管理沟通案例考试

管理沟通案例考试（精选8篇）

管理沟通案例考试 第1篇

第二章 王宏应吸取怎样的教训？

案例概述

王宏的投资公司是政府支持下的“窗口公司”。在国内经济形势好的时候，公司又集资建立了两家子公司，分别由王宏的左膀右臂沈文和林立担任经理职位。两人在担任经理后，又投资建立了多家“孙子公司”，且双方业务有重叠。因管理不善，上下级缺乏沟通，且宏观形势不乐观，以及“孙子公司”擅自作投资决定，使公司蒙受损失。在这种情况下，王宏决心整顿下属子公司。但如何进行整顿，又使王宏十分纠结。

1． 本案例涉及的是怎样的沟通问题？

本案例涉及的是纵向沟通的问题，即上司和下属之间的沟通缺乏。

在案例中，由于王宏和两名子公司的经理均有老同学的关系，在成立子公司还有孙子公司时王宏过于信任老同学的能力，任其所为，又碍于情面不便直接反对。后来林立与沈文又私自成立子公司却不上报，王宏对于延迟上报这个问题也没有追究，而默许其行为，致使情况进一步恶化。

2．与林立、沈文的老同学关系是否会影响王宏的决策水平及沟通风格？

会影响。

1）林立、沈文和王宏他们三个是老同学，念在同学情谊，沟通在方式上就会趋向于简单化，把原本应该正式化申请的组建子公司简化为仅仅的在已经组建了子公司后再告知王宏。

2）同学情谊使得王宏对于同学充分的信任和放权，沟通上原本应该的严肃的问题，也因为面子问题或者其他的原因很随意的就放过了。

3）从沟通的渠道来看，老同学在汇报工作的时候仅仅是口头陈述，没有书面材料留给王宏细细考虑。

4）从沟通的环境来看，王宏和林立、沈文有着不同的文化背景、社会背景和心理背景。王宏充分信任他的同学，所以沟通采取了很多非正式沟通的方式。5）从反馈来看，王宏听了经理们的报告后并没有提出异议，或者严厉的禁 6）从决策上来看，王宏充分信任他的经理们，并且充分的放权。

3、子公司最终出现的管理混乱状况是否与王宏有关？为什么？ 管理的混乱状况与王宏有很大的关系。因为：

1）王宏在建立子公司时，出发点是正确的。但似乎对于林立和沈文的能

力过于肯定，过于草率的放权为子公司的违规经营提供了条件； 2）王宏与林立和沈文的老同学关系使三人在上司和下属应有的相处模式

中都无法准确地扮演好自己的角色。林立和沈文擅自做主建立子公司，滞后的报告也没有获得王宏应有的重视；

3）总公司和子公司之间缺少良好的沟通机制和监管机制。王宏没有时间以总经理的身份去直接了解下面的经营管理状况，子公司也没有将下情汇报上来，导致了两方面信息的滞后；

4）总公司对于子公司决定的审核机制欠缺，对于子公司自行组建子公司的决定并没有应有的审核。

4、在此案例中王宏应吸取什么教训？

在此案例中王宏应吸取的教训：

1)树立作为一个管理者的权威性，适时的对下属的反馈做出决策，而不是悬而未决，过多的放权给下属。

2)建立完善的上传下达的沟通渠道，上下级之间进行有效的双向沟通，管理者及时了解下属机构的信息，做出反馈。同时对管理者和下属的管理沟通能力进行培训，增强他们纵向沟通的能力

3)建立完善的公司管理沟通制度，比如责任落实制等。防止产生不通报就建立子公司等的越权行为。

4)王宏在管理林立与沈文时，不应该将过多的人情掺杂与公事之中，以至于在面对他们俩的越权行为时不好过多指责。

管理沟通案例考试 第2篇

管理沟通案例

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X公司是一家主要从事外贸商品生产进出口业务的公司。公司下设有一个船务部，主要负责货物的进出口相关事务。由于公司内部的一些历史原因,这个部门的经理很长一段时间都由财务经理兼任。而财务经理由于事务繁忙，对这块工作也无太多精力来顾及。此部门有四个成员组成：A主要负责订仓；B负责商检和海关事务；C负责美国业务的相关单证文件的准备；D负责香港和欧洲业务的相关单证文件的准备。A在四人中在公司的资格是最老的,她在某种程度伤担任了这个团队的组长的职责。虽然她掌握了订仓的大权，但是在开始阶段BCD三人也无话可说，工作配合的也算顺畅。但是随着时间的推移，美国这块业务量的不断扩大和香港以及欧洲业务量的缩小，C和D先出现了比较大的分歧。C觉得自己在四人中的工作量是最大的，而报酬区别并不明显，她想要提高自己的报酬，D觉得自己虽然业务量减小，但是事务还是繁忙的，并且有足够的精力还想要承担更多的工作，获得更多的机会。而B慢慢的也不满足于现状,在长期的从事商检报关业务后也想要轮岗从事订仓的工作。只有A还是基本满意她现在的工作状况，不想变动。一个部门四分之三的成员对工作的现状都存在不满，直接导致了四人在工作配合上出现了问题, 工作效率降低了许多。

项目有效沟通管理案例分析 第3篇

在现代项目管理中与客户沟通非常重要。大家都知道客户是什么?是大家的“饭碗”, 失去了客户意味着什么?对公司而言, 失去了生存的机遇, 对个人而言, 失去了发展的机会。在与客户的沟通过程中, 除了正常的社交沟通、建立互信关系以外, 还有大量的与项目本身相关的信息需要不断的沟通。因为, 许多项目客户的委托通常都只是一些概况性的内容, 具体的细节需要持续不断的沟通, 逐渐地了解客户的真正需求及潜在需求。同样的项目在不同的客户间会有不同的需求, 甚至同一系统内的企业客户, 他们之间的也有很大的差异, 也只有通过不断有效的沟通才能将客户的需求落实到具体的项目中, 才能设计出客户满意的产品。

在项目的设计过程中, 通过有效的沟通处理好其中的信息就会使项目更加接近于成功的目标, 否则, 就等于给项目设立了潜伏的障碍。

在与客户的沟通过程中, 我们这些从事专业的设计人员, 有时会过于强调自己的设计思想, 让客户去被动的接受。也就是说, 把我们主观的意识强加给了客户, 而我们所设计的产品有时却并不是客户真心想要的。结果是客户不满意, 客户会通过各种形式要求我们去修改产品, 而此时, 我们也将陷入到与客户的拉锯战中, 浪费了大量的时间和精力。例如;某项目中客户需要在装置内上一台质量流量计, 在没有与客户充分沟通的前提下, 设计选择了一台国外进口品牌的质量流量计, 这样的产品通常有许多优点, 如质量好、耐用、精确等一系列优点, 设计方可能觉得这样的选择比较适合项目, 然而, 它唯一的缺点就是价格高, 而客户偏偏看中的就是价格这一点, 客户的回复是:“因本项目没太多资金, 只要普通价格低的产品就可以, 其它的不重要”。如果, 我们单纯从设计的角度来看, 这样的设计好像做得没什么不好。但是, 从客户的需求角度来看, 这样的设计不是一个最优的设计, 我们犯了一个错误, 在没有与客户有效沟通的前提下, 代替客户做出了选择。最终, 经过与客户深入沟通, 取消了原设计, 重新设计为国内某品牌的产品。因此, 在设计的过程中事先不沟通或沟通的不细致, 在设计产品出去后, 客户就不会满意, 也将对公司造成影响。

如今的设计已经不是按我们的想法把产品做出来, 然后交给客户, 客户接受就万事大吉了, 而是越来越包含着客户的想法。否则, 我们做得再精品, 却不是客户需要的东西, 客户不接受就不能说是一个成功的项目。

现代设计理念更应崇尚个性化设计、差异化设计, 正所谓“量体裁衣、因地制宜”, 更类似于“私人定制”, 它比设计通用标准化的产品更需要大量频繁的沟通以掌握客户的需求信息, 虽然这样做对公司可能意味着设计周期加长, 人工成本增加, 但这就是客户, 在不断变化的市场面前, 我们只有不断地去适应它。

还有这样一个例子, 某炼油厂委托我们做液化石油气和丙烯球罐, 规格2000M3。按我公司情况, 我们有现成的球罐设备设计标准图, 按理说花不了多长时间, 就可以把产品提供给客户。首先做法是:按照公司已有的标准图进行球皮排板, 完成后将设计产品发送给客户, 在技术上没有任何问题, 设计周期也是最短的。完完全全是按照自己的想法, 然而通过与客户沟通了解到, 如果按这种做法工程将无法顺利实施, 为什么呢?问题出在哪里呢?因为我们公司的标准化图纸是以采用日本进口板材为依据的, 当时由于市场钢材紧俏的原因, 客户在短期内订不到货, 无法满足客户的建设工期要求, 可能有人会讲, 那是客户自己要想办法解决的事情, 但是从为客户排忧解难的角度出发, 那就是我们应该做的事情了。随后我们与客户经过沟通, 放弃了这种做法, 并与球罐设备材料采购制造第三方进行交流, 了解到球罐材料市场供求形势、规格、性能指标, 通过对第三方提供的可供用于制造球罐的材料种类进行方案比选, 其中有两种规格板材可用于制造球罐, 一种是宽板, 较适合用于球罐用材, 我们首先推荐客户选用, 而另一种是窄板, 窄板做球皮有一定缺点, 球皮分块较多, 焊缝较长, 制造成本高、探伤检测麻烦, 从设计的角度通常不选用此种规格板材。以一个2000M3的标准球罐为例, 如果用宽板排是29块, 用窄板排是54块, 可最终客户依然选择了此种窄板。究其原因只有一个:在客户要求的时间内市场只能提供此规格板材, 客户的工程项目等不及, 客户的目标就是尽快建成项目。在这个问题上, 客户顺应了市场, 而我们设计方在球罐选材上满足了客户, 尽管设计出的产品不是设计者本人所希望的作品, 但它在某种程度上满足了客户的需求, 完成了项目目标。虽然在沟通方面花费了大量的精力, 但通过有效的沟通了解到客户的真正需求, 避免了设计的反复、减少了可能发生的更大损失, 得到了客户的认可。由此可见, 与客户进行及时有效的沟通管理, 对项目的成功是多么的重要。

案例教学在《管理沟通》中的应用 第4篇

〔关键词〕案例；案例教学；管理沟通

中图分类号：G642.4 文献标识码：A 文章编号：1008-4096（2008）02-0090-03

一、导 言

20多年来，《管理沟通》作为一门经典的MBA管理课程，以其突出的实用性、实践性，倍受国际教育界、管理界的重视。随着教育观念的更新，案例教学以其独特的真实性、综合性、实践性迅速渗透到MBA教学的每一课堂。为了使案例教学更好地应用于MBA教学实践，充分发挥案例教学的优势，本文通过对作者5年多在MBA《管理沟通》课程中应用案例教学的经验研究，总结出实施案例教学的三个条件：1.教师精心地课前准备；2.有效地课上实施；3.课后沟通与练习。本研究得出的结论是：1.案例教学不是寻找答案，而是寻找方法；2.案例教学对教师提出多角色、多技能的挑战；3.案例教学不是万能的。

二、文献回顾与问题的提出

“案例教学”作为一种教学方法在国外有着悠久的历史。它最先运用于哈佛大学的法学院,大约在1870年到1910年间，所有居于领衔地位的法学院都使用案例教学方法。第一本成文的案例书籍由哈佛工商学院科普兰(Copelend，D.)博士在其新任院长多汉姆(B.Donham)的推动下于1921年出版。案例教学在教育界中得到广泛运用是20世纪70年代以后的事情（陈柏良，2004）。在我国,“案例教学”一词在教育领域中出现较晚,不过发展却异常迅速,特别是在MBA这类实用性学科上的应用日益广泛。案例教学作为一种行之有效的教学方法正日益受到重视并逐渐得到应用和推广。

案例是案例教学的核心，案例译自英语“case”一词，原意“为状态、情形、事例”等，此词用在商业或企业管理教学中译成“个案”、“实例”、“案例”等，目前国内以译作“案例”居多（张家军和靳玉乐，2004）。所谓案例，就是为了达到特定的教学目的，围绕选定的一个或几个问题，以事实为素材而编写成的对某一实际情境的客观描述。它具有真实性、完整性、典型性、启发性的特点（张家军和靳玉乐，2004）。

案例教学就是以案例为中心，将案例作为一种教学工具，把现实生活中的真实世界通过案例描述出来，将学生引导到实际事件中，让他们去感受这个事件，并通过教师精心设计的问题，启发学生独立思考、参与教学，最终使学生积极地获取知识并探索创造性地解决问题这样一种教学方法。

在MBA《管理沟通》课程中应用案例教学这一问题的提出是基于以下原因：案例教学的客观真实性、

案例教学中的案例取材于实际工作与生活，它不是教师凭借个人的想象在摇椅中杜撰出来的作品。在西方发达国家，早就有学院里的教授与企业合作共同创作案例的传统。这样不仅丰富了案例的素材，而且确保了案例的真实性。案例的真实决定了案例教学的客观真实性。《管理沟通》是一门针对MBA教学及MBA学员特点的应用课程，在课堂上学员们面对从真实事件中截取的案例，如同面对企业中的真实事件一样，学员会通过对客观真实的案例分析，拥有在商业环境中解决沟通问题的实际能力，从而缩短了课堂教学与实际环境间的距离。

案例教学的综合启发性、

案例教学改变了传统教学以书本为中心，教师唱独角戏的教学模式。它以学生为主体，通过教师创设案例情境，让学生充当角色、独立探索、独立思考及学员间的交往与合作、支持与配合，最终解决实际问题，提高学员能力。案例教学侧重的不是枯燥的理论或单一的结论，而是学员在解决问题过程中思维能力的启发与训练。学员们在完成一个个生动的案例教学后，形成了一整套科学而有效的独特思维方式。由于案例教学中案例内涵相对复杂，因此，要求学员在分析解决案例的过程不仅要运用书本上的理论知识，而且要做到审时度势、权衡利弊、果断决策，使学生达到了综合能力的训练。案例教学的这种综合启发性正适合《管理沟通》课程轻知识灌输，重沟通技能培养的特点。

案例教学的实践性、《管理沟通》课程具有实践性与应用性等特征。在《管理沟通》课程上应用案例教学，通过实施分析工商管理案例、情景模拟练习、实战观摩等教学内容，可以培养学员分析解决问题的能力，提高学员的实际操作技巧。通过实际案例分析，学员能够掌握在商业环境中解决问题、做出决策和计划的能力,掌握预测和适应组织环境变化的能力,掌握整合资源的能力。

案例教学结果的开放性。

案例教学的答案或结论，往往不是固定惟一的，而是具有开放性。案例教学不刻意寻找标准答案，对同一案例、同样的情境和信息，学员们可根据自身工作环境、工作经历、性格、世界观及各自沟通方式的不同，而得出不同的解决方案。

正如查尔斯•格拉格所讲，人们之所以采取案例法，是因为智慧是不可以言传的。案例教学的过程使得学员们能够身临其境，设身处地的思考和处理问题，并且通过讨论、争辩、比较来深化对管理沟通所涉及的各种概念与原理及技能的理解，将所学的知识内化为他们自己的真正心得。因此，在《管理沟通》课程中应用案例教学是非常必要的。

三、案例教学在《管理沟通》课程中的应用

案例教学在《管理沟通》课程中的应用分三阶段进行。

第一阶段：课前准备

课前准备包括“课前教学准备”与“课前工作准备”两项内容。

（一）课前教学准备

课前教学准备包括：

1.选择恰当的案例

案例的选择是案例教学的关键。选择恰当的案例应具备四方面特性：

（1）案例要符合教学重点且具有典型性。首先，案例要符合教学重点。《管理沟通》的每一节课都有一个教学重点，精心挑选的案例一定要符合教学重点。教师在挑选案例前，对于通过案例教学要使学员达到何种知识的传授、何种能力的培养，要做到心中有数。案例专家雷诺兹指出，解决不同层次的问题,就需要选择与之相对应的具备相关特点的案例。其次，案例要有典型性。《管理沟通》培养的是学员沟通技能与技巧，只有具备典型性特征的案例才能使学员在现实环境中举一反三、触类旁通。

（2）案例要难易适度、有挖掘的潜力。在案例选择方面，有些教师认为，选择越复杂、越难以捉摸的案例越好。笔者不敢苟同。案例是为教学服务的，而教学是由浅入深、分不同阶段的。案例的选择应适合教学的深浅及学员的特点。不要让学员因知识储备不够而丧失了参与的兴趣并消极等待教师的课堂灌输。所选案例应具有可挖掘的潜力，具体标准为：学员通过阅读所选案例能获得30％—70％的信息即可。不要选择阅读后一目了然的案例，因为这样的案例达不到促进动脑思考的目的，会降低学员对案例教学的兴趣及参与度（金明华，2004）。

（3）案例要真实。一方面，案例要符合客观实际，要从学员的实际情况出发、从本地实际出发，选编符合经济社会发展实际的案例，使学员感觉事件就发生在自己身边，从而激发起学习、讨论的兴趣。另一方面，案例的表述要准确，选编的案例尤其是自编的案例，要从社会经济实际中进行精心提炼，反复推敲，使案例表述有血有肉，事实清楚，数据确切，真实可信，不能带有主观臆造的痕迹，否则学员将不以为然，或以假对假，达不到案例教学的目的。

（4）案例要新。西方国家的高校每年要对管理课程中的案例进行淘汰，删除一批旧的案例，增加新的案例，以确保案例的时效性。《管理沟通》是一门时代感很强的课程，在案例选择上一定要与时俱进。

2.设计教案

案例教学的教案与其它教案相比更具有灵活性和细致性。在教学环节、时间安排、问题设计等方面要粗框设计，并且要准备备选方案，以便在课堂上随机应变。但在教学内容上又要细致全面。设计教案应包括：①对每节案例分析需要重点讨论的问题及讨论顺序进行设计。一般以3—4个问题为宜（李为民，2004）。②对讨论时间进行设计。其中包括讨论开始、高潮和结束各阶段的时间分配及讨论结束后教师对案例讨论的归纳、总结与点评时间。③对学员激励方式的设计。案例教学的课堂主角应该是学员而不是教师（李为民，2004）。为防止案例分析过程中的“冷场”现象，教师对课堂案例讨论中学员激励方式的课前设计是十分必要的。④对案例教学方法进行设计。案例教学的方法有许多,如与角色扮演相结合的案例教学；分组辩论式的案例教学；走出去请进来式的案例教学；利用视听材料、远程教育、网上资源等进行的案例教学（金明华，2004）。多种多样的教学方法增加了教学的生动性、真实性。教师可根据教学目的及学员特点设计恰当的案例教学方式,提高教学效果。

（二）课前工作准备

课前工作准备包括：

1.熟悉案例内容。了解案例编写者对案例设计的意图，明确教学目的，确定教学重点、难点。

2.熟悉学员并划分讨论小组。教师应从多方面了解学生的背景信息，知道“目标观众”是谁。课前应精心划分讨论小组。讨论小组的划分应视为团队划分，一般每组成员在5—9人为宜（小组人数为奇数，便于产生结果）。教师应记住每个学员的姓名。在案例教学中，如果教师能叫出学生的姓名，学生会感到亲切友好，会营造一种轻松的氛围，让学生自由发挥。

3.熟悉教学设备。教师应了解案例教学中配备的辅助电教设备，并熟悉这些设备的操作方法,以提高教学效率与效果。

第二阶段：课上实施

根据案例教学的一般原理，结合《管理沟通》课程特点，我们将案例教学过程分为三个步骤：

（一）情景中回顾案例

《管理沟通》是培养学员实际沟通技能的课程。其课上的案例教学要有一个真实的氛围，以便引起学员关注并激发学员的参与热情。对于课前布置的案例学员可能会对其内容有所淡忘，情景中回顾会生动再现案例。这一步骤的具体操作方法要由案例的类型而定。视听型案例可通过多媒体设备展现案例；表演型案例可采用角色扮演的方法展现案例；接近生活型案例可利用即时的刺激或环境，制造真实的案例；只适合于阅读的案例，教师也可以播放轻柔的音乐，让学员们在精心营造的氛围中阅读案例，感受案例。

（二）组织案例讨论

这是案例教学的重要环节。在这一阶段,教师要在良好的氛围中有效地组织学员进行案例讨论，并在讨论结束后让各小组派代表将其结果在全班进行交流。这个讨论的过程就是一次沟通技能的训练，更是对沟通理念和技能运用的内化过程。在这个过程中，教师的角色扮演非常重要。教师不能对学员的讨论轻易地下结论或做出判断，而应通过提出一个又一个的问题引导学员按照一定的思路探究问题，直到找到答案为止。通过与学员共同讨论，不时插入简短的讲解，深化澄清学员们的认识，将是教师在案例讨论中充当的角色，即案例讨论的组织者与控制者。（三）高潮中总结

案例教学的难点在于教师对案例讨论结束后的高度概括与总结。如何在案例教学高潮中进行总结并点评，对实例案例教学的教师来讲具有很大的挑战性。它既是对本节课程知识点的总结，又是对本节案例讨论效果的总结。其作用是画龙点睛，其标准是言简意赅。

第三阶段：课后沟通与练习

课堂讨论结束并不意味着管理沟通的结束，而只是开始。教师可以通过课后与学员的沟通与交流达到应用管理沟通原理与技能的目的。课上的案例教学只是对沟通理论的一种模拟应用。而大量的沟通原理与技能需要在管理实践中得到真正的运用与发挥。通过课后的沟通与练习，可以更好地将管理沟通原理溶于实践。

四、结 论

（一）案例教学不是寻找答案，而是寻找方法

哈佛商学院认为，一个案例的正确答案决不是惟一的。案例分析的结果可能会是一个中间产物，最后总会留下很多悬而未决的问题。也就是说，在案例课上每个小组采用的沟通方式都可能是不同的，而且在沟通过程中还可能产生新的问题。这就要求教师深知案例教学的原则：案例教学不是要寻找所谓的正确答案（因为正确答案根本就不是绝对的），它是要寻找正确处理和解决问题的具体方法。

（二）案例教学对教师提出多角色、多技能的挑战

案例教学与传统教学方法有所不同，它对教师提出了更高的要求，甚至是一个严峻的挑战。首先，案例教学不仅要求教师具备扎实的专业理论知识，而且要充分了解管理实践，最好有企业管理实战经验，这样他才能对案例进行准确的分析与判断，并对学员的讨论进行恰如其分的点评。其次，案例教学要求教师在教学中要扮演组织者、引导者、参与者、控制者等多种角色。在案例教学中，教师要有效组织、积极引导、适当参与，并对进度做有效控制，激发学员参与的积极性，引导学员对案例进行理论提升，使学生对案例中所包含的问题获得更透彻的理解，促进学员之间的沟通与交流。最后，案例教学要求教师具备良好的沟通技能。教师的一切教学活动以及与学员们的交流都是沟通技能的体现。因此。教师应从文字写作、口头表达、非语言行为举止的表现、现代化教学设备的运用，以及沟通策略和策划等方面不断提高自己的沟通技能。

（三）案例教学不是万能的

案例教学不是万能的，它也有其局限性。从传授知识的角度来讲，讲授法教学具有一定的优势,案例教学不可以取而代之。案例教学中的案例只是某种特定环境下的事实再现。它以事实为依据，具有复杂性、变化性及多样性等特征。案例教学需要学员具备一定的理论知识储备,如果知识储备不足，则很难收到应有的教学效果。因此，对于那些知识掌握不全面、不系统的初学者，可能更适合使用讲授法教学，最好的方法是以讲授为主,案例为辅。案例教学更适合于那些已经掌握了一定的基本知识并所有一定管理实践的学员。建议在教学中将案例教学与讲授教学这两种教学法结合使用，协调配合、互相补充。

成功管理沟通案例 第5篇

儿子能否给予肯定答案，这就涉及到第二个关键因素——沟通的动力。佛洛依德认为人做事的动机之一就是渴望伟大，因此沟通体现为一种对未来价值的追求，促使他人去做事情的唯一方法是把他需要的东西摆在他面前或引导他去追求、需要。在故事中，爹已经探查了儿子的心理，儿子认为娶到比尔盖茨的女儿将是一件非常荣耀的事情，因此，在爹说完，儿子会给予肯定答案“要是这样，可以。”同理，爹分别与比尔盖茨和世行总裁以同样的手段进行了沟通，达到了效果。

不可忽略的是第三点因素，这涉及一个逻辑问题，也就是鸡生蛋蛋生鸡的循环，爹用“将比尔盖茨的女儿介绍给儿子当媳妇”为前提，得到了“儿子是比尔盖茨的女婿”，然后再以这个为前提，得到了“儿子是世行副总裁”的结果，再以此为条件，得到了“儿子是比尔盖茨的女婿”的结果。这体现了信息输出者沟通的技巧。此外，非正式的沟通渠道营造的近距离氛围也在一定程度上使信息接受者减少防备意识，对于成功沟通有一定的作用。

沟通管理施工案例 第6篇

--论北京移动LTE四期三阶段无线扩容配套传输设备安装工程的项目沟通管理

摘要

通过对项目管理十大领域中项目沟通管理知识的学习，结合多年的工程项目实施及管控经验，参北京移动LTE四期三阶段无线扩容配套传输设备安装工程实际，对项目执行过程中如何进行沟通管理提出个人观点，做好项目沟通管理是项目顺利实施和成功执行的保证。

关键字

规划沟通管理、管理沟通、控制沟通、信息管理

引文

作为一个项目经理，我们把工作75%以上的时间是用于沟通的，良好的沟通是我们对项目管控和监督的起码要求，它是我们了解工程信息、组件团队、解决困难问题或冲突的大前提，也是公司之间合作的润滑剂。由此可见，我们在项目中的每一个阶段都需要良好的沟通去支持我们的工作，也是项目管理的一个侧重点，再好的项目管理水平也无法摆脱沟通管理这一前提，个人认为沟通管理就像是项目管理的灵魂。

第一章 项目沟通管理

在我们日常生活中会遇到很多能说话、会说话又或表达起来思路清晰准确的人，这就是他们的优势，他们总是可以在同样的环境中获取到更多的资源。但这些人只是掌握了良好的沟通技巧，而项目管理中的沟通管理并不只局限于这些以上内容，它强调更多的是如何对我们的沟通进行管理。

1.1项目沟通管理的定义 项目沟通管理（project communication management），就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项，目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促进作用。

-------《PMBOK指南（第5版）》 1.2项目沟通管理的特征

项目沟通管理具有复杂和系统的特征。沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。没有沟通，就没有管理。

随着中兴通信项目化外包的陆续开站，北京很荣幸的成为了第一批试点地市之一，这就对项目经理的沟通能力和管理水平提出了更高的要求。

1.3项目沟通管理的目标

项目沟通管理既然是对沟通的管理技术，那它的管理目标肯定是人，作为项目参与者和一些可以影响到项目发展的人，都是需要我们识别出来的项目干系人，不同干系人需要的信息可能不同，所以在项目启动时，就要识别所有的项目干系人，然后梳理出主要干系人及主要干系人的信息需求，确定沟通对象及其需要的信息、信息发布的频率等，然后执行沟通计划。

第二章 沟通管理在北京移动LTE四期三阶段无线扩容配套传输设备安装工程的实际应用

2.1北京移动LTE四期三阶段无线扩容配套传输设备安装工程概况

北京移动LTE四期三阶段无线扩容配套传输设备安装工程是北京移动为满足本期无线新建需求，对本地PTN网络进行新增扩容，本期工程新增A设备220套，B设备18套，将郊县148个GE接入环向二平面进行割接。我们获取的工程派工界面为B+C界面工程督导+调测界面。该项目于2016年6月13日到货并点验完毕，2016年6月17日设备出库分发至各相关站点。该工程项目于2016年6月17日启动，计划于2017年1月20日前完成本期传输配套工程所有设备入网，并于2017年1月20日前完成148个GE接入环割接。我们现场采用项目一体化——强矩阵管理模式，项目团队涉及中兴通讯北京办事处、中国移动北京分公司、中兴精诚、中讯（施工队）、贝特（施工队）等多家单位，为按时完成项目目标，项目经理根据以往项目管理经验制定了项目沟通管理制度。制定项目沟通管理制度的条件

项目沟通管理涉及项目全生命周期内所有领域，制定有效项目沟通管理的前提是项目要有一个明确的组织架构。首先了解北京移动、中兴办事处、两家施工队的需求，了解北京移动、两家施工队人员分工情况以及质量要求，理论结合实际。

我们重视每一个信息的收集和发布，这些信息是将决定我们项目成败的关键。尤其我们是一期配套工程，需要涉及到更多方面的工程信息才能满足现场的进度要求。

内部沟通

团队内部必须要保持良好的沟通环境，因为内部沟通往往是沟通管理的关键，我要做的就是为每个项目组成员提供良好的沟通环境和沟通途径，促进团队的团结稳固，激发出团队的力量推动项目稳步向前。

1）工程例会制度

每周四下班后我项目组会在宿舍召开项目例会，所有项目相关的管理人员和督导上报项目进展和存在问题。使项目组内在明确一个目标的前提下都能了解到项目实时的了解到项目进展情况，对于所存在的问题会上讨论，群策群力找到最优解决方案。会后邮件下发完整会议纪要，要求每位项目成员清楚会议内容并给出反馈。

2）问题反馈制度

将工作分解细化，保持工程现场，在本期4-3工程中，我把PTN入网组由侯攀峰负责；业务开通组由景仰负责；二平面割接组由刘磊超负责。每个组接口人员不同，对于现场存在问题及时收集、整理，并根据现场情况处理解决，部分问题需要及时书面反馈，逐级上报。这样可以保证项目经理及时发现问题并解决问题。注意需要明确问题跟踪人，每天对问题进展进行更新，对于当天不能解决的问题重点关注，推进解决速度。3）报表反馈制度

对于项目的进度情况获取，我一是靠与项目组成员沟通交流，在一个就需要项目组成员以书面的形式把这些建设进度及工程信息需要及时更新、上报。我项目组当时的做法是每周二由各个小组负责人填写工程进度跟踪表和网元配置表，以便于对上报的信息真实性进行考核。外部沟通

在项目中我们做的外部沟通其实就是与客户沟通，与我项目有关的其他项目组沟通，为了确保我能与这些团队有效及时的沟通，我们制订了以下几种方式：

1)项目协调例会

北京移动LTE四期三阶段无线扩容配套传输设备安装工程是北京移动本地承载网重点工程，项目进展主要受限于工程相关配套的准备情况。为保证项目进度满足计划要求，我们基本是在每个月月末进行一次项目协调例会，由客户主管发起，其他参会对象包括中兴办事处、中兴精诚现场督导人员、施工队设备安装人员等。会上主要讨论一些本月进度情况和指标完成度，对存在的问题进行集中地沟通处理。由监理完成会议纪要，会后抄送给所有与会人员，并深刻理解、执行。2)问题升级制度

内部沟通中形成的问题反馈，需要继续升级以寻求解决方式，从而推进工程进展，这就要求完善问题升级制度，由指定负责人员整理、上报给客户及中兴通讯相关领导并跟踪、推进解决进度。3)报表报告制度

按照北京移动对我们的要求，每天发送站点开通日报，每月一汇总，在加上精诚的工程周报和人员工作量表等等，这些报表制定让我们获取到更多真实有效的进度数据。

管理沟通课堂案例 第7篇

财务部的杨助理是如何推动改革的？

扬是一个有十年工作经验的财会人员，并曾在一个颇具规模的公司做过一定级别的管理工作。他应聘在A公司担任财务部经理助理代经理一职。

A公司是一家中型制造企业改制后同美国某公司共同组建的合资企业，由外方控股，但中方对外方所派遣中层管理人员的任免有否决权。A公司赢利状况良好，对投资双方而言，均是重要的利润来源。所以，双方都非常重视A的赢利情况，也比较重视对财务经理这一职位的控制。

在扬以前，A公司的中方人员为避免外方控制财务经理的职位，曾仓促招聘了一位人员大徐担任财务经理，但大徐尽管具有注册会计师证书，却从未从事过会计工作，且思维的逻辑性及沟通能力均不强，财务部内部人员对其意见极大，公司中高层人员也有类似的反映。但公司出于合同的限制，没有解聘他。而重新让退休回聘的人员老徐来主持日常业务。老徐在退休前即以财务部经理助理身份代理经理职务主持日常工作，但由于外方认为其管理理念不足以胜任该职，故一直不同意将她扶正，并由于双方的坚持直接导致了徐的招聘。

前任财务经理大徐已经超过40岁，没有正式做过会计实务，由于担心出去后难以找到较高收入的工作，自愿降级继续留在A公司。可以肯定，大徐没有任何可以影响A公司作出决定的背景，A公司的人事部出于情面，并考虑到他的性格不会对扬的工作造成影响，在通报了扬以后，答应了他的要求。

扬加盟A公司时，面临着这样的情况：在公司内部，由于该司为前国有企业转制而来，部门之间存在着相当程度的责任推诿现象，又因为历任财务部经理能力不强，财务部在公司中地位很低。而在财务部内部，员工大多为留用的原国有企业职工，沿袭国有企业传统，缺乏管理概念，并只会进行简单的电脑操作。员工中除了两个新招的学生外，年纪都比扬大。同时也许来源于外部的压力，财务部尽管普遍士气不高，但除了大徐较受排斥外，其余人都很团结。而老徐由于在实质上长期掌管财务部，且处理事务较为公平，她具有组织领袖与精神领袖的双重特征。

扬面临的任务主要是两个，一是提高财务部的工作质量及与其它部门的协调，二是推动公司生产资源计划系统（MRPII）的实施。

扬在上任之前，对其所面临的情况及任务已经有了相当程度的了解，同时由于扬接受过较正规的西方管理思想及经验，他对自己还存在着更高层次的目标要求，即通过1-2年的时间把财务部由目前的状况改变成公司真正的核心部门。

扬是按照下列思路规划自己的工作的：

首先他认为应当树立起自己的权威地位，因为权威地位不能仅靠公司给予的职位，其年龄小于部门内部的大多数成员，可能招致轻视。而老徐的存在更使其有被架空的可能。

其次，在财务部团结一致的基础上，注意协调好本部门与其它部门的关系，使其它部门能够逐步接受财务部的意见。

第三，在上述基础上，逐步提高财务部的核心度，并通过预算及成本管理，加强对其它部门的控制，使其成为一个真正的核心部门。

他的实际工作正是按照他的想法展开的：

按照常规财务经理上任，先要做的是了解公司的财务状况，他要求老徐把所有的报表都给他，但老徐提供给他的只是一些常规的报表，远远达不到全面了解的要求。他不动声色，在对报表进行了全面的分析后，召集全部门成员开会。在会上扬告诉员工，他已经听说了财务部在公司内部的地位不高，但地位不高很大程度上是由于我们的工作没有做好引起，随即他指出了许多报表上的缺陷，并告诉员工他对员工工作一个月才出这几张报表感到失望，然后他拿出了一张有20多个项目的报表清单，告诉员工要树立财务部自己的地位就要使别的部门跟着我们走，而不是反过来。如何让别的部门跟着财务部走，取决于我们手中的数据是不是足以监督各部门的行为，所以要求员工们在结帐后的一星期内必须把完成其增加的二十余份报表，以完成财务部的数据积累。无缘无故地增加了这么多工作量，当然引起了员工激烈的反响，他们在看过清单后告诉扬，其实其中的大多数报表他们都有做。扬对员工说“我向你们要全部的报表，你们只给了我手中的这些，那我只能认为你们没有其它报表了，现在请你们把所有的报表都给我，让我重新看一下还需要补充哪些数据，增加报表的事下次开会再定。但我想告诉你们，我毕竟是财务部经理，我希望你们所做的每一件事，出去的每一个文件都让我知道。”扬通过这次会议，排除了被架空的危险，并在专业领域上树立起了一定的权威。接着他带着部分员工下车间熟悉产品。在下车间过程中，扬告诉员工“作为一名合格的财务人员，特别是进行成本控制的人员，必须要对产品熟悉。另外，还需要经常下车间，下车间一来可以增加对产品的熟悉程度，另一方面，我们可以去看一下废料堆，从废料堆中我们可以看到对资源的利用程度，比方说如果里面的边角料很宽，那就说明我们的成本还有余地可挖，这样我们就可以通过进一步成本分析，去发现问题，并以此协调设计、生产、采购等各部门的关系，这样才可以提高财务部的地位，你们也不希望财务部被人随便指责是不是？”扬通过这种方式向其员工传递了他的管理理念，为他自己的第三步计划埋下了伏笔，并在无形中进一步提高了自己的权威。从事后看，当他下完车间后，他已经在财务部内部树立起了绝对的权威。

扬接下来就开始进行了对各部门经理的走访工作，在走访过程中扬向各部门经理表述了如下意思，一是他对财务部工作的认识，即他认为财务部除了记帐以外，还有服务与监督的职能，从目前情况来看，财务部这两方面做的工作都还不够，所以目前先要做的工作是如何做好服务这一方面的工作。与此同时，财务部还会注意数据的收集，一旦当数据收集到一定的程度后，财务部会在监督方面有所加强，但这种加强的总目标是提高公司的效益，而不是故意为难某个部门，希望能得到各部门的理解。二是希望各部门对财务部提出一些改进的意见，以帮助财务部履行好这几项职能。三是想请诸如技术部等部门对财务部的员工进行培训，使成员们能对公司产品有一个全面的了解，只有这样才能服务好各部门，并起好监督作用。扬的走访受到了各部门普遍好评，其在刚开始工作的顺利程度出乎他的意料。

扬的下面一个工作重点是如何加强基础工作的管理，来为他三步走的目标奠定基础。扬当时面临的情况是，财务部受国企传统影响，每月出好报表就算完成任务，没有书面的财务分析，更不用说书面的成本分析了。所有的岗位均按完成报表为目的进行设置，没有多余的人员可以分出来进行其它工作（原财务经理大徐已被委派专门进行MRPII财务模块的推进）。同时，员工电脑利用水平有限，许多事务还停留在手工处理上。而依照扬的想法，他希望财务部至少分离出两个人，一人从事成本分析，另一人从事预算跟踪。但目前财务部尽管有10人，但真正可用的才6人（其余4人为：老徐的回聘日期到年底终止，而且毕竟扬还刚进公司，需要她的帮助，另一员工陆即将退休，大徐的工作能力及经验均欠佳，另一个则是扬本人）。从6人中分出两人意味着要增加员工三分之一的工作量，而人事部坚持财务部的人员编制为7人，即除非炒掉大徐，否则不可能有新员工进来。扬对其所面临的情况进行了如下的评估并制定了相应的策略：

首先，扬认为充分利用计算机进行工作，可以很大程度上提高工作效率，但无论如何提高工作效率，工作的总量只会增加不会减少。所以提高员工的积极性，使他们乐于接受计算机，并享受到计算机带来的乐趣，从而进一步乐于接受增加的工作量是首先要解决的问题（因为这样可以带来财务部地位提高的乐趣）。

其次，按照扬以往的经验，当一个部门如果存在一个各方面能力都很差，成为众矢之的的人，往往有利于部门中其它成员的团结，一旦此人不在了，部门中反而会引出这样那样的矛盾，不利于部门成员的士气（这完全是扬的经验，其至今未在任何文献中读到过关于这方面的论述，但他工作过的公司，情况均大致如此。）。所以从扬的经验出发，大徐是一个鸡肋似的人物，他的存在将有利于财务部内部的团结，但他的能力实在难以进行独挡一面的工作。而从扬本人的性格出发，他自己又不愿意做炒人鱿鱼的“恶人”，所以扬决定给他最大程度且不计后果的工作压力。如果他能经受得住，可以既完成工作又促进团结；如果他经受不住，那他就只有自己辞职了。而大徐的辞职与否不会对扬本身的工作计划造成大影响。这样无论如何扬不用自己操刀裁人。

第三，扬认为老徐对其工作的支持与否非常重要，因为如果工作顺利时，这种重要性可能不会显现；但如果遭遇挫折，部门成员很可能转而寻求老徐的支持来阻止计划的实施。老徐毕竟在该司财务部工作了一辈子，其能量是不可低估的。

第四，扬认为要让财务部成员能按照其计划去实施还需要一个关键的基础，就是让财务部每一个人都知道我们要做什么，为什么要这样做，以及做了以后给财务部乃至他们个人所带来的益处。于是，扬在日常工作中采取了如下行动来具体实施他制定的策略，需要指出的是扬的行动并不完全按照所列的次序进行，有许多时候是见机行事的，因为扬认为一个适合的情境比刻意的灌输更容易接受别人的观点。扬首先找老徐恳谈，告诉她，扬个人认为财务部目前在公司的地位与其应有的地位是不相称的，而之所以地位太低，某种程度上是因为大徐在的时候基础工作没做好，许多数据我们没有及时地归集并利用，而扬不希望在他的任内让这种情况在持续下去。这些话引发了老徐的很多感触，因为对她这样一个在财务部工作了一辈子人来说，她也不希望看到目前的局面。扬以此为契机向她介绍了全盘计划，并征询她的意见。老徐对扬的计划表现出了浓厚的兴趣，并对其中的细节如人员调配等问题共同做了反复的推敲。扬这次恳谈的效果出乎他自己的意料，这次恳谈把原来扬一个人的计划变成了扬与老徐共同的计划，后来扬在工作中多次遭到来自于部门内外的压力，但老徐每次都对扬进行了旗帜鲜明的支持，并在相互探讨中确定对应方案。

扬的第二项工作是利用其自身的电脑操作优势，为其下属解决了许多以前在他们的日常工作中需要手工操作的问题，并告诉他们，从当今形势来看，谁也保证不了某家公司的高效益可以持续保持，也不能保证谁可以在某家公司做一辈子，但如果要跳槽，没有一定程度的电脑操作技能是绝对不行的。这样扬把学习电脑操作变成了他们自发性的意愿。

扬的第三项工作是召集部门成员开会，宣布将财务部内部分为若干个小组，并将经与老徐商量后确定的成本分析与预算管理的人选任命为其中两个组的组长。并在会上告诉员工“我目前为经理助理，我同公司的合同期是一年，一年以后不是我变成经理就是我走人，所以一年以后经理助理的位置一定是空着的，我很希望从你们这些组长中选出一个来接替这一职位。”以后扬在日常工作中刻意注重对组长能力与权威的培养，比如，扬要求将某些文件经组长看过后再给扬过目，扬在文件中发现的问题会先找组长，告诉她们缺陷在哪里，让她们去跟组员说。扬这样做的本意是想培养选定目标的能力，但同时收到了另外两个效果，一是财务部内部士气大振，效果比电脑操作带来的还要好，二是，发现工作中的差错大大减少。一定程度上减少了扬自身的工作量。

扬的第四项工作是在日常工作中通过个别交谈的形式，阐述其的财务部地位论，及提高财务部地位的方法—预算及成本控制，以进一步鼓舞士气，为其最终实施该方案创造良好的氛围。而扬之所以采用个别交谈而非开会的形式是因为扬注意到扬在以前会议中的某些言论已经传到财务部以外，乃至公司高层。如果扬以开会的方式发布他的财务部中心论，在这种背景下已无异与向相关部门宣战了，所以此时其不得不谨慎行事。

扬大约用了一个月的时间完成了上述事项，然后便着手进行提高基础管理的工作，由于需要加大工作量，开始时在财务部内部还是小有阻力，但在老徐旗帜鲜明的支持，及越来越多成就感的刺激下，进展颇为顺利。

厂长选举**

齐山市帐篷厂拥有300多名职工，连续4年利润超百万元。从创业时的艰难起步，到现在达到并保持丁同行业中的领先水平，获得的成绩主要应归功于副厂长兼党委书记王展志的努力。厂长身体长期不住，基本不管事。王展志现年50岁，年富力强，在轻工行业工作了20多年，在领导和同事中间留下了踏实肯干的印象。1992年初，他被调任为齐山市帐篷厂副厂长，实际上挑起了负责全厂的重任。上任之初，他狠抓产品质量、勇创抽牌，很快就打开了局面。他意识到设备落后是本厂发展的最大障碍，遂筹集资金500万元，引进新的生产设备，与此同时，他还采取措施完善职工的生产、生活设施，改善职工的劳动条件。上任五六年来，他勤勤恳恳、不辞劳苦，一心扑在工作上，多次被评为省级劳模。

选举**

1998年初，厂长因身体状况急剧恶化、抢救无效而去世。齐山市帐篷厂的主管单位——齐山市轻工业总公司为响应上级 “发扬职工民主”的号召，决定对厂长进行民主选举。经过征询厂领导的意见，并在车间和班组进行了摸底，总公司领导于3月14日竞选答辩前，特地选择了一位声望一般的工会主席和另一名副厂长作为“陪选”的候选人。

3月14日，总公司领导信心十足地邀请了同行业其他企业进行观摩，还特地通知几家新闻媒体进行采访以扩大影响。进行完竞选演说之后，王展志的心情是舒坦而平静的——对这次选举他有十足的把握，以为自己当选是板上钉钉的，在场的总公司领导也满意地和他握手致意。然而，民主投票的结果却出人意料:250名职工参加投票，3名候选人得票均不足20票，选票大多人投外国明星、国内名人的废票。竞选委员会宣布本次选举暂停。事后了解得知，青年职工几乎全部弃权或投出废票。

职工的看法

是王厂长真的不胜任工作，还是职工有其他的选择?总公司领导高性重视这个情况。第二天下午，总公司党委书记张得胜同公司其他几位领导同志一起前往帐篷厂调查情况。王展志受到的打击是沉重的，他准备男辞职报告。车间的工作基本上停了，轮班的工人坐着小声议论，一些女工则干脆拿出毛线织起了毛衣。

工人都在等这件事的最终结果。张得胜等人去了职工宿舍，与轮休工人边打牌边聊天，很快将事情的脉络调查清楚了:青年职「说，王厂长的确不容易，每天总是最早到厂、最迟离开，真正是一心扑在事业上，把厂子当做自己的家;但他工作方法简单、态度生硬，行事主观武断，一碰到员工出错就大发脾气;他一天到晚都是忙着厂务，从不与下属沟通，不去了解员工的需要，职工虽然也知道王厂长一心为了厂子，但在情感上很难与王厂长产生共鸣;有些职工由于受过王厂长的过火批评，意见很大，经常背地里发牢骚，这种人在青年职工中有一定影响;然而由于中层干部基本上都是由王厂长亲自提拔的，他们对王厂长相当敬畏，所以员工的意见很难通过中层干部传递到王厂长的桌面上;另外，由于帐篷厂效益一枝独秀，总公司从各方面都相当支持王厂长，而且王厂长对管理工厂很有自己的一套，各种规章制度、计划都严格而合理，职工发牢骚只能在私下场合进行，他们也不敢消极怠工，这次选举被职工认为是一个绝好的发表意见的机会，能引起总公司的关注，并希望能换一个工作作风不一样的厂长。

张得胜认为，王厂长这样一个勤勤恳恳的优秀厂长得到这样的评价实在不应该，但在当前的形势下，这样的同志已不适合再当厂长。经过研究，初步决定将王展志平调到总公司从事行政工作。

事情一波三折

消息很快就在公司中传开了，总公司的许多二级企业的领导对此产生了不同的看法。第二天正好是星期天，张得胜还没有起床，齐山市食品厂的党委书记与厂长便来敲门—— 他们认为，像王展志这样能抓敢管、踏实肯干的干部现在不是太多，而是太少;他是有一些缺点与不足，但是效益是明摆着的，这在目前国有企业不太景气的环境下是难能可费的;他们认为王展志继续担任厂长比较合适。

下午，劳务公司经理、服装公司的经理也来了。这一事情更加复杂了。他们说他们几个二级企业的厂长，经理通了一下气，对此事极感震惊一一有些人愤愤不平地说，现在的青年职工浑身长 “刺”，不好好管他们，企业什么事情都做不好;还有人议论，像王厂长这样好的厂长都要下，还有谁敢当厂长?不如趁早撂挑子算了。服装公司经理说，他与王厂长相处多年，很了解其人;王厂长如果不合格，他自己更不合格，要撤王厂长，千脆把他也撤了!晚上，帐篷厂的几个中层干部也来了。他们认为王厂长治厂有方、雷厉风行，帐篷厂就是靠着他才能够保持严格的秩序和获得良好的收益;离开了他，谁也料不到帐篷厂会变成什么样 子。

总公司几位负责人急忙碰了头，最后决定再去帐篷厂召开一次厂长与职工的民主对话会。19日的民主对话会开了整整一天:王展志坦诚地接受了职工的批评，并决心在今后的工作中克服缺点;而职工代表茬肯定王厂长的优点的同时，尖锐地指出他的缺点，认为再由他担任厂长已不合适。总公司的负责人及帐篷厂的中高层领导都参与了对话，他们连夜研究对策，商讨应如何处理这件事？

根据上面案例和自己的工作实绩讨论沟通在管理中的地位和作用

课堂讨论案例二：

阿维安卡52航班的悲剧

仅仅几句话能否决定生与死的命运?1990年1月25日恰怡发生了这种事件。那一天，由于阿维安卡52航班飞行员与纽约肯尼迪机场航空交通管理员之间的沟通障碍，导致了一场空难事故，机上73名人员全部遇难。

1月25日晚7点40分，阿维安卡52航班飞行在南新泽西海岸上空11277·7米的高空。机上的油量可以维持近2个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说十分安全。然而，此后发生了一系列耽搁。首先，晚8点整，肯尼迪机场管理人员通知52航班由于严重的交通问题他们必须在机场上空盘旋待命。晚8点45分，52航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“燃料快用完了”。管理员收到了这一信息，但在晚9点24分之前，没有批准飞机降落。在此之间，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传递任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。晚9点24分，52航班第一次试降失败。由于飞行高度太低以及能见度太差，因而无法保证安全着陆。当肯尼迪机场指示52航班进行第二次试降时，机组成员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道 “可行”。晚9点32分，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另两个也停止了工作，耗尽燃料的飞机于晚9点34分坠毁于长岛。

当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的管理员交谈之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。为什么一个简单的信息既末被清楚地传递又末被充分地接受呢?下面我们针对这一事件作进一步的分析。

首先，飞行员一直说他们 “燃料不足”，交通管理员告诉调查者这是飞行员们经常使用的一句话。当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。一位管理员指出，如果飞行员 “表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的”。遗憾的是，52航班的飞行员从未说过 “情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解到飞行员所面对的真正困境。

其次，52航班飞行员的语调也并末向管理员传递燃料紧急的严重信息。许多管理员接受过专门训练，可以在各种情境下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。尽管52航班的机组成员相互之间表现出对燃料问题的极大忧虑，但他们向肯尼迪机场传达信息的语调却是冷静而职业化的。

最后，飞行员的文化和传统以及机场的职权也使52航班的飞行员不愿意声明情况紧急。正式报告紧急情况之后，飞行员需要写出大量的书面汇报。另外，如果发现飞行员在计算飞行过程需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。这些消极强化物极大阻碍了飞行员发出紧急呼救。在这种情况下，飞行员的专业技能和荣誉感可以变成赌注。

(本案例选自《组织行为学》[美]斯蒂芬·P·罗宾斯著，中国人民大学出版社 1997年版)

课堂讨论案例三：

沟通中的角色问题

英国著名的维多利亚女王，与其丈夫相亲相爱，感情和谐。但是维多利亚女王乃是一国之王，成天忙于公务，出人于社交场合，而她的丈夫阿尔伯特却和她相反，对政治不太关心，对社交活动也没有多大的兴趣，因此两人有时也闹些别扭。有一天，维多利亚女王去参加社交活动，而阿尔伯特却没有去，已是夜深了，女王才回到寝宫，只见房门紧闭着。女王走上前去敲门。房内，阿尔伯特问:“谁?” 女王回答:“我是女王。”门没有开;女王再次敲门。

房内的阿尔伯特问：“谁呀？”

女王回答:“维多利亚。”门还是没开。女王徘徊了半晌，又上前敲门。房内的阿尔伯特仍然是间:“谁呀”？

女士温柔地回答:“你的妻子。”这时，门开了，丈夫阿尔伯特伸出热情的双手把女士拉了进去。

作为女王的丈夫阿尔伯特，一开始就知道敲门的人是自己的妻子，他的两次发问实是明知故问。为什么维多利亚前两次敲门都遭到了拒绝叫不开门，而最后一次丈夫开了门并热情有加呢?

课堂讨论案例四：

怎样向老总推荐人选？

场景一：

人物:王总经理，58岁，刘厂长，36岁。地点:总经理办公室

王总:小刘，你升任厂长后，副厂长的人选我考虑了一下，想调公司人事科科长老马到你们厂担任副厂长，你有什么意见没有? 刘厂长:我觉得马科长不合适。他年纪太大，身体不好，而且又不熟悉业务。

王总:不过，我想来想去也找不到比老马更合适的人选了。

刘厂长:王总，你别总是把眼睛盯在老伙伴堆里，年轻人中，人才多的是。

王总:(不高兴)小刘，你少年得志，可别瞧不起我们这些老人嘱!老马和我一起创立了这个公司，当了20多年的科长，当总经理也够资格了。更不要说你们那个小小副厂长了，正因为他年纪大，才让他当副手，你挑大梁。

刘厂长:王总，我们那儿是生产的第一线，不是养老院。要给马科长升级，在公司里找个闲职也行。我们厂的副厂长必须到处跑，把马科长拖垮了，我可担当不起。所以我说要找个年轻的，不是不尊重您的老伙伴。

王总:看来你有更合适的人选了? 刘厂长:我推荐采购科科长小张。第一，他年轻力壮，身体比老马强;其次，他当了5年的采购科科长，业务比老马熟悉;第三，他是本厂的人，比老马了解厂里的情况，人熟好管理;最后，小张是个开拓型人才，主管采购的厂领导正需要这种人才，而老马多年从事人事方面的工作，比较保守。

王总:(小怒)好了好了，小张的情况我不如你熟，可是老马的情况我比你更了解。

刘厂长:副厂长是与我合作的，当然最好是我了解的人。

王总:(不耐烦)好吧!将老马和小张两个人都提交董事会讨论，最后由他们决定。

我们可以想象最后的结果，如果王总在董事会上施加他个人的影响力，老马很可能被通过，而小张在董事会上的处境，显然不如老马有利。即使小张在董事会上被通过了，刘厂长在这次争论中，也造成了与王总之间的冲突。王总很可能因此对他产生成见，例如:不尊重老人、不服从领导、少年得志目中无人、骄傲狂妄、自以为是„„等等。当然，这些看法在王总心里也许并不明确，而只是一种潜在的感觉，但这不满的种子只要有机会就会发芽，在今后的冲突中，它总有一天会爆发出来，这对于刘厂长今后的事业来说，将是一大阴影。

场景二：

人物、地点不变。

王总:小刘，你升任厂长后，副厂长的人选我考虑了一下，想调人事科科长老马到你们厂担任副厂长，你有什么意见? 刘厂长:王总，这个问题最近我他在考虑，而且和许多同志交换了意见，并在群众中摸了底，我正想向你报告。

王总:(感兴趣)是吗?这么说你已经有了合适的人选?谁呀? 刘厂长:我们厂采购科科长张平，您认不认识? 王总:知道知道，小张，挺年轻嘛，和你差不多。据反映挺能干。不过实际的情况我就不太清楚了。过去我身体好，常在厂里跑，厂里的人我都很熟，可是现在老了，越来越官僚了，整天在公司里，全靠老马他们向我„„

刘厂长:(打断)王总，我是不是可以向你报告一下小张的情况以及我们的想法? 王总:好啊，谈谈吧!刘厂长:按我们厂的分工，我全面负责，重点抓生产和技术创新，两个副厂长，一个全力负责采购和销售，另一个管理人事，并负责财务及旦常事务。现在缺位的副厂长，就是要以采购和销售为主的。按董事会的指示，企业要从生产型转为经营型，而采购和销售是一个关键环节，所以这个副厂长必需是一个十分得力的助手，他需要有以下几个条件:第一，要具有开拓型的作风，要使产品打人市场，这本来就是一件开拓工作;第二，要熟悉业务，熟悉多个采购环节和供销渠道，要有相当的交际能力，同时要对市场形势反应敏锐;第三，要有比较好的身体，因为常常出差，工作强度大;当然，第四，还要有一定的群众基础，在工厂中有一定的威望。我们觉得小张恰恰符合这4个条件。他在采购科干了5年，采购渠道非常熟悉，有他自己的联系网，很多购销的合同都是由他出面去谈的。为了与对方平等互尊，我已擅自让他打出副厂长的旗号了，这次想请你 “追认”一下，名不正 言不顺嘛。

王总:(大笑)年轻人，鬼点子多。关于小张，你能不能写一份书面报告? 刘厂长:我已经写好了(递上报告)。我们的意见可供董事会参考，如果董事会有更合适的人选，还可以商量，不过我希望这人选能够符合上面的几个条件。

王总:这个张平可以考虑，多大年纪? 刘厂长:35岁。王总，我知道你一向支持年轻干部，我就是你一手培养的，干脆成全一下，好事成双嘛!王总:(笑)我说了还不能算，会上通过了就算。下星期一我提交董事会讨论，怎么样? 刘厂长:(试探性地)王总，小张常去洽谈业务，要印名片，是不是我们现在就先印副厂长? 王总:(正色)你别耍滑头。董事会议通不通过还不知道呢?(轻松地)不过，你可以先把名片版面设计好，等会议通过再开印。刘厂长:我己经设计好了。

我们可以假想结果，因为候选人只有一位，又是由总经理提 名，所以只要张平没有重大失职，或者董事会上不发生意外，刘

管理沟通案例考试 第8篇

在管理学中“案例”由于它能够有效地结合实际问题, 因而在考试中更能检验考生对知识和能力的考核, 于是, 越来越得到各类管理类考试的认可, 并逐渐流行起来。从近年全国注册会计师考试科目《公司战略与风险管理》所涉及的案例来看, 案例比例越来越高, 案例涉及的领域也越来越多。从国内外情况分析, 涉及的案例有国内案例和国外案例;从领域和行业划分, 有生产企业案例、销售企业案例、金融机构案例等;从案例的效果看有正面案例和反面案例等。视角不同, 检验考生掌握知识和能力的要求也有所不同。但无论如何, 这些案例的目的就是要在考生学习和掌握了《公司战略与风险管理》知识的基础上, 通过案例的考核, 让考生把所学的理论知识同案例试题———这种浅层次的“实践活动”结合起来。

从2009年全国注册会计师考试新增本科目以来, 可以看到, 《公司战略与风险管理》一直强调案例型试题的重要性, 并在各类复习和应试中不断强调。这是由于案例型试题的特点所决定的, 案例型试题有利于提高考生的思维能力、应变能力和创新能力。通过案例型试题, 将理论与实践有机结合, 不仅使考生加深了对基础理论知识的理解和认识, 扩大了知识面, 拓宽了思路, 还从一定程度上检验了考生分析问题和解决问题的能力。因而, 目前全国注册会计师考试科目《公司战略与风险管理》中案例型试题的比重和难度占有重要地位, 希望能引起考生的注意。

案例型试题能引导考生去思考相关的原理, 真正把理论与实务紧密结合起来, 使考生更好地掌握公司战略与风险管理的专业知识并能学以致用。所以, 大家在复习和回答案例型试题时, 需要明确考核的知识和考核内容, 这就要勤于思考、勤于实践。关注经济管理时事, 很多案例是来源于政策制定和教材知识点的融合, 这为案例试题提供了丰富的来源, 很多案例试题的答案往往是《公司战略与风险管理》科目的理论知识与政策实践等方面的综合, 这也为考生提供了一条复习的渠道和捷径。如果能把教材上的知识与实践结合起来做一些案例试题, 一定能收到事半功倍的效果。当前在金融全球化和金融危机的背景下, 《公司战略与风险管理》科目的案例型试题也伴随着注册会计师考试《公司战略与风险管理》这门课程的重要性而体现出来。这一点从历年的试题中可窥豹一斑。

客观地说, 《公司战略与风险管理》这门课程涉及的内容是极为广泛的, 涉及经济学、管理学、数学等学科体系, 不仅包括经济政策、宏观调控、公司战略、风险管理等内容, 还包括各类公司的经营管理、市场营销、资本流动和资本运营、业务创新 (特别是各类金融衍生品) 、人力资源管理、内部控制等内容。可见, 《公司战略与风险管理》是一个集理论与实务的“大杂汇”课程体系, 这个群组直接涉及到了企业管理、金融、数学、国际经济、财政、贸易、汇率、利率、人力资源、薪酬激励和内部控制等具体的知识点。《公司战略与风险管理》科目所具有的上述特点, 就要求考生在复习应试中, 要紧密联系目前的现实问题, 运用所学的知识, 提高考生分析问题、解决问题的能力。

二、《公司战略与风险管理》历年考试中案例型试题分析

案例型试题的重点是以培养考生观察、分析和处理问题的应变能力为主, 在案例型试题的全过程中, 考生通过组织考生开展研读案例, 查找并分析背景资料、思考判断、反复思索、答题、校正等环节, 训练、培养考生的逻辑思维和综合分析问题的能力, 同时也要注意提高考生思考能力和表达能力。

从公司战略与风险管理的知识结构和知识体系等方面看, 该课程呈现出比较明显的特点, 如课程内容丰富, 课程的知识综合性和关联性强, 课程的内容更新速度快, 热点、重点问题多等。面对公司战略与风险管理学的这些特点, 需要在应试方法上注重培养考生分析问题和解决问题能力。要避免考生由于缺乏对于基本理论的完整接受和理解而导致的死记硬背和一知半解的学习方法, 应当将基本理论讲得尽可能的清楚透彻, 并多用案例进行具体分析, 在课后习题练习与考试或考查中体现出对考生分析问题和解决问题能力的重视, 从而提高课程的应试效果。

三、《公司战略与风险管理》案例型试题的考前准备

《公司战略与风险管理》课程内容庞杂, 要达到寓基础理论于广泛而深入的讨论之中, 以加深对理论的理解并能分析、解决实际问题, 选择合适的案例是关键。很多案例型试题的目的是从以往的事件中获得启发而编制的试题。应试的过程实际上是对事件的再展示, 分析事件的来龙去脉, 并通过教材理论和知识点来回答问题。从应试实际看, 如果没有专业知识的提高, 单纯的案例也不行, 二者必须兼备, 否则, 就失去了《公司战略与风险管理》案例型试题的真正意义。对考生而言, 进行公司战略与风险管理课程案例型试题的考生必须有扎实的基本功及一定的应试经验。

对考生进行案例练习的主要目的是为了提高其应试技能, 掌握所学知识。在案例型试题中有两个环节需要重视:其一, 对教材知识点的掌握。考生应根据应试内容、应试目的练习一定的案例。其二, 案例的应试与技巧。要从案例中总结知识和相关理论, 对考试的全过程有一个完整的认识, 以提高应试效果。

在公司战略与风险管理案例型试题中, 应遵循相关性、典型性和正面引导的原则合理筛选案例。同时, 案例型试题不能取代其他题型, 在进行案例型试题时, 应注重多种应试的互相配合。案例的选择一定要考虑到案例与公司战略与风险管理原理的相关性, 案例不能脱离原理。案例一定要和所要应试的《公司战略与风险管理》教材的基本名词、基本原理和基础知识等相关, 这是案例型试题的前提条件。

案例型试题的重点是以培养考生观察、分析和处理问题的应变能力为主, 在案例型试题的全过程中, 考生通过组织考生开展研读案例, 查找并分析背景资料、思考判断、讨论交流、总结反思等环节, 训练、培养考生的逻辑思维和综合分析问题的能力。因此, 案例型试题要达到较好的应试目的, 必须进行周密的计划、准备和安排, 否则只能使这种有效的应试方法流于形式, 难以获得案例型试题应有的效果。

从《公司战略与风险管理》的知识结构和知识体系等方面看, 该课程呈现出比较明显的特点, 如课程内容丰富, 课程的知识综合性和关联性强, 课程的内容更新速度快, 热点、重点问题多等。面对公司战略与风险管理学的这些特点, 需要在应试方法上注重培养考生分析问题和解决问题能力。向考生提供高质量的案例是保证案例型试题成功的关键, 也是案例型试题中需要考生花大力气去做的工作重点和难点。作为案例型试题, 案例的选取是要有一定的标准的, 否则就不利于复习应试。首先, 案例的选择要体现《公司战略与风险管理》的知识, 必须有代表性和广泛性。要通过典型案例来体现考试科目的变化和发展。必须有最新发展的各种案例, 也要有一定的历史案例, 必须覆盖公司战略与风险管理领域的各个方面, 在案例型试题中安全的选取要尽量取材广泛, 而且每个案例都叙述完备, 从事情的起因、所导致的后果到应该采取的各种技术手段以及最后的成效等等。其次, 案例选择要有借鉴性和启发性。案例描述和分析的侧重性和规范性。虽然是案例分析, 但也注意尽力从学术研究方面, 探讨案例的意义。同时, 又要避免专业术语叙述的枯燥无味。最后, 案例型试题的实用性和应用性。公司战略与风险管理是一门实践性极强的学科, 应当学以致用、研以致用。