便利店的经营问题

便利店的经营问题（精选6篇）

便利店的经营问题 第1篇

唐久便利店经营发展存在的问题 由以上分析可以看到，唐久便利店是山西省的知名便利店，在全国便利店的市场中占据了一定的市场份额，门店数量在逐年扩张，营业收入及营业利润也保持增长趋势，但是唐久便利店的区域范围仅仅局限在山西，市场份额出现下降趋势，在全国中的排名也在下降，这些都说明唐久便利店在经营发展中还存在一定的问题。

（一）选址缺乏灵活性 截止到2014年底，唐久便利店在山西共有1300多家点，其中太原地区共有800多家店铺。其中在太原市内，万柏林区有128家，杏花岭区有112家，迎泽区有105家，小店区有16家，尖草坪区有44家，晋源区有1家，在万柏林、杏花岭的数量已经趋于饱和；对于迎泽区虽然数量也较多，但是店面集中在局部，店址的分布不均匀；对于尖草坪、小店、晋源区的门店数量比较少，存在很大的未开发空间。在太原市内的唐久便利店，有65%的便利店开设在居民小区，12%的便利店开设在学校周围，而剩余的20%则分布在交通要道、娱乐场所、医院以及办公区附近。由此可见，太原市内的唐久便利店主要的目标消费群是社区居民。但由于社区居民购买的物品大多为生活必需品，且每个进店的顾客购买的数量较少，因此毛利润较少。目前，太原市正在推进“南移西进”的建设，而唐久便利店还未紧跟太原市的建设步伐。总体来看，唐久便利店在选址方面还缺乏灵活性，没有形成自己的思路，常常参照竞争对手的选址。例如，在太原地区另外一家比较有实力的金虎连锁便利店，在某个地方每新开一家金虎，在其附近就会出现一家唐久。

（二）商品结构不合理

唐久便利店并未针对目标群体进行深入研究，未根据目标群体设计合理的商品结构，门店提供的商品仍旧以包装食品、即食食品、消耗性日用消费品为主，项目较少，虽然也提供代售邮票、信封、代交话费、代交电费等多种便民服务，加热食品、提供打气筒、提供开水、收取废旧电池等免费服务，但是唐久便利店并未根据时代的需求对服务项目进行不断创新与研发。如今，太原市场上有上千家便利店，还有许多大大小小的私人小卖部，这些商店销售的产品同质化现象表现的十分严重，很难吸引消费者。

（三）商品价格较高

唐久便利店内的商品与大型超市相差不大，更重要的是同类产品的价格却比大型超市及私人小卖部要高，导致顾客在时间充裕的情况下仍旧会选择去大型超市购买；在时间不充裕但是旁边有其他超市、便利店、小卖部的情况下，选择唐久的可能性较低。例如，在大型超市里0.75元每包的老北京方便面，在唐久便利店里需要1元；在大型超市里2.5元每瓶的啤酒，在唐久办理店里需要3元。虽然价格只是贵了那么一点点，但是却影响了顾客的购买欲，直接降低了便利店的营业额。

（四）缺乏经营管理人才

唐久便利店作为一种连锁零售企业，经营管理人才也是至关重要的。但是，人才一直是唐久便利店的短板。首先，门店人员素质不统一。由于唐久便利店采取加盟的方式，便利店加盟商自主确定店员，致使店内人员大部分都是加盟商的亲戚，素质较低，不具有经营管理理念。虽然唐久便利店会对店员进行培训，但是培训内容过于简单，仅仅是基本的服务理念，培训时间较短，培训结果未得到反馈，导致培训达不到效果。而且很少对店员进行后期培训，也未对新门店的新入职店员进行培训，导致店员素质参差不齐。

其次，主管人员素质较低。每十家唐久便利店都会配备一名主管人员，但是由于受传统观念的影响，很多人都认为便利店仅仅是一般的零售小店，高学历人才不愿意进入便利店工作，导致唐久便利店的高素质人才严重不足。

再次，人才引进及培养速度与开店速度不匹配。目前，唐久便利店为了扩张市场份额，开店的速度比较快，但是对于经营管理人才的培养及引进速度远远滞后于门店的增长速度，因此许多唐久便利店的管理人员都没有进行过严格的考察及培训，使得门店的管理质量有所下降，从而大大损害了便利店的形象。

最后，唐久便利店的职责不清。每家唐久便利店内都有1名店长和6名店员，实行的是3班倒，在每个工作时间段都有2名店员。2名店员既是收银员又是理货员，职责不清，常常出现来了客人无人过问、货架无人打理的现象。

（五）店面整体形象较低

按照唐久便利店总部的要求，所有门店都拥有统一的标识、统一的配置、统一的形象。但是在太原地区多家便利店的走访中，笔者发现多家唐久便利店的门头已经比较破旧，外观形象有所欠佳；门店内商品摆放的位置没有规律，商品陈列比较混乱，无法让顾客迅速找到商品；门店内的卫生不是特别整洁，较高的货架处、销售较慢的货物上常常存在灰尘，给顾客不新鲜的感觉。这种脏乱差的店面形象，难以获得顾客忠诚度，顾客在购买店内商品时，常常会检查保质期，这说明唐久不注重店面形象，导致顾客对店内商品的卫生安全产生怀疑，购买可能是由于受时间等方面的影响，并不会对唐久便利店产生购买偏好，也不会产生附属商品的消费。

五、唐久便利店经营的发展对策

唐久便利店虽然已经是在国内便利店市场上已经具有了一席之地，但是市场份额呈现下降趋势，而且在全国的排名始终得不到提升。只有重视唐久便利店经营中存在的问题，并改善这些问题，才能够促进唐久便利店的进一步发展。

（一）规范选址管理

从分布区域来看，唐久便利店在门店数量已经趋于饱和的地区，可以适当降低开店的速度，例如太原市的万柏林区及杏花岭区，可以重点将店铺放在优胜劣汰方面，淘汰一批损害唐久品牌形象的门店。对于门店数量相对较多，但是选址分布不均匀、未能全部覆盖的区域，例如太原市的迎泽区，可以适当在未覆盖区域开发新店，同时注重新店的质量。对于门店数量较少的区域，可以作为重点开发对象，通过科学的市场调查，确定选址，开设新店。另外，唐久便利店还可以将山西省各地市、各县城作为新店开发的重点，因为这些区域的人比较盲目崇尚品牌，而且目前已经达到了一定的消费水平。唐久便利店作为山西省的连锁便利店，在消费者心中已经形成了一定的品牌形象，在地市及县城也具有很大的发展空间。

从分布地点来看，目前居民小区的便利店数量较多，已经趋于饱和，而且唐久便利店大部分门店也都设在居民小区，竞争比较激烈。要想在便利店市场上获得竞争优势，唐久便利店还应当在门店选址上独辟蹊径，例如可以避开竞争对手，选择偏僻的小区，或者学校、道路主干道、新开发楼盘、医院、娱乐场所、写字楼等设立新店。另外，唐久便利店的建设还应当紧跟太原市的政策步伐，提前做好门店布局。根据山西省“十三五”发展规划，在山西省各地市提前做好门店规划，成为全省的品牌连锁便利店，主导山西省的便利店市场。

（二）改善商品结构

对于任何组织在任何时候，商品差异化均是在市场上获得核心竞争力的关键。即使是对于面积小、商品少的便利店，也需要降低经营商品的同质化，提高商品的差异化程度。目前，在市场上便利店的竞争对手不仅仅包括其他便利店，还包括大型超市、小型超市、小卖部等，竞争非常激烈。要想获得消费者的认可，提高顾客忠诚度，就需要根据目标群体设计合理的商品结构。

首先，突出特色商品。特色商品就是指当消费者有需求时，首先会想到去唐久便利店购买的商品，例如彩票、飞机票、火车票的代订，茶叶蛋、烤肠、快餐等速食品的提供，还可以提供小面积的就餐地点，为消费者提供贴心服务。这种商品虽然成本较高，但是由于很多竞争对手缺乏这种商品，这就会为唐久便利店吸引更多顾客。

其次，强调差异化商品。要想强调商品的差异化，唐久便利店就需要根据不同的目标群体配置不同类型的商品结构。例如，对于住宅区，唐久便利店可以考虑为居民提供一些主食、蔬菜、水果、副食半成品等；对于高校区，由于唐久便利店面对的消费群体是大学生，可以考虑为其提供面包、饮料、面点的营养搭配方面，在符合大学生群体的消费水平基础上，为其提供方便的速食品；对于商业区，在调查顾客消费水平的基础上，推出对应的商品，例如对于消费水平较高的商业区，可以适当提高商品的档次，满足该区域消费者对商品的个性化需求。

再次，提高商品的更新能力。便利店内的商品也不应当是一成不变的，这样会让顾客产生厌倦。因此，唐久便利店需要不断淘汰旧的商品、增加新的商品，保持顾客的购买乐趣。为了提高商品的更新能力，唐久便利店一是可以通过POS系统[ POS系统是在销售商品时直接读取商品销售信息的系统。]对商品进行分析，制定年度商品淘汰计划；二是可以通过市场考察，主动寻求新的商品，制定好商品开发计划；三是可以适当引进广告商品、流行商品、应季商品，吸引顾客的眼球；四是通过商品陈列，让旧品变新品，始终给顾客新鲜的购物感觉。

（三）合理制定商品价格

便利店已经为消费者提供了很大的便利，既要便利又要便宜，显然对于商家是很不公平的，但是顾客还是不希望为同样的商品支付较高的价格。因此，唐久便利店就需要综合考虑多种因素，合理制定商品的价格。

首先，根据需求价格弹性差别定价。需求价格弹性主要是指当价格发生变动时，市场上需求量的反应程度，是衡量价格对市场影响程度最直观的指标。当需求价格弹性大于1时，价格上升会使销售收入减少，这类商品价格变动会大量减少需求量，唐久便利店对于此类商品可以采用薄利多销的方式，例如矿泉水等。当需求价格弹性小于1时，价格上升会使销售收入增加，唐久便利店则可以采用适当提高商品价格的方式增加销售收入，例如床上用品等。其次，根据顾客认知价值定价。顾客认知价值指的是顾客认为的商品的实际价格，是顾客购买某种商品时愿意付出的最高价格。例如，当顾客对一瓶红茶的认知价值为3元时，那么便利店对红茶的定价就不应该超过3元。从顾客角度出发，若是红茶的价格在3元以上，顾客可能就会选择放弃购买，若是价格定在2.6元、2.8元等低于3元的价格，就会让顾客自我感觉得到了便宜，不仅可能会选择购买还有可能增加购买量，便利店也就可以通过提高销量弥补单件利润的损失，实现便利店与顾客的双赢。再次，采取价格分割法定价。价格分割法是用较小的单位报价或者较小单位商品价格进行比较的方式，促使顾客在心理上形成价格便宜的感觉。例如，每斤茶叶500元，就可以将其价格标为1两50元；每天少抽一包烟，就可以购买这种洗面奶。通过较小单位报价或者较小单位价格比较，在心理上促进让顾客感觉到价格实惠，促进顾客的购买欲。

（四）加强人才管理

为了提高企业的经营管理水平，唐久便利店应该重视人才的管理，从根本上提升管理水平。首先，加强门店人员的培训力度。唐久便利店应当制定详细的门店人员入职条件，对于各加盟店的店员，要经过严格的筛选才能够入职，提升门店人员的素质。同时，唐久便利店应当借鉴“7-Eleven”的经验，制定员工培训计划，设计培训教材，丰富培训内容，增强培训时间，并对培训结果进行调查，提高培训效果。不仅要加强店员入职时的培训，还应当加强对店员的后期培训，对于每个重新招录的新店员都要进行培训，整体提升店员的服务水平。其次，提高主管人员素质。唐久便利店可以采取一些措施吸引高素质人才应聘便利店主管。例如，可以适当提高主管人员的薪资水平、完善主管人员的福利待遇水平，通过物质激励吸引高素质人才；唐久便利店还可以通过提供完善的晋升渠道、培训机制等成长激励措施，吸引并留住高素质人才。再次，合理安排人才与开店的速度。若是盲目扩张，不考虑人才的匹配，就有可能使门店人才匮乏，导致门店的经营出现亏损，有些得不偿失。因此，唐久便利店应当储备一定的经营管理人才，合理匹配人才引进及培养与开店的速度。

最后，确定岗位职责。唐久便利店应当定岗定编，确定店员的岗位与工作职责，例如明确告诉他们是收银员还是理货员，或者实现轮岗制。为了提高员工的责任心，应当制定明确的员工制度，员工制度中应当包括岗位设置、岗位职责、奖惩措施等。

（五）提升店面整体形象

唐久便利店要想提升自设的形象，在消费者心中形成特定的品牌印象，就需啊哟提升店面的整体形象。首先，唐久便利店总部应当对各门店进行不定期地调查，对于门头破旧、外观形象欠佳的门店要求进行整改，并保持门头的清洁与美观。其次，唐久便利店可以将5S管理应用到门店形象提升上，整理门店内物品，充分利用店内空间；按照规定将货架摆放整齐，根据先进先出原则进行明确标识；定期清扫货架卫生，时刻保持门店货物的干净、整洁；将整理、整顿、清扫制度化，持续保持店内的环境卫生；门店员工都要具有遵守规定的习惯，具有一定的职业素养。通过5S管理，保持货架上商品陈列有序，保持门店内卫生的整洁，保持货物干净整洁。通过注重店面形象，提高顾客对唐久便利店的品牌印象，形成一定的购买偏好。

六、结论

便利店的发展对山西乃至全国都具有十分重要的意义，它不仅可以适应消费需求的变化，同时还可以整合城市小型店铺资源。因此，研究唐久便利店面对日益饱和的市场和日益激烈的竞争，应如何解决企业发展过程中存在的问题以及如何选择自己的发展战略就具有十分重要的现实意义。

本文运用文献研究法、实地访谈法，结合山西地区的城市特点，以山西知名连锁便利店——唐久便利为研究对象，首先研究了唐久便利店在山西的发展现状以及唐久便利在发展过程中存在问题。归纳起来主要有以下几方面的问题：选址缺乏灵活性；商品结构不合理；同类商品定价过高；缺乏经营管理人才乏；收店面整体形象较低等。最后，本文根据唐久便利店的发展问题给出了相应的发展对策。唐久便利在日后的发展中应该在选址、商品结构、商品价格、人才管理、店面形象等方面予以改进，从而提升唐久便利店的竞争优势。

便利店的经营问题 第2篇

(一)经营特点

1.便利性。便利店能否满足顾客即刻需求，这是便利店最基本的经营定位。由于便利店的目标顾客主要是上班族、丁克族(dink，double income no kids，没有孩子的年轻夫妻)、单身族、青少年、部分家庭主妇、大学生、白领职员或工人，这些人大多是快速选取想买的东西，买后即走。

2.紧急性。当客人突然来访，家里的食物、饮料、冰块不够，或是平常使用的调料、卫生用纸用完却又忘记购买，须立即补充的。

3.非常温性。夏天需要冰镇饮料，能立即消暑解渴;冬天需要热腾腾的食物，如汤类、菜、咖啡、牛奶等，可立即加热，立即食用。

4.少容量性。除少数平常须大量消费的商品，消费者会因价格原因而偏向去超市大量购买外，容量少、选择多样，或用完丢弃，不必储存的商品都属于少容量性商品。

5.消遣性。当无聊、寂寞时，想吃点零食等嗜好性食物，看些不动脑筋的杂志、书报，或满足买点东西、找人谈谈等愿望的消遣性商品。

(二)商品定位

便利店的商品结构，大致可分为食品、非食品和服务三大类，主要从顾客的便利性与商店本身的有利性出发，经营消费量多，购买频率高，品牌知名度高，销售方法简单，品质一致，附加价值高，竞争性高，毛利率高，季节性强及能按商圈内主要顾客群的需要来进行商品组合的商品。这里需要掌握商品组合的“广度”与“深度”。所谓“广度”是指关联购买的方便性。便利店的商品广度不可能像大型超市那样包罗万象，设计便利店的商品广度主

要是能满足顾客顺便购买相关联的商品，如面包与果酱、黄油，咖啡与糖，牛奶等。深度是某一类(例如饮料类)的品项数很多，而其他类(例如食用油类)的品项数较少，则称为饮料类的“深度”较强，从而能使顾客形成该便利店饮料类品项齐全的印象。

1食品类商品的结构定位。便利店一般不出售生鲜畜产品和水产品，但食品至少占全店销售品项的50%以上。在对食品类商品结构的定位时应特别关注“速食品”和“饮料品”两大类。常温性加工食品便利店很难与超级市场相竞争，但非常温性的速食品和饮料品，不仅能适应便利性需求，而且也是毛利率高、周转快的商品，便利店可作为重点开发。选择诚信可靠的供货商，并应考虑其物流配送能力;此外，由于汽水、果汁、矿泉水、茶、咖啡、健康饮料等，是便利店不可缺少的主力商品，除少数知名品牌的销售能够保持长久不衰外，对其他品牌的商品要定期查看，销路不畅的应立即去旧换新。

2非食品类商品结构的定位。非食品类商品的销售金额占便利店总营业额的比重虽然不高，但品项多，构成了便利店商品结构的一个重要方面。由于这类商品的保质期较长，一般经营者容易忽视对其数量的控制，或积压，或缺货。正确的做法是必须做到心中有数，对非食品类商品中的必备商品要确保其供应数量，不能出现缺货现象，否则将不利于培养顾客对企业的忠诚度。

3.服务性商品的结构定位。服务性商品具有很大的发展空间，但在导人服务性商品时，要以“便利性”与“有利性”相结合为标准，进行市场调研，评估需求的大小。像代收广告、快递信件、冲洗相片;影印、电话传真、自动提款;信息提供、家庭生活咨询等都是可以开发的项目。

4.不同商圈商品结构的定位。便利商店在不同商圈的商品结构也应体现特色。如建在社区的便利店与设在市中心的便利店，其经营商品的结构就应有所不同。

变化的陈列--从7-11谈商品的陈列

发布时间：2007-2-11 来源:

世界著名的连锁便利公司7-11的店铺一般的营业面积为100平米，店铺内的商品品种一般为3000多种，每3天就要更换15-18种商品，每天的客流量有1000多人，因此商品的陈列管理十分重要。

曾经就有这样一个趣事：一位女高中生在7-11的店铺中打工，由于粗心大意，在进行酸奶订货是多大了一个零，使原本每天清晨只需3瓶酸奶变成了30瓶。按规矩应由那位女高中生自己承担损失--意味着他一周的打工收入将付之东流，这就逼着他只能想方设法地争取将这些酸奶赶快卖出去。冥思苦想的高中生灵机一动，把装酸奶的冷饮柜移到盒饭销售柜旁边，并制作了一个POP，写上“酸奶有助于健康”。令他喜出望外的是，第二天早晨，30瓶酸奶不仅全部销售一空，而且出现了断货。谁也没有想到这个小女孩的戏剧性的实践带来了7-11的新的销售增长点。从此，在7-11店铺中酸奶的冷藏柜便同盒饭销售柜摆在了一起。由此可见，商品陈列对于商品销售的促进作用是十分明显的。

7-11在具体的做法上是每周都要一本至少50多页的陈列建议彩图，内容包括新商品的摆放，招贴画的设计，设置等，这些使各店铺的商品陈列水平都有了很大的提高。除此之外，7-11还在每年春、秋两季各举办一次商品展示会，向各加盟店铺展示标准化的商品陈列方式，参加这种展示会的只能是7-11的职员和各加盟店的店员，外人一律不得入内，因为这个展示会揭示了7-11半年内的商品陈列和发展战略。另外，7-11还按月，周对商品陈列进行指导，比如，圣诞节来临之际，圣诞商品如何陈列，店铺如何装修等都是在总部指导下进行的。

从上述的有关7-11的一些介绍中，我们可以了解到国际大型连锁超市对于商品陈列的管理方法。同时，我们也应当看到:目前我们自己的门店对于商品陈列的管理还有什么不足。一些刚入超市这一行业的人大都已经知道超市的一些基本的商品陈列的方法，诸如：商品的突出陈列，商品的关联陈列，比较性陈列，随机性陈列等等。但是这些陈列的方法的运用是变化的，就如同商业的发展一样，一直在随着社会和人们生活水平的发展而在不断地变化。例如：以前比较性陈列是将相同商品依照不同的规格或不同的数量予以分类，然后陈列在一起，供顾客选择。同一品牌的单听饮料和单打装的饮料的价格比较或是250ML和500ML的同品牌矿泉水的比较陈列，从而鼓励顾客购买大包装的商品。但是现在，在很多卖场就有将不同品牌的相同或相似的商品陈列在一起，如：同是500ML的矿泉水都在进行促销，就将这两个品牌的商品陈列在一起，从而引起供货商之间的价格竞争和促销竞争，商家可以坐享渔翁之利，同时又把门店的销售带入了良性的竞争状态。

商品的陈列是随着时间和季节等外部的变化而变化，一成不变的商品陈列就如同是一潭死水。“流水不腐，枢户不蠹”，商品的陈列的方法是在不停的摸索和繁衍的，不同的门店间的相同商品的陈列也各有不同。

商品的陈列的变化应符合以下几方面：1商品的陈列要符合门店的整体形象和感观；2商品的陈列要符合门店的促销策略；3商品的陈列要适应季节的变化；4商品的陈列要便于顾客选购；5商品的陈列要美观大方，富有艺术感。

变化的商品陈列是为门店能够取得良好的销售业绩的途径之一，它会为门店的日常经营带来活力，同时检查一项商品陈列的变化的成功与否的唯一标准也将是商品的销售业绩。由此也可以看出商品陈列的重要性，好的商品陈列就好像是一个懂得修饰女孩会吸引人的目光，良好的商品陈列同样能够使门店富有魅力，吸引众多的顾客的目光。

著名的7－11便利店的商品开发管理共分三个层次。第一层是团队开发，主要由生产商、批发商和7-11共同组成商品开发团队；第二层次是集团开发，主要由伊藤洋华堂、日本乳制品集团等各种企业集团组成的商品开发联盟。最后是全球开发，主要与美国沃尔玛麦德龙集团、被那同等海外著名企业结成商品开发的国际战略联盟。

国内超市新品引进的主要渠道是供应商自我推荐，通过样品审查，由新品审定部门通过后进入主档；定牌产品开发主要选择中小供应商，但开发过程及其后的管理缺乏团队合作，无法形成有效供应链，所以定牌产品的开发尤其需要与供应商的合作，通过双向交流提高监控能力，同时可以选择集团供应商进行合作。进口产品主要由贸易公司或其它代理机构引进；规模大些的连锁超市与重要的供应商和生产商结成联盟，通过团队开发的方式拓宽新品引进的渠道。

7-11具体的做法是在每年春、秋两季各举办一次商品展示会，向各加盟店铺展示标准化的商品陈列方式，采用的形式主要是讲座和样板货架陈列相结合的形式，参加这种展示会的只能是7-11的职员和各加盟店的店员，外人一律不得入内，因为这个展示会揭示了7-11半年内的商品陈列和发展战略。

7-11便利店的配送系统

发布时间：2007-10-12 来源:作者/佚名

每一个成功的零售企业背后都有一个完善的配送系统支撑,在美国电影新片《火拼时速II》（RushHourII）中，唠叨鬼詹姆斯•卡特有一个绰号叫7－11，意思是他能从早上7点钟起床开始一刻不停地唠叨到晚上11点钟睡觉。其实7－11这个名字来自于遍布全球的便利名店7－11，名字的来源是这家便利店在建立初期的营业时间是从早上7点到晚上11点，后来这家便利店改成了一星期七天全天候营业，但原来的店名却沿用了下来。

这家70多年前发源于美国的商店是全球最大的便利连锁店，在全球20多个国家拥有

2．1万家左右的连锁店。到今年一月底，光在中国台湾地区就有2690家7－11店，美国5756家，泰国1521家，日本是最多的，有8478家。

一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，7－11从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为7－11节约相当于商品原价10％的费用。

配送系统的演进一间普通的7－11连锁店一般只有100200平方米大小，却要提供23000种食品，不同的食品有可能来自不同的供应商，运送和保存的要求也各有不同，每一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种，种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。一家便利店的成功，很大程度上取决于配送系统的成功。

7－11的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。起初，7－11并没有自己的配送中心，它的货物配送依*的是批发商来完成的。以日本的7－11为例，早期日本7－

11的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系7－11和其供应商间的纽带，也是7－11和供应商间传递货物、信息和资金的通道。供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成。对于7－11而言，批发商就相当于自己的配送中心，它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效地运送到7－11手中。为了自身的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的经营，尽力向更多的便利店送货，并且要对整个配送和定货系统作出规划，以满足7－11的需要。

渐渐地，这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的7－11便利店的需要，7－11开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。在这种系统之下，7－11改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向7－11统一配货，这种方式称为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为7－11节省了物流费用。

配送中心的好处特定批发商（又称为窗口批发商）提醒了7－11，何不自己建一个配送中心？与其让别人掌控自己的经脉，不如自己把自己的脉。7－11的物流共同配送系统就这样浮出水面，共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7－11店铺相连。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。7－11配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。第二天一早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己区域内的店铺送货。整个配送过程就这样每天循环往复，为7－11连锁店的顺利运行修石铺路。

配送中心的优点还在于7－11从批发商手上夺回了配送的主动权，7－11能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中，对于一个零售企业来说，这些数据都是至关重要的。

有了自己的配送中心，7－11就能和供应商谈价格了。7－11和供应商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一定时间内大部分商品的价格，其中包括供应商的运费和其他费用。一旦确定价格，7－11就省下了每次和供应商讨价还价这一环节，少了口舌之争，多了平稳运行，7－11为自己节省了时间也节省了费用。

配送的细化随着店铺的扩大和商品的增多，7－11的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。以台湾地区的7－11为例，全省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区域的配送中心需要根据不同商品的特征和需求量每天作出不同频率的配送，以确保食品的新鲜度，以此来吸引更多的顾客。新鲜、即时、便利和不缺货是7－11的配送管理的最大特点，也是各家7－11店铺的最大卖点。和台湾地区的配送方式一样，日本7－11也是根据食品的保存温度来建立配送体系的。日本7－11对食品的分类是：冷冻型（零下20度），如冰淇凌等；微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20摄氏度），如面包、饭食等。不同类型的食品会用不同的方法和设备配送，如各种保温车和冷藏车。由于冷藏车在上下货时经常开关门，容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质，7－11还专门用一种两仓式货运车来解决这个问题，一个仓中温度的变化不会影响到另一个仓，需冷藏的食品就始终能在需要的低温下配送了。

除了配送设备，不同食品对配送时间和频率也会有不同要求。对于有特殊要求的食品如冰淇凌，7－11会绕过配送中心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺。对

于一般的商品，7－11实行的是一日三次的配送制度，早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品，早上8点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，新鲜蔬菜也属于其中，下午3点到6点配送当天上午生产的食品，这样一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时，也保证了食品的新鲜度。为了确保各店铺供货的万无一失，配送中心还有一个特别配送制度来和一日三次的配送相搭配。每个店铺都会随时碰到一些特殊情况造成缺货，这时只能向配送中心打电话告急，配送中心则会用安全库存对店铺紧急配送，如果安全库存也已告罄，中心就转而向供应商紧急要货，并且在第一时间送到缺货的店铺手中。

便利店的经营问题 第3篇

1.1 美宜佳连锁便利店的发展历程

东莞美宜佳便利店有限公司，1997年6月成立，是广东省东莞市糖酒集团有限公司旗下的控股连锁商业企业。1997年6月21日，美宜佳便利店第一间分店在花园新村开业，像大多数刚起步的连锁企业一样开始了组织营采部门、开发采购商、找点开店、招兵买马。2001年，被列为美宜佳头件大事的是：12月与上海海鼎公司合作，引进先进的电脑辅助管理信息系统———HDPOS系统，标志着美宜佳步入信息化管理阶段。2002年3月，美宜佳全面切换了海鼎信息系统。在海鼎IT系统和管理咨询的全面支持下，美宜佳迅猛发展，进入快速发展的阶段。2003年6月开出广州第一家分店，标志着美宜佳开始跨区域的品牌扩张之路。2003年底，门店数达到430家，其中加盟店占90%。2003年通过海鼎系统实现了连锁便利基本的“四个自动”，搭建了一个可以加载加盟理念、运作模式、文化建设的良好框架。勤奋勤劳的美宜佳人不断摸索尝试，依靠IT实现总部对门店的服务能力、实现总部让加盟店能够赚到钱的能力。2004年，美宜佳进军深圳、佛山和惠州，珠三角发展格局初步形成。2005年发展速度突飞猛进，门店数量达到680间，以东莞为中心的珠三角发展格局清晰地展现出来。2006年，企业规模进一步扩大，在东莞、深圳、佛山、惠州、中山共成立了10多个事业部、9个门店管理组，深圳门店数突破100间。随着店铺覆盖率增加，美宜佳品牌渐渐深入人心。2007年初达到1000家门店。企业在店铺拓展、加盟推广、顾客服务、总部管理、门店运营、内部文化培训等全方位建设方面跨上了又一个全新的台阶。经过12年的创新发展，美宜佳已获得“广东省著名商标”、“中国零售业十大优秀特许加盟品牌”等荣誉称号，店铺数超过2380间，遍布东莞、深圳、广州、中山、惠州、佛山、江门、河源、清远、珠海、肇庆等珠三角11个城市，成为广东省最具影响力及最具投资价值的便利店品牌。

2 美宜佳连锁便利店经营现状

截至2010年底的统计数据显示，珠三角目前的便利店数量已达到3000家，平均约2500人就拥有一家便利店，便利店密集程度已经接近便利店最发达的日本和中国台湾地区。便利店发展呈现出迅猛增长的态势。美宜佳特许加盟便利店的快速发展，不但加快了特许人便利店连锁经营公司资本扩张，也为投资人加盟者提供了创业的机会。在中山、汕头、广州、深圳等大城市，便利店发展也比较迅猛，便利店、连锁超市、购物中心在这些地区已呈“三足鼎立”之势。然而，在美宜佳特许加盟便利店快速扩张的过程中却暴露出诸多问题。相对于数量上的增长，美宜佳连锁便利店的盈利模式却始终没有建立起来。与日本等发达国家的便利店相比，美宜佳连锁便利店还存在着很大差距。这种状况已经严重地影响特许人的品牌号召力，对加盟者的利益也造成了极大的损害。这无疑给连锁便利店业态的发展埋下潜在的危机。

3 美宜佳连锁便利店存在的问题分析

3.1 店员缺乏责任感与主动性

作为一个店员，他绝不能仅仅从事单一的商品售卖活动，而需胜任各种店铺经营管理活动。这就如同一个人，如果只有头、手或身体的某一部位在经常运动，而其他部位不活动，那么他就不是一个健全的人。而美宜佳门店的店员，大部分只是单一的商品售卖，店长经常以一种不放心的眼神去看待店员，店员感觉不到这就是他们自己的门店。可想而之，店员的工作态度、服务态度都会大打折扣。

3.2 商品结构及其陈列不符合消费者的需求

连锁经营企业的商品组合策略不仅要受业态的制约，而且要受到社区内消费特性和竞争态势的影响。但是，这种适应绝不能简单地归纳为在高收入区开高档店，在低收入区开低档店。因为高收入区居民并不习惯于在本区内购买高档品，而习惯于去商业中心区购买。同时，高收入的人常常不会乱花钱，物有所值是他们购物的主要诉求。对于低收入的居民来说，也不是“只要便宜我就买”，还要看自己需要不需要，花钱买它值不值。

3.3 店长对总部的统一部署执行力不强

店长虽然在尽心为自己的门店创造最大的销售额，但是真正要做成一件事情，店长们目前还缺乏与总部的一致性。表现在几个方面：(1)美宜佳总部每个月两档促销，上半月档和下半月档。然而，门店根本没有理会总部的要求。(2)美宜佳总部不断地向厂商争取促销资源，例如，以堆头的方式进行促销。但是，门店没有采纳总部的建议。他们认为，每月只要交给总部管理费，总部就应该想办法增加门店销售额，这是理所当然的。至于，门店做不做促销活动，与总部无关。

3.4 未开通增值项目

面对众多的增值便利项目，门店要根据周边消费群体的需求选择相关的便利项目，而大多数美宜佳的门店经营还像一般杂货店一样，只是单纯地经营该门店的商品。店长认为增值业务似乎并没有给便利店带来预期的收益。然而，在便利项目的实施中，就“交费易”这项，门店的最高营业额就曾达7000多元一天，平时也有3000多元一天，业绩喜人。虽然这些便利服务带来的利润不高，但是这些服务吸引了很多顾客上门，无形中带动了其他商品的销售。

3.5 未及时盘点，导致配货不及时

大多数门店没有利用这一资源，原因在于：第一，店员只去做收银这项工作，其他的事不做。如：不去观察门店里的货物哪些比较畅销、哪些比较难卖，因此盘点时不清楚哪些商品流动性大。第二，在电脑操作方面，不知道运用相关的技术，不清楚盘点的流程，导致货物未及时送达门店，或者配货不全。比如：夏天青岛啤酒畅销，而这时自动配货池只剩2箱，如果一天的销售量就有5箱，便会造成缺货，这就需要店员在盘点时具备一定的预见性。

4 美宜佳连锁便利店存在的问题对策

4.1 实行人性化管理，提高店员责任心和积极性

任何人都不喜欢单调的东西，如果长期面对单调的工作，会使人觉得枯燥乏味，产生厌恶情绪。而变化繁多的事物总能诱发人们的好奇心，吸引人探究的兴趣。同样的道理，倘若卖场店员对工作有兴趣，再加上工作富于变化，那做起事情来就会着迷，会乐意去从事复杂、困难的工作。员工之所以斗志高昂，那是因为工作富于变化，可使人充分发挥自身能力的缘故。

(1）加强店员的责任心

首先，每个店员都有其长处和短处，店长要通过与店员的沟通，了解店员的特点，经常积极评价自己的店员，使店员因为得到积极的肯定而干劲十足。其次，每个店员都希望自己做出的努力得到店长的肯定，当期望得不到满足时，就会产生消极的情绪，就会感到没盼头、没奔头，因此店长要对店员的努力给予真诚的赞扬。

(2）提高店员的积极性

(1)改变工作氛围。如更改展示柜、收银台位置或店铺布局，使气氛焕然一新。(2)改变工作内容。如理货工作与销售工作每半天或一天交换一次，即可发生变化。(3)改变促销的形式。很多连锁卖场有这样的安排：这个月是“质量月”，下个月是“服务月”。如此的安排，对于连锁卖场店员来讲，无疑会感觉到工作的新鲜，工作的氛围自然会比较轻松活泼。

4.2 结合总部建议，调整商品结构及其布局，满足消费者需求

(1）优化商品结构

平时只要一有空，店长就应到其他竞争品牌店去暗访，认真观察他们的商品种类和商品陈列，根据自己店内的实际，更换商品的种类，并不时地增加新的商品。商品并非越多越好，也不能盲目地更换品种，比如：要与商圈需求相结合，多了解顾客的消费需求，清楚周边竞争对手的特点，经过评估总结后，选择适合自己店面的商品，并做到应该淘汰就淘汰、应该引进就引进。

(2）深入理解品类管理

品类管理是多了解商品知识，多调节商品结构。针对不同的消费群体，针对自己的经营模式，针对不同的季节等等来进行商品的调整。很多在门店消费的顾客都住在附近的，像小吃类、饼干类、泡面类等都卖的不错;一到冬天，一些奶茶类、熟食类都卖的很好。特别是针对那种季节性很强的商品，比方说冬天来临，就可多配备巧克力、护肤品等商品。

4.3 配合总部部署，改变经营策略

所谓经营策略，就是在门店经营管理中，为了实现某一经营目标，在一定的市场环境条件下，为实现经营目标采取的所有可能的行动及其行动方针、方案和竞争方式。如门店在促销策略应该做到以下几点：

(1）利用总部的资源

美宜佳总部每半月一档的促销活动有很多，相关的特价商品促销也有很多，而大部分商品的特价都是在每月的15号或是30号结束，店长可适当关注每周发出的特价报表，了解一下是否有自己门店比较畅销的商品。如果有，那么应该及时把握好备货、补货的机会。在这里，要考虑到便利店的商品多属于冲动消费，门店在促销结束时，应对畅销的特价商品进行备货，其备货量以7—10天的销量为宜。另外，进行特价商品备货时，最好在特价日期结束前的4—5天进行报货，以免促销将要结束时出现缺货等情况。

(2）利用堆头促销资源，增加门店竞争力

堆头即促销，是顾客进入门店时对门店某种促销商品的最直接的反应。堆头做得好不好，直接关系到这种促销商品好不好卖。好堆头能带来高销售。其实做好堆头不难，只要整齐、漂亮、醒目、让顾客一目了然就行。

4.4 开通增值项目，提高营业额

每个店都是一个天然的物流站点和增值服务依托体，具备在售卖商品的同时开展增值服务的条件。增值服务门店的投入比较少，又能聚集人气，方便顾客，能给加盟店带来一定的收益。以E票联为例，卖充值卡的毛利以千分数来计算，但经营得好，每月平均收益达到240元，还给门店带来人气，给顾客提供了便利，带动了其他商品的销售。这样的增值服务不需要投入任何的押金及设备，也没有库存管理风险，操作十分简单。

4.5 及时盘点

自动配货给门店带来很多的好处，它能减少出错的机率，减少门店的积压库存，提高门店的工作效率等。门店同样希望配货率能达到100%，应该怎样操作?这需要门店跟公司多加沟通。具体的流程：(1)准备工作。整理仓库及货架商品，核对标签;盘点前两天不准退货，并处理好相关单据(如直配单、报损单、调出单、调入单等);抄写盘点表。(可根据货架由上至下呈“S”型)。(2)盘点时。安排人员根据盘点表对应货架上的商品逐一清点;停止营业，上传当天销售数据;退出销售系统，进入盘点系统，选择全局盘点或是局部盘点;盘点数据录入前先清除历史数据;录入盘点数据，按开票键保存。全部数据录完后，进行盘点浏览;确认录入数据无误，退出盘点系统，进入销售系统上传盘点数据。(3)盘点后。安排人员整理好商品;如有漏盘的商品在盘点后两天内传真到总部。

参考文献

[1]陈淑君.我国便利店进一步发展的思考[J].商场现代化,2006,(02X):8-9.

[2]于志华.我国便利店发展的市场条件与前景展望.商业时代,2005,(30):21-22.

[3]孙佩红.国内便利店发展中存在的问题及对策分析[J].内蒙古统计,2006,(05):74.

[4]曹泽洲.连锁企业门店运营与管理[M].北京:清华大学出版社,北京交通大学出版社,2008.

便利店如何布局和经营 第4篇

便利店投资回报较高

相比于一般超市,便利店的利润相对来说要高些。比如,美国7-11便利店的毛利通常能达到40%以上,远远超出了一般超市的水平。

在深圳经营得比较好的便利店,一般的毛利都在30%左右,最高的可以达到40%。这主要是因为便利店实行“小而精”的经营原则,价格比一般大型超市高10%左右。而便利店里上了货架的商品,都是一些销量比较大的商品。商品的周转快,库存也就相对减少,而且还可以根据销量从供货商那里获得一些返利。经营得好的便利店每个月几万元的收入是可以保证的。

开一家便利店要多少钱?

一般来说,便利店的营业面积在50～150平方米左右,经营品种在2000种左右。目前在深圳,投资一家50～70平方米的便利店,一般需要20～30万元的资金,主要花费在店铺的装修、购买各种设备以及货物等;房屋的租金因地段的不同各异,平均来讲,一般200～300元/平方米;在管理方面,因为要24小时经营,因此一般需要工作人员8到10名左右。

一家50多平方米的便利店,每个月包括工资、水电在内,花费一般为2万多元。便利店要节约成本,就要充分利用便利店商品周转快的特点,提高采购的效率,压缩商品的库存,那些卖得不好的商品千万不能上货架。

经营窍门:便利店如何布局

1、便利店为了便于固定顾客购物方便,故应保证商品的大类的摆放上尽量不变。

2、门店的特价商品堆头展示应醒目,堆头不宜过大,过杂,以免影响堆头效果,降低门店的单位销售额。

3、店铺的走道设置在80～90厘米左右,不同于超市的设计。根据门店的高峰期合理安排商品的布局,将难挑选的商品和畅销商品分开,以避免高峰期购物者堵满走道,不便于其他顾客的购物。

4、货架的高度应当照顾到众多的家庭妇女的需要,中心货架不应高于165厘米,最好不要超过6层。同时要注意对端头货架的利用,因为这是门店的黄金点,顾客在这些地方的驻足时间最长,应摆设一些高毛利的畅销商品。

5、一般便利店由于店面小,顾客购物速度较快,所以可以不强求顾客存包,以便于节省顾客的购物时间。

经营要诀:生意从细处做起

据笔者了解在每间便利店每次花费在20元以内的消费者占68.2%,40元以上的仅有8%,基本上没有超过100元的。因此,便利店要做好,必须从小处做起,做好每一笔生意。与一般的大超市不同,便利店既卖日常生活用品,又提供多元的便民生活服务,如免费供应开水、代缴费、为手机充电、为自行车充气、冲印照片、打印数码相片、代收干洗衣物、代订鲜花、办网上商店、帮助复印与传真、代收EMS邮件、代订各类演唱会门票以及设立自助缴费终端,甚至代办培训报名、代订考试教材等,这种深入社区居民生活的增值服务,有助于聚集人气等。

此外,由于便利店的主要消费群体是定位在30岁以下的学生和上班族(占其顾客总量的80%左右),针对这一群体易于接受新事物、消费力强劲和追求时尚产品的特点,因此从商品的选择上要注重创新与更新,结合时尚主旋律。

选择好店址尤为重要

成功经营便利店的秘诀 第5篇

便利店的成功经营秘诀有哪些：

一、开家便利店选址很关键

投资便利店，选择合适的店址非常重要，这是便利店成功最重要的因素。便利店的优势在于“便利”，因此便利店大多设在社区和娱乐设施比较集中的地区，使得顾客购物更加方便。

二、开家便利店优势所在

开便利店相比于一般超市投资回报较高。比如，美国7-11便利店的毛利通常能达到40%以上。一般开便利店的毛利都在30%左右，最高的可以达到40%。这主要是因为便利店实行“小而精”的经营原则，价格比一般大型超市高10%左右，而便利店里货架上的商品都是一些销量比较大的商品，商品周转快，库存也就相对减少，而且还可以根据销量从供货商那里获得一些返利。

三、投资一家50至70平方米的便利店，一般需要20万至30万元的资金，主要花费在店铺的装修、购买各种设备以及货物等;房屋的租金因地段的不同各异，平均来讲，一般200至300元/平方米;在管理方面，因为要24小时经营，因此一般需要工作人员8到10名左右。

四、开家便利店怎样经营

开便利店为了便于固定顾客购物方便，故应保证商品的大类的摆放尽量不变;门店的特价商品堆头展示应醒目，堆头不宜过大、过杂，以免影响堆头效果;店铺的走道设置在80至90厘米左右。开便利店要根据门店的高峰期合理安排商品的布局，将难挑选的商品和畅销商品分开，以避免高峰期购物者堵满走道，不便于其他顾客的购物;货架的高度应当照顾到众多的家庭妇女的需要，中心货架不应高于165厘米，最好不要超过6层。同时要注意对端头货架的利用，因为这是门店的黄金点，顾客在这些地方的驻足时间最长，应摆设一些高毛利的畅销商品。

生意从细处做起。据了解，在每间便利店每次花费在20元以内的消费者占68.2%，40元以上的仅有8%，基本上没有超过100元的。因此，便利店要做好，必须从小处做起，做好每一笔生意。与一般的大超市不同，便利店既卖日常生活用品，又可提供多元的便民生活服务，如免费供应开水、代缴费、为手机充电、为自行车充气、打印数码相片、代收干洗衣物、代订鲜花、代订各类演唱会门票以及设立自助缴费终端，甚至代办培训报名、代订考试教材等，这种深入社区居民生活的增值服务，有助于聚集人气。

此外，由于开便利店的主要消费群体定位在30岁以下的学生和上班族，针对这一群体易接受新事物、消费力强劲和追求时尚的特点，因此开便利店在商品的选择上要注重创新与更新，结合时尚主旋律。

便利店的经营问题 第6篇

便利店是一种用以满足顾客应急性、便利性需求的零售业态。便利店商品突出的是即时性消费，小容量，急需性等特性,位于居民区附近，以经营即时性商品为主，以满足便利性需求为第一宗旨，采取自选式购物方式的小型零售店。

生鲜商品主要是指人们日常生活中所消费的农副产品，其中包括蔬菜、水果、肉类、水产、粮食等，它是人们家居饮食的一个极其重要的组成部分。生鲜连锁便利店（简称生鲜超市）则是指专业从事生鲜经营并结合现代超市经营理念的专卖店、连锁店。但现在的生鲜食品则具有了更丰富的内涵，不仅包括一般的农副产品，还涉及到一些相关性的产品，例如，加工食品、半加工食品、厨房用品等，可以说生鲜超市经营的内容是农贸市场所有的，是家庭厨房所需的，是农贸市场与现代超市相结合的产物，它能够取二者之长，弥二者之短，充分发挥特色优势。主要表现为：

1.统一的配送中心（或中央厨房）：具有先进的检验检测手段，严格的准入制度，防止了有毒有害农产品的进入，有利于保障消费者的身心健康，规范农产品市场，更有利于促进我国农业与世界接轨。

2.舒心、幽雅的购物环境，有利于“菜篮子”产品的高效流通，贴近了现代消费者的消费需求和消费方式。

3.生鲜超市的专业化、多样化、优质化经营，有利于促进现代零售业向小而精的一头发展，提高抗风险能力，同时也有利于丰富农业生产，提高生产水平。

4.生鲜超市所创建的“绿色市场”推动了绿色生产，加快了传统农贸市场向现代超市的转变，有利于使产品资源通过现代化的流通渠道面对终端客户，促进投资者改善和树立规范化的运作方式，加强基础设施的改造。

所以在中国零售市场发展的五大趋势中，“以经营生鲜食品为主的超市和专卖店将替代农贸市场”首当其冲。

一、生鲜超市市场机会分析：

长期以来，中国农副产品的销售一直是“提篮小卖”或集贸市场，而超市则被视为工业制成品的销售场所，虽然中国发展到现在，农业、工业、服务业的水平都有了大幅度的跨越，但是农副产品及其销售的发展一直滞后，所以我们必须借鉴国外的经验，把产品的安全和质量提升到一个新水平，形成农业的全新观念。过去是农贸市场和国营菜店一统天下，现在的消费需求已明显呈现出多样化、个性化和层次化。各种零售终端的生鲜销售功能在不断分化、重组和提升中，正不断创造着各自的市场特色和生存空间。目前市场上存在三种竞争形式：传统农贸市场、小型超市大规模连锁、大型综合超市/大卖场。生鲜超市只有认真分析当前的竞争环境，认清形势，找准对手的弱点，取长补短，才能准确定位，把握主动权。其真正的意义就是以“菜篮子”产品为结合点和突破口，以实质性的找到和解决怎样使生鲜经营在最有效的载体形式下得到最有效的利用和发挥，满足现代消费群体的需求，适应社会发展的需要。

二、生鲜超市市场定位分析：

随着中国经济的迅速发展，城市化建设需要农贸市场配合规划管理，同时人们消费水平的提高也推动着农贸市场朝着能够有效建设食品消费安全保障体系的形式发展。在仍具有顽强生命力的农贸市场面前，生鲜超市只有把握好方向，才能作为农贸市场的替代品，与其共生存、共发展，直至最终取代农贸市场。为此，生鲜超市必须做好以下五方面工作：

1、准确的市场定位；

2、商品结构的合理化：实行产品多样化和创新经营；

3、差异化的经营管理：经营方式更要贴近消费需求；

4、优质的服务：在环境、卫生、价格、服务等方面进行高水平的专业化改造；

5、良好的培训体系：生鲜超市成功与否，关键在于人才管理，人才可以通过猎头但成本过高，也可以通过培训，最好的方式就是先通过猎头，再在企业内部慢慢通过培训方式培养人才。

三、生鲜超市市场营销组合策略：

产品上将生鲜食品消费形态细分为内食、外食、中食。内食主要都是消费者家庭成员，外购做饭所需的原材料，整个餐食加工和消费过程是在家庭中完成的。外食主要都在消费者家庭以外，整个加工和消费是在家庭以外的地点完成的，用餐者则有多种组合方式。中食加工品一般是半成品，消费者则以家庭成员为主，用餐地点可以在家里也可以不在家里。因此，在体现专业化的生鲜超市中应具备较全面的消费品类，以满足消费者多方面的需求。以内食为主，覆盖面广分类清楚，辅助外食大力推广中食扩大超市产业化规模。

生鲜消费的需求弹性较小，属于消费频率高的需求品。所以市场定位在中低端消费市场为最佳，实行优质中价或优质低价的定价策略不失为最明智的价格策略，因此薄利多销应是生鲜超市遵循的原则。在产品价格定位上要灵活决策，这主要体现在分拆后产品的定价和合并后产品的定价两个方面。根据需要的不同，生鲜超市很可能要进行一些化整为零灵活处理，运用有效的计算方法合理制定价格，达到既有竞争力又实现客观利润的目的。

促销的目的是告知信息、说服客户、提醒客户采取购买行动等，要达到促销目的，突出生鲜超市的绿色营销；显示价格及品种优势；贴近生活，宣传服务；创新促销模式。

四、建设生鲜超市应注意的问题: 随着人们消费水平和消费观念的提高，生鲜超市的连锁经营必将成为农产品销售不可取代的主渠道。然而，在经营、管理、物流方面还存在着大量问题, 没有完整的冷链供应和配送，生鲜经营的完整性不够，管理和培训体系的不健全等问题，生鲜超市经营者必须冷静的对自身生鲜经营现状、差距和盈利能力做出客观的分析评价，在生鲜的管理、经营、物流三方面做好工作。实行经营连锁化、本土化；建设配送中心，把握物流关；健全管理机制，建立合理的管理标准和经营体系。只有这样才能充分发挥生鲜经营连锁的规模效应，增强生鲜经营的灵活性和竞争优势，解决差异性所形成的障碍；只有这样才能够在人力、物力、财力各方资源上体现出巨大的整合效应，减少投入成本和损耗成本，最大程度的合理利用资源；也只有这样才能够充分体现出生鲜超市与农贸市场间的根本差别，以高水平的管理标准和经营体系为基本保障，达到和维持较高的生鲜水准，使生鲜超市所独具的核心竞争力得到最大显现。

五、建立起完善的管理制度

（一）营运部门：首先要创造良好的企业形象，增加来客数，提高客单价，扩大销售。重点在于以下几方面：

1.仪容仪表：着装应整洁、大方，颜色力求稳重，且工作衣服不得有破洞；钮扣须扣好，不应有掉扣；不能挽起衣袖（施工、维修、搬运时可除外）。上班时间必须佩戴工牌，工牌应端正佩戴在左胸适当位置。注意讲究个人卫生。头发应修剪、梳理整齐，保持干净，禁止梳奇异发型，男员工不能留长发，禁止剃光头、留胡须；女员工留长发应以发带系住或发卡夹住。女员工提倡上班化淡妆，指甲修剪整齐，保持清洁，不得留长指甲，不准涂指甲油，上班时间不得喷香水、戴首饰。上班前不吃葱、蒜等异味食物，不喝含酒精的饮料，保证口腔清洁。待人接物时应注意保持微笑，待顾客及来访人员应主动打招呼，做到友好、真诚，给其留下良好的第一印象。

2.卫生管理：确保销售场地整洁，过道通畅，货架分布合理，时时保持货架，柜台，设备，橱窗的干净明亮。

3.陈列管理：商品丰富，货架丰满，根据保质期商品先进先出，显而易见，易拿易放，充分利用有效空间，商品组合陈列合理。

4.商品管理：科学的商品管理，注意收集时点的销售数据筛选出畅销产品。灵活运用订货，补货，扩大畅销商品陈列空间，定期检查畅销商品库存，避免出现缺货现象。

5.服务管理：员工着装统一，通常情况下员工应讲普通话。接待顾客时应使用相互都懂的语言。服务用语规范（您好，请稍等，对不起，让您久等了，欢迎光临，欢迎再来等），忌讳用不知道，卖完了，没有了，不行等语言。发现顾客购买的商品缺货时，首先应该表示歉意，然后告知该商品的到货时间，或主动建议其他取代商品，店员必须及时将缺货商品反馈给店内相关的负责人。处理客诉时，严禁对客诉推诿责任，应以诚挚的心态耐心听取其陈述，酌情处理，不能因此造成顾客流失。

6.店长的职责:店长是门店的核心，代表整个店铺的形象。必须服从公司统一指挥，配合总部的各项营销策略，达到门店的经营指标。同时监督商品的要货，上货，补货，做好进货验收，商品陈列，商品质量和服务质量的管理。执行公司下达的销售计划，和促销活动。掌握门店销售动态，向公司建议新商品的引进和滞销品的淘汰。监督和检查员工和其他人员的工作，负责对员工仪容仪表和服务规范管理。对员工的日常出勤考核和培训。妥善处理顾客的投诉和日常工作中发生的各项矛盾。监督门店商品损耗管理，把握门店商品损耗尺度。7.门店收银员做到仪容仪表整洁大方，佩戴工号牌，认真清点好备用金。了解当日的变价商品和特价商品。扫描商品价格后应报出商品总额，并主动将收银小票交与顾客。收付款时要主动唱票。收银时要做到正确，快速，让顾客感受到亲切。营业结束后认真填写缴款单，本人和当班人员签字后交给店长，经过核实后如出现短缺，当班收银员自付。

8.理货员是门店从事商品整理，补充，清洁，标价等工作人员。是巡视货场，耐心解答顾客提问，熟悉货区产品保质期，必须熟练掌握商品陈列原则和方法，技巧，保护商品安全。在商品销售过程中，货架产品不断减少，理货员要及时进仓取货来补充货架。补货时间因在非营业高峰段，尽量不打扰顾客购物。商品陈列要与标价一一对应，以方便顾客选购。商品变价重新打价是，对原标价的去留要统一规定。补货原则先进先出。对特殊商品要控制，必要时应当进行商品每日的清点和交接。商品验收时要认真确认商品质量，审核生产期，保质期，产地，数量，规格，品种等环节，签收后保管好有效票据，减少事后因退货或其他原因造成不必要的麻烦。

总之，服务人员了解自己的职能，同时掌握服务礼仪规范，了解掌握商品分布情况和商品知识，能流利的回答顾客的各种询问，掌握公司服务的内容和措施。

（二）信息中心：公司在信息系统软件上还有待提升。对信息系统的总体要求：根据便利店的特点要求信息系统的前台（门店）操作简便，后台（总部）控制和处理问题的能力较强。其基本功能：公司总部及门店的进、销、存、调、损全过程的自动化管理。

连锁便利信息系统结构：下订单（是指用户、流通中心、生产企业之间利用通讯网络和终端设备以在线联结方式进行订货作业和订货信息交换的系统。它能及时准确地交换订货信息，提高企业的库存管理效率，防止商品特别是畅销商品的缺货现象的出现。）——门店管理（后台MIS系统又称管理信息系统。它负责整个商场进、销、存、调、损系统的管理以及财务管理、库存管理、考勤管理等。它可根据商品进货信息对厂商进行管理，又可根据前台POS提供的销售数据，控制进货数量，合理周转资金，还可分析统计各种销售报表，快速准确地计算成本与毛利，也可以对售货员、收款员业绩进行考核，是员工分配工资、奖金的客观依据。）——销售终端（前台POS系统是指通过自动读取设备(主要是扫描器)，在销售商品时直接读取商品销售信息(如商品名称、单价、销售数量、销售时间、销售店铺、购买顾客等)实现前台销售业务的自动化，对商品交易进行实时服务和管理，并通过通信网络和计算机系统传送至后台，通过后台计算机系统(MIS)的计算、分析与汇总等掌握商品销售的各项信息，为企业管理者分析经营成果、制定经营方针提供依据，以提高经营效率的系统。）因此，门店现代化管理系统中前台POS与后台MIS是密切相关的，两者缺一不可。公司总部信息系统功能主要管理单品资料维护，供应商资料管理，促销调价功能，商品分类管理，门店的主要任务则是负责销售商品及相关的促销活动，现场的商品陈列和管理，门店库存商品的管理，根据销售情况及时订货，调查顾客的需求和周边的商业环境，提供客户需要的服务（如：送货上门，退货等）。

（三）配送中心：实施集中式物流配送，配送中心由按门店订货单配货的方式，改为将门店订货菜单上的各类商品按其货架分拣归类装箱，按门店货架进行配货，补货的方式。配货中心的送货员将送货周转箱卸下搬进店内。门店在验收时只要确认周转箱数即可。店员将周转箱推至货架前，核对商品数量后上架，即完成整个补货过程。因此可极大加快补货速度。