常见的绩效考核工具

常见的绩效考核工具（精选8篇）

常见的绩效考核工具 第1篇

案例分析——绩效考核工具

  绩效考核工具的运用，是推动绩效考核实施的重点。通过绩效工具的运用，可以针对不同的部门，不同的工作岗位，对员工的工作业绩，工作能力，工作态度等进行全方位的评估，保证绩效考核的客观性和有效性。那么，请问：

1、你们公司在绩效体系建设时，有没有采用考核工具？

A、有 B、没有

2、如何选择绩效考核工具，保证绩效考核工作的客观性，有效性，请结合实际，谈谈你的看法和实操经验。

解答一：A（仅供参考）今天的讨论话题似乎与周一（如何选择绩效考核方式）有相同的地方。在我看来，绩效考核工具包括在绩效考核方式里，也就是说，绩效考核方式比绩效考核工具的范围更广些。

具体而言，绩效考核方式既包括绩效考核工具，还包括一些绩效结果的排序法、类比法、强制比例分配法、自评、互评、上级评、同级评、客户评、述职评、书面评、结果评、过程评等；但是，绩效考核工具包括上级直接考核、MBO、关键事件法、360度、KPI、BSC等，其中也或多或少地使用了以上不一种或工程绩效考核方式。所以说，这二者既有相同之处，也有不同之处。

就我们公司来讲，目前主要采用KPI绩效考核工具，下面简单分享下我们的运用。

1、找出关键绩效指标。

实施时，我们是两条腿走路，既各岗位、各部门找出自己的关键绩效指标，并设定当年、当月目标。同时，公司领导集体研究，根据公司生产经营情况，找出公司的关键绩效指标并设定年、月目标。然后，二者对照、结合、简化，便是公司的关键绩效指标。反过去看，如果各部门、各岗位关键指标有欠妥之处，也应做出适当修改，以保证公司关键指标和目标的上下一致。

2、制定考核办法和方案。

经过多次研讨和按照公司意图，HR部门便可着手制定公司绩效考核管理办法初稿，主要包括各部门职责、考核流程、结果运用、绩效反馈等，考核方案可根据不同职级和部门制定一个样本，然后经过集中讨论修改审批后，各部门依此制定，然后层层审批执行。考核办法和方案如果在实施过程中发现明显不合理的可按流程进行修改和审批后执行，而且每年应当进行检讨。

3、采用KPI考核的原因。

我们公司目前成立不久、业务不稳、规模不大、人数不多、组织结构相对清晰明了，工作流程、规章制度、岗位职责存在着不完善，如果采用360度考核容易流于形式，如果采用BSC考核则基础管理工作不具备，如果采用MBO方式则过于简单，如果采用关键事件进行考核难以覆盖到所有岗位，经过公司领导多次讨论，还是采用了KPI的绩效考核工具。

4、仍然兼顾CPI考核指标。

重点设置KPI指标的同时，也应设置通用考核指标CPI，比如“出勤率、违纪情况、5S工作、服从情况”等，没有这些指标，也难以全方位考核部门或员工的整体业绩。

5、使用考核工具的检讨。

公司使用考核工具的有效性、充分性、适合性，每年底HR部门都会组织各部门负责人、公司骨干员工、公司高层领导一起来检查，大家根据绩效考核实施过程，提出各自看法，以更适合公司绩效考核，提高员工工作绩效。虽然每次讨论都只提出了一些小的建议和意见，并未提出要改变考核工具的运用，只是在一些指标、目标和考核细节上做了局部修改和完善，这也是一种进步，目前而言，公司绩效考核基本起到促使员工努力工作的作用。

解答二：

绩效考核的工具很多。不同的考核工具具有不同的特点与适用范围，因此，为保障绩效考核工作的客观性与有效性，可以对绩效考核进行分类，根据不同的类别与特征，采用不同的绩效考核工具，以确保确保其信度与效度，减少误差与失真。

1、针对品质特征性考核

即以考察员工的个人品质特征为目的，用以判断“员工是一个什么样的人”。如忠诚度、领导艺术、人际关系、工作主动性等。该类考核一般我们采用360°考核法和混合标准尺度法。

360°考核法在周一的打卡中已有介绍，在具体应用中，只要将品质特征设置为360°考核指标即可。它能承担品质特征考核的功能但并不仅限于此。

混合标准尺度法，就是将被考核的每一特征，按照绩效等级设定，并按该特征占整体特征考评总数的比重赋值。高于陈述水平的（+），相当于的（0），低于的（-）。分别计算每一特征的得分，最后汇总出的分数以确定被考核者特征强度。

该类考核，从某种角度而言似乎更接近于素质测评，与工作绩效的相关性较弱。

2、针对行为导向的考核

目的是考察员工怎样工作。行为导向性的绩效考核工具很多，经典教科书上往往还进一步细分为主观考评法和客观考评法。前者包括排序法、结构叙述法等，后者包括关键事件法、行为观察法等。

行为导向型的绩效考核工具比较适合人际交往频繁、相关工作质量难以具体量化的工作岗位。我们对前台的绩效考评，就采用了行为观察法。我们首先进行岗位分析，收集关键行为，将包含特定的工作绩效所要求的一系列公司期望的行为一一列出，再从中选择并确定为绩效考评的指标，并分别赋上不同的权重，对这些行为的发生频率进行评价。举例如下：

接待访客时，保持微笑。5（总是如此）4（经常这样）3（有时）2（偶尔）1（从不）

3、针对结果导向的考核

目的为考察员工工作得怎么样。尤其适用于以工作目标达成情况为指标的情况。包括目标管理法、短文法、成绩记录法、劳动定额法等。今日介绍一下短文法。

短文法在企业中很常见，许多企业都实施工作总结制度，这即是短文法的一种。但以、季度或月度为周期进行的评价稍显长了一些。目前在我们团队中推行工作周报制度。首先要求被考评者对照工作职责与分工，对本周工作进行总结，描述任务完成情况，即对一周内的业绩作出评价，并制定下周工作计划与目标，作为考评依据。考评者根据被考评者的工作职责与业绩描述，撰写考评短文进行点评，并对具体工作作出指导。

该种绩效考评工具与其他考评工具相结合（如目标管理法等），能够取得良好的效果。

4、综合型考核应用

单一的考评工具毕竟有其局限性，为了保证绩效考核工作的客观性与有效性，更多的时候往往要多种绩效考评工具交叉和综合使用。如图解式评价量表法、合成考评法等，不再一一赘述。在综合运用多项绩效考评工具时，HR们还应注意把握绩效考评的工作量与成本，并非工具越多越好。

总而言之，考核工具只是一种手段，往往各具特点，既有不同优势，又有各自缺陷和不足。我们应该根据绩效类型、特征与需要作出合理判断与选择，扬长避短，才能最大限度保证绩效考评的客观性与有效性。对于各种考评工具的特点，参见下图：

各考评工具汇总表

注：经济性--实施过程耗费成本大小 可行性--贯彻实施难易程度 准确性--考评结果误差偏向程度

功能性--在一般性评比、奖励、和人事决策中的作用 开发性--对员工技能开发与行为激励可发挥的作用 有效性--可靠、实用、有效程度 X--特别好 Y--比较好 Z--比较差

常见的绩效考核工具 第2篇

1.避免了员工之间由于过度竞争而影响团队的合作。在按员工个人绩效付酬的绩效工资制下，员工的个人劳动成果与其劳动报酬之间联系十分紧密，这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法很容易造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争，从而影响组织整个目标的实现。532绩效考核模型克服了上述缺点，在尊重个人价值前提下，兼顾了团队利益。

2.努力与绩效相联接的操作性更强。由于组织所面临的外部环境越来越复杂，组织先期针对员工制定的有些目标任务在员工的努力下未必就能实现。当员工预期自己的任务无法完成，而报酬的很大比例又与任务是否完成相关的时候，很容易造成员工消极怠工;而532绩效考核模型不论员工是否完成任务都可获得因自己努力而应得的报酬，使努力与绩效贴得更近，而不是任务与绩效联系得更紧。

3.更好地体现了公平性。封闭式工资制是目前不少企业采用的一种工资方式，但这种工资制最大的弊端就是增加了员工间的猜疑和因术公平降低了对公司的忠诚。让所有员工对所给付的报酬心服口服也是532绩效考核模型设计的意图之一。

常见的绩效考核工具 第3篇

关键词：国有矿山企业,绩效考核,指标设计,常见问题,对策

一、引言

随着世界经济的发展,企业间竞争直指人才的竞争。国有企业作为中国经济中分量最重的部分,高效的人力资源管理水平成为提高人才素质,提升竞争力的重要手段。而绩效管理作为人力资源管理的关键组成部分,对人才竞争力具有重要意义。绩效管理的作用已为业界认同,本文不复赘述,现以国有矿山企业的绩效管理为例子,分析其中的关键——绩效考核的指标设计存在的问题及对策来探讨如何更好地实施绩效管理。

企业成立于上世纪50年代,员工近万人。所属采矿、选矿、多种经营等二级单位共26个,操作、维修、辅助、后勤、管理、技术等岗位约2800多个。由于规模庞大,员工岗位绩效实行“分级管理、分类制订”。矿山总部制定纲领性文件,明确指导思想、原则,各所属单位细化绩效管理办法,具体的指标设计及考核、执行由工段、班组根据组织绩效目标、岗位职责、工作标准自主完成。同时,按工作性质,将被考核人群划分为管理人员、技术人员、计件人员、维修人员、辅助人员等,结合岗位特点分别制定。

在绩效管理实施一段时间后,渐渐出现了考核流于形式,基层管理者对考核惫怠,员工对绩效考核不够信服等现象。综合分析,除了绩效思想观念不统一、考核目的不明确,执行主体模糊、激励作用不明显等原因外,绩效指标设计繁琐、不合理、可操作性差,也增加了管理的难度,降低了员工的满意度,影响了绩效对员工行为的引导作用。

二、绩效考核指标设计的常见问题及分析

(一)内容模糊笼统,没有突出关键指标

每个企业的岗位之间,都存在工作风险、难易程度、工作量大小、工作内容差异。在执行过程中,多数单位为了简化考核,会设定通用的定性考核项目,具体到指标上,设置时显得细化,量化不够。例如:总部要求从业绩、态度、能力三个维度进行考核。但有单位将所有岗位的考核内容统一为“工作质量”、“工作业绩”、“工作态度”、“团结协作“、”遵章守纪“等,每项分权重进行考评。这种指标的设计一是量化难,二是难以避免在考评过程中出现考核者的随意主观性判断,影响考评工作的严肃性与结果的公正。这样的指标制订,显得笼统、模糊,无法体现岗位间差异。

在考核内容、项目设定以及权重设置等方面,往往将一些与工作绩效关系不大,但是上级要考核的内容也放在指标中。比如:综治指标、安全指标、成本指标、质量指标,不加区分地适用于所有岗位。表现出与业绩无相关性,随意性突出。

另外,考核的目标也没有体现差异。工作量越大、工作难度越大的岗位,在考核时完不成的可能性就越大。如若未能在体现差异,会造成事实上打击多干、鼓励少干,鞭打快牛的负激励效果。

(二)将规章制度要求的内容定为指标,造成重复考核

这是较多见的一个问题。国企在遵守国家法律法规方面,总体情况较好。因此其各项规章制度较多,制度中多附有各类考核。这些考核与绩效考核内容多有交叉。但是否该列入员工考核指标,怎样避免重复考核却没有系统考虑。例如:矿山企业的安全是一项极其重要的工作,几乎所有单位对安全都有详尽的考核办法。因之与生产关联紧密,故多数岗位都会设定相应的安全考核指标。这样一旦出现考核,员工就会被绩效、安全管理办法两处考核。此外常见的还有劳动纪律的考核,违纪违规的考核,一般企业都是单独按次数进行考核,如果在绩效指标中再进行考核,增加了考核成本,也使得指标过于繁复。

(三)没有根据绩效结果动态调整指标

绩效管理的主要目的之一是通过绩效考核,客观评价员工的工作状态和工作效果,并赋予与其贡献相匹配的待遇,形成科学的激励约束机制。现有的指标设计,考核内容单一,较少更改。进入运行后,很快出现考核疲劳,敷衍了事,流于形式等问题。没有设计面对绩效考核中出现的问题,怎样针对企业的生产经营目标及个人考核结果,及时地调整指标及目标,从而无法达到绩效目标螺旋上升的结果。

三、解决对策

(一)充分完善岗位说明书,明确岗位职责

未能完全市场化是矿山老国企的特点之一。员工的进入与淘汰、可替代性与人力资源市场相关性不大。在雇员几乎是终身制情况下,评估分岗位价值,提取岗位的核心职责是有效的绩效指标设置前提,也是公平的开始。在现有所有岗位中,对岗位进行充分评价。以此为基础,完善所有岗位的岗位说明书,明确岗位职责,对应相应的薪酬等级,形成岗位的价值体系。再根据岗位职责来确定KPI,并将其列入岗位说明书。

(二)建立流程化工作规范,精细基础管理

绩效考核中的量化是一个普遍难题。对于国企来说,工作以领导意志为主,随意性强,计划性差,工作内容缺乏见证材料是常见情况。解决之道,要建立一个以流程为基础的工作规范。各项工作有其确定的流程,从申报到结束都有流转程序,审批、监督、确认、评价,都留有相应记录,最终形成完整的数据链,为量化考核提供最直接证据。

(三)甄别关键岗位,区别设置指标

对是否有必要对所有岗位都采用不同的KPI是一个值得探讨的问题。为每个岗位制订KPI,则指标过多,考核繁琐,且部分工作的考核数据认定困难。综合考虑考核成本、企业的管理方式,灵活地运用各种考核工具是上上之选。在充分进行岗位评价,完善岗位说明书前提下,综合评价岗位在完成工作任务、控制成本费用、安全风险控制、经营风险控制、做出决定的频次及影响力等因素,甄别出企业的关键岗位。对关键岗位设定KPI,对非关键岗位采用标准化考核,既能节约绩效考核成本,又能保证重点关键业绩。

对于有工作标准和用规章制度来检查的工作,不再另设考核指标,以避免重复考核。另选取差异化内容做为考核指标。

(四)常做动态调整

根据企业每年不同的目标、岗位的变化、个人的因素,动态对指标进行调整。如新推行绩效管理的企业,在推行初期,以适应新管理模式,对接原有管理模式为主要目标。指标不宜要求太高,可以略微模糊化,多用通用性指标。适应后,再通过绩效管理PDCA闭环循环,从模糊到精确,从统一到差异化,从整体到个体,逐步走向更高目标。管理方法上,从开始的以人力资源部门为主导,慢慢过渡到以基层管理者为主导,融入日常管理工作,使之常态化。

四、总结

建立先进的人力资源管理体系是必然选择,绩效管理是企业突破经营瓶颈、提高经济效益最强有力的手段之一。虽然不同行业、不同企业的绩效管理实践各不相同,但最终目的都是为了最大限度地激发员工工作热情与潜能,实现企业发展目标。绩效管理是一个大课题,在运行时,会不断产生新的问题,面对新的问题,要有开放性、开拓性的思维,探索方法,试验工具,依靠管理智慧去一一解决。

参考文献

[1]杜海明.规避绩效指标设置的误区[J].人力资源,2013(3)

[2]刘飞云,李强,徐琳.岗位评估:公平的开始[J].人力资源开发与管理,2014(10)

[3]胡嘉骐.绩效考核在矿山企业人力资源管理中的作用[J].科技致富向导,2010(15)

[4]吴晓红,陈琳琳.360度测评:关键在于问对问题[J].人力资源开发与管理,2014(9)

[5]夏恩君,霍海涛,孙兰.浅析绩效考核在企业人力资源管理中的应用[J].北京理工大学学报(社会科学版),2006(5)

九种常见的绩效考核方法 第4篇

当企业由于种种原因还未建设好绩效管理制度体系时，企业可以运用一些简单的考核方法进行绩效考核，下面，主要介绍以下九种比较常见的考核方法，表1至表8及图1和图2展示了这些考核方法的主要内涵，具体在实际应用中还需要进一步设计成完整的绩效考核表，即要增加考核的等级、标准值、得分分数等。

一、目标管理法

目标管理法适用于部门、团队和员工的考核。要点：一是考核内容是部门、团队和员工签订的目标责任书或任务计划书；二是考核结果简单明了，用完成与否和简单分析表示；三是企业必须相应制定绩效管理制度或办法，以进行具有针对性的奖励或惩罚。这种考核方法和短期目标任务直接挂钩，有利于目标责任书和任务计划书的全面完成。

表1 目标管理法示意表格

二、工作分析法

工作分析法适用于各类员工考核。以岗位说明书中的职责为考核依据。要点：一是可以选择岗位说明书的主要職责进行考核，也可以选择全部职责进行考核，并赋予主要职责以较高的考核分数权重；二是要求岗位说明书完整规范，使绩效考核起到强化职责管理，确保员工忠实履行岗位职责的作用；三是补充说明，考核要有数据来源，如打印错误率在3%以内，看起来量化了，实际上是没有数据可查的，因为上级主管不可能细数打字错误数量，打字员自己也不能数，因为自己是不能考核自己的。

表2 工作分析法示意表格

三、图示法

图示法适用于管理人员的考核，也可扩展到各类员工考核范围。表3中，对管理人员工作质量的考核，可用工作标准的要求为考核依据；工作数量的考核可用工作职责的数量为考核依据；工作行为主要考核员工在工作过程中的工作执行力、工作主动性、工作合作性、工作指导性。要点：一是要选择工作结果和工作过程的指标进行考核，并且这些指标无需进行详细表述，考核人与被考核人均能有统一的理解和认识；二是这些考核指标所反映的内容可观察和可被控制，这样才能进行打分、评价、考核；三是表3中的考核等级设置为四个等级，也可以设置为三个考核等级（如优秀、及格、不及格）或五个考核等级（如优秀、良好、合格、基本合格、不合格，或者，优秀、良好、合格、需要改进、建议解聘）。这种方法有助于从工作过程和工作结果两方面实施考核和加强控制管理。

表3 图示法示意表格

四、描述法

表4 描述法示意表格

描述法主要适用于各类员工工作能力的考核。如表4是对有行政权限的管理人员三种工作能力考核的描述。要点：一是描述法一般用于工作能力等定性指标的考核，所以要客观公正、排除人为因素影响；二是描述指标时，要简明扼要，表达意思容易理解，在考核等级的划分上，所有考核等级要反映所有可能发生的情形；三是要专设“考核人签字”一栏，并要和被考核人一起共同讨论能力绩效改进计划。

五、关键事件法

关键事件法适用于生产单位、有生产经营任务的部门以及各类员工的考核。要点：一是主要突出对员工关键职责的考核；二是员工的这些关键职责要和部门关键职责紧密相连，如销售人员的关键职责一般为表5所列的四项职责，这也是销售部门的工作目标和关键职责；三是关键事件法一般用于对生产经营指标的量化考核。这种考核方法有助于员工把时间和精力用在关键成功领域，在正确的时间内做正确的事。

表5 关键事件法示意表格

六、排队法

表6 排队法示意表格

排队法适用于员工人数较少的部门对员工的考核。按照表6，该部门的8名员工依次根据领导的主观印象顺序排列，考核最好的人排在第一名，考核最差的人排在最后一名。需要引起注意的是：第一，这种考核方法是建立在部门领导对本部门员工日常工作十分了解并能做出公正评价的假设基础上；第二，员工往往不认同这种考核方法，他们会认为考核结果往往偏重于领导的主观看法和个人好恶；第三，企业如果运用这种考核方法，一定要有员工表现的原始记录，否则，就要将这种考核方法发展成为因素排序法。

七、因素排序法

因素排序法适用于员工人数较少的部门对员工的考核。要点：一是比简单的排队法增添了说服力。二是如果考核项的数字代表名次排列，如表7中，A员工的工作计划完成率为1，是第一名的意思，则考核结果合计分数越小越好，A员工的合计分数为7，在所有被考核员工中分数最低，则考核名次排列第一，考核结果最好；如果考核项的数字代表考核得分，如A员工的工作计划完成率为1，是考核分数为1的意思，则考核结果合计分数越大越好，A员工的合计分数为7，在所有被考核员工中分数最低，则考核结果最不好，排在最后一名。三是考核因素的选择放在重要的和关键的因素方面，设计的考核指标是重要的和关键的，因而，这种考核方法实际是将关键事件法和排序法结合起来使用的，具有关键事件法关注重点和排序法方法简单的优点。

表7 因素排序法示意表格

八、配对比较法

配对比较法适用于员工考核。要点：一是“+”号表示考核结果向好，“-”号表示考核结果向坏，以得到“+”“-”号的多少为考核结果；二是这种考核方法采取了参照系比较的方法，考核不是员工的工作情况和目标值或考核标准比较，也不是和员工自己以前的表现进行比较，而是和其他员工进行比较，排出考核结果；三是考核要注意保护员工的自尊心，在考核结果反馈时尽量运用一些反馈面谈的技巧。这种考核方法打破了绩效考核不能进行横向比较的观点，员工之间通过比较，树立榜样，制定奋斗目标。

表8 配对比较法示意表格

九、强制分布法

强制分布法又称“正态分布法”。可用图1和图2加以表示。

图1 强制分布法示意图

图2 正态分布法示意图

强制分布法是对考核结果的规定。要点：一是这种考核方法建立在人群分左中右、好中差分布概率的基本假定基础上，在示意图中，表现最好的占员工或部门总数的10%左右，表现最差的占员工或部门总数的也为10%左右，表现中间或偏好、偏差的分别占到员工或部门总数的40%、20%、20%左右；二是主要是为了避免部门本位主义，负责人一律给自己部门的员工考核结果全部为优的情况发生而做出的强制性规定；三是有些企业和部门负责人采取了这次你当优、下次他当优的“轮流坐庄”方法，这种做法应当尽量克服，扭转员工的传统观念；四是要慎重对待考核末位的员工，在考核结果的应用上将绩效改进与负面激励（绩效工资扣减）相结合。

上述九种考核方法可以实行组合法，将适合本企业的其中几种考核方法结合在一起使用，也是不错的绩效管理工具。

常用绩效考核工具及法律风险 第5篇

常用绩效考核工具及法律风险

在咨询服务中，经常遇到企业和员工劳资纠纷案过程中，单位辞退员工的理由大部分是能力不足或业绩欠佳或态度不端正等各种理由甚至无书面理由而“开掉”员工。从劳动合同法来说就是认定员工是否胜任工作的标准不一，这其中牵涉到的一个关键问题是绩效考核工具如何运用。比如，有个化工厂炒掉一位锅炉工的理由是“态度较差，与同事难沟通”。后来员工申请了仲裁，其理由就是绩效考核结果不成立，凭此解除合同违法。最后，经调解，单位补偿了一笔费用结案。以下谈谈几种常见考核工具及其存在的法律风险。

一、几种常见或常用的绩效考核工具

1、“德能勤绩”考核法

这是我国传统的绩效评价方法，是典型的模糊考核。大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核工具。这种考核工具在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。“但德能勤绩”考核法最大问题是人情因素占的比重较大，主观性强，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。作为考核工具其风险最高。

操作难度指数：★☆☆☆☆风险指数：★★★★★2、360度绩效反馈

360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。360度考核有自身的优点，一是它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。二是反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是员工参与管理的一种方式。但近乎完美的工具往往缺点也是致命的：一是成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。二是考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。操作难度和风险也较高。

操作难度指数：★★★☆☆风险指数：★★★★☆

3、目标管理法

目标管理（MBO）是管理学家德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中首先提出的，它被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002的“总统自由勋章”授予彼得。德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。

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目标管理优点有：一是形成激励。目标最好是组织每个层次，每个部门及组织每个成员自己制订的目标；二是有效管理。因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就是组织总目标的实现；三是明确任务；四是达到自我管理。

但目标管理的局限主要有以下几点：一是强调短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：季度的、月度的等。短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以，在目标管理中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心；二是引导期长。目标管理对管理人员的要求是非常高的，尤其在目标管理初期，要求组织要通过不断地培训，来提高管理层员工的考核能力、识别能力、目标设置能力、总结能力；三是动态性差。目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织混乱。

操作难度指数：：★★★☆☆风险指数：★★★☆☆

4、平衡记分卡

平衡计分卡BSC（BalancedScorecard）是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特。卡普兰和复兴方案公司总裁戴维。诺顿在创建的一套企业业绩评价体系和战略管理工具。它把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。

其核心思想是：以财务为核心的思想，从而实现了绩效评价与财务目标的结合。平衡计分卡作为修正指标体系较为合适，而不宜作为绩效评价的上层指标，因为平衡计分卡涉及财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四套业绩评价指标（具体的指标可多达20多个）。一方面如果每个指标都成为被测评的目标，那么企业就有众多的目标同时去追求和实现，管理者往往就会失去行为准则而茫然无措；另一方面如果有的指标不被测评，那它可能就根本不会起到约束管理者的作用。BSC设计指标复杂，因此能运用BSC的基本上是世界500强，而中小企业或国内企业能运用或即使运用成功的极为罕见！

操作难度指数：★★★★☆风险指数：★★☆☆☆

5、关键绩效指标考核法

关键绩效指标（KPI）即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素，是基于岗位职责而设定并与员工工作任务密切相关的衡量标准，体现了各岗位的工作重点。进行考核时，从每个岗位的考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标，以此为标准，对员工进行绩效考核。关键绩效指标一般不能单独使用，在目前企业考核方法中，有的企业将关键绩效指标和目标管理相结合，有的企业将关键绩效指标和平衡计分卡相结合。也有企业的单独使用，关键指标在单独使用时，衡量的是员工的能力与素质，而不是工作业绩，在做综合评价的时候也能起到一定的作用，适合的或阶段性的员工能力素质考评，而不适合短期目标实现情况的考核。

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操作难度指数：★★☆☆☆风险指数：★★☆☆☆

二、绩效考核工具作为评定是否胜任存在的法律风险

在HR流行一句话“成也绩效考核，败也绩效考核”，著名的SONY公司就曾经栽在绩效管理手里。运用绩效考核工具要因地、因时制宜，不同企业规模运用不同考核工具，中小企业运用BSC是不现实的。但考核必须要指标化、量化，要遵循指标设计的SMART原则，因此个人比较推崇的考核工具是KPI.但所有的方法工具都是为人所用，如何将结果运用才是最关键！绩效考核的最大价值在于发现员工不足从而帮助改进员工绩效！当然从纯法律角度而言，考核的附产品是发现不能胜任工作的人。根据法律规定，不能胜任工作，经过培训或调岗后，仍然不能胜任的，企业有权提前一个月或者发放代通知金后，解除劳动合同，当然，还需要支付经济补偿金。

企业绩效考核中的常见问题 第6篇

为了提高公司内部的潜力和保证公司达到的经营目标，很多企业都会先从绩效考核制度中下手，但在进行绩效考核时一定要避免以下企业绩效考核中的常见问题。

绩效考核是每个企业的日常功课，公平、公开和公正的考核，可以最大限度地调动员工的积极性和创造性，使企业和员工都获得发展。但是，绩效考核始终是手段，实际考核中存在的问题往往会阻碍其激励作用的发挥，甚至产生负激励。那么，企业应该如何对症下药，让绩效考核真正发挥良好的效果呢？本文主要分析了企业绩效考核中存在的几个常见问题，逐一探索原因，并提出有效的改进措施，籍此给企业的人力资源管理提出一些参考性的意见，力图让企业的绩效考核更有成效。

一、绩效考核“大锅饭”

绩效考核“大锅饭”是指企业员工干好干坏、干多干少考核结果相差不大。究其产生原因，可能是管理制度的不健全，或者是某些领导为了平衡做好人，这样，往往在考核中采取“一刀切”的方式，即无论是主要责任人还是毫不相干的人员共同受罚，实际上形成奖勤罚懒、奖优罚劣的考核“大锅饭”。不管出于哪种原因，其共同的后果都是不能调动员工的积极性，从而影响到整个企业的竞争力和战斗力的发挥，企业的总体利益也会因此受损，考核不仅不能激励员工，反而产生了不易消除的负面作用。

要从根本上解决绩效考核“大锅饭”的问题，可以采取按照岗位职责结合工作完成情况来进行考核，不搞“一刀切”。有差别才有激励，企业的每个成员都有自己的岗位职责，也有需要其做好的工作，如果他的工作未能达到岗位职责的要求，或者没有很好地完成工作，考核时理所当然应该有所体现，而一旦他完成了自己的工作，即使本部门或本公司其他人员未能完成工作，该成员理应不受牵连。

与此同时，要在企业内部引入竞争机制。我们的企业好比一个“团队”，团队精神在很大程度上是为了适应竞争的需要而出现并不断强化的。提到竞争，往往很自然地被人们理解为外部竞争，事实上，团队内部同样也需要竞争。在团队内部引入竞争机制，有利于打破“大锅饭”。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股子热情努力工作，但时间一长，发现无论干多干少，干好干坏，结果都是一个样，每一个成员享受同样的待遇，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒、赏优罚劣，并将绩效考核与人才培养结合起来，一方面，能够打破考核“大锅饭”的格局，形成你追我赶的工作氛围，充分发挥成员的主动性、创造性；另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的、剔除最弱的，从而实现人力资源结构的最优配置，激发出整个企业的最大潜能，保持企业长期的活力。

二、绩效考核与工作不对等

企业在绩效考核中往往有着这样的问题：工作量越大、工作难度越大，考核时完不成的可能性就越大；反之，工作量越少、工作难度越小，考核时就能轻松完成，这就是绩效考核与工作不对等，事实上形成打击多干、鼓励少干的负激励效果。因此，如何把握考核与工作量及工作难度的关系，充分发挥绩效考核的激励作用是摆在企业面前的一个难题。作者所在的企业也考虑尝试以下的措施：根据工作量多少、难易程度及受不确定性因素影响的轻重，在考核时给予该员工相应上升或下调空间。但是，由于上述因素都是定性因素，在实际操作中要把握好其“度”很困难；况且，各被考核团队的性质可能不同，例如有的是研发、有的是生产、有的是管理，其工作的难易程度无法有效对比。

要从根本上解决这个问题，还是要落脚在工作、考核、人才培养与发展空间的有机结合，人才的职业生涯规划与企业的紧密联系。短期解决措施，对工作干得多干得好的人员，及时进行奖励，方式可以是口头表扬、物质奖励；长期解决措施，根据工作业绩、工作能力等综合考核，从而确定员工的年终晋升、继续聘用或淘汰。当然，这需要企业人力资源对人才全方位的综合考评及考核，企业的领导也要心中有数。

三、任务考核还是目标考核

任务考核是指对与工作产出直接相关的，能够直接对其工作结果进行评价的这部分绩效指标进行考核。它与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关。任务考核是绩效考评最基本的组成部分，对任务绩效的考核通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。由于任务考核简单易操作，短期效果明显，因此企业往往喜欢实施单纯的任务考核，但是，面对某些过程复杂的工作、长期目标的实现以及不可预料的因素，任务考核往往无能为力。例如：对科研项目，要经历立项、准备、反复实验、试生产等多个阶段，短时间内看不出成果；对与外部有关联的工作，如与政府机关、其它公司打交道等，由于对方的情况变化可能推迟或取消。对以上这些工作的绩效考核如果只是简单的任务考核，可能会造成短期考核任务都完成而长期目标却没有实现，这样，绩效考核就失去了意义。

目标考核是指按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况，根据衡量结果给予相应的奖励。它是在整个组织实行“目标管理”的制度下，对员工进行的考核方法。这种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用，与组织的目标管理体系以及工作责任制等相联系。因此，企业要达到有效的绩效考核，应该是将任务考核与目标考核相结合，对常规及短期工作着重任务考核，对长期工作坚持任务考核与目标考核并重，结合总体时间安排来考虑，原则上要不影响总体进度，同时通过短期任务的考核促进整体工作的循序渐进。

四、项目管理的片面考核

企业是一个整体，其内部有着千丝万缕的联系，往往是一项工作会牵扯到多个部门，例如针对某个大客户的营销，涉及到的除了销售部门，还有技术、生产、财务等多个部门，各部门通力合作才能最后完成工作，因此企业会从这些相关部门抽调人员，组成临时小组，待工作完成即解散小组，这就是矩阵式的项目管理。项目管理以项目为对象，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合直协调与优化。但是，对项目管理的考核经常有着这样的问题，片面考核项目组中某一些成员，这样可能出现未出错的成员受打击，未考核到的成员不作为，使得整个项目组的工作不能按时完成，项目管理片面考核的局限性显而易见。

作为改进措施，可以从项目管理的角度出发，进行严格的流程控制，在清楚了解工作流程的情况下，进行全面考核。这样，如果工作未能保质保量的完成，不管是哪一个环节的问题，都能追根溯源，顺利的找到责任人及责任单位，及时进行修正，也只有这样，才能奖勤罚懒，真正发挥项目考核的激励效果，达到绩效考核的目的。

五、绩效考核如何落实

绩效考核的目的是为了更大限度的调动员工的积极性，考核的原则是公平、公正及公开。但是，企业在实际考核往往不能有效落实，如考核的公开及透明方面做得不够，主要体现在考核时没有及时与员工进行沟通，考核结果没有及时传递给员工，因此，员工对自己的工作业绩、工作表现等无从知晓，绩效考核不能发挥应有的激励作用。由此可见，增加考核的透明度，考核沟通就非常重要。通过上级与下级、考核人与被考核人之间的经常沟通，各单位及时将考核结果反馈给员工，让被考核人员及时了解和掌握自己的工作情况，做得好的方面继续努力，不足之处则提出改正，使绩效考核真正能对以后的工作起到促进和提高的作用。

常见的绩效考核工具 第7篇

一、基于目标的绩效考核

目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是目前最常见的绩效考核方法。

优点：

1、目标管理中的绩效目标易于度量和分解；

2、考核的公开性比较好；

3、促进了公司内的人际交往。

缺点：

1、指导性的行为不够充分；

2、目标的设定可能存在异议；

3、设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标。

二、基于KPI的绩效考核

KPI是指关键绩效指标，是对业绩产生关键影响力的那部分指标。KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果，确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。

优点：

1、目标明确，有利于公司战略目标的实现；

2、提出了客户价值理念；

3、有利于组织利益与个人利益达成一致。

缺点：

1、KPI指标比较难界定；

2、KPI会使考核者误入机械的考核方式；

3、KPI并不是针对所有岗位都适用。

三、基于BSC的绩效考核

BSC是USA的卡普兰教授创立的，据调查，目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要

包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。

优点：

1、BSC可以将抽象的、比较宏观的战略目标分解，细化并具体化为形成具体可测的指标。

2、BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。

缺点：

1、BSC实施难度大，工作量也大；

2、不能有效地考核个人；

企业绩效评估的新工具——EVA 第8篇

EVA (Economic Value Added经济增加值) 就是真正的利润度量指标, 它等于税后经营利润再减去资本 (包括债权和股权资本) 的成本。作为公司治理和业绩评估标准, EVA是美国思腾思物咨询公司提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。在上世纪90年代EVA就已经在工业化国家 (以美国为主) 的很多公司中得到应用, 并积累了丰富的运作经验, 包括如何调整资产负债表和损益表的相关处理办法, 不同行业和企业股权资本成本的计算原则和方法等。在我国由于互联网和软件技术近年来的较大发展, 给企业带来了无限的商机, 人们渐渐意识到新的商业环境使传统的会计衡量标准和管理模式日趋落伍, 而新的经济管理手段和技能越来越重要, EVA作为一种新的企业绩效评估工具才逐渐被人们关注。

一、EVA是对传统会计利润指标的挑战

在新的经济环境下, 由于会计利润大大低估了企业的经营成本, 企业经营的全貌是传统会计利润不能够反映的, 会计师通常不扣减因使用权益资本而产生的成本, 认为留存收益是可以无偿使用的, 这样, 就无法保障股东的权益能真正被关注, 并获取合理的回报。另外会计师所度量的借贷成本通常也低于实际的资金借贷成本, 因为考虑到公司使用借贷资金而带来的财务风险, 其资金成本高于会计帐上所记的税后利息支出。

新的经济环境使得会计利润和经济增加值之间存在十分重要的区别。比如, 运用新技术可以减少企业运作过程中资金的占用, 按照原有的会计标准, 6天和60天的存货时间对利润的影响是没有差别的。而事实上, 缩减存货时间, 提高资本的营运效率, 可以减少资金成本。这正是新经济经营模式为公司经营带来的革新之一。

许多精明的管理人员将他们的客户、公司自身和供应商通过互联网联系起来, 从而加快资金周转、减少资金占用、降低资金使用成本, 达到增加经济利润的目的。原有的会计利润不能全面反映这些新兴的、高效的经营模式, 经济增加值能够非常精确地体现这些经营效率的提高。

二、EVA对利润率标准也提出了挑战

会计利润不是唯一被新经济抛弃的衡量标准, 利润率标准也同样失去了其原有的重要性。沃尔玛公司这家传统零售商, 一直是采用新思想、新技术的先锋。通过采用先进的信息技术和采购管理系统, 它成为零售业界最具效率的带头人。沃尔玛拥有独特的经营模式, 它并不要求每个财务指标都尽善尽美。例如, 与K玛百货相比, 它的销售成本与销售额的比率高于K玛百货, 同时每元利润率低于K玛百货, 但是这并不说明沃尔玛的经营效率低下。实际上, 低利润率反而意味着良好的客户满意度。沃尔玛的低价促销政策吸引了广大客户, 加快其销售运转速度, 而更快的增长速度, 意味着转化为更多的EVA。1981年, 沃尔玛的销售额为16亿美元, 仅为K玛百货的1/10, 而如今, 沃尔玛几乎是世界上销售额最大的公司。

今天, 许多成功企业都是低利润率的企业。低利润率可能代表着良好的客户满意度、一种面向未来的投资, 或者代表着加速资金周转、减少资金沉淀的结果。这种变化对许多既有的财务管理技能与方法提出了质疑。EVA在这方面提供了正确的答案。

三、EVA凸显了人力资源的重要性

众所周知, 新经济条件下, 人才的作用越来越重要。迫切要求对人力资源进行有效的会计处理。但人力资源投资并不能在传统的财务报表上得到充分而合理的反映。

与传统会计相比, 经济增加值则能够如实、准确地记录入力资源投资, 用于招聘、提高和保留关键员工的开支, 至少从内部管理角度来讲是一种资产, 这些开支不再是用于充抵现期收入的费用, 而被计为资产, 在员工能够发挥其预期的生产效率期间予以摊销。举例来说, 一个公司需要花费20万美元招聘、培训一个软件工程师, 这个软件工程师将与工作小组的其他成员一起开发新产品, 或建立网站, 或编写用于收集和分析用户信息的软件。依据经济增加值原则, 20万美元的开支应被视为一种资本, 虽然这个开支是在一个财务阶段实现的, 但是这个被购买的“资产”会在未来的很多阶段对销售和收入有所贡献。就此例而言, 如果工程技术人员在公司服务4年, 并假设现期的资金成本为10%, 他需要每年创造至少63100美元才能抵消公司对他的20万美元的投资, 实现经济增加值的赢亏平衡。

在这里, 人力资源投资的管理是以雇员创造的经济增加值的最优化为标准。换言之, 衡量经济增加值、奖励管理人员为提高经济增加值所作的贡献, 是最佳的、能够保证人力资源用于发挥其最大效率的办法。和其他衡量标准不同, 经济增加值能够将用于聘用和提高人力资源的资本与这些人力资源创造的价值有效地联结起来。

实际上经济增加值就是一套新的财务原则和标准, 可用于衡量企业目标设定、资金预算、业绩评估、激励机制等, 而且能模拟股市为非上市公司和公司内部的业务部门提供同样的业绩考核标准。管理学之父彼得·德鲁克认为, 经济增加值是衡量全员劳动生产率的一个重要标准, 它反映了管理人员能够创造和提高价值的所有方面。

四、将EVA作为绩效评估工具是我国适应国际经济一体化趋势的需要

首先, EVA有利于对国有企业的绩效进行监测和评估。世界上最好的国有企业都专注于资本的有效利用, 国有股东更应专注于资本回报的最大化。而对资本利用效率的最好测度是EVA经济增加值。当前, 我国正在进行新一轮的国有资产管理体制改革, 推行EVA财务管理系统, 改进大型国有企业会计实务, 将有利于国有资产管理机构对国有企业的绩效进行全面监测和准确评估。

其次, 有利于规范上市公司经营行为, 推动我国股市走向成熟。目前我国股市还不规范, 一些违规事件时有发生。EVA指标代替会计利润指标, 使经营者和股东的利益根本一致, 使经营权和所有权二者关系进一步合理协调, 使经营者、委托者保持同一立场, 保持思维、行动和利益一致, 从而减少和杜绝我国股市不正常现象的发生。

另外, 有利于加快我国企业管理制度创新和技术进步。EVA管理模式, 不受上市或不上市影响, 适用于股份制和非股份制企业, 尤其适用于国有企业。EVA机制下, 鼓励企业追求更高的经济增加值, 只要投资回报率高于资金机会成本, 就能给自己和股东带来EVA, 而且要想增加薪酬奖励, 就必须不断增创EVA。增创EVA的途径又在很大程度上依赖技术进步, 因此, EVA机制有利于创新和技术进步, 这对我国企业具有特殊重要的意义。