中国网通内控经验

中国网通内控经验（精选6篇）

中国网通内控经验 第1篇

中国网通以落实《萨班斯法案》为切入点，扩大内控体系建设范围，进一步提升了企业的管理能力。经过一年多的实践，初步建立起了具有网通特色的内控体系，并正由试点省公司推广到上市公司所辖分公司，走在了我国大型国有企业内控体系建设的前列。

其实，《萨班斯法案》只是网通启动内控项目的一个切入点。网通启动内控项目的意义在于：通过梳理中国网通内部管理流程，加快解决困扰国有企业多年的难题；建立符合现代企业管理制度并切合网通实际的统一化、标准化的内部控制体系；完善中国网通公司治理结构以适应国际标准模式，同时树立国内电信行业乃至国有企业的典范；树立中国网通在国际资本市场上的良好形象，提高公司知名度并为其海外市场拓展打下良好基础。

中国网通集团分三个主要步骤来组织实施内部控制体系建设。

第一步：建立集团上市范围内满足《萨班斯法案》监管要求的内部控制体系；通过总体设计、试点工作、推广实施和循环测试四个阶段，对现有的管理流程、业务流程等进行调查研究及分析，梳理流程并解决问题，在企业管理与业务流程两个层面建立一个系统功能与具体行为相结合的功能模型。

第二步：在上市范围满足《萨班斯法案》监管要求的基础上，逐步向集团非上市公司（包括南方各省）进行推广，最终建立整个集团范围具有中国网通特色、与上市公司管理模式相适应、为投资人充分信任、符合上市所在地监管要求、具有国际水平的内部控制体系。

第三步：建立内部控制长效管理机制，通过开展对内部控制流程与风险控制的监督检查、风险评估、问题整改、责任分解、考核管理等一系列工作，对企业内部控制体系进行持续的完善和改进。

中国网通十分重视内控体系建设，成立了集团、省、地市三级内控项目领导小组，下设内控项目工作组，具体负责整个项目的组织实施与管理。集团领导、公司治理与审核委员会定期听取内控项目组每个阶段的工作汇报，研究解决内控推广工作中遇到的问题。张春江董事长要求集团各级公司加强领导，统筹兼顾，精心部署，将内控项目作为一项长期重要工作来抓。各单位一把手作为本单位内控工作的第一责任人，对所有重大事项负主要责任。集团要求各单位将内控工作纳入党组（党委）工作的全局考虑，按照集团公司的统一部署和要求，精心抓好组织实施工作，充分调动各方面力量，协调解决项目推广中遇到的困难和问题，确保按时限要求完成不同时期的工作。

中国网通集团内控项目推广工作分计划调研、内控体系设计、全面推广、符合性测试四个阶段实施。为确保项目科学、稳妥、有序地开展，中国网通经过缜密、严格的筛选，确定聘请全球四大咨询机构之一的德勤华永会计师事务所有限公司作为技术咨询方，指导内控体系的建立；并在了解企业整体架构和业务概况的基础上，确定项目的实施范围，制定出了详细的总体实施计划。

2005年1至9月份，项目组选择集团总部，北京、山东、广东及其所属部分地市分公司作为调研试点单位，用了近一年时间，针对中国网通总部完成了内控手册的制作；在三个试点省市进行了实地的现场调研，针对各试点单位形成了一套较为完整的内控文档，在此基础上梳理提炼了用于推广的内部控制标准模板。

在全面推广前，为检验模版设计的合理性、执行的有效性，并为各省全面推广培养内控人才，2005年10月至12月，中国网通集团内控项目组在河北省分公司进行了试点推广，完成了河北省分公司及所属各地市分公司、直属单位的推广工作，使内控标准模板得到进一步完善，在总结积累推广经验的同时，为各省培养了大量内控人才，具备了在集团上市范围内所属各分公司进行全面推广的条件。

经中国网通集团党组研究，2006年1月5日，集团公司召开上市范围内控推广工作全面启动电视电话会议，动员、部署、启动了上市范围内控推广工作。在全面推广工作中，集团项目组从上到下全程参与整个内控推广工作，统一指导集团上市范围内控推广工作，现场进行培训、指导、技术支撑和文档审核，保证各项工作顺利开展。在集团党组、总部各部门、各省市分公司的大力支持下，通过集团、各省、地市三级内控项目组的辛勤工作，截至2006年4月底完成了集团上市范围147个单位的内控项目现场推广工作。在完成现场推广工作后，项目组在河北省公司、石家庄市分公司及全省10个地市分公司开展了符合性测试试点工作。对8个业务流程的3997个关键控制点及控制矩阵中的所有关键控制活动进行符合性测试（涉及控制活动558项）。通过抽取一定的样本量，检查其是否符合测试属性中的要求，以证明内部控制活动是否按照管理层的描述得到有效执行。第一步，分流程组检查各地市分公司文档更新情况，复核文档更新的质量（对质量不符合要求的提出修改建议并安排再次复核），根据更新后的文档制作本地化测试底稿。第二步，了解每个本地化控制活动的执行情况（开始执行日、执行频率等），检查标准测试方法的可行性，确定样本量。第三步，确定需要进行测试的控制活动，以及需要查阅的测试文档，准备测试所需的“资料清单”，将“资料清单”提供相关部门进行资料准备。第四步，进行本地化控制活动测试。第五步，完成全部本地化控制活动测试工作，填写测试结果汇总表，与相关部门沟通测试结果。第六步，整理、归档本地化控制活动测试底稿。从测试情况看，各项制度、流程基本达到控制要求，关键控制活动得到有效执行。

作为国资委确定的“企业风险管理研究项目”成员单位，国资委对网通集团的内控体系建设十分关注，国资委企业改革局领导在现场调研时认为，中国网通在内控体系建设中起到了一定的示范作用：一是引进国外先进的管理思路、方法、理念，与企业实际紧密结合，为同业推行内控管理提供了成功的模板；二是通过消化、创新，创造了成功的内控管理经验、方法；三是把内控体系建设与公司治理建设相结合，在深化企业治理方面探索出了一条有效途径；四是加强队伍建设与技术转移，建立了内控管理长效机制；五是向内控管理要和谐、向内控管理要效益、向内控管理要发展，通过加强内控管理防范化解经营风险，保证了企业持续、健康发展。

国网通集团2004年10月启动内控体系建设，按照《公司法》和国际规范建立起规范的法人治理结构和管理架构，形成了资产所有权、经营权分离，决策权、执行权、监督权分立，股东大会、董事会、管理层并存的制衡机制。公司采用一级法人模式，实行总部、省级公司、地市级公司三级业务管理体制，实行集中管理、统一管控，最大限度地分散了管理风险。制定了《内部控制体系建设指导意见》，确定了构建基于全面风险管理的内部控制体系遵循的原则：坚持短期目标与长期目标结合的原则；坚持运营效率与企业效益结合的原则；坚持国际先进经验与公司实践结合的原则；坚持全员参与与分级负责结合的原则。

按照内控体系建设“三步走”的实施步骤，中国网通采取集团、省、市联动，先试点、后推广的模式，完成了147个单位的内控体系建设，从集团到省、地市、县，自上而下建立了一套风险控制体系；按照全面风险管理的要求完善各项规章制度，大幅提高了管理与业务等内部资源的协同效率；利用信息化系统对管理与业务流转进行管控；开展多轮符合性测试，使公司内部风险控制达到设计目标。

同时，通过加强与内外部相关单位的沟通以及强化内控人才队伍的建设等方式促进内控项目的推进。通过这一系列措施的推进，中国网通内控项目取得了切实的效果。不仅提升了企业价值，而且实现了企业管理的“七个转变”：由事后处理风险转变为对风险进行事前防范、事中控制、事后监督；由凭经验制订规范转变为系统化、制度化、流程化管理；由被动地执行制度转变为主动制订标准；由落实责任转变为全员管理；由单一的执行制度转变为体系的整体运转与文化引导；由以往的结果管理转变为过程管控；由传统的指标管理转变为目标管理，实现管理与管控并举。

通过有效的供应链控制管理，企业总供应链运作成本降低了25％～50％，生产效率提高了10％～16％，库存降低了25％～66％。2005年，中国网通集团总部对7种物资实施了全局性集中采购，各省级公司完成了41类主要通信物资的集中采购，累计节省资金7.6亿元人民币，压缩库存11.6亿元，大大节约了采购与物流成本。

中国网通内控经验 第2篇

经营食堂应该是最简单的小生意，假设你是食堂的小老板，怎样才能有效防范食堂采购中的贪污问题？这可是一道考管理者的综合题，因为任何商品的标准都不如粮油青菜油盐酱醋鸡鸭鱼肉复杂；任何商品质量都不如每天需要变换口味的饭菜难以衡量；任何产品的价格都不如员工顿顿吃的东西敏感。不信你试试看，你能管好一个食堂吗?

食堂管理难题

有人可能说，如果我是食堂的老板，食堂采购就是我管理的重点。必要的话，可以采取如下措施：

“我、我老婆或者我的亲信亲自去买。”

可是这样一来你不就成个体户了吗？你的食堂公司还能做大吗？如果再有第二个、第三个食堂你怎么管？再说了，别以为亲信就不会骗你的，人是这个世界上最高级，也是最易变的动物。在缺乏监督和约束的环境中，你老婆都会藏私房钱。一个深圳制衣厂老板自嘲地跟我说：“自从我丈母娘管了食堂后，我小姨子和小舅子家里就从来不买菜了。”仅靠亲情管企业是不行的。

“那我就派两个人去买，一个买，一个监督。”

可是管过企业的都知道，在现金交易，无发票，并且质量和价钱每天变化的菜市场中，采购者抵御诱惑的能力很差，靠人盯人不可靠的，因为两个人可以很快达成攻守同盟。我见过有的公司甚至还用三个人去买菜，两人负责买，一个人复秤。结果怎么样？除了整天吵架之外，仍然不解决问题。更关键的是：千万别忘了，你经营的可不是什么暴利生意，一个人能干的活，三个人干，你的饭菜成本怎么能下来？

“那我就采取轮班制，每次去买的两个人都不同。”

一看你就是不懂食堂生意。千万别小看油盐酱醋青菜土豆鸡鸭鱼肉这些人人都知道的东西，它们的采购可是很专业的活，不信你问你老婆和你妈。一个不懂菜市行情的人往往会让小贩骗秤和欺价。如果你为了防止贪污，买的东西质次价高，你的食堂生意还有竞争力吗？

“那就采购的人固定，监督的人轮换。”

可是一个不懂行的人怎么可以有效监督一个天天采购的人？他可以非常容易地同供应商表演完美的双簧，让监督的人成为聋子耳朵。不仅如此，犯罪心理学证明：监督越严厉，人的犯罪心理越强，监狱就是最好的证明。采购者每天被不同的人盯着，这对采购者实际上是双重人格侮辱，因为它的假设是：一你不仅会贪污；二你还会拉别人下水一起贪污。如果你被这样假设了，不贪污都对不起自己了！还谈什么发挥主观能动性，同小贩斗智斗勇买便宜的青菜茄子猪肉粉条？

“那我就公开招标选总供应商。”

这又是外行话。的确一些大餐馆或饭店对饮料烟酒和粮油等商品采购用总供应商独家采购制度。这是因为这些商品是标准产品，而青菜土豆鸡鸭鱼肉是非标准产品，质量和价钱每天都可能变，你怎么制订标书？谁能预测，8月猪肉上涨10%，9月山东黄瓜大丰收每斤只卖1角？因此，即使你有总供应商，还是要有人知道行情，因为这些青菜副食可是你食堂成本的大头。

看到此，我估计很多人开始纳闷：这么简单个食堂生意，管理竟然如此复杂?!这就对了，因为你是外行。如果一个真正管过食堂，而且成功管理过食堂的人，这个问题对她（他）就是小菜一碟了。这就是管理永远是具体的道理——外行不能管内行。

开源节流

一次偶然的机会，我碰到一位真正管理过食堂的老板，他的一席话让我茅塞顿开。

我问他：“你的食堂采购由谁负责？”

他说：“看买什么。需要每天买的青菜副食由大师傅负责，不需要天天买的粮油酱味招标采购，清洁用品等杂项由食堂经理买，炉灶器具锅碗瓢盆等固定资产（他的定义）由我亲自负责。” 我又问：“大师傅去买菜有人监督吗？”

“没有，我们只监督买回来的东西是不是短斤少两，因为很多东西是大师傅去市场订，供应商给送；送来的东西由厨房小工复秤记录。”他说。

“不怕大师傅吃回扣吗？”我问。

他说：“不怕。这个食堂是物业公司的，每人每天只是7元钱的伙食定额，扣掉主食和其他费用，每人每天副食只有4元钱。大师傅要用4元钱，买回能做四菜一汤的材料已很不容易了，哪里还有吃回扣的缝儿？另外，我自己偶尔也逛菜市场，市价比较清楚。再说，他能不能吃回扣，根本不是我管理的重点。”

嘿。我很奇怪，问：“为什么？”

小老板说：“我做生意先讲开源，后讲节流。因为一个生意得先有营业额，后才能有利润。我的重点是如何让吃饭的人满意，他们满意了，他们公司才能给我续约。他们满意了，我同公司谈伙食承包费、水电费和客人招待费才容易。”

“怎么才能让他们满意？”我继续问。

“这些保安都是从农村来的小伙子，肚量大得很，要让他们满意首先得保证他们能吃饱。可是每人每天就这么点伙食费，怎么才能让他们吃饱？因此，必须精打细算。比如，不要买刚下来的新鲜菜、不要买质量好的菜，尽量买过季菜、处理菜；不要买活鱼，要买死鱼；不要买里脊肉，要买肥肉„„买这些东西可不是一般人能买的，必须是做菜的大师傅。大师傅在菜摊看到便宜菜和肉时，脑袋里马上就能想像做什么菜，因此在讨价还价时，他可以立即作决定。否则买菜一个人，做菜一个人，天天得吵架。做餐馆的人哪个不知道，凡是有人投诉饭菜质量，大师傅一定会先找原材料质量不好的原因。所以我必须把这个权力交给大师傅，让他能像我妈妈那辈子的人一样，会过穷日子，用一点点的钱变着法让一家人尽可能吃好。可是大师傅不是我妈，得鼓励他才行。怎么鼓励？食堂就餐者每个月对饭菜质量有评分，评分越高，大师傅奖金就越高。”

目标管理：将军赶路，不追小兔

wokao在沙发上的身子不由自主地直了起来，这个不修边幅的小老板开始让我肃然起敬。我继续请教：“可是我的经验是：吃饭的人个个都是陈世美，新厨师做的饭菜，刚开始都挺好吃，可是吃着吃着就烦了，评分也就低了。”

“那你要分析，就餐者对什么最在意？这个食堂吃饭的小伙子们对饭菜不满意，主要是分量上。我刚接手这个食堂时是，他们半自助餐。可是你知道了，凡是吃自助餐的人，都是眼大肚子小；尽量多要，吃不了，不是硬撑，就是偷着倒。食堂员工怕后边的人不够，就尽量少给，结果总吵架。做食堂的人都知道，合餐一定比分餐省；可是分餐卫生，方便和时髦，所以一般公司食堂大都采用分餐。可是你得看你的食客是什么人？如果都是白领当然要分餐了，人得先吃饱后吃好。于是，我终于说服物业公司把分餐制改成合餐制。我的条件他们不能拒绝，八人一桌、四菜一汤、公筷分菜、凑齐再吃。结果满意度一下子上升10个百分点。

“不仅如此，要想少花钱吃饱饭，只有一招——多吃饭少吃菜。我和大师傅在制定菜式时就想方设法，让中午和晚间每顿饭都必须有一个口味重，能下饭的菜。比如：梅菜扣肉、红烧鱼、腌菜炒大肠、麻婆豆腐等。做这些菜必须多放油、盐、酱油、味精、调料，所以原材料也就不用很新鲜的，要知道死鱼比活鱼价钱差一半。

“你看这才是我抓的重点。这个公司换过3个食堂外包，我们是最满意的。现在他们总经理也经常在食堂吃饭了，这几个月物价高涨，他还主动问我需不需要加钱。”

我目不转睛地看着他，心想：管理者都懂目标管理，可是几个目标一打架，往往就把大目标忘了——很多企业为了防止吃回扣，把员工的积极性也搞没了。这个小老板显然是个能将军赶路，不追小兔的高手。

管理客户期望

小老板见我真心请教，很有些自豪，继续说：“做餐饮的人其实不怕投诉，因为顾客投诉的都是一些能看得见的毛病，这些毛病都好改，难就难在食客的口味上。黄老师，你说得对，经常吃这几个菜谁都烦了。这就是为什么餐馆不断换厨师和推新菜式的原因。可是我们做食堂比较惨，因为大部分员工没选择，只能在这里吃。于是他们往往把对饭菜的厌烦通过别的事情爆发出来，比如饭菜质量问题和服务态度不好。其实，每个人都有家，你妈也就能做那几样菜，你怎么不烦？在外面跑来跑去，回到家一吃，还是你妈做的饭菜可口。所以我做食堂跟别人不一样，别人都希望职工每天都来食堂吃饭，因为多吃一天，做食堂的人就多赚一天钱。我承包任何公司食堂，我都要求公司同意食堂每星期关一天，因为我的员工也要休息。其实真正的原因是，我要让那些整天在食堂吃饭的员工自己做一做，或者到外面饭馆换换口味，对比一下价钱，这样他们就知道我的饭菜物有所值。我有100%把握，他们用7元钱在任何地方，包括自己做，绝不可能比在我这里吃得好。”

我真的遇到高人了，不知哪个管理大师说的：“营销的第一准则是管理客户期望，而不是仅仅满足客户。”看来这个只有中学文化的小老板是个无师自通的大师。

顺应人性和自然规律

我继续问：“很多食堂采购都让老板费脑筋，往往用很多方法去控制。他们的担心也是有道理的，每个人的菜金再低，几百人加到一起，一年下来细水长流也是一笔不小的数。你为什么对你的大师傅那么信任，他是你的亲戚吗？” 小老板笑了：“我在深圳经营四个食堂，我哪里来那么多能做饭的亲戚？其实菜市场采购吃回扣的事，都是那些公司自己办食堂的人做的事，为什么？管食堂的人不懂行，再加上管食堂的人往往是什么行政部经理，他们还有很多别的事要管，不可能在食堂上下那么多工夫。这些大公司以为靠什么鬼复杂的程序、制度和人盯人监督就能解决回扣问题，那是瞎掰。同样是菜心，有的是今天刚从地里摘的；有的是前天摘的，淋上水都是新鲜的，你怎么监督？一副猪下水上午卖30元钱，到晚间5点以后就10元钱了。如果采购的人想给你省钱，他会跟摊主说，有剩下来的下水给我送来；如果他照章办事或心情不顺，你就要花30元。再说了，逢年过节供应商送他一条烟，下来的新鲜水果送他一篓，这些事你能管得住吗？更关键的是你需要管吗？所以管不来的事，就不能硬管；要换着方式管才行。我能管的是每人4元钱的菜金，你给我做出让吃饭人满意的四菜一汤；如果在这个前提下，你还能吃到回扣，那就是你的本事；如果你真有这个本事，你小子就不需要当大师傅了，你可以当食堂老板了。为什么，因为你能管好大师傅。”

大多数人只知道“治大国如烹小鲜”，而不知道这只是半句话，其实老子的意思是：管理者如果能顺应人性和自然规律，治大国就如炒一碟小菜那样容易了。这个小老板显然是知道老子整句话的人。

让所有人都有点小权

我又问：“粮油酱味不是也会影响饭菜质量嘛，为什么不归大师傅一起采购？”

小老板狡黠地看了我一眼，说：“这就是我的特殊管理方法。别的公司采购都统一，我就要分散。我认为一个人过手的金额越少，贪污的可能性也越小，不信你看那些大贪污犯都是权力大的人。为什么？过手金额太大，掉一点小渣对人诱惑就很大。我不知道为什么有些公司非要把所有东西都集中起来采购？不仅如此，其实很多东西，买的人不如用的人懂行。

“所以我把采购权分开。把需要采购的东西，首先按性质分。是标准产品不管金额大小，能招标的就不独立采购，比如：粮油招投标，盐味精酱油醋这些东西虽然金额小，也招投标。这叫什么？尽可能不诱人犯罪。现在买十瓶啤酒都可以讲价，所以要尽可能把漏洞堵上。不能投标采购的，比如副食青菜，不论金额多大，要直接交给最懂行的大师傅。为什么？除了上面说的原因，我现在经营四个食堂，最高的伙食标准是每人每天20元，最低是7元，它们用的原材料都不一样，放到一起采购只能顾此失彼。扫把抹布员工制服这些杂品由每个食堂经理购买。这样人人负责一部分，不仅能买到最合适的东西，每人买的品种少、金额小，稍稍吃点差价，就容易暴露出来，比如：别的食堂拖把5元钱，你买的拖把10元钱，你能不心虚吗？

“人这种东西，别人怎么管都不如自己管自己。我这样做还有一个原因，谁都知道买东西是个好活，被人家敬烟敬酒还请吃饭，还有可能拿回扣。可是好事就要尽可能大家都有份，不能我整天烟熏火燎，你整天在外面风光，否则就会引起嫉妒和流言蜚语。如果把权力分散开来，大家都可以沾光还可以互相监督。当然我也不是为了分散而分散，该集中的我还是要集中，比如：我把粮油酱味的招标权下放到一个食堂经理那里，由他代替其他五间食堂采购。当然招标是轮流坐庄，下一年由另外一个食堂的经理负责。

“别人的老板都说：员工都想少干活多拿钱。我看不是，我觉得员工是想少干不好的活，比如洗菜擦地这些脏活和累活。如果让洗菜的小工监督过秤，不给他们钱都高兴干。为什么？不仅能到厨房外面凉快凉快，喘口气抽口烟，掌握秤杆子还能受到别人尊敬呀。他不仅需要复秤，还要记录；短秤了，还要找大师傅对证。是人，哪个不想有点权力？所以我的原则就是让所有人都有点小权。

“人有权无责、有权无法都容易乱来。洗菜小工抽别人几根烟是小事，上万斤米面的采购就容易出大事。所以我虽然把米面的招标权力交给食堂经理，但是招标必须按我制定的方法招。我们的招标结果事先任何人，包括评标者都不可能知道。因为我们做的是吃的生意，入嘴的东西不能只斗价钱低，否则斗来斗去，什么毒米就混进来了。因此我的招标方法永远是：第一，至少有四家无关联的供应商投标；第二，必须有一家新的供应商；第三，中标者是最接近四家平均价钱的投标者。任何人违反这个规则，就等于犯了法，你必须要交代清楚。”

老板越说越兴奋，我也越来越觉得他很神。我问他：“你以前做什么的？你这些招都是自己想出来的？”

浅谈企业内控目标定位经验 第3篇

1 企业内部控制目标的重要意义

1.1 提升经营效率的客观需要

随着经济全球化的发展, 企业发展和生存都面临着更大的困难和挑战。制定正确和有效的企业内部控制目标, 为企业构建生存和发展的内部控制体系起着至关重要的作用。公司一旦制定了恰当的内部控制目标, 对企业发挥内部监督管理, 降低经营风险, 提高经营效益都会起到重要的作用, 为企业提供最大限度的制度保障价值。

1.2 企业规章制度与经营决策顺利执行的需要

内部控制制度属于企业自我管理和自我约束的范畴, 如果企业严格按照执行内部控制目标, 不断提高执行能力和建立评价机制, 并及时反馈和纠正。经过长期的良好治理, 企业将形成规范的管理规章制度, 有助于企业确定正确的业务决策和制定合理的发展战略, 为企业的健康发展营造良好的监管环境。

1.3 企业进行风险防范的需要

在企业内部控制的目标中, 应高度关注风险管理, 内部控制风险评估管理活动集中在一点上, 负责控制重要的风险活动, 对风险的管理和预防起着至关重要的作用。如果没有内部控制, 风险管理将出现问题。对于防范经营风险, 最重要的是企业建立和有效执行会计控制制度, 这将大大降低企业的经营风险。

1.4 保证企业财产安全的需要

保护公司资产的安全是内部控制制度的目标之一, 有效抵制腐败、浪费、盗窃、盗用、不合理利用资产等行为。通过会计系统进行控制, 将通过审计流程控制资金源和资金支出, 制定科学合理的财务管理制度, 有效保障资产的保值、增值。

2 企业的内部控制目标定位

2.1 专业化战略

企业需保障自身的经营效益, 结合经营理念, 将有限的人力和物力资源集中起来, 转化为竞争优势, 这一专业化战略被广泛使用, 特别是在广大的中小型企业中尤为显著。在此过程中, 中小企业可改进某些产品的战略目标, 或一个特定的业务的目标, 甚至一部分产业的目标。但企业整体选择专业化战略, 有助于企业节约成本, 逐步形成和扩大整体规模, 增强整体核心竞争力。“专门”的实施前提是企业为了自身的发展准确定位, 认真分析自身的长处和短处, 确立一个合适的专业化战略。

2.2 差异化战略

企业可以为市场提供专业化的产品或服务, 塑造出独特的企业形象, 开拓尚未被开发的市场, 与在本领域的同行业具有一定地位的公司区分开来, 避免正面冲突, 此模式为运用差异化战略的企业提出了一个巨大的挑战, 因为新产品的推出和企业在新市场的发展将面临很大的风险。

2.3 生存互补战略

寻求公司的发展方向, 可通过加强与其他公司的合作来实现。同时, 寻求劳动和契机, 建立与其他相关企业长期稳定的合作关系, 通过与其他配套企业的合作以及合理的社会分工, 提高自己的市场份额, 拓展更大的发展空间。对于配套企业的选择, 只能选择同行业的企业, 但是这本身就存在同业之间的竞争, 为互补战略的实现增加了困难。但不可否认的是, 生存互补战略目标为中小企业与大国有企业的合作提供了契机。

2.4 多元化战略

确立适当的战略业务目标后, 企业发展到一定阶段, 将形成规模和实力, 扩大自身的业务范围。然而, 如果新业务的发展不能够充分利用原有的市场优势, 从这个角度看, 多元化具有一定的风险。

3 企业完善内部控制目标的策略

3.1 健全内部控制体系

从企业的实际情况出发, 完善内部控制目标, 就必须从内部控制目标的战略定位出发加强监管内部控制制度的执行过程。内部控制的最终目的是为了实现企业的战略目标, 建立控制理念和风险管理理念, 使企业的价值最大化。内部控制和风险管理的目标是降低经营风险, 强化运营效率和保障投资者的利益, 规范和整合现有的管理制度, 实现了全面的内部控制的目标, 确保企业管理的有效性。

3.2 启动内部控制建设和实施工作

设定合理的内部控制目标, 有利于建立高效的内部控制系统, 促进合理规划公司的治理结构, 提高业务程序执行效率。使企业能够在标准化的程序决策中设定明确的职责和权力, 形成独立健康的企业文化, 使企业制度和员工行为准则相结合, 快速执行相关的决定, 从而加大工作力度, 确保信息畅通。企业在信息不对称的情况下, 部门间不符合的整体价值导向决策将降低运行效率。因而, 消除错误和懒散的行为信息, 并制定问责制和治理机制, 从而建立良好的沟通机制, 是实现内部控制评价的先决条件。真实的信息披露, 以保证及时的信息和反馈, 在各级组织的真实有效管理, 使企业有一个基础的判断, 有效控制和管理风险。风险控制中非常重要的是人的因素, 不仅对业务流程的控制, 而且要控制人的行为。整个过程的内部控制, 需要全体员工参与, 并检查和监督相关人员的自我利益和道德行为。内部控制应当是鼓励和指导建立相关机制, 形成独特的企业文化和价值观, 充分调动全体员工的积极性, 使员工与企业利益与相同的目标相连接, 从根本上提高内部控制的实施。

3.3 完善内部控制措施

完善的内部控制制度是企业提高资源配置的先决条件, 是防范经营风险的重要保障。内部控制是重中之重, 控制业务流程, 完善内部控制制度, 首先要合理规范企业的经营周期, 细化过程周期, 这可以改进责任和权利, 明确控制流程。商业周期被分成几个进程, 那么每一个过程分为若干作业, 接着是周期的各层的详细分析, 过程和操作可以是出了偏差和欺诈的, 它们可以学习作业管理, 供应连锁经营等先进的管理方法, 以确定因素和关键控制点。最后, 要加强业务经验教训的过程控制, 规范内部控制措施, 不断优化操作标准, 完善内部控制功能。

摘要：近年来, 在中国的市场经济大环境下, 随着企业内部管理重要作用的日益凸显, 内部控制已贯穿于企业生产的所有业务活动和管理过程。确立适当的内部控制目标, 将有助于引导企业健康发展。本文对建立内部控制的目标做了详细的分析和研究。

浅谈企业内控目标定位经验 第4篇

关键词：企业内控；目标；定位

近年来，大部分企业逐步认识到内部控制的重要性。建立内部控制制度，有利于规范企业的行为，增强企业的灵活性。企业的不同发展阶段，应制定与之相适应的内部控制系统，制定合理的内部控制目标，最终助推企业的高效发展。

1 企业内部控制目标的重要意义

1.1 提升经营效率的客观需要

随着经济全球化的发展，企业发展和生存都面临着更大的困难和挑战。制定正确和有效的企业内部控制目标，为企业构建生存和发展的内部控制体系起着至关重要的作用。公司一旦制定了恰当的内部控制目标，对企业发挥内部监督管理，降低经营风险，提高经营效益都会起到重要的作用，为企业提供最大限度的制度保障价值。

1.2 企业规章制度与经营决策顺利执行的需要

内部控制制度属于企业自我管理和自我约束的范畴，如果企业严格按照执行内部控制目标，不断提高执行能力和建立评价机制，并及时反馈和纠正。经过长期的良好治理，企业将形成规范的管理规章制度，有助于企业确定正确的业务决策和制定合理的发展战略，为企业的健康发展营造良好的监管环境。

1.3 企业进行风险防范的需要

在企业内部控制的目标中，应高度关注风险管理，内部控制风险评估管理活动集中在一点上，负责控制重要的风险活动，对风险的管理和预防起着至关重要的作用。如果没有内部控制，风险管理将出现问题。对于防范经营风险，最重要的是企业建立和有效执行会计控制制度，这将大大降低企业的经营风险。

1.4 保证企业财产安全的需要

保护公司资产的安全是内部控制制度的目标之一，有效抵制腐败、浪费、盗窃、盗用、不合理利用资产等行为。通过会计系统进行控制，将通过审计流程控制资金源和资金支出，制定科学合理的财务管理制度，有效保障资产的保值、增值。

2 企业的内部控制目标定位

2.1 专业化战略

企业需保障自身的经营效益，结合经营理念，将有限的人力和物力资源集中起来，转化为竞争优势，这一专业化战略被广泛使用，特别是在广大的中小型企业中尤为显著。在此过程中，中小企业可改进某些产品的战略目标，或一个特定的业务的目标，甚至一部分产业的目标。但企业整体选择专业化战略，有助于企业节约成本，逐步形成和扩大整体规模，增强整体核心竞争力。“专门”的实施前提是企业为了自身的发展准确定位，认真分析自身的长处和短处，确立一个合适的专业化战略。

2.2 差异化战略

企业可以为市场提供专业化的产品或服务，塑造出独特的企业形象，开拓尚未被开发的市场，与在本领域的同行业具有一定地位的公司区分开来，避免正面冲突，此模式为运用差异化战略的企业提出了一个巨大的挑战，因为新产品的推出和企业在新市场的发展将面临很大的风险。

2.3 生存互补战略

寻求公司的发展方向，可通过加强与其他公司的合作来实现。同时，寻求劳动和契机，建立与其他相关企业长期稳定的合作关系，通过与其他配套企业的合作以及合理的社会分工，提高自己的市场份额，拓展更大的发展空间。对于配套企业的选择，只能选择同行业的企业，但是这本身就存在同业之间的竞争，为互补战略的实现增加了困难。但不可否认的是，生存互补战略目标为中小企业与大国有企业的合作提供了契机。

2.4 多元化战略

确立适当的战略业务目标后，企业发展到一定阶段，将形成规模和实力，扩大自身的业务范围。然而，如果新业务的发展不能够充分利用原有的市场优势，从这个角度看，多元化具有一定的风险。

3 企业完善内部控制目标的策略

3.1 健全内部控制体系

从企业的实际情况出发，完善内部控制目标，就必须从内部控制目标的战略定位出发加强监管内部控制制度的执行过程。内部控制的最终目的是为了实现企业的战略目标，建立控制理念和风险管理理念，使企业的价值最大化。内部控制和风险管理的目标是降低经营风险，强化运营效率和保障投资者的利益，规范和整合现有的管理制度，实现了全面的内部控制的目标，确保企业管理的有效性。

3.2 启动内部控制建设和实施工作

设定合理的内部控制目标，有利于建立高效的内部控制系统，促进合理规划公司的治理结构，提高业务程序执行效率。使企业能够在标准化的程序决策中设定明确的职责和权力，形成独立健康的企业文化，使企业制度和员工行为准则相结合，快速执行相关的决定，从而加大工作力度，确保信息畅通。企业在信息不对称的情况下，部门间不符合的整体价值导向决策将降低运行效率。因而，消除错误和懒散的行为信息，并制定问责制和治理机制，从而建立良好的沟通机制，是实现内部控制评价的先决条件。真实的信息披露，以保证及时的信息和反馈，在各级组织的真实有效管理，使企业有一个基础的判断，有效控制和管理风险。风险控制中非常重要的是人的因素，不仅对业务流程的控制，而且要控制人的行为。整个过程的内部控制，需要全体员工参与，并检查和监督相关人员的自我利益和道德行为。内部控制应当是鼓励和指导建立相关机制，形成独特的企业文化和价值观，充分调动全体员工的积极性，使员工与企业利益与相同的目标相连接，从根本上提高内部控制的实施。

3.3 完善内部控制措施

税务推进内控机制建设经验材料 第5篇

―某局推进廉政风险内控机制建设的主要做法

筑牢防险堤，换得水长清。今年以来，xxx局在省局和xx市委、市政府的正确领导下，坚持把部门内控机制建设作为推进反腐倡廉建设的重要举措；积极探索“以廉政教育为先导、以风险排查为基础、以权力监督为核心、以信息技术为依托、以制度建设为保障、以考核问责为手段”的“六位一体”廉政风险内控体系，取得了初步成效，走出了一条有效防控廉政风险的特色之路，提高了预防腐败工作水平，规范了权力的运行，实现了干部队伍的廉洁、高效，促进了国税事业的健康发展。

一、建设廉政风险内控机制的动因和构想

一是外在的机遇。2009年，国家税务总局机关带头完善内部监控制约制度，在内控机制建设上为全系统作出表率。2010年，国家税务总局提出了各地根据实际情况，在目前党风廉政建设基础上逐步形成“大内控”的工作格局，建设特色内控机制的总体部署。今年初，省局党组提出了“机制管人、信息管税、内控促廉”的工作要求。这为我局加强内控机制建设提供了宝贵的经验和外在机遇。二是内在的动力。近年来，我局在构建惩防体系工作中，探索和创新了许多行之有效的制度和措施，如何在继承中求发展，在实践中再创新，在新形势下进一步推进干部队伍建设，形成促进税收业务工作的部门内控机制体系，为全省国税系统加强内控机制建设发挥好“试验田”的作用。我局党组审时度势，研究决定及早开展廉政风险防范体系建设试点工作。在深入调查，认真研究的基础上，确立了“试点先行、分步实施；持续推进、务求实效”的工作思路，选取代表性比较强的xxxxxxx四个基层国税局开展试点。在试点期间，省局党组成员、纪检组长xxx先后两次到我局深入调研并现场指导工作，要求我局精心组织，大胆探索，加快推进，为全省推广做好准备。我们深受鼓舞，进一步坚定了工作信心。

我局内控机制建设的总体规划是：本着积极稳妥、先易后难和边探索、边总结、边完善的原则，统筹推进工作。一是在实施步骤上分四步走。第一步：动员部署；第二步：组织实施；第三步：总结推广；第四步：建设体系。计划经过一至两年的努力，建立起较为完备的岗位风险控制体系。二是工作方法上以点带面。先由四个县局分头试点突破，建设各具特色的“试验田”；试点探索成熟后，市局统一进行梳理整合推广，形成全市性、系统化、多层次的防范体系框架。

二、推行“六位一体”内控机制建设的工作实践

在试点中，各试点单位继承和总结了以往廉政风险防范工作中好的做法和经验，形成了富有特色的内控促廉体系。

(一)以廉政教育为先导，提升内控预防工作认识

我局在廉政风险防范试点工作开始时，有一些同志不理解、不积极参与，认为搞廉政风险防范就是摆花架子，搞形式主义；甚至错误地认为廉政只是领导干部的事，离自己很远，不能重视和清醒地看到工作中存在的各种漏洞和隐患，或参与意识不够、主动关注不多；有的认为自己手中就针尖大点权力，出不了多大的事，不愿将它公之于众，不愿暴露那些可以为自己带来方便的“潜规则”，不愿意触及到权力运行的核心环节。针对这些风险意识淡化的思想，我局抓了以下两个方面的工作。一是抓好深入宣传发动，强化风险意识。市局主要领导亲自作动员讲话，各试点单位层层召开动员大会，大力宣传内控机制建设的重要作用和意义，以“熟悉内控、理解内控、掌握内控”为目标进行宣传动员，营造内控机制建设的良好氛围；组织开展以“我的风险点在哪里、我的风险点有哪些”为主题的专题讨论，结合近年来发生的违法违纪案件，深刻剖析根源，帮助大家认识到几乎所有违法违纪案件的根源都在于制度不严、内控不力，使干部职工清醒地意识到风险就在身边，防范风险就是对自己最好的保护，干部职工思想认识逐步趋于统一，参与内控机制建设的积极性和主动性显著提高。二是多措并举，扎实开展宣传教育。采取专题培训、重点辅导、交流研讨、警示教育等多种方式，组织机关党员干部系统地学习总局、省局党风廉政建设领导小组印发的《关于加强部门内控机制建设的通知》和冯慧敏组长撰写的《税务系统部门内控机制建设研究》及新颁布的《廉政准则》等相关文件，进一步强化党性纪律观念和廉洁从政意识，努力提高抵制腐败、恪守职责的自觉性。同时，大力加强税收业务培训，按照人员的不同层次或工作需要，安排干部分期分批接受专业培训或知识更新教育，提高税务人员的执法水平，为干部应对和防范风险打好基础。今年来，全市国税系统先后在省、市培训中心举办了9期各类业务培训，培训245人次。

（二）以风险排查为基础，抓住廉政风险控制工作关键

排查廉政风险的目的，就是为了有效控制廉政风险，使廉政风险防范机制真正成为干部职工保持清正廉洁的保护伞、远离腐化堕落的防火墙，免受不正之风侵蚀的高堤坝。找准、找细、找实风险点是建立整个内控机制的基础，也是决定廉政风险防范工作是否有成效的根本。一是抓住查找环节。为了准确排查出权力运行的廉政风险，各试点单位按照“人人都查找，人人受教育”的要求，坚持“三个不放过”。即“查不准不放过、查不全不放过、查不到位不放过”，结合各自实际，积极探索具有自身特色的廉政风险排查方式方法。如xxx县国税局采取了“三步走”、“四查找”、“五对照”的方法开展工作。“三步走”即明确岗责体系、全员风险排查、集中风险评估；“四查找”即岗位自查、不同岗位互查、领导帮助查找和集体排查等方法；“五对照”即对照法律政策规定、岗位风险流程、常见问题、历史案件、信息系统数据，认真梳理权力运行中、业务流程中存在的或潜在的廉政风险。四个试点单位共汇总梳理出273个具体岗位、排查各类风险点1361，并从中评定出高风险点516 个、中风险点 474 个、低风险点381个。二是抓好评估环节。准确评估风险，既是对查找环节的把关，又是确定防范重点，分级、动态管理的依据。我们在组织干部、职工深入自查的基础上，把查找出来的风险点进行公示，让广大干部群众来评价风险找得准不准、实不实，让大家都能清楚识别和有效监督风险点。然后根据风险发生几率、危害程度、形成原因等因素确定风险等级。xxxx国税局为了准确评估风险，自主研发了“风险评估软件”，有效提高了风险评估精准度。三是突出工作流程梳理环节。将工作流程贯穿风险防范始终是我局内控机制建设的一个特色。无论是查找风险源，还是制定防范措施，都坚持以定岗定责为基础，围绕工作流程这条主线来进行。明确各部门各岗位职责，将各项工作以流程图的形式描绘出来，认真仔细讨论工作流程的每一环节，找出流程中的权力点和漏洞。在制定风险防范措施时，强化流程控制，规范工作流程，做到环环相扣，互相制衡，让决策权力、执法权力和行政管理都处于缜密的内部制约与监控之下。四是把好审核环节。坚持全员动手与集体会审相结合。按照“每个干部职工自查→科室主管领导带领科室全体人员集中讨论→分管领导初审→内控预防领导小组定审”四个步骤，逐项排查，层层把关，确保质量。同时，各单位将全部风险点及其特征、成因、风险等级等汇编成了《岗位风险手 册》，为精确控制岗位风险明确了目标和重点。

（三）以权力监督为核心，突出廉政风险控制工作重点

一是加大政务公开，强化监督制约。在对权力风险点的清理、审核的基础上，我局着力推行阳光国税，在内部将人事、财务、资产管理等八个方面的内容实行最大化公开；在外部进行管理公开、处罚公开，实行阳光定额、阳光退税、阳光监控、阳光稽查，让公共权力在阳光下运行，使监督权渗透到权力运行的各个环节，在公开中有效防范权力滥用。二是抓住“三个”关键环节，强化执法监督。抓住征收环节，严把申报关，将执法监督的关口前移；抓住管理环节，进一步建立健全各种制度，规范管理行为，尤其是对增值税一般纳税人管理、专用发票增量增版、资源综合利用企业管理、福利企业认定、纳税评估、企业所得税税前扣除、实行定额征收业户税额的核定、减免抵退税环节的管理，严格标准，严格程序，规范运作；抓住稽查环节，把好选案关、实施关、审理关，加大执行力度，确保执行到位；进一步加强执法检查，强化执法监督，有效地防控税收执法风险。三是创新监控方式，强化外部监控。实施“三双监控”。即：双向承诺，要求税收管理员在廉政勤政方面，既向单位承诺又向纳税人承诺；双向述廉，每个税收管理员在向本单位述勤述廉的同时，要向纳税人公开述勤述廉，认真听取业户代表的评价和意见；双向考评，税收管理员既接受单位考核又接受纳税人评判内外监督。同时，建立了纳税人投诉、处理及反馈机制，强化了对纳税服务投诉的督办，保障纳税人合法权益。今年8月，我局倡导成立了xxxx纳税人协会。全系统聘请了281名特邀监察员、143名内部兼职监察员、84名税收法制监督员和134名社会监督员，形成了专兼结合、内外结合的监督网络。

（四）以信息技术为依托，搭建科技防腐工作平台

一是构建风险信息监控预警提醒和纠错机制。充分利用现有信息网络，依托税收执法监察和执法考核信息系统，与我局自主研发的“限时办结监控查询系统”和“纳税服务导航系统”实现信息共享，及时筛选错误执法信息并追踪到具体岗位和人员，加强权力运行风险的预警提醒和监控纠错，形成了执法有风险、风险有人控、人人受控的互动内控循环机制。二是工作事项模板化，强化权力制衡。我局研发了税收管理员信息平台，按照“一员式”管理理念设计，实施对纳税人的各种纳税行为进行分类管理，特别是对税收管理员工作行为进行了模板式规范，税收管理员通过接收工作指令和执行启动工作任务，完成工作事项的任务派单、工作过程监控、待办事项提示、数据自动生成、结果自动产生、实现计算机考核，实施了全市统一的执法文书模板和工作流，既堵绝了执法不规范带来的风险，又保护了干部。三是全面推行税收风险管理系统，有效降低执法风险。该系统运行以来，下发遵从风险核查任务73户，发现43户企业存在不同程度的少缴税款行为，查补税款229.6余万元。通过对疑点数据信息的监控，较好的发挥了加强税收管理，规范执法行为，提高纳税人税法遵从的综合效应。通过信息化手段将廉政风险控制工作置于计算机网络资源之中，以无情的“电脑”来制约有情的“人脑”，为加强廉政风险控制工作提供了技术支撑。

（五）以制度建设为保障，健全廉政风险控制工作机制

坚持以制度为抓手，将风险防范措施寓于各项管理制度建设之中，积极推进各项制度建设，实现用制度机制预防风险、减少风险。一是在税收管理方面，健全制度。我局对执法权力比较集中、容易出现问题的重点环节、重点工作，严格落实重大事项报告、重大案件集体审理等制度，有效地分解权力，化解执法风险。并制定了《xxx国家税务局督察内审双向反馈工作制度》、《税务稽查 “一案双查”制度》、《税收执法责任制追究制度》、《个体工商户电子评税制度》等。二是在内部行政管理方面，形成体系。实行定期岗位轮换交流制度，让干部有活力，权力有防空。一般税源管理岗位的税收管理员每3年轮换一次，重点税源管理岗位每2年轮换一次；深入推行县际间一般干部交流工作，先后有18名干部在9个县区局之间进行了交流；采取“双向选择”的办法，交流轮岗11名机关工作人员；通过借用观察、组织考察等方式从基层择优选择了10名干部充实机关力量，实现了人才资源的重新整合,激发了队伍活力。同时，制定和完善了《xxx国家税务局工作规则》、《政务公开制度》、《xxxx系统重点岗位和关键环节监督管理办法》、《xxxxx局依法行政考核评价办法》、《领导班子和领导干部综合考核评价体系》等一系列制度，构建了较为完备的制度体系。三是在廉政风险内控制度建设方面，各具特色。xxx县国税局引入标准化管理方式，并与绩效管理考核相融合，探索建立了“基于风险防范的基层税务机关标准化管理”新模式；xxxx税局实施三色预警管理，构建了个人排查寻找、单位评估报告、预警中心警示预防、县局跟踪监控的“四位一体”的廉政预警防控格局。xxx国税局确立了“公开权力--风险排查—风险识别—风险评估—重点防控—建章立制”的工作思路，构建了以重点岗位和关键事项风险防控为核心，“点、线、面”持续推进的廉政风险预警防控新体系。xxxx国税局探索建立了“12645”全员廉政风险防范模式。未列入这次试点的xxx、xxxxx局主动跟进，强化程序防控理念，针对工作流程衔接不紧密、监管不到位等导致的风险，优化再造业务工作流程,注重权力运行监督制约, 使权力运行的每个节点既相互配套协调又相互监督制约。

（六）以考核问责为手段，强化内控预防工作保障

在对岗位风险进行深入研究的基础上，我局重新修订和完善了系统和机关两个绩考核办法，将内控机制建设列入目标管理考核和党风廉政建设责任制考核内容，设定考核标准，对各单位的风险排查评估情况、岗位风险梳理汇总情况、制定风险防控措施情况、推行落实情况等纳入目标管理考核中。严格责任追究，我局年底还将内控机制建设与党风廉政建设责任制落实情况一同进行检查考核，对内控机制建设推进不力或不认真的县（区）局、科室，情节轻微的，给予通报批评；情节较重的，追究相关责任人的责任。

三、实施廉政风险内控带来的工作变化

一是完善机制，上下联动，内控促廉带来税收收入的“真金白银”。截止今年10月，我局累计组织税收收入 21.8亿元，增长7.9%，占年计划的93%；累计完成地方固定收入2.05亿元，占市政府下达计划的96 %。二是在廉政上实现了由“他律”到“自律”的转变。随着我局系统廉政风险内控机制建设的试点开展，促进了税收执法与廉政建设的有机结合。通过风险排查梳理出来的廉政风险让干部、职工对号入座，使大家更加清醒地认识到潜在的廉政风险，广大国税干部能自觉把内控预防的要求与税收工作实际相结合，在税收工作的各个环节中坚持规范、公平、公正、廉洁执法。三是在工作上实现了由被动到主动的转变。广大国税干部税收执法和行政管理行为更加规范，工作效能、服务效率显著提高，今年元至10月，我局国税系统纳税服务工作基本实现了零投诉，纳税人对国税机关的行政效能、行业作风反应普遍良好，纳税人满意度持续提高。今年7月份在全市纠风办开展的短信测评中社会各界对国税工作的满意度达到了95%。四是在税收执法和行政管理上实现了由粗放管理到精细管理的转变。通过内控机制，可以实现对税收执法权、行政管理权的每一个事项的工作程序、业务流程、考核评价、监控制约环节的严格规范，促使干部职工自觉地按制度办事，增强责任意识，提高工作质量和水平。税收执法责任制得以全面落实，国税干部岗位执法自控能力明显提高，依法治税和依法行政能力大大提升，税源管理、纳税申报、税务稽查、税收征管等业务工作更趋规范。有效保障了全系统税收执法考核持续“零过错”。五是在监督方式上实现了由事后监督向超前预防转变。通过部门内控机制建设可以最大限度地整合各种监督资源，将纪检监察工作渗透到税务部门日常管理和税收工作全过程，真正落实“一岗两责”，较好解决了廉政建设与税收业务“两张皮”的问题。

木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。近年来，我局坚持管理创新带动组织税收收入、优化纳税服务、队伍建设、党风廉政建设，有力地推动了汉中国税事业发展，国税工作取得了可喜成绩。xxx局荣获“全国文明单位”称号，基层11个县（区）局实现了“省级精神文明建设先进单位”满堂红；连续6年在全市执法部门和窗口单位“政风行风联评”中获得第一名；连续9年被xxx委、市政府评为先进系统。

四、进一步完善廉政风险内控机制建设的设想

推行内控机制建设是对国税机关内部管理理念、管理体制和管理模式的一次工作创新。尽管我们在部门内控机制建设工作方面进行了一些有益探索，取得了一定成效。但还需要学习借鉴兄弟单位好的做法和经验，在今后的工作实践中进一步完善。一是总结经验，规范推广。我局将在总结试点工作经验、完善模式的基础上，在全市国税系统全面实施。二是技术支撑，信息防控。在综合运用现有防控手段的基础上，积极整合并利用现代信息技术，加强科技防控深度和广度，实现由制度管人、管事向计算机和信息技术管理的发展和延伸，提高廉政风险防范水平。三是常态防范，动态监控。结合国税工作职能转变和预防腐败工作的新要求，针对高风险事项开展经常性的检查，做到关口前移、强化预防，保持廉政风险防范管理工作的创新力和生命力。对重大政策执行、重点工作出现的新情况，不断完善廉政风险动态监控机制，形成各部门发现问题、纠正问题、制度防控的内生机制，推进源头治腐工作向纵深发展。

内控实施暨试点工作经验交流 第6篇

•问题一：《关于做好上市公司内部控制规范试点有关工作的通知》（上市部函[2011]031号，以下简称“通知”）要求正式实施和试点公司在3月底前上报经董事会审议通过的内部控制实施方案，这一方案需要披露吗？

答：1.通知中不要求公司披露内部控制实施方案；

2.董事会决议及其内容摘要是否应披露须按照交易所《上市规则》的要求处理。

•问题二：公司在制定内控实施方案时，必须按照《通知》附件一中规定的建设、评价、审计这三部分写吗？已经在以前年度建设完成进入持续维护阶段的如何写方案？

答：1.公司都应按照“建设、评价、审计”的结构来写；

2.以前年度完成内控建设进入维护阶段的公司，应描述以前的建设、评价和审计工作的开展情况；

3.鼓励在方案中描述内控工作的中长期计划。

•问题三：按照规定于2011年开始实施内控的公司和自愿参加试点的公司，通知中对这两类公司实施内控的要求是否一致？

答：1.仅存在内控实施的范围不一致；

2.境内外同时上市的公司要“全面”做好财务报告内控相关工作，但并不是要求100%的分、子公司全部纳入内部控制建设、评价范围，而应在“全面性”原则的基础上，遵循“重要性”原则，确定范围；

3.自愿试点的公司内控规范的实施范围是上市公司母公司及重要子公司，即母公司及选取的子公司总资产、营业收入和净利润三项指标合计数同时占2010年合并报表相应指标数额的50%以上。

•问题四：“母公司及选取的子公司总资产、营业收入和净利润三项指标同时占2010年合并报表相应指标的50%以上”要求中，50%以上的标准是用于衡量单个子公司的吗？ 答：1.50%的指标用于衡量纳入内控实施范围的上市公司本身及其所有分子公司的范围；

2.为了促进上市公司的内控试点工作，平衡效益与成本，实施内控的最小范围确定在上市公司合并报表范围的一半，即纳入范围的母子公司的关键指标的合计数要占合并报表的50%以上；

3.鼓励扩大2011年纳入内控建设、评价和审计的子公司范围。

•问题五：今年按规定实施和参加内控试点公司的内控是全面内控还是财务报告内部控制？

答：1.按照五部委发布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引的要求，企业要加强和完善全面内部控制；

2.今年按规定实施和参加内控试点的上市公司，应先从财务报告内部控制切入，已经完成了财务报告内部控制的公司，则鼓励将财务报告内部控制扩展到全面内控建设；

3.按规定实施和参加试点的公司应在2011年年报中披露财务报告内部控制自我评价报告和审计报告。

•问题六：按照规定实施内控的公司和参加内控试点的公司都要在2011年年报中出具内部控制自我评价报告和审计报告吗？

答：1.今年按照规定实施内部控制的公司和参加试点的公司都要在2011年年报中披露内部控制自我评价报告和审计报告；

2.上述报告都是针对财务报告内部控制。

•问题七：如何界定财务报告内部控制？

答：财务报告内部控制，即与公司财务报告相关的内部控制，是由公司的董事会、监事会、经理层及全体员工实施的旨在合理保证财务报告及相关信息真实、完整而设计和运行的内部控制，以及用于保护资产安全的内部控制中与财务报告可靠性目标相关的控制。主要包括下列方面的政策和程序：

1)保存充分、适当的记录，准确、公允地反映企业的交易和事项；

2)合理保证按照企业会计准则的规定编制财务报表；

3)合理保证收入和支出的发生以及资产的取得、使用或处置经过适当授权；

4)合理保证及时防止或发现并纠正未经授权的、对财务报表有重大影响的交易和事项。

•问题八：今年按规定实施和参加试点公司的内控审计用什么标准？

答：注册会计师应该按照《内部控制审计指引》的要求，对财务报告内部控制的有效性发表意见。

•问题九：今年按规定实施和参加内控试点公司的内控审计范围是否都适用于50%的覆盖率？

答：1.《通知》中提到的50%的覆盖率仅适用于今年参加内控试点的公司的2011年财务报告内部控制有效性的建设、自我评价和审计；

2.今年按规定实施内控公司的内控审计范围由其审计师按照相关执业标准（如《中国注册会计师审计准则第1211号－通过了解被审计单位及其环境识别和评估重大错报风险》、《中国注册会计师审计准则第1231号－针对评估的重大错报风险采取的应对措施》）确定。

•问题十：企业聘用注册会计师对财务报告内部控制进行审计时，是否也必须象聘用报表审计师一样经股东大会批准？

答：1.《上市公司章程指引（2006年修订）》第一百五十九条：公司聘用会计师事务所必须由股东大会决定，董事会不得在股东大会决定前委任会计师事务所；

2.按照上述规定，聘用注册会计师对财务报告内部控制审计需要经股东大会批准。

•问题十一：企业需要什么样的内控人才？

答：1.了解内部控制理论与实践的发展过程；

2.掌握证监会、财政部等五部委发布的《企业内部控制基本规范》及配套指引，熟悉五部委发布的其他关于内部控制、风险管理、合规管理方面的规定；

3.熟悉国资委、交易所等机构的相关规定；

4.熟悉本企业的情况，如企业文化、机构设置及职责分配、业务运营流程等；

5.协调与沟通能力强，口头与书面表达能力强；

•问题十二：企业如何在短期内培养出足够数量的合格的内控人才？

答：1.落实内控建设、评价的组织机构和人员，责任到岗，加强岗位职责的培训和落实；

2.开展培训，注重吸取实战经验，培训中组织深入的讨论，培训后组织统一考试；

3.若聘请中介机构进行内控咨询，充分利用咨询项目的机会，投入足够数量的有培养价值、领悟力强的员工与中介机构合作项目；

4.必要时外招内控专业人才。

•问题十三：开展内控规范实施工作是否需要单设专门的部门？

答：1.内部控制的职责原则上分为建设、评价、审计三部分，其中建设和评价是由公司进行的，审计是公司聘请注册会计师进行的。原则上，组织内控建设和评价的职责应该分由公司不同的部门执行；

2.《企业内部控制基本规范》第十二条规定：企业应当成立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作；第十五条规定：内部审计机构应当结合内部审计监督，对内部控制的有效性进行监督检查；

3.内控体系建设、运营及维护需要全公司各部门所有人员的投入，应确定一个牵头部门来组织协调；

4.由于内控建设工作需要全员投入，因此内控建设的牵头部门应拥有足够的地位和权威来确保其能够有效地组织和协调此项工作。

5.内控自我评价应由相对独立的部门来进行，一般由内部审计部门或独立的内部控制评价部门进行；

•问题十四：今年实施内控规范和参与试点的公司，是否都必须聘请咨询机构协助？ 答：1.对于内部控制的建设和自我评价，是否请咨询机构由公司根据自己的实际情况，按照公司章程或其他相关规定自行决定；

2.如果公司聘请了咨询机构协助进行内部控制建设或自我评价工作的，建议公司选派足够的高素质人员与咨询机构合作，在合作中学习内控相关知识，培养内控人才。

•问题十五：实施内控规范时，是否要按照《企业内部控制基本规范》和配套指引的要求制定一套新的制度？

答：1.应该认识到，建设内部控制不是重新制定一套新制度；

2.要从梳理业务流程和制度入手，将技术标准中的要求与现有制度进行对比，将制度中没有涵盖的技术标准和监管要求查找出来；

3.视情况修订制度或者制定新的制度，满足技术标准和监管要求；

4.将修订后的制度和新的制度传达到公司的所有相关员工，使员工方便查阅，并适当开展培训，使员工迅速掌握；

5.采取措施确保修订后的制度被不折不扣地执行。

•问题十六：如何确保内控工作顺利推进？

答：1.公司的高层领导应重视内控工作，指定具体的组织和人员负责内控建设和自我评价工作，同时注重培育内控文化；

2.在内控实施工作中，要平衡好效益与成本的关系；

3.将内控工作效果纳入考核和激励机制，确保内控的执行力。

•问题十七：公司可以聘请同一家会计师事务所进行内部控制审计和内部控制咨询或内部控制自我评价吗？

答：1.《企业内部控制基本规范》第十条明确规定，“为企业内部控制提供咨询的会计师事务所，不得同时为同一企业提供内部控制审计服务”，因此，内部控制的咨询师和审计师不

能是同一家会计师事务所；

2.《企业内部控制评价指引》第十四条明确规定，“为企业提供内部控制审计服务的会计师事务所，不得同时为同一企业提供内部控制评价服务”，即企业不能委托内部控制审计师为企业提供内部控制自我评价服务；