江西财经大学管理学

江西财经大学管理学（精选6篇）

江西财经大学管理学 第1篇

2007-2008管理学原理试题

二．名词解释（每小题4分，共20分）1．顾客部门化

顾客部门化是指根据组织目标、产品结构和市场需求条件的要求，把顾客分成不同的群体组合，（2分）各个不同的群体享受不同的产品和服务（2分）。2．管理技能

管理技能包括概念技能、人际技能和技术技能 3．马斯洛需求层次理论

马斯洛把人的需要分为五个层次，由低级到高级分别为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要（3分）。低级需要满足了，才会上升到高一级需要（1分）。

4．企业社会责任

企业社会责任是工商企业追求有利于社会长远目标的义务（2分），而不是法律和经济所要求的义务（2分）。5．多元化发展战略

多元化发展战略包括技术核心主导的多元化、市场核心主导的多元化、资源核心主导的多元化和混合多元化（每一种多元化1分，共4分）

三．简要回答（每小题8分，共16分）1.简述管理环境的内容

管理环境包括宏观环境和中观环境（行业环境）（1分）

宏观环境包括政治法律环境、经济环境、社会人文环境、科技环境，简称PEST（2分）中观（行业）环境包括两个方面，一是行业竞争结构，二是行业内战略群体（集团）结构（1分）

行业结构包括供应商，购买者、潜在市场进入者、替代品和同行业厂商的竞争者（2分）。战略集团分析是指按销售量、市场占有率、生产能力等因素把同行业的企业划分出类别，这样可以清楚地明确自己企业在行业中的位置，从而发现企业的机会和威胁，帮助企业管理者进行决策。一般的战略集团分析可以采取二维或三维形式（2分）。评分说明：（1）未答管理环境包括宏观环境和中观环境（行业环境），而直接细分回答者，也可得应该得到的1分；（2）未答中观（行业）环境包括两个方面，而是直接分行业竞争结构，和战略集团结构的可得应该得到的1分 2.领导与管理的区别（1）从工作主体上看，领导者是管理者中担任领导职务拥有决策指挥权的那一部分管理人员。（2分）（2）从客体上看，管理的对象包括人、财、物等，领导的对象主要是人。管理注重制度建设，强调理性与控制，领导注重心心相印，用不易察觉的方法影响鼓舞别人。（2分）（3）从管理手段方法上看，管理涉及计划、决策、组织、协调、控制等，而领导主要是大政方针、人事安排和对各种关系的协调。（2分）（4）管理是任务导向，领导是结果导向。（2分）四．论述题（每小题12分，共24分）1．组织文化的结构与内容

组织文化的结构分为三个层次：潜层次、表层、显现层。

（1）潜层次的精神层。是组织独有的意识形态，包括价值观念、组织精神、组织伦理等。精神层是组织文化的核心。

（2）表层的制度系统。是具有组织文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总称。制度层是处于组织文化核心层与显现层之间的中间层次，是由虚体文化向实体文化转化的中介。（2分）（3）显现层的组织文化载体。又称物质层，是凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，它既包括组织整个物质和精神的活动过程、组织行为、组织产出等外在表现形式，也包括组织的实体性设施，如劳动环境、厂容厂貌等。显现层是组织文化最直观、最易于感知的部分。（2分）上述三个层次相互影响、相互作用，共同构成组织文化的完整结构体系。其中，潜层次的精神层是组织文化的根本，决定着组织文化的其他两个层次。组织文化的内容包括：

（1）组织的价值观。是客观的价值体系在人们主观意识中的反映，包括价值主体的价值取向、价值主体对价值客体及自身的评价等内容。组织的价值观是一种以组织为主体的价值观念，是组织人格化的产物，是组织所信奉和推崇的基本行为准则，是组织内部全体员工对组织的生产、经营、服务等活动及指导上述活动的一般看法和基本观点，它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中人的行为与组织利益之间的关系等。可见，价值观念为组织的生存和发展提供了基本的方向和指南（2分）。（2）组织精神。是组织经过基月奋斗和长期培养所逐步形成的认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是现代意识与组织个性相结合的一种群体意识，往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括，通常以厂歌、厂训、厂规、厂徽等形式表现出来。通过领导者的引导、宣传、教育、示范，以及员工的积极参与配合，在长期的管理实践中逐渐形成，它反映了一个组织的基本素养和精神风貌，是凝聚组织成员的精神动力（2分）。（3）组织伦理

组织伦理是一种微观的道德文化，以道德规范为内容和基础。一方面，组织伦理是一种善恶评价，可通过舆论和教育方式，影响员工的心理和意识；另一方面，组织伦理又是一种行为标准，可通过规章、习惯等成文或不成文的形式，调解组织及员工行为（2分）。2．过程型激励理论（1）期望理论

弗鲁姆的期望理论认为，人总是期望满足一定的需要和达到一定的目标，目标本身对于激发人的动机具有一定的影响，而激发力量的大小又取决于两方面的因素，一是目标效价，一是期望值，即这两个因素的乘积。其表达式为： 激发力量＝目标效价×期望值

即：激发力量是指个人受到激励的强度：目标效价又称目标价值，是指个人对他所从事的工作将要达到的目标的效用价值的估价。即对组织所提供的诱因或报酬的全部预期价值的主观估计，衡量其价值大小的依据是这些诱因或报酬能够在多大程度上满足个人的需要；期望值又称期望概率，是指个人根据过去的经验判断自己达到某种目标、取得报酬的可能性大小的估计（4分）。（2）强化理论

强化理论是由美国心理学家斯金纳提出的。该理论认为，诱发人的行为的原因来自外部，控制行为的因素是刺激物。因此，该理论不像其他激励理论那样重视目标、期望、需要、动机等内在因素，而只关注个体采取某种行为后会带来什么样的结果，强调行为是结果（所受刺激）的函数。也就是说，强化理论研究的是行为及其结果之间的关系，而不是激励的内容和过程，因此它主张对激励对象进行有针对性的刺激。所谓强化，就其基本形式而言，指的是对一种行为的肯定或否定的结果。

强化可以分为正强化和负强化两种类型。正强化是指对那些符合组织目标的行为给予奖励，以便使这些行为得到加强，并持续保持下去，从而有利于组织目标的实现；负强化是指对那些不符合组织目标的行为进行惩罚，使这些行为减少或者不再出现，以保证组织目标的实现不受干扰（4分）。（3）公平理论

公平理论认为，生活在社会中的人们经常拿自己的付出和所得与别人的付出和所得进行比较。付出主要包括受教育程度、工作经验、努力水平和能力、投入工作的时间与精力等，所得主要包括工资奖金、表彰、信任与赏识、晋升职务等。人们进行比较的目的在于借此寻找和确定自己是否受到了公平的待遇，比较的结果影响着员工工作的积极性。比较一般有两种形式。横向和纵向。

QP/IP= QG/IG

QP/IP>QG/IG QP/IP

其中QP代表一个人p对他自己的所得的评价；IP代表这个人p对自己的付出的感觉；Qg代表对比对象g对他自己的所得的评价；Ig代表对比对象g对自己的付出的感觉； 当一个人的所得和他的付出的比值与作为比较对象的比值相等时，人们会产生公平感；这两个比值不等，此时人们就会产生不公平感。当一个人产生受到了不公平待遇的感觉时，他可能采取以下措施求得公平，如减少工作投人，降低工作质量，要求降低别人所得水平或提高自己所得水平等（4分）。

五、案例分析（本题20分）

[案例背景材料]

资料来源：经济观察报2007年12月3日

变身矩阵结构 青啤总部集权

青岛啤酒股份有限公司（下称青啤）正在悄然进行着新一轮的组织变革。这次组织变革“致力于全公司整体—致性、协同性的价值链平台的建设，实现由小价值链到大价值链的整体转型”，打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系。青啤公司一位不愿具名的高管15日表示，“此次变革是两年来进行的系统整合的延续，核心是强调整体—致和协同作战，从分权向集权的转型可以说是这次组织变革的最大特点。”

三大中心

青啤自2000年起先后组建八个事业部，把全国的子公司接区域收归各事业部，划小范围管理。实施的是区域管理的事业部制，事业部同时承担区域市场中心、管理中心、利润中心职责。

2005年5月，青啤大扩张时期的事业部制最终撤销，取而代之为8个区域营销公司和3个子公司。变革后的组织结构中，总部是决策服务中心，第二级是营销公司，第三级是工厂。16个职能部门分为3个价值部分——业务职能中心、资源职能中心、支持职能中心。业务部门是价值链，其他各部门对价值链进行资源配置、专业化支持服务。

今年10月正式开始的新一轮组织变革，将形成战略投资、制造和营销三个中心，公司组织将变成矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。尤其体现在营销变革上，据了解，原有八大营销中心将被打破，营销中心下属的营销公司计划以省级为单位划分。而与生产相关的50个工厂及技术、质量、安全等相关部门计划划归生产运营中心；而原来行使总部管理职能的部门将归属战略投资中心。

青啤这位高管表示，目前已经明确成立、即将运行的是营销中心和制造中心，战略投资中心目前还是虚设，总部各管理部门职能在一个时期内将继续行使。为落实公司组织机构变革方案，公司在人力资源上进行了相应的调整。

啤酒行业资深学者、青岛科技大学教授王家林表示，“新一轮组织变革对青啤来说，生产、营销、管理资源进行整合，实行集权化管理之后，将来主品牌统一做，生产计划统一协调，营销、采购、物流等环节进行全国一盘棋的统一管理，将降低成本，更好的适应公司竞争环境的变化，真正实现效率与效益的同步提高。” 青啤公司总裁金志国近日表示，作为青岛啤酒，在全球啤酒行业，在资源配置和市场运营当中，正在从一个啤酒的酿造商向一个品牌的运营商去转型。

“青岛啤酒在转型过程中，从公司的组织形态来看，要保持能够适应于全球供应链的组织形态的要求，就要保持组织在新背景下的新鲜度。在新的背景下，青岛啤酒所打造的不仅仅是一种制造能力，更多的是以品牌力和组织力为支撑的参与全球供应链的运营能力和品牌的运作能力。”金志国说。

应对华润挑战

早在半年前，新一轮组织变革雏形就已经在青啤公司决策层中酝酿形成。青啤公司执行董事、常务副总裁孙明波在今年6月20日的一次培训会议中曾表示，“公司面临新的转型，将从分权式的组织管理向集权式管理转变。为什么要实现这一转型？而且马上实现？主要来自市场的竞争和演化，主要是来自华润的挑战。”

2006年，华润雪花以534万千升的产销量位居中国啤酒行业产销量第—，青啤以454万千升位居第二，燕京以352万千升位居第三。今年华润雪花目标销量是700万千升，青啤目标是508万千升，燕京目标是400万千升。业内人士分析，这些目标在年内实现没有问题。这三大啤酒公司也规划出了2010年目标，华润雪花的目标是率先达到20％市场份额，逾1000万千升的销量，青啤去年年底提出的是“未来三年产能扩张200万千升”的战略规划。今年6月5日，燕京啤酒董事长李福成表示，燕京力争2010年实现产销量500万千升。前有标兵，后有追兵。对于致力于成为中国啤酒行业领导者、国际市场开拓者的青啤公司而言感受到前所未有的压力。

“华润的市场，最大特点是协同作战，以集团公司的力量应对青啤区域的力量。青啤的八大营销公司，都感受到华润的威胁。但每一个区域的力量是不够的，这就要实现集团化管理，实施集中化战略。集权管理，就是提升公司的管理水平的重要步骤。”孙明波说。“由分权式管理向集权化管理的转型，应该说面临着相当的挑战。这种挑战主要来自内部。目前管理人员专业化水平还不够好、不够强。每一个部门必须达到本行、本专业数一数二的水平，必须扎扎实实把本专业做到第一。”孙明波表示。

五、案例分析（本题20分）

（1）组织变革是由于外部环境和内部条件的变化，你有什么想法？ 组织变革的动因具有外部环境因素和内部条件因素

组织变革的外部因素：顾客因素、竞争因素、科技因素、经济因素、法律因素、政治因素（答PEST并适当解释也可以得分）（3分）组织变革的内部因素：目标因素、规模因素、技术因素、管理因素（2分）自己的想法：此次变化的主要动因是经济因素和竞争的需要（2分）（2）分权和集权管理分别具有哪些优缺点？

分权管理的优点：自称体系，有较大的经营自主权，提高了经营管理的灵活和适应性； 高层摆脱烦琐事务，集中精力筹划发展规划；有利于人才培养。

缺点：机构重叠，管理成本高；各部门自主经营，滋生本位主义；各部门之间联系协调较困难，不利于组织资源的综合运用。（4分）

集权管理的优缺点：统一指挥，集中管理，管理效率高；有利于组织资源的集中利用。

缺点：部门之间缺乏协调；高层负担重；对市场的灵活性和适应性较差。（3分）（3）假设你是青啤的高层管理者，谈谈你对青啤的组织结构调整的看法。

青岛啤酒的组织结构的调整是为了适应环境和内部条件的变化。首先国家金融政策、经济政策的变化，使青岛啤酒必须收缩战线，改变分散的投资为集中人力、物力的投资和市场活动（2分）；其次，竞争形势的严峻性迫使其逐步从事业部制和矩阵制，改为三个中心集权管理，以集中管理、投资和运营，改变在行业竞争中的被动局面（2分）；第三，行业内管理标杆的影响，汲取了其他啤酒企业的管理模式的优势（2分）。（评分标准，由于这是一道发挥题，如果学生的答案没有按上述桑方面答，但意思正确可以适当给分）

江西财经大学管理学 第2篇

管理：是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

管理的职能：包括决策、计划、组织、领导和激励、控制和创新。相互关系：第一 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。第二 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；第三 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。

角色：人际角色（代表人、领导者、联络者）、信息角色（监督者、传播者、发言人）、决策角色（企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者）

技能：技术性技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力；人际关系技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力；概念性技能：将观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力

泰罗的科学管理理论：工作定额、能力与工作相适应、标准化、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分开、法约尔一般管理理论：法约尔指出，任何企业都存在着六种基本活动。（商业的、财务的、安全的、技术的、管理的、会计的）六类基本活动中，管理活动处于核心地位。即企业本身需要管理，同样的，其他五项属于企业的活动也需要管理。14项管理原则（分工；权力与责任；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；报酬合理；集权与分权；等级链与跳板，秩序；公正；人员的稳定；集体精神）

韦伯的“理想的行政组织体系”理论：等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。人类社会存在３种为社会所接受的权力：传统式权威,个人崇拜式权威,理性-合法的权威。

梅奥人际关系理论：⑴工人是社会人而不仅仅是经济人。⑵在组织中存在着非正式组织。⑶生产率主 要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

学习型组织理论：学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。五项修炼（自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考）与传统型组织的区别：（1）在对待变革的态度上；（2）在对待新观点的态度上；（3）在关于谁对创新负责上；（4）传统组织的主要担心是发生错误，而学习型组织的主要担心是不学习不适应；（5）传统组织认为产品和服务是组织的竞争优势，而学习型组织认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势；（6）在管理者的职能上。

社会责任 古典观视角:企业的唯一目标是追求利润,在股东利益 最大化过程中,自然也就实现了社会最大化的福利。社会经济观视角：企业不仅要对股东负责，还要对其他利益相关者负责。企业在力所能及的范围内进行些社会责任活动相当于投资，并且，这种投资从长期看可以使企业的收益增加。第二章

决策的过程：识别机会或诊断问题、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果。

决策遵循的原则主要有：满意原则、最优原则、合理化原则 现代决策应当遵循满意准则而非最优准则 最优决策往往只是理论上的幻想，因为它要求：1容易获得与决策有关的全部信息2真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案3准确预测每个方案在未来的执行结果,但是这三个条件都难做到：

1、组织内外的一切对组织的现在和未来都会直接或间接的产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的所有信息；

2、对于收集到的有用信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案；

3、任何方案都要在未来实施，人们对未来的认识是不全面的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。

影响决策的主体因素：1环境因素：环境的稳定性；市场结构；买卖双方在市场的地位2组织自身的因素：组织文化；组织的信息化程度；组织对环境的应变模式3决策问题的性质：问题的紧迫性；问题的重要性4决策主体的因素：个人对待风险的态度：个人能力；个人价值观决策群体的关系融洽程度

决策的分类：（1）战略决策战术决策与业务决策（2）集体决策与个人决（3）初始决策与追踪决策（4）程序化决策与非程序化决策（5）确定型决策、风险型决策与不确定型决策定性决策方法：A集体决策方法：头、名、德B：有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法；政策指导矩阵

头脑风暴法：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。讨论原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；建议不必深思熟虑，越多越好；鼓励独立思考、奇思妙想；可以补充完善已有的建议。

名义群体法：是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。像召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。

德尔菲法：它是按规定程序，背靠背地征询专家对组织有关问题的意见，然后进行决策的方法。步骤：根据问题特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家；将与问题有关的信息分别提供给专 家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；主持人收集并综合他们的意见后，将综合意见反馈给专家，请他们再次发表意见； 如此反复，直到意见大体趋于一致，或意见分歧明朗化为止，最后形成代表专家组意见的方案。第三章

计划的各种类型：1长期、中期和短期计划 2业务计划、财务计划、人事计划 3战略性计划、战术性计划4具体性计划、指导性计5程序化计划、非程序化计划

计划的编制的过程：确定目标、认清现在、研究过去、预测并有效地确定计划的重要前提条件、拟定和选择可行的行动计划、制定主要计划、制定派生计划、用预算使计划数字化。

目标的性质：层次性、多样性、网络性、可考核性、可接受性、挑战性、伴随信息可反馈性

目标管理：是使所有员工的努力都集中到目标上来，用最适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得最佳成果的一种管理方法。它的涵义是指管理者以工作目标来管理员工，而不是以工作手段管理员工。基本思想（特点）：1企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现；2目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则；3每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献；4管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理；5企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。过程：制定目标、明确组织的作用、执行目标、评价成果、实行奖惩、制定新目标并开始新的目标管理循环。第四章

战略性计划的内涵指用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划的任务不在于看清企业目前是什么样子，而在于看清企业将来会成为什么样子。核心能力：是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。特征：用户价值、独特性、延展性

战略环境分析的内容环境分析的内容是天地彼己和顾客（目标市场）,其目的是知天知地,知彼知己和知顾客 1外部一般环境（政治环境；社会文化环境；经济环境；技术环境；自然环境2行业环境3竞争对手4企业自身5顾客（目标市场）

五力模型一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，这些作用力汇聚起来决定着该行业的最终利润潜力，并且利润潜力也会随着这种合力的变化而发生根本性的变化。一个公司的竞争战略的目标在于使公司在行业内进行恰当定位，从而最有效的抗击五种竞争作用力并影响他们朝向自己有利的方向变化。1现有企业间的竞争研究2入侵者研究3替代品生厂商研究4买方的讨价还价能力研究5供应商的讨价还价能力研究。

企业可选择的各种战略类型基本战略（成本领先；特色优势；目标集聚）、成长战略1即核心能力企业内扩张（一体化战略：前向一体化、后向一体化、横向一体化；多元化战略：同心多元化、横向多元化、混合多元化；加强型战略：市场渗透、市场开发、产品开发）、成长战略2即核心能力企业外扩张（战略联盟，虚拟运作，出售核心产品）、防御战略（收缩战略，剥离战略，清算战略）第五章

组织 是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。

组织设计的影响因素1.环境因素，包括一般环境和特定环境.一：间接影响 包括政治经济社会文化以及技术等环境.特：直接影响包括政府顾客竞争对手供应商等具体环境2战略因素，是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标以及实现这一总目标的路径和方法,其有四个阶段 数量扩大阶段,地区开拓阶段,纵向联合发展阶段,产品多样化阶段。3技术因素，（四种常规型技术,非常规型.工艺型、，工程型）4组织规模与生命周期,规模方面 ：规范化程度，集权化程度，复杂化程度,人员结构比率.生命周期 创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细化阶段

组织设计的原则1.专业化分工2.统一指挥3.控制幅度4.权责对等5.柔性经济

管理幅度与层次：管理幅度，又称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量 管理层次：组织中职位等级的数目。由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次。（扁平式组织结构，锥型式组织结构优缺点）管理宽度与管理层次成反比关系。组织部门化的基本形式：组织部门化形式：职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网路型结构

组织结构的基本类型1直线型2职能型事业部型4矩阵型5动态网络型

组织层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的 权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。

扁平型结构:管理跨度宽 管理层次少优点:管理所需的管理人员少，管理费用开支低 管理层次少 便于上下信息交流 有利于发挥下级人员的才干 灵活而有弹性。缺点.管理者不能有效地为下属提供指导和支持，同级之间工作关系复杂，沟通难度加大，容易突出下属的特权和部门的利益；下属缺少更多的提升机会。

垂直型结构：管理跨度窄，管理层次多优点：具有高度的权威性和统一性；可以对员工实行严密的控制。缺点.不便于垂直沟通，使决策和行动速度减慢.管理人员多、管理费用大；容易造成对下属监督过严，妨碍下属的灵活性和自主性。

矩阵结构:按职能划分的部门和按项目划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作的一种管理模式,有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构； 优点：

1、灵活性、适应性强；

2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：

1、小组是临时性的，所以稳定性较差；

2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。

动态网络型结构 是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发生产制造营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。优点 组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源，易操作，更加灵活。这种组织中的大多数活动都实现了外包，并且多数用电子商务，组织结构可以进一步扁平化，效率更高。缺点 可控性差。组织有效动作是通过与独立的供应商广泛而密切的合作来实现存在道德风险和逆向选择性，外部合作组织是临时的如果某一不可替代的单位退出 组织将面临解体危险，员工忠诚度低。

事业部制

集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。

分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。

授权：组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。这些权力或职权委派给了下级之后，下级可以在其职 权范围内自由决断，但同时也负有完成任务并向上级报告的职责，上级仍然保留着对下级的指挥与监督权。

组织文化的特征1超个体的独特性2相对稳定性3融合继承性4发展性

第六章

培训的方法 员工：导入培训.在职培训.离职培训,管理人员:工作轮换.设置助理职务.临时职务与彼得原理

内部提升与外部招聘的含义及优缺点 内：是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺的管理职务。

优点：有利于调动员工的积极性，有利于吸引外部人才，有利于选聘工作的正确性，有利于被聘者迅速展开工作，缺点：可能导致组织内部“近亲繁殖”现象的产生，可能会引起同事之间的矛盾。

外：就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。优点：具备难得的“外部竞争优势”，有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系，能够卫组织输送新鲜血液。

缺点：外聘者对组织缺乏足够的了解，组织对外聘者缺乏足够了解，对内部员工积极性造成打击。

管理人员选聘标准：管理愿望，良好品德，勇于创新的精神，较高的决策能力 第七章

领导的含义：“领导”有两种词性的含义：一种是名词属性的“领导”，即“领导者”的简称；二是动词属性的“领导”，即“领导”行为的简称，指“领导者”所从事的活动，领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

领导与管理的区别与联系：共同之处：从行为方式上看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；从权利的构成看，两者也都与组织层级的岗位设置有关。领导和管理者所关注的不同。就组织中的个人而言，可能既是领导者有事管理者；也可能只是领导者，而不是管理者，也可能只是管理者，而不是真正的领导者。

领导权力的来源：1法定性权力，是由个人在组织中的职位决定的2奖赏性权力，是指个人控制着对方所重视的资源而对其施加的影响能力3惩罚性权力，是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力4感召性权力，由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同赞钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他5专长性权力，是知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他 人的能力。

领导行为四分图：领导行为方式分为关怀维度、定规维度两个维度加以描述：

关怀维度指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度。定规维度指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序领导者类型可以分成四个基本类型：高关怀—高定规；高关怀—低定规；低关怀—高定规；低关怀—低定规 高—高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度，其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。

管理方格理论观点：这种理论首先把管理人员按照他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81中不同的领导类型。

菲德勒权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响。该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体。菲德勒将权变理论具体化为3个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。领导环境决定了领导的方式。环境的好坏对领导的目标有重大影响。对低LPC型领导来说，比较重视工作任务的完成。如果环境较差，他将首先保证任务完成；当环境较好时，任务能够完成，这时他的目标就是搞好人际关系；对于高LPC型领导来说，比较重视人际关系，如果环境较差，他将首先人际关系放在首位；如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这是他将追求完成工作任务。领导生命周期理论：补充了另外的一种因素，即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应该考虑的因素------下属的成熟度（成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，他包括工作成熟度和心理成熟度）该理论组合成四种具体的领导形式1）指导型领导2）推销型领导3）参与型领导4）授权型领导 第八章

马斯洛的需求层次论人类的需要是以层次的形式出现的，由低级的需要向高级的需要开始逐级向上发展到高级需要的。生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。启示：正确认识被管理者需要的多层次性；找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励

X理论：1员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作2以自我为中心，漠视组织要求3员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性4不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫 使他们实现组织目标

Y理论：1员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作2员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺3一般人而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任4绝大多数人都具备做出正确决策的能力。

激励与行为的关系：人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到需要的是产生激励的起点，进而导致某种行为。行为的结果，可能是需要得到满足，之后再发生对新的需要的追求；行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需要未得到满足，由此产生消极的或积极的行为。

双因素理论（内涵及启示）赫茨伯格提出影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素 保健因素.与人们的不满情绪有关的因素。这类因素的存在并不能使人们在思想上产生满意感，但是，非有不可，缺少这类因素时，就会引起不满意（只能防病，不能提高素质）因此称为“维持因素”，包括：薪水、管理方式、地位、安全、工作环境、政策管理与行政、人际关系；2）激励因素：这类因素的存在能够产生满足感，或者尚未达到满意（不会产生不满），包括：工作本身、赏识、进步、成长的可能性、责任感、成就感。

双因素激励理论的重要意义在于他把传统的满意—不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。启示：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用积极因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造分发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。

公平理论 主要讨论报酬的公平性对人们工作的积极性的影响，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获取报酬的公平性。亚当斯提出“贡献率”的公式，描述员工在横向和纵向两方面对所获报酬的比较以及对工作态度的影响 Qp/Ip= Qx/Ix 期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。

强化理论人的行为是其所获刺激的函数，这种理论观点主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化和负强化两大类型，1正强化：就是将奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。2负强化：就是奖罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。

计划与控制的关系：控制是指按照计划标准衡量计划完成情况和纠正计划执行过程中的偏差，以确保计划目标的实现，或适当修改计划，使计划更加适合实际情况。两者之间的关系是：（1）计划与控制互为条件。控制为计划的实现提供保证，计划为控制提供标准。

（2）计划与控制的效果互相依赖。计划越明确、完整、全面，控制就越科学，计划越容易实现。

（3）计划与控制相互渗透。上一阶段控制的结果是下一阶段计划的基础。使管理工作成为一个连续的过程。

控制的类型：1前馈控制，前馈控制是在企业生产经营活动之前进行的控制2同期控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行知道和监督3反馈控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。

标杆控制在以某一项指标或某一方向实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关时间的实际情况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施和改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。

平衡积分卡控制平衡积分卡是由财务.客户.内部经营过程.学习和成长构成的衡量企业部门和人员的卡片。目的在于平衡，兼顾战略与战术 长期和短期目标 财务和非财务衡量方法 滞后和先行指标

创新与维持的关系：1维持与创新对系统的生产发展都是非常重要的，他们是相互联系、不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为了更高层次的维持提供依托和框架。任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。只有创新没有维持，系统就会呈现无时无刻无所不变的无序混乱状态，而只有维持没有创新，系统就会缺乏活力，犹如一潭死水，适应不了任何外界变化，最终会被环境淘汰。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。

江西财经大学管理学 第3篇

发展集约化的大势所趋。发改委《规划》已经下发至各省市,具体落实工作也已展开。与之呼应,各省市的 “十二五”冷链物流规划也在紧锣密鼓地制定当中,2010年俨然成为中国冷链物流发展的规划年。

虽然国家对冷链物流给予了足够的关注和支持,但此次发改委以专项规划的形式指导冷链物流发展,表明国家已经明确了我国冷链物流的未来发展方向,由此必然带来市场资源向冷链领域的聚集。

中国储运:冷链物流的发展和完善对我们老百姓的生活会带来哪些影响?如果在农产品运输途中变常温为冷藏,会不会增加百姓生活的消费开支?

罗永泰:“十二五”期间,城镇化将成为拉动我国经济持续平稳较快发展的重要动力,民生问题将日益受到关注,人民将更多地享受到改革开放和全球化的成果,由此必然直接或间接带来巨大的冷链物流需求。完善的冷链物流体系将提高人民的生活品质,使老百姓消费种类更多、质量更好的产品,这体现了发展民生的要求。在短期内,农产品运输途中变常温为冷藏是会增加企业的成本,尤其是在有些企业无法实行冷藏运输的情况下,冷藏运输会使企业失去成本优势和市场竞争力。从长远看,随着我国冷链物流系统的不断优化和完善,规模效益会降低成本,国务院出台的《物流业调整和振兴规划》中,就已强调要鼓励和支持物流业节能减排,发展绿色物流,此次出台的冷链物流规划则在大规划的基础上,进一步明确支持技术装备企业节能技术装备研发生产,鼓励高能效冷链系统建设,因此,冷链物流成本不断下降趋势;另一方面,当冷藏运输成为一种标准和行业规则时,全社会只会将冷藏运输当作一种社会责任来看待。欧、美、加、日等发达国家肉禽冷链流通率已经达到100%,蔬菜、水果冷链流通率也达95%以上,这是社会进步的体现。

中国储运:国家《农产品冷链物流发展规划出台》以来,无论是政府部门还是企业都很关注,甚至与之密切相关的老百姓也很注意。您认为这一规划的出台对我国今后发展现代服务业和百姓的生活有哪些影响,是不是有对我国劳动力就业产生向好的促进?

罗永泰:物流业是关乎国民经济运行和社会发展的重要行业,与生产和生活关系密切。冷链物流是产业关联度较高的产业,与其相关联的产业包括农业、零售业、冷链装备制造业等。冷链发展规划的出台将极大促进冷链物流产业链的发展,冷链物流服务可以从技术上延长产品的生命周期,保证产品的质量,这本身就是对社会成本的极大节约,符合我国建立节约型社会的大趋势。与冷链关系最为密切的服务业态为零售业,而当前我国零售业中的易腐食品,尤其是蔬菜类的农产品在上游没有完善的冷链技术的保障,这已成为中国现代零售业继续发展的限制条件。冷链物流服务的发展无疑会给我国零售业的发展注入新的动力。冷链物流的发展对物流业本身来说是一个新的增长领域,对其它服务业态的发展也将起到推动作用。冷链物流本身就传递着一种以人为本的发展理念,倡导安全健康的生活方式,老百姓不需再为食品安全而担忧。随着我国经济社会的发展和人民生活方式的改变,冷链物流服务将面临巨大的需求空间,老百姓将受益其中。此外,随着冷链服务需求的增加,冷链产业必将进入一个快速发展时期,由此将产生很强的就业拉动效应,不仅对冷链人才将产生很大需求,随着农产品产地的冷链加工企业发展,对促进农超对接,增加当地农民就业将有极大的促进作用。

中国储运:规划中提出了要“放宽对冷链运输车辆的城市交通管制”。但我们知道,就目前来说,我国城市交通现状已经处于相对拥堵状态,且仅今年而言,我国汽车销售量将达到1 700万辆!那么,放宽对冷链运输车辆的交通管制,会不会对城市交通构成更大威胁?从另一个角度讲,冷链物流能不能真正“流”起来呢?

罗永泰:放宽对冷藏车辆的交通管制会提升冷链系统的运行效率。冷链物流系统的顺畅运转能够带来时间成本、人力成本、产品保鲜和保质成本的节约,同时也能保证与上下游企业的良好衔接。此外,从目前的情况看,大部分开展农超对接的冷藏车运输基本上是在凌晨进入到城市的超市,可与人们的上班时间错开,基本上不会对城市交通造成较大的压力,加之我国不断完善的基础设施,更加科学的交通网络管制,特别是通过冷链物流跟踪网络,如GPS与城市智能交通网络的有效衔接,冷链物流一定能真正流动起来。

中国储运:规划提出要“完善冷链物流的法律法规体系”,这一体系您认为是地方调整完善还是国家总体上的法律法规体系的完善?如果是前者,是不是有一个各省市地区的衔接问题?如果是后者,从学者角度能否估计个出台时间?

罗永泰:冷链物流法规体系建设不仅能规范冷链产业的发展,同时也是尊重人性和谐发展的一种体现。制定冷链物流法律或法规主要体现在对冷链物流服务标准的规定上。目前,我国与冷链物流相关的标准已经接近200项,分为基础标准、服务质量标准等8个大项,这其中最多的是作业与管理规范、设备设施标准以及卫生标准。冷链标准并不缺,只是分散于不同的法律法规中,每个只管一段,没有形成“链”的标准,不同的机构制定的冷链标准甚至出现交叉、重复等互相“打架”的现象。

中国储运:规划中提到,我国农产品物流冷链发展仍处于起步阶段,规模化、系统化的冷链物流体系尚未形成,与发展现代农业、居民消费和扩大农产品出口的需求相比仍有差距。”那么请问,除了规划中提到的差距之外,我们发展滞后的原因是什么?在国家这一规划指导下,到201 5年能否实现预定目标?

罗永泰:农产品冷链物流发展滞后的根本原因是长期以来我国的经济增长方式,对经济增长速度的追求胜过经济发展质量。首先,大部分资源集中在短期内能够带来最大效益的领域,而冷链物流体系是一个规模庞大且需要大量资金投入的行业,涉及到农产品产地的冷冻加工、冷冻储藏、冷藏运输及配送、冷冻销售等多个方面,大部分中小企业无法承担这种投资,少部分企业的单打独斗也只会因成本增加而处于竞争劣势。其次,我国物流业起步较晚,物流企业多以中小企业为主,这些企业规模小,管理不规范,要么忙于生存,要么着眼于眼前的利润最大化,对于冷链增加的成本多数避而远之。第三,我国冷链设备保有量的稀缺也是制约冷链物流发展的一个重要原因。我国冷库、冷藏车、冷冻设备等冷链设备的生产能力和保有量与发达国家相比还有较大差距,且大多都集中在大中型城市里,农产品产地的冷链物流发展相对薄弱。因此,发展冷链物流应从产地抓起,从田间地头上开始完善冷链物流产业链。第四,全社会对冷链服务和食品安全意识淡薄,对冷链物流服务和商品质量关注程度不高,使巨大的冷链物流需求市场得不到开发。科学发展观的提出和未来国家对发展质量的追求,将促进冷链产业的发展,国家规划的目标也一定能够实现,冷链物流行业将成为发展民生的重要行业。

中国储运:在冷链物流的完善过程中,政府和企业的积极性如果得到发挥的话,那么作为相关的行业协会能不能起到一定的协调促进作用?您认为会起到哪些作用?

罗永泰:全国物流标准化技术委员会冷链物流分技术委员会(冷标委)和中国物流与采购联合会冷链物流专业委员会(冷专委)相继成立,标志着我国冷链物流标准发展进入了一个新阶段。两个行业协会在冷链服务标准的制定上起到了很好的推动作用,同时由服务标准来带动其他相关标准的更新,如设备标准、质量标准等。我国的冷链物流已经进入发展最快的时期,行业协会在冷链服务标准制定、促进产业上下游的合作、冷链产业监管、帮助冷链企业发展等方面发挥着重要作用。

中国储运:规划在“保障措施”的“完善政策”中提到了“兼顾农产品第三方冷链物流企业的特点,完善企业营业税差额纳税试点办法,扩大政策享受范围。”那么您认为在这一“政策享受范围”会有多大的扩深度?

罗永泰:对冷链物流企业给予税收政策优惠将会促进资金、资源向冷链领域集中,促进产业升级。《规划》中还特别强调对冷链物流服务在土地审批、车辆管制、水电费用等方面给予相关企业政策支持。除第三方冷链物流企业冷藏运输业务外,对农产品产地的合作组织与物流企业从事冷冻加工、冷冻储藏、冷藏配送、冷链信息服务等增值服务业务也应享受税收政策优惠。

中国储运:非常感谢罗教授在百忙中接受我们的采访。

从英国大学管理体制看大学管理 第4篇

英国大学管理体制特色聚焦

随着社会、经济、文化、价值观的不断变化，英国大学的管理体制步步维新，改革后的英国大学管理体制使得大学的教师和科研人员的能力得到放大，学生管理更加人性化，同时注重学生满意度的培养，对学校的评估得到越来越多的重视。

在英国，董事会是大学的领导机构，负责大学的全面事务，董事会成员中至少有一半的校外人员，董事会主席就是从这些成员中任命的，他（她）既不是高校的雇员也不是学生。所有的校外成员都必须具备专业的技能，抑或在工商业界有丰富的工作经验。其中，至少有一名成员是教育专家。

“两会”制的领导管理体制，重视各类人员的参与 英国大学普遍实行董事会和学术委员会的所谓“两会式”管理体制。董事会是大学的领导机构，负责大学的全面事务，董事会成员中至少有一半的校外人员，董事会主席就是从这些成员中任命的，他（她）既不是高校的雇员，也不是学生。所有的校外成员都必须具备专业的技能，抑或在工商业界有丰富的工作经验。其中，至少有一名成员是教育专家。一般来说，董事会是大学各项事务的最高决策者，拥有诸如学校的长期发展规划、资金的引入和利用、特色的形成、人事升迁等各类重要事项的决策权。校长由董事会选拔并对董事会负有责任。而学术委员会主管的是学术性事务，有关各类教学科研方面的问题，都需要由学术委员会进行决策评定。学术委员会由二级学院院长、资深教授、教师和学生代表组成，在保证学术水平的同时，注重学术管理的相对独立性。

英国大学非常重视发挥教职工的作用，各类教职工都能参与到学校管理的决策过程中。又由于大学生是大学的重要组成部分，因此英国大学充分肯定学生的决策者身份，推崇学生积极参与学校管理，尤其是关系到学生切身利益方面的事务和各类决策。

注重学术自由，推行大学自治 在英国，高等教育非常推崇学术自由和大学自治，这是一直以来得以传承和延续的办学理念。例如，大学在学位授予、课程设置、学科专业管理方面都有着非常高的自主权。1992年，大学里双轨制的结束、国家学位委员会的取消，使得即便刚刚升格的新大学也可以自主授予学位。对于从政府得到的资金，交付后全权由大学使用，政府不加以干预，只是有一个评估机制，准确地分析资金使用效益，政府根据所得出的结论，做出相关的调整和修正，保证大学的顺利运行。

在英国，大学的真谛就是创造知识、传授知识，进而培养人才并且服务于社会。英国大学非常提倡教职工的流动，采取全员聘任的方式，积极招聘优秀人才，注重教学效果和质量，保持学术创新。另外特别提供研究经费，支持各类学术活动，塑造良好的学术氛围，提供公共平台，促进交流和沟通。这为拓展学生知识面、促进学科知识交融、激发创新思维提供了良好的条件。

倡导“以人为本”的科学管理 受文化背景和民族特性的影响，英国的大学管理非常重视平等和多样性。大学成立了各色各样的机构，保障学生受到同等的待遇，免受歧视，促进公平。

对于教师的管理，在注重教学质量考核的同时，注重人的培养，给予各类福利待遇。一旦教师未达到教学目标，在执行相关条例时，还力图帮助其分析出现问题的原因，制定出完善的措施或者调整教学方向，或者由资深教授提供教学建议，促使其提高，从而达到学术标准。

对于学生来说，由于采取的是学分制，学生有很大的自学空间。学生入学后没有固定的班级、专业、课程、教师，这些都是根据兴趣自选的。这使得学生的兴趣得到支持，能自主地调整和组织教学资源，还可以缩短或延长学习年限。同时，实施“导师制”的教学方式，在导师指导下，学生充分利用学校图书馆、网络等各项资源。强调以自学为主的学习过程，力图锻炼和培养学生的自学能力、创新思维与创新能力。在课堂教学方面，非常注重学生与老师的互动。老师要善于提问题，进行课堂讨论，鼓励学生发言，培养学术理念，从而培养学生表达、沟通、思考的能力，激发学生的创造性思维，增强其实践能力。

理顺政府与学校的关系，责权明确 在英国的大学管理中，政府与学校的责权明确，分工细致。政府对学校的考核指标非常具体而且非常量化，有利于各大学办出特色和进行有序的良性竞争，保证了大学教育追求教学质量，重视人才培养，进行资源开发与创新。

高校校长作为独立的行政法人机构的法人代表，在学校董事会及校务委员会的领导下，完全承担了学校建设与发展的责任。大学的高层管理者对大学的发展模式作出合理定位，决定学校管理的架构体系、建设体系以及长期发展战略，提出一个合理的、谨慎的发展规划，起到了积极的推动作用。

英国大学管理体制对我国大学管理的启示

进一步理顺政府和学校的关系 明确各高校的战略定位，准确把握政府与高校的关系，这对于一个学校的发展是至关重要的。要按照高等教育相关法律法规，进一步理顺政府与学校之间的关系，扫除不利于高校健康发展的体制性障碍。在专业设置、学位授予方面给予大学较大的自主权，制定科学的拨款、贷款标准，引入先进的考核评估机制，充分激发高校活力。从这方面看，准确把握学校与政府之间的定位是非常重要的，我国应该在专业设置、学位授予方面给予大学较大的自主权，科学地建立拨款、贷款标准，引入先进的考核评估机制，充分发挥市场经济的作用，加强各高校之间的公平竞争。

落实“以人为本”的办学理念 贯彻“以人为本”的教育理念，一是要确立以教师为主导、学生为主体的办学结构，通过加强学术交流与沟通，建造学术研究平台，加强经费投入，充分调动和保护教师参与学校各级各项学术事务管理的积极性，营造有利于学术和管理创新的制度环境；二是在课程、专业选择、老师选择方面充分肯定学生的自主性，让学生有充足的自由度，在自由与约束中积极发展，提高其思考、创新能力。同时要提倡多样性，鼓励学生的个性化发展，培养学生的探索精神。此外，从招生、培养、就业等各个方面为学生提供周到细致的服务，提升其能力，解决其面对的现实问题，注重人文性、科学性，真正培养出能服务于社会的高标准人才。

协调学术权力与行政权力的关系 在我国的大学管理体系中，学术权力和行政权力总是交织在一起，普遍存在两者失衡的问题。行政权力管辖范围太广，权力膨胀，对学术有较多的干预，显然不利于大学发展。要正确处理好大学管理中行政权力和学术权力之间的关系。学术权力主要负责学术事务的管理和决策，管理学术活动，充分发挥学术的相对独立性。行政权力则主要负责人力资源管理、经费的使用效益等各项行政管理工作。应加强学术委员会和教职工、学生团体在高校长期发展中的作用，博采众长，及时采纳相关意见，力图构建一个学术自由、管理自治的高等教育治理模式。

江西财经大学管理学 第5篇

东北财经大学2012年考研管理学真题 试卷B

一、概念题（每个3分，共30分）

愿景 效果 前馈控制 非程序化决策 工作丰富化

波士顿矩阵 直线制结构 使命型文化 横向一体化 市场渗透

二、简答题（每个10分，共50分）

1．成功管理者与有效管理者的差异。

2．网络计划法的优化思想有哪些？

3．简述经理角色学派的有关决策类角色内涵。

4．彼得圣士倡导的学习型组织有哪些典型特点？

5．控股型结构有哪些特点？

三、论述题（1、2题各15分，3题20分）

1．请依据过程性激励理论提出十条重要的管理建议。

2．著名的管理学家迈克尔波特认为战略是可以设计出来的，另一位管理学家明茨伯格认为战略不是设计出来的，而是在不断的实践过程中演化出来的。试对两人的的观点进行分析。

3．菲特勒的领导权变理论如何对领导方式和领导情景进行区分，试述这种理论的科学性和不足之处。

四、案例题-----QQ与360争夺战

1．QQ与360之战，反映了中国企业家竞争中的什么问题？从利益相关者角度看，折射了什么？（10分）

江西财经大学管理学 第6篇

考研是一个漫长的过程，贵在坚持，考研其实是一个心理素质的较量，只有相信自己一定行，并且为这个目标不懈的努力，这样才有可能获得成功。人生的路很长，考研也只是人生路上的一小段，这段人生经历可以让人学会很多，并值得为之珍藏。准备2018考研西财管理学的同学们现在聚英考研网就为大家分享下西财管理学的经验吧，给各位参考下，希望能够帮助到大家。

过去的一年，经历过低迷彷徨的时刻，也真切体会到为目标而努力的踏实感。所幸结果总是令人欣喜的，付出的一切努力都得到了回报。在这里对之前一年的学习生活做一个简单的梳理，也分享一些考研的感悟和经验，希望能给奋斗中的学弟学妹们一点点帮助。在下文的学习经验中我着重介绍数学和专业课部分。初试稳扎稳打，复试静心定气，把握好每一个环节，相信你也会收获满满。

一、信念建设

在考研具体复习工作展开之前，我认为必须要明确的一个问题是：为什么要考研？信念足够坚定的话，日后学习中遇到困难也不会轻易有放弃的念头。给自己一个足够坚定的坚持下去的理由，不要去想退路，也不要去依赖他人，运用好所有的信息和资料去实现最优的学习效果，遇到困难也没关系，想想最初的考研信念，你也能勇敢的坚持。

二、学习经验

（一）数学三

数学是我基础比较薄弱的一科，所以花费的时间和精力也最多。从去年三月份到八月中旬，除了英语背单词之外，我的时间基本都在数学上，每天大概有八个小时学习数学。从八月中旬开始，由于四门科目同步进行，时间重新分配后数学可能每天保证四个小时。数学要一直坚持练习到考前，几天放下就会生疏，保持手感很重要。考前几天由于背诵内容的挤压而完全抛下数学，可能痛失考场上的十几分。勤做勤练勤反思才是王道。

我所使用的所有教材和资料：教材——①《高等数学》同济版，高教出版社；②《线性代数》西财出版社；③《概率论与数理统计》西财出版社；资料——①李正元·李永乐《数学复习全书》；②《数学基础过关660题》；③《数学全真模拟经典400题》；④《数学历年试题解析》；⑤历年真题试卷版；⑥张宇考研数学《高等数学18讲》+《线性代数9讲》+《概率论与数理统计9讲》。

大致复习安排：

1、三月初——五月中：主要复习高数，以教材为基础，一字一句、一章一节地仔细阅读教材，划出教材中的每一个定义和定理，之后的练习中可能要反复使用。认真做每一节课后习题，切记眼高手低，不会做、算不出来的题可以做上记号方便之后回顾。第一遍做题时可以多花些时间思考，一直到思路穷尽为止。实在没头绪的可以暂时搁置，看完下一章节再回头重新思考可能就会有思路。教材完成之后，我看了张宇的《高等数学18讲》，这本书对每种题型的归纳比较完整，方便分类学习，更加夯实了之前建立的基础。

2、五月中——六月中：主要复习线代和概率论，以教材为主。开始我用的指定版教材，通览大概后觉得对编写方式不大适应，所以又换回了本科的西财版教材，教材内容和理论按照高数的要求认真学习，但是课后习题相较于高数做的就要粗糙的多，只是有选择性的挑着做。线代和概率论有些固定题型可在之后的练习中熟练强化。

3、六月中——七月底：主要看《复习全书》。因为之前的数学基础不到位，对我来说最重要的首先是打好基础，所以我花了大量的时间在看数学教材，做最基础的工作。所幸这些时间花费是值得的，通过之前的学习，再看全书时我发现自己对所有的定义、定理都已经比较熟悉，基本不用再翻看教材查验，这就提高了看书的速度和质量。书中的例题一道一道过，可挡住答案自己当新题做，不会的及时做上记号；复习题即题型训练，当然要做，但对有些偏题怪题不用多加纠结，学会适时放弃。

4、七月底——八月中：主要学习张宇《线性代数9讲》+《概率论与数理统计9讲》，因为之前学习过觉得张宇的高数18讲质量很高，所以又追加买了一套，基本是一天一章。从三月到八月，这个时期主要是夯实基础阶段，通过教材+资料，基本把每一科的内容看了三遍。

5、九月初——十月中：因为这段时间四门初试科目同时学习，所以数学时间相应减少很多。主要做《基础过关660题》，660题全是单选题和填空题，个人感觉题目比较灵活，有些题计算量比较大，印象很深的是高数部分的选择题，很多考概念定义定理的，这提醒我们一轮复习时就要注意对定义定理的掌握。

6、十月中——十一月中：主要做历年真题。我先做的试卷版，基本是两天一套，第一天做并对答案，第二天分析总结错题难题。提醒大家的是一定要按照考场模式完成整套试题，首先是严格规定时间，在三小时内完成，其次是不要翻阅任何资料，测试出真实水平。会有做的比较顺的套题，也会有不停磕绊的套题，这些都是正常现象，做得顺说明知识点掌握牢固，做的不顺说明还有知识盲点待完善。

7、十一月中——十二月中：主要是做《全真模拟经典400题》，都是大题，基本也是两天一套，题目难度较大，感觉主要是形成全面思维，再次挖掘知识盲点，查漏补缺；其次看历年真题解析，书中对题型做了分类，方便查看，换一种形式又可以快速过一遍真题。时间来得及的话，推荐大家练一练四百题，方便查找知识不完备之处；同时，做对了一道难度较大的题，也是对信心一个很大的提升。

8、十二月中——考前：主要是保持做题手感，反复记忆易考公式、定义、定理，同时，对不熟悉的题型多加练习、对平时易错易混的知识点多加辨析。建议少看难题偏题，化不熟为熟练，化熟练为滚瓜烂熟，给自己增加信心，沉着应考。

（二）管理学

因为我本科的专业是工商管理，在之前的学习中已经建立了管理学的知识框架，所以我大概到八月中旬才开始看专业课，建议跨专业的学弟学妹们可以早点开始看书。西财的管理学出题贴近书本，所有问题都能用书本中的知识来回答，换言之，只要好好整理书本内容，掌握一定的答题技巧，就能轻松应对考试。

我的复习策略是边看书边做笔记，一网打尽所有知识点考点。复习过程中，我一共整理了两大本笔记，一本是基础知识梳理，一本是强化记忆背诵。两本笔记将我的管理学复习分成了两大阶段：

1、基础知识梳理

这一阶段主要是通读教材，在阅读教材过程中对所有知识点进行梳理。在段落叙述中摘取出关键语句，并按重要性、相关性等标准适当调整后形成自己的笔记。我的读书顺序是罗珉《现代管理学》，西财出版社→罗珉《管理学》，机械工

业出版社→王德中《管理学》，西财出版社。

2、强化记忆背诵

基础知识梳理虽然已经涵盖了所有知识点和考点，但我在回顾的过程中发现有些知识点的叙述还是稍显冗长和赘余，不够简练和精确，达不到直接按答题内容背诵的要求。所以我又通读了所有参考教材，整合三本书的所有内容，重新又整理了一本背诵版笔记。根据每个知识点易出辨析题、简答题、论述题可能性的不同，都按答题模式做了条理清楚的回答。所有内容基本上都以问答的形式呈现，每个知识点的考察方式都一目了然。建议问题用一种颜色的笔书写，而答案换另一种颜色的笔书写，这样更为清晰可辨。

这样，我在后期冲刺阶段就直接背的自己整理的笔记，不仅方便翻阅查找，更主要的是形成了自己的思路和体系，随便提起哪一章都能快速反应起它的结构框架以及重要知识点、考点和出题形式。不夸张的说，背到后面有时会有一种看到考题和答案的错觉。

提示：

（1）书本教材是重中之重，所有考题都源于书本。不要放过任何一个细节，不经意间遗漏的可能会在试卷上与你重逢。所以说要像扫描般的把所有可考内容都存入大脑，按重要性排个序，重复再重复，直到不能更熟悉的程度。

（2）手中现成的资料、笔记再多，也只是参考而已，其主要作用在于提纲契领，帮助我们掌握复习方向和重点。我的建议是可以阅读有价值的资料，在教材和资料的基础上形成自己的个人笔记，将书本资料内化为逻辑思维能力和分析能力。多看多背多拓展。

（3）在条件允许的情况下，或者在选购专业课资料时，最好找在读的研究生学长学姐咨询一下。他们的经验和指导对复习有非常重要的作用，能真正帮助你解决问题。一方面，你能快速地知道知识重点，架构起知识体系；另一方面，你也会学到一些答题技巧和案例分析题的方法，少走弯路。

三、其他

关于考研找小伙伴、找研友的问题，我觉得关键的问题不在于是否有人和你一起学习，而在于你是否了解最新的考研信息与资料，当你觉得消息有些封闭时，就要注意多和周围考研的同学朋友们沟通，大致了解大家的学习进度与参考资料，对照自己的复习情况做出适当调整，切勿闭门造车。