“我认为他知道、他清楚”这样的思想认知意识，就将任务移交到下一个工作者：“某某老师，这个工作我已经做完了，下面是你的事情了”，接下来下一个工作者在整个任务也没有前期参与就稀里糊涂的把任务按照下一个动作开始工作，也不和上一个工作者沟通，或是向领导请示，做着做着就发现一个问题接着一个问题不断的出现，然后才想起来询问上一个工作者的情况，而上一个工作者就会很理直气壮的告诉他：“这是你的工作，为什么要老是问我啊”、“你不会自己处理啊”、“我的这部分我已经做完了，其他的我不知道”等等，然后问题就会出现相互扯皮、接着再引发一个新的问题，导致整个任务拖延、没有一个好的结果导向。

通过上面的实际工作案例，体现出在我们的团队里成员仍存在自我在组织和团队里的角色认知不足，大家没有把自我和整个工作任务的主体关联起来，同时缺乏“主动关心别人的需求”，虽然都觉得我在整个团队任务里已经贡献了我本职工作应该贡献的力量，而忽视了“我”在组织任务的关联角色和“组织奉献关系”。

第二、主动服务意识不足，主动服务即为“主动关心别人的需求，主动提供力所能及的服务”，在我们的团队中，存在着或多或少的行政思维意识，这种意识导致我们的日常工作中总是想着怎么去要求别人按照“我”的意思去做，而没有想着他需要我给与什么样的帮助和协作支持。因此，在我们的日常工作中会经常出现这样的现象：“这个事情你得这样做，才能符合我们的要求”、“这个事情已经超过了我们规定的时间节点，我不能再做了”、“这个事情不是我的事，你找某某部门吧”等等，这是典型的行政式的工作方式，如果我们把以上的现象变换一下处理方式是不是会好一些呢？比如：“这个事情我帮你这样改变一下就符合我们的要求了，这可能需要你的帮助和支持”、“我们最近的工作已经排期了，你的这个事情是否紧急、如果紧急我们加班帮你安排、如果不紧急能不能先让我们把之前已经排期的紧急任务完成，我预计一下应该在××时间内帮你完成，你看可以吗？”、“这个事情是某某部门的事情，我帮你协调一下、协调完后我给你反馈信息好吗？”等等，这样是不是让我们的合作伙伴或是我们的客户很容易理解和接受，同时通过上面的一些现象也反映出一个问题，如果我们在某个时段有特殊规定或是有其他要求时，我们能不能做个提前预测，然后主动去和我们的工作相关者进行一个先期沟通，把所涉及的相关工作进行一个主动式的统筹安排，是不是就可以回避以上的一些现象呢？

第三、工作的逻辑性不够清晰、每项工作任务的关键节点把控不足，导致工作的延误、拖沓。比如本次承接的综合楼南楼改造任务，在任务开始前虽然和乙方做了大量的改造时间节点、改造流程进度等方面的沟通，但是忽视了各个环节可能出现的超出既定流程和节点以外的影响因素，对改造空间的先后顺序没有进行科学、合理的安排，导致整个装修过程有些混乱。其主要存在以下几个方面的问题和不足：

1、施工现场监管力度不足，导致装修不能有效做到日产日清，而是在事情发生过后才想起来改进和补救；

2、装修往往都会出现过程中的一些方案的改变、工期过长所产生的噪音会影响到整个办公环境和秩序等，导致整个工期延长，施工安排上的一些不合理（比如产生较大噪音的施工应该调整至下班以后等），影响了施工场所其他工作人员的正常办公。

诸如以上类似的问题，我们将会进一步思考和完善相关的流程和制度，当接到一个工作任务时，首先我们得先屡清楚我们开展该项工作的思路，预测可能影响的因素，支持整个工作任务的规范性及相关联的政策、制度和流程的支持性，在开展工作前进行整个任务的前期分析，任务实施的保障方案和应急方案等，只有思考周全了，可能产生的因素进行了预测和防范，那么整个任务项目就在我们的可控范围内，我们就能够按照既定的动作、时间、关联对象实施工作任务，其结果导向也就达到我们工作的预期。

以上是我通过学习该篇文章后的一些感悟、启示，以及结合我们实际工作的的一些问题比对分析，同时通过对该篇文章的学习，也使我本人对自我工作进行了一个深刻的反省，真实的感受到受益匪浅。

2014年12月27日

组织陈春花 第2篇

陈春花教授经典语录

陈春花(1964年出生，籍贯广东湛江)，集教授、企业家、作家于一体的传奇女性。

关于变化及应对变化

●如果一个企业家仍用着十年前的旧相机、一生只交两个朋友，还认为自己很专一，那他不会是一个成功者。企业经营者一定要对人和技术有偏好，而不是对自己有偏好，一定要多接触新事物，才能了解变化、应对变化、享受变化。

●个人应对变化要记住三点：1、市场;2、客户;3、员工。

●进入500强并不证明你的企业是好企业。企业做大是一件很自然的事情，不能以数量作为衡量企业好坏的标准，而是取决于企业应对变化的能力。

●真正可以应对变化的企业必须能够领导行业，在领域内得到认可，而不是在行业内互相拼杀。只有得到行业的认可，才能领导行业适应变化。”

●没有自己的盈利模式，就无法与强大的企业做平等的对抗;而价格和成本不是盈利的模式，只是获取市场的能力。另外，在设计盈利模式时，一定要把政策的因素剔除出去，因为政策是会变的，靠政策得到的是额外的，要保证没有这些政策优势企业也不会出问题，这样才能真正地应对变化。

●企业要做到两个改变一个并重。经营重点的改变：整个经营的重点由公司转向了价值链;概念的转变：从以人为本到以能力为本。对企业而言，重要的不是有很多人，而是这些人具有很强的能力，并能够转化这种能力为企业人力资本;速度和成本并重：既要降低成本，也要加速增长。

●对待顾客要象上帝一样，可中国人偏偏不信上帝;对待顾客要象家人一样，可中国人其实对家人并不好，总是吼三吼四，似乎得罪最亲密的人没关系。中国人对谁最好?对朋友。(作文大全 )所以，对顾客要象对待朋友一样，这个提法才对。

●产品的质量是由顾客来评定的，而不是由专家来评定的。

●过去常说：有什么样的老板就有什么样的文化，现在要做的是：超越老板文化，创造企业文化。

●华为机制的核心是，决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报;决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚;用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋。

●顺德在改革开放20年来，一直是全国百强县的经济老大，没有变过，但现在位居老二的昆山势头逼人。顺德请我去讲危机感，我说顺德会落后。为什么?顺德经济支撑主要是“两家一花” (家电、家具、花卉)，而昆山呢?是IT业、是生物技术。英语在当地已很普及。所以我认为，顺德再不应变的话，昆山一定会超过顺德。

关于企业及企业管理

●大家犯了一个错误：喜欢在管理上变新花样，这是一个误区。其实管理很简单，管理只做两件事情：保持员工的稳定性，保持效率的最快速性。中国企业最容易犯的错误是让基层员工不稳定，其实不稳定的应是上层，“末位淘汰制”淘汰的对象也应是上层。

●管理是不会有效益产生的，管理一定是花钱的，管理只会产生效率，得到最恒定的质量，所有的管理必须靠恒定的质量，恒定的质量来源于最基本员工的稳定性，所以，当大家做管理创新的时候，一定要想一想是不是伤了你的员工?

●管理要对绩效负责，关心能力而不是态度。也许你的态度不好，但只要能力够，我就会用你;你态度再好，能力不够，我也不要你。可惜中国人全都是关心态度。举个例子，中国人很多人喜欢加班，加班最主要的原因是能力不够。要么是整个系统的能力不够，要么是这个人的能力不够。这种管理是错误的。

●中国企业的问题是一大就死，一远就瞎。

●企业的盈利是社会价值的创造。

●洒店开始有六星、七星、八星……星级越高并不是指酒店要多么豪华，重要的是“满足顾客的一切合理要求。”我住青岛海景酒店，印象最深的有两件事：一是为顾客买药，二是发动汽车。在酒店，我正和朋友谈话，朋友说：“真遗憾最近嗓子不好，不能吃这里的海鲜。”当时正有一位服务员在给我们倒水，没过多久她就为朋友送来了一盒药。没有人要求她这么做，而她做了，这就是服务!我问她是自己掏钱买药吗?不是，酒店可以报销。第二天凌晨，天气太冷，我的汽车发动不起来，正束手无策时，旁边的保安看到了，就说，请稍等一会，我们的车队长干这个最拿手，我帮你去喊他。他边说边打电话，不一会车队长就被从热被窝里喊来了。我问保安怎么敢喊他们的车队长，那名保安说：公司规定，只要是为了顾客，员工连总经理都可以支配。哎呀，这两件事对我触动很大!赋予员工权利，使他们象主人一样行事，这就是星级酒店的管理制度!

●成为优秀企业要具备三个能力：一、具备地域组合的能力;二、具有自己的盈利模式;三、业务组合。

●保险公司最成功之处就是激发员工的激情。今天的竞争者必须年轻，年轻是指人的心态。

●对于你的产品充满激情，如同你对人充满激情一样。

●一个企业很关键的是让所有人有激情，而不是激动。员工不会自发产生激情，需要管理人员不断地创造激情、传递激情。从企业的角度，构建激情必须让企业保持年轻，第二个是鼓励大家犯错误。

●年终奖要月月发，季季发，才能调动员工积极性。年终奖年终发，大家都有份，实际上就变成了工资。

●企业文化要突出员工的行为习惯。

●企业不是改造人，而是寻找同路人。人是很难改造的。

●企业中应少立规矩，没有秘密。每天创造使每个员工都有褒奖的机会。

●如何提高普通员工的素质：不断竞赛、在岗学习、学习与奖励制度。对年轻员工只要两句话：机会、待遇;对有能力的人要搭平台，有能力的人是否能干，取决于老板搭平台的能力。

●老总只授人事权、财务权，不授目标设定权。

●企业要有鼓励员工犯错误的胆识。

●企业对于人才的方式应该是吸引他，留住他，更重要的是衡量他。这才是对竞争的一个清醒的认识。”

●要对竞争有清醒的认识，一个是对战略的认识;一个是对行动的认识：

在行动能力强的时候，就应该对企业自身有一个重新定位，也就是说重新定位你的成本，定位你的质量，如果能够做到的话，你就能够和趋势走到一起;如果战略程度上低、行动能力低的话，就应该进行重组，这包括内部的重组和外部的重组;如果战略程度上低、行动能力迅速的话，就需要进行变革，也就是价值链的.变革，或是企业文化的变革。

●美国企业平均寿命40年，日本企业平均寿命20年，中国企业平均寿命3年8个月，短命的原因就是战略不确定。很多企业的重大决策是基于机会的考虑，而不是基于战略的思考。

●战略最重要的有两点：一个是培育核心能力，另一个是资源整合。

●企业面临的最主要的五个危机：原材料危机，今天率先做原材料，你就有机会;人才危机，要了解企业的人才结构是怎么样的;效率危机，不是规模不够而是效率不够;创新危机，我们的企业确实是创新不够，不懂创新;顾客危机，中国企业和顾客沟通的能力不够。

●正确的做法不是帮下属做管理，而是帮他设计业绩。

●发现一个人事做的好，就把所有的事都给他做，这是不对的，应该让每个人都有机会。

●应该让你的员工在所有的情况下表现出简单的姿态，以做人的方式来超越交易。能够实现个性化的企业，就是以朋友的方式做事，企业就一定能超越交易。

●员工是企业的源头，想让员工主动为企业做事情，企业必须从制度上给予员工权利，只要是为了解决顾客的问题，一线员工可以动用公司资源。

关于客户及产品定位

●企业要问：我们的顾客在哪里，顾客是不是在成长?如果发现80%的顾客没有在成长，我们只剩两个选择：要么培养它成长，要么淘汰它，不然将来企业很难成长

●投资带来的增长不会带来综合实力的提高，企业投资新厂，开拓新市场的时候应先问自己，原有的顾客有没有成长的空间，如果还有，就必须把投资用到培养顾客的成长上。

●不能从顾客那里掠夺利益。必须让顾客盈利，企业才能盈利，这个价值和观念必须传递给所有的营销人员。

●对客户要有个性化的理解，应该知道多一些客户的信息，这样才能对客户有正确的认识，应该根据具体情况来制定和实现个性化。

●企业一定要记住产品的最大作用是和顾客有一个直接的沟通作用。我总结的一个类似于宗教一样的话就是：“我唯一和顾客说话的机会就是我的产品。你最重要的是你的产品，不能把你的服务看得重过你的产品。”

●产品不需要最好的，只是需要稳定。如果不能保持产品的一贯性，就是对产品最大的伤害，而产品的质量是由顾客的需求来评定的。满足顾客需求的产品就是质量最好的产品，而绝不是由企业本身的质量标准来衡量的。

●全世界都有假冒产品，但绝不要制造伪劣产品。

●产品对于企业而言，第一是使用功能，第二才是附加功能(例如品牌)。

●坏的产品会压倒好的服务，坏的产品会赶跑好的顾客。我唯一能对顾客说话的机会就是产品。

●最重要的不是市场份额，是客户人心的份额。

●业务人员是将公司的价值传承给顾客，而不是将顾客的利益掠夺到公司;公司获得的不是提成，而是佣金。

●客户成功+员工成功+其他利益相关者的成功=企业的成功。

●海尔的服务好不好?好!可为什么好?我们总会怀疑：是不是产品有问题?瑞士手表的广告语：我们全世界的维修站工作人员闲得无聊。而海尔的广告语是：我们全中国的维修站工作人员24小时热情为您服务。实际上，产品质量远比服务更重要。满足顾客需要的产品就是最好的产品。

其 它

●在我们的生活与工作中，我们不缺少正确，但缺少精彩。

●人在谈恋爱、购物时智商为零。

●激动不等于激情，激动是短暂的，激情是恒久的，唯有保持激情才能成就事业。

●人要工作的五个理由：一是赚钱，二是消耗能量，三是交往，四是成就，五是社会地位。

●知识改变命运，没错。但知识要转化为能力才能改变命运。

●要重视人的价值。因为我们忽视了这一点，所以现在连农民工都招不到了，这就是报复。

●青岛90万人，有10万韩国人，10万日本人，所以产生品牌城市。珠海为什么落后?人气不足。漂亮有什么用?我们一伙人约定，55岁以后去珠海住，55岁的人对城市有什么贡献?厦门很漂亮，但是漂亮在经济学上来讲是没有多大意义的。厦门不要步珠海的后尘!上海、深圳为什么充满活力?就是因为是移民城市。

●要想办法激发下层员工的工作热情。毛主席很聪明，跑去和掏粪工时传祥握手，于是，大家争着去当掏粪工。民营企业家是什么?其实什么都不是!就是个体户。但社会给你封一个“民营企业家”，就是抬高你的社会地位，让你好好干活，创造社会财富。

陈春花打破雇员组织，激活个体 第3篇

过去，人们追求稳定的工作，甚至不惜花钱走后门进入一个“单位”。而今，人们提倡“事业合伙人”、“全员共治”、“灵活办公”，最大化发挥个体价值。当移动互联网和社群打破旧有的雇员结构，“工作而不上班”，越来越成为可能，甚至流行。面对这样的时代，传统管理过时了吗？

华南理工大学教授、博士生导师，同时也是新希望六和股份有限公司联席董事长的陈春花，在其新书《激活个体：互联时代的组织管理新范式》中，深刻揭示了移动互联网时代管理所面临的挑战。

变革根本在于激活人的力量

陈春花认为，无论企业家对转型有多大的意愿，假设不能激活人员，不能真正释放所有人的能力，不能真正把结构打破，不能拥有足够的创造力，就无法面对今天的市场。

为什么很多企业努力改变且有很好的商业模式仍然会失败？因为企业未能建立起真正有效的团队，而团队的力量，取决于个人是否才尽其用。1993年，三星第二代掌门人李健熙发起“除了妻儿，一切皆变”的改革。2013年再次提出变革时他意识到，要让人才真正发挥作用。2011-2014年，IBM业绩持续下滑，被外界质疑“大象能否再次跳舞”。陈春花分析，IBM改革的思路和做法都对，之所以业绩不佳，原因在于速度不够快。

在提倡“共享”、“去管理化、去中心化、去中介化、去KPI”的今天，陈春花总结，管理者需要革新的领导力，管理者要以客户为导向，要关注人，要学会做资源的整合，对内部的改造作系统的思考，从而成为变革的引领者、布道者、追随者。正如张瑞敏所说：企业无边界，管理无领导，供应链无尺度，员工自主经营。

移动互联网挑战“雇员社会”

美国著名管理学大师杜拉克曾提出“知识员工”的概念，在Google，这个概念被重新定义为“创意精英”。传统管理学中，无论是泰勒制、福特制、流程再造，都在强调分工跟效率之间的关系，而缺少对个体价值的尊重与激发。

100年来管理学的研究都基于雇员社会，职业经理人由此产生，并促进了整个雇员结构效率的提升。而今，互联网使沟通变得没有边界，基于网络的“倡导+连接+合作”加速了品牌成长。星巴克用32年建设品牌，Airbnb却只用了五年就深入人心；Uber、罗辑思维等带有媒体属性的新公司，正在用最低的成本和最短的时间来整合最大的资源，创造商业神话。以往，人们必须在公司任职才能得到资源，但今天，社群和互联网能提供更多渠道和机会，加速实现个人价值，越来越多的人意识到雇佣关系对创造力的束缚，追求更自主的非正式雇佣关系、平等合作的契约关系。

陈春花提出，今天的公司和管理者，要增加组织的弹性，打破组织的边界。为员工提供更好的工作场景和体验，要提供更多工作挑战和多样性的学习方式，减少层级结构和沟通环节，打破系统僵化，让员工觉得自己能贡献价值，能随时看到结果，能学习和提升。

改变，早已发生。

责任编辑：朱丽

陈春花教授经典语录 第4篇

●如果一个企业家仍用着十年前的旧相机、一生只交两个朋友，还认为自己很专一，那他不会是一个成功者。企业经营者一定要对人和技术有偏好，而不是对自己有偏好，一定要多接触新事物，才能了解变化、应对变化、享受变化。

●个人应对变化要记住三点：

1、市场；

2、客户；

3、员工。

●进入500强并不证明你的企业是好企业。企业做大是一件很自然的事情，不能以数量作为衡量企业好坏的标准，而是取决于企业应对变化的能力。

●真正可以应对变化的企业必须能够领导行业，在领域内得到认可，而不是在行业内互相拼杀。只有得到行业的认可，才能领导行业适应变化。” ●没有自己的盈利模式，就无法与强大的企业做平等的对抗；而价格和成本不是盈利的模式，只是获取市场的能力。另外，在设计盈利模式时，一定要把政策的因素剔除出去，因为政策是会变的，靠政策得到的是额外的，要保证没有这些政策优势企业也不会出问题，这样才能真正地应对变化。

●企业要做到两个改变一个并重。经营重点的改变：整个经营的重点由公司转向了价值链；概念的转变：从以人为本到以能力为本。对企业而言，重要的不是有很多人，而是这些人具有很强的能力，并能够转化这种能力为企业人力资本；速度和成本并重：既要降低成本，也要加速增长。

●对待顾客要象上帝一样，可中国人偏偏不信上帝；对待顾客要象家人一样，可中国人其实对家人并不好，总是吼三吼四，似乎得罪最亲密的人没关系。中国人对谁最好？对朋友。所以，对顾客要象对待朋友一样，这个提法才对。

●产品的质量是由顾客来评定的，而不是由专家来评定的。

●过去常说：有什么样的老板就有什么样的文化，现在要做的是：超越老板文化，创造企业文化。

●华为机制的核心是，决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报；决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚；用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋。

●顺德在改革开放20年来，一直是全国百强县的经济老大，没有变过，但现在位居老二的昆山势头逼人。顺德请我去讲危机感，我说顺德会落后。为什么？顺德经济支撑主要是“两家一花”（家电、家具、花卉），而昆山呢？是IT业、是生物技术。英语在当地已很普及。所以我认为，顺德再不应变的话，昆山一定会超过顺德。

关于企业及企业管理

●大家犯了一个错误：喜欢在管理上变新花样，这是一个误区。其实管理很简单，管理只做两件事情：保持员工的稳定性，保持效率的最快速性。中国企业最容易犯的错误是让基层员工不稳定，其实不稳定的应是上层，“末位淘汰制”淘汰的对象也应是上层。

●管理是不会有效益产生的，管理一定是花钱的，管理只会产生效率，得到最恒定的质量，所有的管理必须靠恒定的质量，恒定的质量来源于最基本员工的稳定性，所以，当大家做管理创新的时候，一定要想一想是不是伤了你的员工？

●管理要对绩效负责，关心能力而不是态度。也许你的态度不好，但只要能力够，我就会用你；你态度再好，能力不够，我也不要你。可惜中国人全都是关心态度。举个例子，中国人很多人喜欢加班，加班最主要的原因是能力不够。要么是整个系统的能力不够，要么是这个人的能力不够。这种管理是错误的。

●中国企业的问题是一大就死，一远就瞎。●企业的盈利是社会价值的创造。

●洒店开始有六星、七星、八星„„星级越高并不是指酒店要多么豪华，重要的是“满足顾客的一切合理要求。”我住青岛海景酒店，印象最深的有两件事：一是为顾客买药，二是发动汽车。在酒店，我正和朋友谈话，朋友说：“真遗憾最近嗓子不好，不能吃这里的海鲜。”当时正有一位服务员在给我们倒水，没过多久她就为朋友送来了一盒药。没有人要求她这么做，而她做了，这就是服务！我问她是自己掏钱买药吗？不是，酒店可以报销。第二天凌晨，天气太冷，我的汽车发动不起来，正束手无策时，旁边的保安看到了，就说，请稍等一会，我们的车队长干这个最拿手，我帮你去喊他。他边说边打电话，不一会车队长就被从热被窝里喊来了。我问保安怎么敢喊他们的车队长，那名保安说：公司规定，只要是为了顾客，员工连总经理都可以支配。哎呀，这两件事对我触动很大！赋予员工权利，使他们象主人一样行事，这就是星级酒店的管理制度！

●成为优秀企业要具备三个能力：

一、具备地域组合的能力；

二、具有自己的盈利模式；

三、业务组合。

●保险公司最成功之处就是激发员工的激情。今天的竞争者必须年轻，年轻是指人的心态。●对于你的产品充满激情，如同你对人充满激情一样。

●一个企业很关键的是让所有人有激情，而不是激动。员工不会自发产生激情，需要管理人员不断地创造激情、传递激情。从企业的角度，构建激情必须让企业保持年轻，第二个是鼓励大家犯错误。

●年终奖要月月发，季季发，才能调动员工积极性。年终奖年终发，大家都有份，实际上就变成了工资。

●企业文化要突出员工的行为习惯。

●企业不是改造人，而是寻找同路人。人是很难改造的。

●企业中应少立规矩，没有秘密。每天创造使每个员工都有褒奖的机会。

●如何提高普通员工的素质：不断竞赛、在岗学习、学习与奖励制度。对年轻员工只要两句话：机会、待遇；对有能力的人要搭平台，有能力的人是否能干，取决于老板搭平台的能力。●老总只授人事权、财务权，不授目标设定权。●企业要有鼓励员工犯错误的胆识。

●企业对于人才的方式应该是吸引他，留住他，更重要的是衡量他。这才是对竞争的一个清醒的认识。”

●要对竞争有清醒的认识，一个是对战略的认识；一个是对行动的认识：

在行动能力强的时候，就应该对企业自身有一个重新定位，也就是说重新定位你的成本，定位你的质量，如果能够做到的话，你就能够和趋势走到一起；如果战略程度上低、行动能力低的话，就应该进行重组，这包括内部的重组和外部的重组；如果战略程度上低、行动能力迅速的话，就需要进行变革，也就是价值链的变革，或是企业文化的变革。

●美国企业平均寿命40年，日本企业平均寿命20年，中国企业平均寿命3年8个月，短命的原因就是战略不确定。很多企业的重大决策是基于机会的考虑，而不是基于战略的思考。●战略最重要的有两点：一个是培育核心能力，另一个是资源整合。

●企业面临的最主要的五个危机：原材料危机，今天率先做原材料，你就有机会；人才危机，要了解企业的人才结构是怎么样的；效率危机，不是规模不够而是效率不够；创新危机，我们的企业确实是创新不够，不懂创新；顾客危机，中国企业和顾客沟通的能力不够。●正确的做法不是帮下属做管理，而是帮他设计业绩。

●发现一个人事做的好，就把所有的事都给他做，这是不对的，应该让每个人都有机会。●应该让你的员工在所有的情况下表现出简单的姿态，以做人的方式来超越交易。能够实现个性化的企业，就是以朋友的方式做事，企业就一定能超越交易。

●员工是企业的源头，想让员工主动为企业做事情，企业必须从制度上给予员工权利，只要是为了解决顾客的问题，一线员工可以动用公司资源。

关于客户及产品定位

●企业要问：我们的顾客在哪里，顾客是不是在成长？如果发现80％的顾客没有在成长，我们只剩两个选择：要么培养它成长，要么淘汰它，不然将来企业很难成长 ●投资带来的增长不会带来综合实力的提高，企业投资新厂，开拓新市场的时候应先问自己，原有的顾客有没有成长的空间，如果还有，就必须把投资用到培养顾客的成长上。

●不能从顾客那里掠夺利益。必须让顾客盈利，企业才能盈利，这个价值和观念必须传递给所有的营销人员。

●对客户要有个性化的理解，应该知道多一些客户的信息，这样才能对客户有正确的认识，应该根据具体情况来制定和实现个性化。

●企业一定要记住产品的最大作用是和顾客有一个直接的沟通作用。我总结的一个类似于宗教一样的话就是：“我唯一和顾客说话的机会就是我的产品。你最重要的是你的产品，不能把你的服务看得重过你的产品。”

●产品不需要最好的，只是需要稳定。如果不能保持产品的一贯性，就是对产品最大的伤害，而产品的质量是由顾客的需求来评定的。满足顾客需求的产品就是质量最好的产品，而绝不是由企业本身的质量标准来衡量的。

●全世界都有假冒产品，但绝不要制造伪劣产品。

●产品对于企业而言，第一是使用功能，第二才是附加功能(例如品牌)。

●坏的产品会压倒好的服务，坏的产品会赶跑好的顾客。我唯一能对顾客说话的机会就是产品。

●最重要的不是市场份额，是客户人心的份额。

●业务人员是将公司的价值传承给顾客，而不是将顾客的利益掠夺到公司；公司获得的不是提成，而是佣金。

●客户成功+员工成功+其他利益相关者的成功=企业的成功。

●海尔的服务好不好？好！可为什么好？我们总会怀疑：是不是产品有问题？瑞士手表的广告语：我们全世界的维修站工作人员闲得无聊。而海尔的广告语是：我们全中国的维修站工作人员24小时热情为您服务。实际上，产品质量远比服务更重要。满足顾客需要的产品就是最好的产品。

其 它

●在我们的生活与工作中，我们不缺少正确，但缺少精彩。●人在谈恋爱、购物时智商为零。

●激动不等于激情，激动是短暂的，激情是恒久的，唯有保持激情才能成就事业。

●人要工作的五个理由：一是赚钱，二是消耗能量，三是交往，四是成就，五是社会地位。●知识改变命运，没错。但知识要转化为能力才能改变命运。

●要重视人的价值。因为我们忽视了这一点，所以现在连农民工都招不到了，这就是报复。●青岛90万人，有10万韩国人，10万日本人，所以产生品牌城市。珠海为什么落后？人气不足。漂亮有什么用？我们一伙人约定，55岁以后去珠海住，55岁的人对城市有什么贡献？厦门很漂亮，但是漂亮在经济学上来讲是没有多大意义的。厦门不要步珠海的后尘！上海、深圳为什么充满活力？就是因为是移民城市。

●要想办法激发下层员工的工作热情。毛主席很聪明，跑去和掏粪工时传祥握手，于是，大家争着去当掏粪工。民营企业家是什么？其实什么都不是！就是个体户。但社会给你封一个“民营企业家”，就是抬高你的社会地位，让你好好干活，创造社会财富。

陈春花：2018关键词 第5篇

作者 | 陈春花来源丨春暖花开、中国企业家杂志-01-2018 关键词

即将过去的 2017 年具有很多标签，“不确定性”、“互联网下半场”、“人工智能”、“知识革命”、“数字化生存”等等。这些标签最后被总结为一个最重要的特征：“一切都被重新定义”。这些不断变化的时代特性，对于每个人来说，都是一个巨大的挑战。-02-2018 年环境认知

从 2016 年开始，我便一直强调：创造未来比预测未来更重要。一方面来说，未来的确是无法预测，但更重要的原因是，在技术驱动变化的环境下，只有创新才能与时代同步。在接下来的 2018 年，我们最需要的做得是认知与选择，创造与创新，用面向未来的能力来提升自己，我认为我们需要从以下四个方面来理解 2018 年的经营环境。１ 新时代

十九大制定了新时代中国特色社会主义的行动纲领和发展蓝图，并明确指出社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需求和不平衡不充分的发展之间的矛盾。这意味着一个“新时代”的来临，同时这也是一个全新的发展机遇。你需要去理解新时代的内涵，去理解新发展模式的内涵，去理解中国与世界发展格局中的机遇。而从全球视角来看，新时代意味着“不对称性”、“复杂性”以及“不确定性”，变革是不以你个人意志为转移的，无论你是否已经准备好。２万物互联

因为互联网技术，人们已经了解到，整个环境都在更广泛的互联互通之中，但随着智能技术、数字技术的深度发展，其中任何一个元素的变化，都会触及到整体的改变。比如，「30 分钟」送达的出现，零售业开始全面转向新零售。甚至很多人还没能说明白什么是新零售，却已经不得不踏入新零售的大潮之中。

今天的任何一个创新，已经不仅仅只是速度和效率，而是影响到整体，包括如何理解人与社区和环境之间的关系。今天你选择任何一个行动，其实都需要去理解生态、社会以及整体。

３数字化生存

数字化生存最核心的特征就是，企业的寿命、产品的生命周期、争夺用户和行业更替的时间，都以前所未有的速度在缩短。

今天的商业系统就像是一个极速奔跑中的运动员，每一段位移都伴随着心率的加快、呼吸的加速，和越来越难以挣脱的窒息感。

而驱动整个系统加速运转的「强心针」无疑是技术——技术带来的数字化商业模式周期更短，这一点很多人都看到了。而其中容易被忽略的一点是：数字化时代不仅仅是加速度的“量变”，更是底层商业和战略逻辑的“质变”。

今天我们观察到一个非常危险的现象：几乎所有的生态企业都还在沿袭工业时代的逻辑——连续、可预测、线性思维。数字化时代的未来是复杂的，并且重构了商业系统的结构，带来非连续的、不可预测的、和非线性的思维。如果仍然继承工业时代的逻辑，那么企业则不能具备应对复杂性所需要的大规模作战能力。４ 回归生活

最近几年，无论是苹果、亚马逊，还是腾讯、阿里巴巴、华为，这些超大型企业的一举一动，都深刻影响着人们的生活，影响着整个世界。

当大公司崛起，拥有与新创企业一样的热情与挑战力的时候，世界也会为之而改变。这些崛起的大公司中，最让我们惊喜的是，能看到越来越多的中国企业的身影。

这些企业代表的共性特点非常显著，即为追求更美好生活的向往以及追求所带来的价值。由于美好生活的定义不再局限于对产品的使用功能，而更倾向于实现美好向往。这样一来，需求不再局限在原有的市场领域，而可能非常极速地创造出了新需求新市场。人们不再仅仅追求产品带来的同质化生活，而是开始追求个体满足感和过程体验感。-03-2018 年经营选择2018 年也将如过去的 2017 年一样，会有很多的不同和不确定，我们需要用全新的视角去看待这些不同，去理解“新时代”下的经济环境。

同时，也需要我们找到属于自己的经营策略，并发展出自己的行动来。面对 2018 年的经营选择，我则用下面四个关键词来表达： 1顾客界面

在如今，消费者最追求的的不再是解决家庭生活便利的消费品，而是追求满足购物过程的极速，和人们之间的分享与共鸣。

崛起的企业之所以能引领世界，因为他们更了解并代表着有消费能力的大多数人类的生活感知，也因此更具备创造新市场的能力。

他们有能力离开已有竞争者的红海市场，并且再创造出一个能解决某个需求的巨大蓝海。更重要的是，他们本身代表了充足的生长空间。

我非常喜欢史蒂夫·乔布斯说过的一句话：“要从客户体验着手，再返回到技术层面。”所以，最重要的选择是：让美好生活成为你的顾客界面。2 确信

任正非说：方向大致正确即可。也有人说得更加极端：预测不如随机选择。

我不去评价这些说法，而是提醒大家关注到，这就是时代的新特性。因为这样的特性，则要求管理者具有更强的定力，拥有确信的能力。

要确信你的目标具有足够的牵引力量，相信你的目标一定是可以实现的；也要确信你的上司、团队和伙伴，相信他们集合的智慧可以应对不确定性和复杂性；同时更加要确信你自己，相信你的能力超乎你的想象。

但是，我们不能忘记的一点是，不确定的是环境，确定的是我们自己。3协同

组织效率不再来源于分工而是来源于“协同”，协同创造的价值已经越来越突显出它的重要性。

借助于协同，在外部环境决定组织绩效的环境下，企业能够创造性地解决组织效率从哪里来的问题；借助于协同，企业能够更好地参与到“人类命运共同体”的建设中来；借助于协同，企业能够更好地与行业合作伙伴一起探索，共建与共治。因此我一直提到：如果你清楚谁是你的对手，我会非常担心你；如果你知道谁是你的合作伙伴，我就会安心。我们真正的对手只有我们自己，为达成协同效率本身，无论是组织内部还是组织外部，都需要调整自己的价值取向。无论企业目前处在什么阶段，什么位置，形成协同的价值取向，养成协同工作的逻辑，打开组织的内外部边界，跨界协同，都是一个必要的选择。4员工创造力

企业应对不确定性的解决之道是组织内成员具有持续的创造力。

如何建立员工与组织之间的共享平台，让组织内成员释放出自己的创造力，是2018年企业必须做的选择。

其核心是寻找到认同企业价值观的成员，给予他们平台与资源，帮助他们释放创造力。

要做到这一点，人力资源管理需要从评价投入转为评价产出，从关注胜任力转向关注创造力；组织功能从管控转向赋能；而企业文化从强调组织价值转向强调共享价值；企业领导者从管理者转向伙伴。释放员工创造力，一定要从命令-控制式管理向授权-赋能式管理转变。-04-2018年计划管理 我一直认为大家对于管理最基本的东西准备得不够充分，以至于我们会在日常工作当中会非常的辛苦。

你们为什么很辛苦？很多人会发现你想做的事情下属没帮你去做。你为什么那么辛苦？你发现每一个小时的效率不够。你为什么会辛苦？是因为你发现很多人做的事情并不真正产生效益。这些错误不应该发生，我们怎么解决它？我们应该从好几个角度去做，今天我就选一个角度，这个角度就叫做计划管理。

为什么计划管理如此地重要？是因为有三件事情，三件我们容易犯错误的事情。很多人认为我们要做绩效管理。有很多朋友甚至跟我说：“陈老师我们是全员绩效管理......”我们实际上是不能够做全员绩效管理的。

是因为绩效管理首先其实是为结果去做的。如果你只需要得到结果，那你就考虑用绩效管理。

在整个管理当中，你还要懂一个管理，叫计划管理，它比较在意的是过程。它能够控制成本，也是非直接检验的。

你让整个企业有一个长期发展的基础，这也是不能用绩效检验的，还有一些我们称之为成本或者质量的投入也没有办法用绩效检验。

一个好的管理一定是两个东西做结合，一定是有一部分的管理是计划管理，另外一部分的管理是绩效管理。2为什么计划管理是整个管理的基础。

管理有四个基本的职能，第一个叫做计划，这是最重要的一部分。计划为什么重要？原因就在于它要解决的是目标与资源之间的关系。

我们计划管理做好了之后，接着下来是流程管理。流程管理是解决人与事的关系。但我们很多公司的流程管理是拿来做审批用的，这是完全错误的。流程管理完了之后才到了组织管理，组织管理就是告诉你说权力跟责任如何分配。

这三样管理我们称之为叫基础管理。一个企业能不能活得比较好，取决于它的基础管理好不好。我们所有管理的起点都是目标，因为这个目标决定了我们做的事。

所有管理所动用的人与权力、资源，就是配合这个目标。如果这三样东西跟你的事、目标责任不相关的话，在管理上就是一个错误。管理出问题，在大部分情况下，就是有权力的人可以不负责任，或者有权力的人拥有了资源，但是它跟目标不直接相关。

所以我们说，计划管理是整个管理的基础，由它确定目标，由这个目标延伸出整个管理过程。战略管理和文化管理。

战略管理我们会谈你的核心能力，文化管理我们就是谈可持续性，这两个我们把它叫成长管理。

陈春花-技术创新与企业文化 第6篇

陈春花-技术创新与企业文化

陈春花:技术创新与企业文化2009-11-10 15:32:55 来源: 商易网

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演讲：华南理工大学工商管理学院

陈春花 教授

各位上午好！谢谢主任。非常荣幸有机会在这里跟大家来探讨我研究的一些课题，说到“文化”这个话题，某种意义上说，每个人都懂，但也没有人能说得很清楚。我们经常说某件事做得不好的时候，就说，水平不高，素质不高；如果做得好，则说水平很高，素质很高。但实际上其中包含些什么内容，我们可能讲不太清楚。我们的行为中，日常生活中，受文化影响非常大。不管做创新还是其他工作，常常由于文化本身的影响导致我们的不同选择。我拿自己做个例子，来看看对文化的认识是不是这样。很多年前，我还是个普通的老师，很年轻，但我对一样东西很感兴趣，就是“公共关系”，在广东省的高校开设公共关系课我是第一个。我觉得公关很重要，因为当时白云山药厂，中国大酒店公共关系做得非常热，我觉得这是个非常好的话题，就跟学校领导说，愿意免费为全校的同学开公共关系课程。我认为会有很多人选，就找了一个可容纳三、四百人的课室。我想教务处帮我把海报也贴出去了，会有很多人来。可是第一天上课，整个课堂只来了二十多人，我很惊讶，但我还是很认真地去讲课。上到第四、五周的时候，就有很多同学来了，水泄不通，走廊、门口、窗户外，全是同学，还有很多同学说：陈老师，我们要选“公共关系！”。我奇怪地问：为什么开始时你不来？同学们回答说：陈老师，我们说了您不要生气。我们看了海报上写着：‘公共关系’，讲课的老师是陈春花。我们从未见过这么时髦的课程，这么土气的一个名字怎么可能讲得好。因为认为我讲不好，所以就不来。现在我可能有一点名气和影响，特别在学生当中影响比较大。学生们又来跟我说：陈老师，你的名字非常好。我问为什么好？他们回答说：一般名人的名字都这么土气。我说这个故事想告诉大家什么呢？这大概就是“文化”，文化其实在生活中每个时刻每个部分，不管你是做管理还是其他的工作，受文化的影响非常大。

真正使我关注企业文化，是在1995年。因为94年我开始做康佳的顾问。当时康佳想成为全国最重要的品牌，一个很大的局限就是生产能力。因为当时生产配额由机械电子工业部决定，给你多少配额，你才能生产多少。企业要成为最大的品牌，必需有足够的市场占有率，但企业无法得到更多的配额，也就无从实现。作为顾问，我们要提出解决办法：怎样扩大生产量，成为全国最大。当时所有的生产配额是给国营企业，而康佳是中外合资企业。我们的唯一一招就是兼并国有企业，他们手上有配额！康佳兼并了牡丹江电视机厂，被称作“牡康模式”。正是在做这个兼并的过程中，我深深地感觉到文化的作用在哪里。牡丹电视机厂在康佳没去之前，两条彩电生产线已停产，没有任何办法让它运作起来，二千多工人没有工资开，整个厂是停的。康佳说我来兼并你，我带资金、带品牌、带管理、带项目来，以最短的时间让生产线恢复、有钱赚、工人有工资拿。这是很好的事情。可是当我们真的带着队伍去到厂里的时候，我们遭遇到这样的情况：整个厂二千多工人绝食，向市政府施加压力，宁可饿死，也不让资本家来剥削。这比去如意电视机厂的感觉还好一点，那里不但绝食，还把我们去的人围起来，把车推翻，更厉害！我感到很深的触动：为什么工人们会这样对待一件新的事情。我们只好停下兼并的进程，给电视机厂的工人们作思想工作，告诉他们，我们不是来剥削而是要大家一起寻找市场，寻找生存机会。经过了三个月时间，才解决了思想问题。在牡丹江电视机厂当年投产康佳牌电视机，十个月后产生效益。

“牡康”模式得到中央的肯定，国家经贸委、省经贸委、机械电子工业部在北京联合召开推介会，也是由我主讲。我一直以来非常关注企业品牌策略，同时，发现企业文化或文化本身对人的行为选择影响非常大。而对今天的世界形势我们该进行怎样的改造？这就是今天我要谈的话题。“创新与文化的关系”。

一、技术时代的认知 今日经营者所处的时代：

后工业时代

服务经济时代

资讯时代

知识经济时代

十倍速变化的时代！

我们正处在后工业时代。如果你还以大型设备，大量耗用资源的方式来获得利润，那么你们还处于过去的工业时代。我们现在不能再这样做了！我们正要进入的是服务经济时代。希望大家能正确地理解，所谓服务经济的时代，就是要求你通过服务的创新去获取利润。因为技术本身的拓展，自主知识产权的艰难性以及技术产品本身的同质性现在越来越明显。一部汽车与另一部汽车，或一台电脑与另一台电脑到底有多大差距？只要你去做，我相信可以做到差距不大。那么，在这个时代什么东西能带来大的差距？就是服务！在这个时代，我们要特别注重服务的创新。

近五年来，珠三角地区的家电企业，相对于内地的同行来说，我有输的感觉（我一直在家电企业做顾问）。输在哪里？输给海尔。海尔其实没其他特别的方面比我们更强，而她以五年的时间飚升上来，是因为她符合这个时代的规律：她的服务非常好！她很明确地给顾客一个深刻的认知，就是新机服务。家电服务创新方面，我们没能超越海尔，我也（为珠三角家电企业）感到痛惜。五年前我曾要求珠三角的家电企业在服务上下功夫，企业的反应只是构建销售网点、维修部，没有人去倡导一种服务的新概念。现在回头看海尔的服务，其实很简单：一块抹布，一张地毯，一双拖鞋，这就是“新机服务”。她要求维修服务人员带上三件东西，进顾客家门前换上自带拖鞋，铺开地毯，把机器放地毯上，修好后收好，把地擦干净，出门换下拖鞋再离开。这些我们会不会，当然会！但是我们没有这个概念去做。这就是我们应该了解的这个时代影响你的价值的来源，很重要的是做服务的差异化和服务的创新。

第二点请记住，这是个资讯的时代。不知大家如何理解“资讯”这个词，这个词的出现使我感到惊讶。相对来说我们比较喜欢称为“信息时代”。但我喜欢用“资讯时代”这四个字。差别在哪里？当我们说“信息时代”的时候，我们强调“信息”非常多，好的坏的全是信息；而当我们说“资讯时代”的时候，“资讯”两字是强调与“决策”有关的信息，而与决策无关的就过滤掉。这个时代由于信息非常多，所以我们要尽力寻找到与决策有关系的信息。“资讯”则成为这个时代的第三个特征。举个例子，目前很多家电企业做IT(信息产品)。科龙、康佳、美的都号称投入数以亿元资金去做。但有一家企业做IT这个概念就非常漂亮，那是TCL。她也说要做IT，但她没有宣称要投多少个亿，只发布一个与决策有关系的消息：以很高的薪水，聘请一位IT的专业人仕：吴仕宏。这个信息就跟决策有关系，TCL在向全世界宣布，我将很专业地去做IT！而不只是投钱下去。接下来可以看到，市场的反应完全不同。“吴仕宏”的消息一发布，TCL在香港股市当天就增值2.5亿！表面上看，TCL为此花了不少钱：包装吴仕宏、为她出书、付给高额年薪、共计数千万元，但是由于跟决策相关，使TCL在市场上全面获益。接下来一定是专业化的操作。这就是当今时代的很明确的概念：资讯时代。

这个时代的第四个特征叫做“知识经济时代”。常常有人问我：陈老师，到底什么叫“知识经济”。对此，我给出了一个简单的回答：知识经济的唯一特征就是人力资源变成为资本，而且资本价值很高。假如有一天，国人的薪水非常高，他为社会创造的价值可以被直接用薪水肯定的时候，知识经济时代就来临了。我一直在看新加坡和美国，全世界经济竞争力排位连续十年第一、第二就这两个国家。中国在世界公认的洛桑管理学院的排位中列31位（2000年），而在世界货币银行组织排位中列41位，不管如何，中国大致就列在世界的第30~40之间。为什么新、美两国具有这么强的竞争力？我发现他们有一个共同的特征，就是：对于人力资本的概念，非常明确。新加坡没有任何其他的资源，只有人力资源，没有任何其他的资本，只有知识的资本。我在新加坡的时间比较长，还兼了新加坡国光大学的客座教授。在新加坡，你让新加坡的孩子画一只鸡，他唯一能画的就是我们从冰箱里拿出来的没有毛的鸡，因为他从小到大看到的鸡就这个样。新加坡没有别的资源，但是她竟然成为全世界竞争力排第一第二的国家，就因为她做了一件事情：让新加坡的人力资本最高，他做这件事的时候其实就把整个知识经济的特征告诉了大家，就是知识本身的价值。所以要看知识经济时代来了没有，一个标志就是：人力是不是真正成为资本，我非常希望做技术推广的同志有这个概念，必须知道技术本身的价值，而技术本身的价值最终会体现在人力资本上。如能把技术的价值推到这个高度，使得广东的技术人力资本价值最高的时候，我相信就成功了，广东的所谓知识经济时代就应该说基本上来临了。但是，如果我们没有这个概念，整个社会没有这个概念，恐怕就很难。三天前，我刚和深圳一位老总（燃气方面的专家）聊天，他说他觉得活得很失败（他今年60多岁）。我问为什么失败？他说了他的一次访问经历。那是访问一位燃气专家、科学院院士，恰巧碰到院士的孙女在家。老总问小女孩，长大想做什么。小说孩回答说当明星。老总觉得失望，继续问第二个志愿，孩子想了想，当老板。老总觉得还不行，继续问第三个志愿，孩子想了想，当模特。老总再问孩子：当科学家与当模特，你选那一样。小女孩毫不犹豫地说：当模特！老总因此觉得悲哀。我说不然。从整个社会来讲，人们看重的是（人的）价值，既然目前的社会上明星、老板、模特很有价值，科学家没有价值，小孩子怎么会欣赏你科学家呢？但是我们的许多科学家总是不太强调个人价值，在他们的概念中，个人的价值就是奉献，并不在乎他在社会上的人力资本价值，在现今的时代就无法体现。这也让很多人可以随便地打着科学家的头衔。如果有一天有标价的时候，就随便打不了，你必须具有相应的价值，才能打出专家的头衔。未来三钥： 预测 －瞻望未来

创新 －改变现状

卓越 －创造优势 竞争力=技术+知识+创新

综合上述的内容，我们可以说这是一个十倍速度化的时代，我说个小故事。商业周刊最近做了调查：美国在股市、技术、市场份额成长最快的公司、它的成功元素在哪里。一家领先公司的老总对记者说：我们成功的元素就在于每件事都做计划，计划分长期、中期、短期三种，长期计划的时间是10分钟！我想大家都明白，这家公司之所以能保持全美国领先，就是因为他了解当今是十倍速度化的时代！这个时代在变！最大的变化在于速度。我们不能再以耗费资源为主，要以创新资源为主，必须清楚地知道要做服务的差异化，必须要使任何事情都与决策相关，要提升人力的资本价值，让人的创造性，积极性发挥出来，然后创造最佳的速度。正因为这样，要求大家要具备面对未来的能力，就如乔·巴克所说：预测的能力，创新的能力,卓越的能力,就是创造优势。思考:

1、在过去二十年我们的世界发生过什么基本的变迁？

2、这些变迁对人们的生活及企业的运作产生什么影响？

3、你认为你所属的行业在未来的五年内，可能会发生怎样的变化?

4、这些变化是什么因素造成的?

5、这些变化对你的企业有什么影响？

以家电为例，我多次在公开场合讲过，中国家电企业存活的时间大概就是3年，如果不能预见3年之后的情况，必死无疑。因为什么呢？因为国外的家电跨国企业将第二轮打击中国市场。改革开放初，国外企业因为对中国的市场、顾客的消费不了解，不了解中国的加工能力，国产品牌快速崛起，国外品牌成本下不来只好退出。但是现在的情形是，国内已形成较完整的供应链，国内、国外企业使用都可以使用这供应链，外企肯定会杀回来。因此要对三年的变化作出判断。

二、创新的定义

* 创造一种新的产品，或已有产品的一种新的特性 * 采用一种新的生产方法，或是以新的商业方式来处理某种产品

* 开辟一个新的市场

* 取得或控制原材料或半制品的一种新的供给来源 * 实现一种新的产品组织方式或企业重组

要回答以上问题，就要学会创新。从国际上的定义来讲，创新包含5个方面的内容：新产品或已有产品的新特性；一种新的生产方法或新的商业方式，我特别希望我们企业能找到好的新的商业模式。相对来说，新的生产方法还是比较容易找到的。有一家电脑企业成长得很快，目前已经是世界知名，那就戴尔电脑（DELL）。戴尔没有太多的核心技术，说到生产技术，它所有东西都是从别人那里拿来组装。中国人装别人的东西，水准也很高。但是戴尔做了一个创新——销售模式，大量的个性化定制产品，以最快的速度、最低的价格送到顾客的手上。当然，现在品牌知名后，价格不低了。九十年代，美国为什么能在经济上打败日本？其实在将技术变成产品的这种能力上，日本非常利害，家电、汽车大量地从日本生产出来，可它在九十年代彻底输掉，原因是什么？因为它在商业方式上不会创新，生产方法上它绝对会创新。其它国家都在学的品质管理系统也是日本出来的。而美国在商业模式上的创新，最典型的就是销售方式，就是我们看到的百贷业态的转轨。以前我们看到的百货业有柜台、有售货员。顾客买东西还得看售货员高不高兴，她不高兴，你还买不成。在美国则把柜台拿掉，把售货员拿掉、开架、随便你怎么买，这样商品就卖得快了。这还不够，他们造出超市，给顾客配小推车，引导顾客把车装满。也许这还不够，超市还要开到家门口，24小时营业，还要开仓储商场，买5件比买1件便宜，再进一步，盖起了商贸城，吃、玩、住俱全。这就是百货业态的调整，其实是新商业模式的创新。我个人认为，新的生产方法的创新还不算太难，可能会很难，但更重要的是商业模式的创新，这非常关键。

第3种创新是开辟新市场，想想看，以前哪有个人电脑，哪有电视、摄像机？第4种创新就是控制或取得原材料或者半成品的一种新供给的来源。这种创新已近乎垄断。最后一种：实现新产品的组织方式或企业重组。

创新大致来源以上5种概念，技术创新不应局限于新产品的开发，技术的应用，技术推广应包括上述5种创新模式的推介。

企业的创新领域应体现在4个方面： * 技术创新/改进-----管理创新 * 生产系统的改进----过程创新 * 产品创新/改进-----市场创新 * 企业更新/改革-----观念创新 －《经济发展理论》

约瑟夫.熊彼特

技术创新或改进最重要的一个概念其实是管理创新。产品能做出来，整个企业的管理配应不上去也没有用，第二类别企业创新的领域叫生产系统的改进，这是过程创新；第三种叫产品创新和改进，叫市场创新；最后一个是企业更新和改革，叫观念创新。作为企业来说，谈到创新，可能会涉及4个领域。或者我们可以形象地把企业的经营看作一段旅程：旅客就是企业中的每一个人，目的地就是企业的远景和目标，交通工具则是企业本体，企业的创造力是引擎，最后，整个经营的环境即是汽油，所谓经营环境必涉及到“文化”。企业的成长过程，全靠这么多的东西来支撑。必须告诉员工企业的远景是什么，必须使企业自身能真正承载这些员工，一定要有创造力，最后要有一个很好的环境让大家全力以赴地去做，去成长。