好利来公司企业文化与企业核心竞争力关系的研究

好利来公司企业文化与企业核心竞争力关系的研究（精选8篇）

好利来公司企业文化与企业核心竞争力关系的研究 第1篇

房地产企业文化与核心竞争力关系框架模型研究

【摘要】 在当前经济新常态的背景下，房地产企业如何不断前行是摆在面前的问题。房地产企业文化和核心竞争力是促进房地产企业增加经营业绩的有效途径，论文研究了房地产企业文化和核心竞争力的框架关系模型，以此促进房地产企业文化和核心竞争力的共同提升，以适应当前经济的新常态。

【关键词】 企业文化 核心竞争力 关系模型 房地产

我国经济发展正进入经济增长速度的换挡期、结构调整的阵痛期、前期刺激政策的消化期的“三期叠加”期，经济发展正从高速增长转向中高速增长的新常态，加之国际政治和经济形式的新变化，房地产企业作为国民经济的重要支柱产业之一，目前正面临巨大的变革。企业核心竞争力是保证房地产企业在经济发展新常态中立于不败之地的重要源泉，而企业文化又是打造房地产企业核心竞争力的重要组成部分。因此探讨房地产企业文化和企业核心竞争力的关系，并以此促进企业核心竞争力的塑造与提升具有十分重要的意义。

目前关于企业文化和企业核心竞争力的研究比较广泛。闫爽，林晓艳，陈辉，张彤，何正林等人就企业核心竞争力的识别、构建、培育、评估等方面进行了研究；韩言虎就房地产核心竞争力的识别进行了详细研究；而对于房地产企业文化和核心竞争力关系模型的研究相对较少。论文从企业文化与核心竞争力的关系入手，探讨房地产企业文化怎样作用于企业的核心竞争力，并建立了房地产企业文化和核心竞争力的关系框架模型。通过该框架模型，不仅有助于厘清房地产企业文化和核心竞争力之间的作用机理，还可以利用这一分析思路更好的进行基于核心竞争力的房地产企业文化建设与创新。

一、房地产企业文化与核心竞争力

1、房地产企业文化

房地产企业文化是结合房地产企业的具体特点，以企业价值观为核心，凝聚企业员工积极性、归属感和创造性的以人为本的管理理论。同时，它又是受整体社会文化的影响及制约，以企业制度规章和物质现象为载体的一种企业经济文化，它是房地产企业于长期生产经营实践中逐渐形成的且为全体员工共同遵守和认同的价值观念及行为规范的一切总和。这种价值观念和行为规范是无形的和非条文的，它与企业的制度规章一起从不同侧面影响和制约着企业员工的行为，从而影响着企业的行为及其适应市场和环境的战略与策略，以及处理企业内部矛盾与冲突的准则和行为方式。

2、房地产企业核心竞争力

房地产企业核心竞争力是房地产企业赖以生存的动力，是企业不断发展的源泉，也是房地产企业区别于其他企业的重要标志。房地产企业核心竞争力的高低体现在在整个房地产市场中的地位、品牌以及知名度。许多知名的房地产企业都有自己的独特的品牌和产品，在市场竞争中的认知度较高。

二、房地产企业文化与核心竞争力关系模型的构建

房地产企业文化与核心竞争力之间有着密切的联系，二者之间的关系可用图1进行描述。

由图1可以清晰地得知，房地产企业核心竞争力处于整个框架的核心地位，它的形成需要房地产企业战略定位能力、管理执行能力以及经营支持能力的强有力的支撑，并受到企业文化中的有形的物质文化、无形的精神文化、规范的制度文化以及员工的行为文化的制约和影响。

第一层次是房地产企业的核心竞争力层面。它是整个房地产企业的精神和灵魂，支撑着企业的发展与壮大。只有企业具有较强的核心竞争力才能在目前经济新常态中立于不败之地。

第二层次是房地产企业的能力层面。它是房地产企业经营、管理以及战略决策的具体能力体现，房地产企业只有具有较强的管理执行能力、灵活的经营支持能力以及超前的战略定位能力才能有助于企业形成较强的、不可复制的核心竞争力，促进企业的不断发展。

第三层次是房地产企业的文化层面。它是房地产企业核心竞争力的外在表现。房地产企业的文化包括企业的物质文化、制度文化、行为文化和精神文化，这四种文化共同促进房地产企业的战略定位能力、经营支持能力和管理执行能力的提升。同时，通过这三种能力的加强促进企业核心竞争力的提升。

三、房地产企业文化与核心竞争力关系

房地产企业文化与核心竞争力的关系如图2所示。

1、房地产企业文化是核心竞争力形成的基础

（1）房地产企业文化在许多方面决定着企业员工的整体素质，为核心竞争力的形成提供并奠定智力基础和观念平台。

（2）房地产企业文化决定着企业的整合能力，是核心竞争力形成的粘合剂。良好的房地产企业文化可以以强大的凝聚力使企业成为统一协调的有机整体，不断促进核心竞争力的形成及发展。

（3）房地产企业文化作为现代房地产企业管理的重要内容，是企业持续、快速、协调发展的重要保证。

2、房地产文化是核心竞争力中比较核心的层次

核心竞争力的三个层次是不断递进的关系。产品层是表面的竞争力，制度层支持平台的竞争力，核心层是最核心的竞争力。而核心层正是指以房地产企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化、个性化的企业特色等。由此房地产企业文化是核心竞争力的核心层次。

3、房地产文化是提升核心竞争力的关键所在（1）房地产企业文化是房地产企业所独有的并且在企业长期发展过程中逐渐形成的企业价值观和及其哲学。它很难被竞争对手和其他企业所模仿，因此一般具有核心竞争力的独特特性。

（2）房地产企业文化所形成的经营理念及价值观，一经“内化”，定然产生一种强大的规范力量，从而成为人们行动的准则，也必然会产生一种持久的推动力量，促使人们积极去实现既定目标。这既是打造企业核心竞争力的“着力点”，也是房地产企业核心竞争力的重要表现形式。

（3）长期积淀构成的企业文化一旦被市场认可，就具有了市场价值。房地产企业综合能力评价指标体系中的企业技术能力、管理能力、知识积累等，都是关键指标。

4、房地产企业文化是核心竞争力形成的有力保障

房地产企业文化由其本质决定的对企业管理所产生的具体功能决定了房地产企业文化是企业生存和发展的元气，是企业核心竞争力的活力之根和动力之源，其在本质上所反映的则是房地产企业生产力成果的进步程度。

5、房地产文化对核心竞争力的提升具有两面性

房地产企业文化是一个相对中性的概念，特别是房地产企业的精神文化，既可以是一种积极向上的对提升企业竞争力发挥正向作用的文化，也可以是一种保守落后的对提升企业竞争力产生消极作用的文化。只有当房地产企业文化，特别是企业的精神文化适应社会发展，融入人们的社会生活，体现时代精神，同时又具有比较鲜明的时代特点的时候，它才能促进企业竞争力的不断提升。否则，它不但不能对提升企业的竞争力发挥积极的促进作用，反而还将降低企业的竞争力，阻碍企业的发展。

四、结论

房地产企业文化和企业核心竞争力之间具有十分密切的关系，既互相促进又相互制约。论文在分析前人研究的基础上，提出了房地产企业文化和核心竞争力的关系框架模型，该模型比较形象的描述了二者之间的相互促进机理，有助于在实际的工作中进行房地产企业文化和核心竞争力的建设和创新，促进房地产企业在当前新经济常态下不断发展壮大。但是，房地产企业文化和核心竞争力的关系框架模型，只是一个相对定性的框架模型，二者之间的定量关系机理还需要进一步研究。

（基金项目：国家自然科学基金项目，项目编号为70962

003。）

【参考文献】

[1] 闫爽、王芳、李沙沙：增强中国房地产企业核心竞争力的研究[J].现代商业，2014（32）.[2]林晓艳、何芳：基于生产特征的房地产企业核心竞争力培育模型研究[J].建筑经济，2008（9）.[3] 陈辉、张桂兰、张丽丽：提高房地产企业核心竞争力的途径与条件[J].经济师，2008（10）.[4] 张彤、宋洁：构建房地产企业的核心竞争力[J].哈尔滨商业大学学报（社会科学版），2007（2）.[5] 何正林、程元军、何跃：新形势下房地产企业核心竞争力评估[J].技术经济与管理研究，2005（6）.[6] 韩言虎、罗福周：房地产开发企业核心竞争力识别[J].西安建筑科技大学学报（自然科学版），2014（1）.[7] 田奋飞：企业竞争力研究[M].中国经济出版社，2005.（责任编辑：张瑶瑶）

好利来公司企业文化与企业核心竞争力关系的研究 第2篇

发布日期：[2005-05-12]来源于： 0

一、新型企业文化的建立是人力资源管理的核心任务

新的一年是中国企业改革与发展的至关重要的一年。中国企业面临国际竞争的压力不断加大，贸易摩擦和关税、非关税壁垒的影响逐渐呈现。企业正进入一个从不熟悉世贸规则，到把握规则主动应对的至关重要的过渡时期。而一些长期积累的深层次矛盾和问题日益暴露出来，随着市场化和全球化，企业亦将面临更严峻的挑战。另一方面看，全球化呈现的新的发展趋势，也是中国企业更多地引进先进技术，发挥比较优势，开拓国际市场，迅速提升核心竞争力的一个重要阶段。企业持续发展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术源于管理，而管理靠的是企业文化。

基于此，企业必须成功创造一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，而企业文化的建立和重塑，正是人力资源管理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。最近，IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明，这些企业出类拔萃的关键在于具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。可以这样说：21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。成功的企业将属于积极倡导和运用上述企业文化的企业。

“管理之道不在管人，而在管理知识。”承袭杜拉克的理念，因此在第二代知识管理中，并非建立一个强而有力的系统，把人套牢挤出知识，而是以人为主轴，让人来主导知识的经营，形成一个人人愿意奉献知识的管理系统。

随着知识经济时代的来临，知识的力量更显重要。企业推动知识管理也已不是新闻，而成为共同的认知。一群人在组织里面工作，由于人与人之间互动之互相影响，久而久之，就发展出一种气氛，这种气氛就像空气一样，似乎摸不到，抓不着，但它却深深影响人们的思维、态度并影响他们的行为，笼统地说，这就代表一个组织的企业文化。生活在一个组织里面的人们，常把存在的文化视为当然，但在外人看来就有许多不同；有的公司，一进去就可能感觉，装潢现代化，人员衣着不同，谈吐不同，再注意他们的想法，做事的方式都不同。但是有的单位，桌椅简陋拥挤，工作人员也可能表现急躁和不耐烦，和前一机构比较就显有很大的不同。

由于企业文化有这么大的力量，在管理上便不能置之不理，让它自生自灭，应将它纳入管理体系中，让它有所作为。这个责任，就落在高层主管身上，他要有这种意识：如何能创造、塑造一种企业文化，使每个人都自动自发，彼此又能团结合作。因而身为主管不必察察为明，事事过问了，则在管理上可达到事半功倍的绩效。

知识经济时代，知识是企业成功的首要因素，知识管理成为企业创新的动力来源。知识管理是以知识为核心的管理，是对知识进行管理和运用知识进行管理，是通过知识共享和运用集体指挥提高应变和创新能力。企业要实施有效的知识管理，不仅要具备必要的硬件设施和软件系统，还要求企业将企业知识的培育和管理作为获得竞争优势的重要手段，建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化。这种新型的企业文化鼓励员工与他人分享自己拥有的知识，并促使员工将知识转化为有利于企业发展的生产力。企业的知识共享包括内部知识共享和外部知识共享。内部知识共享是企业知识管理的出发点和最重要的内容。

二、新型企业文化建设是企业制度创新的重要内容

企业文化是企业管理的哲学，不同的管理制度强化着不同的价值观念和不同的企业文化。一个优秀的企业文化应能不断地推动企业管理再造进程，促进经营机制转变和干部、人事、分配制度改革，并能与企业发展相协调、相统一、相促进，在实践中不断汲取营养，在实践中不断得到强化，形成富有企业特色，具有生机和活力的文化竞争力。可以说，实践是检验企业文化的唯一的标准，也是决定企业文化成败的关键所在。

以直销模式创建IT业奇迹的戴尔计算机公司，经常被“惠普之道”的崇尚者斥责为“思想的坟墓”和“文化的废墟”。事实上，这是个性化价值观对标准化价值观的批判。“几乎从不进行产品研发的戴尔在业务流程上竟有500多个专利！任何专业的思索与创新就像零部件交由OEM厂商一样，全部外包。这正是现代的市场分工与合作体系所带来的企业文化丛林。标准化企业文化与个性化企业文化在市场上相互依存而共生，不能说标准化企业文化是没有文化，是对企业精神的扼杀。

企业组织的文化形态处在家庭和政府之间，可以有类似于家庭的融洽氛围和文化，但是要有严格的规则；需要有一定的等级制，但是要尽可能地使组织扁平化，消减等级制对人们创造力的抑制。戴尔实施非常严格的业务流程管理，但是高级管理人员和普通职员身处相同的小格子里，标识方面也只有其名字、没有头衔等等。这就是企业组织的文化特点，家庭的平等制和企业的等级制之间的某种混合物。

价值观作为组织的经营理念和信仰，构成了企业文化的核心。几乎所有成功的企业，不论企业发生了什么样的变化，他们的企业文化是基本不变的，或者说，企业文化的核心价值是不变的。这是企业赖以生存的基础，因为价值观为全体员工提供了共同的行为准则，企业的成功源于员工对组织的确认、信奉和实践。

企业持续发展依靠核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术源于管理，而管理靠的是企业文化。没有企业文化，谈不上核心竞争力。先进的企业文化能够提高效率，减少费用支出，节约成本，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。企业文化对于企业的经营业绩、企业兴衰的作用，还常常表现在对内、对外经济合作的成败上面。有关研究表明，大约30%的经济合作是由于技术、财务或者战略方面出现问题而搁浅；大约70%的失败是由于文化沟通方面出现问题造成的。《财富》杂志2002年全球500强企业排行榜上，美国企业197家，占35%，可见美国的企业文化十分繁荣。

世界500强企业之所以具有在全球攻城掠地的能力，靠的是成熟深厚的企业制度的支撑，而企业文化建设是制度创新的重要内容，也是企业持续、健康发展的重要保证。随着知识经济的到来，企业竞争范围不断扩展，必然会推进企业应变能力逐步提高和升级，这对企业制度创新提出了更高要求。在IBM和思科公司，管理系统和组织系统明显打破了传统的企业边界和等级制的金字塔结构，系统界限趋于模糊，组织结构趋于网络化就是这方面例子。企业文化为现代企业管理理论和管理方式提供了丰富的内涵、科学的管理理念、开放的管理模式、柔性的管理手段，为企业制度创新开辟了广阔的天地。

中国企业的突出薄弱环节是企业制度，以及与之密切相关的企业文化。在建立和完善企业制度的过程中，中国企业应该学习和借鉴一切有益的先进经验，但不能生搬硬套，还应该在学习和借鉴一切先进的文化，创造出适合国情、具有中国特色和力争世界领先的企业文化，打造出世界级的中国企业和名牌产品。

企业文化是企业核心竞争力中的牵引力。对企业来讲，它要追求长久的发展，要做大企业，要把企业做下去，就必须要有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期。这不是金钱、不是

制度、不是企业家、也不是权力。金钱会消失，权力会被剥夺，制度会被破坏，企业家是有寿命的。而未有价值体系才是一个可以持续长久的东西。

很多企业经常追溯上下五千年。老祖宗当时的产品、当时的服务，今天几乎看不到了，他们给后人留下的就是文化。文化是可以留下的。中国最有文化的企业应该是“同仁堂”，它的文化很简单，就是：“修合无人见，存心天地知”。这个企业留下了它的核心价值观。药铺遍地有，而唯有同仁堂活了300多年，这就是文化的力量。在农村经常看到一幅对联：诗书传家久，礼仪继世长，如果加一横批就是：生生不息。这也是文化问题。

三、新型企业文化应“以人为本”

企业，一谈到企业文化就以人为本，一做企业文化，开始就定下四个字“以人为本”，把以人为本做为企业文化的一个内涵。

企业文化其实就是解决两个问题：第一个问题，解决外部适应；第二个问题，解决内部结合。在这个过程中创造形成一些最基本的假设，这就是企业文化，企业文化不是民主产生的，它的源头来自于企业家和企业家群体，他们的一些思考，他们的一些感悟而形成的一些理念，传播出去，被员工所接受，影响员工的行为，这就是企业文化。

员工进入企业，除了无条件地服从公司的规章制度以外，员工还有一个义务，就是认同并服从公司的价值观，这就是心理契约。过去企业对员工的教育，更多是员工进入公司遵守公司的管理，其实还有一个任务，就是必须接受公司的的文化价值体系。

一个企业有没有文化，不用看宣传资料，看员工的表情就知道，员工的表情能够看出他的心态。就是做企业有没有一股精气神，员工在不在状态，在状态是文化，不在状态可能就有问题。企业文化就是要形成这样一种状态，形成一种势，大家能感受到这个企业和那个企业不一样，这就是企业文化所形成的氛围。这种氛围比制度的管理可能更有效。

文化管理，不仅是一种氛围管理，同时还是一种监督力，实际上可以节省监督成本。在现实中，谁来监督一线员工的工作？谁又来监督监督者？监督越来越多，监督部门也就会越来越多，从而影响了企业的效率。

企业，第一是讲效率，不讲效率是可耻的，不讲效率的企业和不讲效率的管理是可耻的。第二是竞争，企业间的竞争表现在效率的竞争，市场经济的伟大之处在于淘汰那些低效率的企业，将资源向高效率的企业配置。实际企业最重要的动力是三个，一是企业家的动力，企业家永不知足的创新精神，这是企业家伟大的动力。二是市场动力，优胜劣汰，激烈的市场竞争，使每个人都不敢放弃，不敢松懈。三就是企业内部员工的竞争，也是优胜劣汰，也是适者生存，如果做不到这个，企业很难有动力。

企业文化也要为企业变革提供一个舞台，因为企业变革实际上是一种利益的重新调整。这里面涉及到一大堆利益关系，那么怎样使员工认同变革，参与变革，投身变革？很关键的一点就是企业文化提供舞台。现在很多企业对改革着迷，整天改这个改那个，这里面是有问题的。哪些企业靠改革成为五百强，靠一次两次的改革成为世界领先企业？没有继承的改革往往是破坏性的。在企业应少谈点改革，多谈点改良。什么是改良？改良就是持续不断的改进，改进累计起来比改革更厉害，因为竞争没有给企业改革的时间，当然企业活不下去只好改了，因为这个时候已经关系到生死存亡，活马当死马医。企业更多还是改良，不管是改良还是改革，要通过企业文化得到认同。

四、新型企业文化成为决定企业兴衰的关键因素

企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产，它比有形资产，或者品牌等的无形资产还要重要。企业文化是一种投资，而且是一种重要长期投资，是一种回报巨大的投资。因此科

特讲：企业文化在下个世纪（指本世纪）十年内，很可能成为决定企业兴衰的关键因素。这些代表企业文化价值的“口号”，看似非常简单，但却蕴含着创造一个充满竞争力和活力的强大公司的力量。“口号”可以成为催化剂，使人的潜能发挥出来，这种发挥与创新、与发展生产力等密切相关。如果管理层打算在公司内创造新的文化，就首先必须决定要依靠哪些价值观来建立这种文化，比如企业究竟应该如何看待企业的权力人的问题。管理层时常讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理层认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。如果企业要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬的环境，那么企业应该首先想一想，为此企业对员工承担了什么？如果要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么？一句话，要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最重要的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，公司才真正被员工所热爱。

一个公司所形成的“企业文化”，实际上往往就是管理层的风格、精神，以及其经营理念的传播和贯彻。韦尔奇上任之初就认识到，要使他们的体制改革、产业结构调整等行动得以落实和见成效，就必须同时采取一些与它们相配合的理念，以整合被重新创造的通用电气公司。在韦尔奇的心目中，重新塑造公司文化的推动力并非在财务上，也不是员工要求提供更令人满意的工作环境。韦尔奇的20世纪80年代初就提出“追求卓越”的理念，并对其进行最好的诠释：它是一种“超越过去我们对品质要求的极限，我们要做得比我们认为最好的还要好的信念”。他认为，“卓越”并非是一种成就，而是一种精神。这种精神会掌握一个人或一个公司的生命与灵魂，它是一个永无休止的学习过程，本身就带有“创造性不满足”。“卓越”是因为有能力学习而产生的，也就是有能力以积极的方式来适应一个人所处的环境。在他的带动之下，公司内形成了一批带有“追求卓越精神”的高级管理者。他们能根据改变而做调整，也能领导改变，把“求新求变”等信念引入公司文化之中，并发扬光大。

韦尔奇是全世界公认的企业英雄。企业在发展过程中是需要英雄的，企业的文化是造就英雄的土壤。如果说价值观是企业文化的灵魂，那么“英雄”就是这些价值观的化身和组织机构力量的集中体现。企业中的英雄向人们传达的一个重要的信息是，“我们这个企业提倡的是什么，应该像谁一样才是最好的，这就是我们企业的行为模式和行为标准。”同时，“英雄”的作用还在于，他在企业中有一种持久的影响力，为企业今后的发展和克服遇到的困难起到了不可估量的作用。

执行力诞生于企业的文化，并且也反作用于企业文化，成为文化的一部分。执行也应当是领导者和每一层经理最重要的工作。它是一个系统，溶入在企业的各个角角落落。执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真。在大多数平庸企业的领导人在办公室里幻想着公司未来远景的时候，可口可乐的总裁在上海的马路上询问“为什么卖茶叶蛋的老大妈不卖可口可乐？”——尽管可口可乐的分销网点已经是全球最大的；欧莱雅的CEO在商店里仔细地观察每一个竞争品牌的柜台陈列——尽管欧莱雅早已把这些竞争对手都全部击败。

执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。WALMART的老SAM的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着WALMART的成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。如果企业要员工“诚实守信”，企业可以再继续为逃避了政府的税收而沾沾自喜吗？

卓越的企业，普遍具有以下几点文化精神：人员充满自信，认为所服务的公司乃是最好的公司，而非做一行怨一行，不像很多人一提到他的公司，便抱怨不休或一肚子牢骚；做事认识，不马马虎虎，虎头蛇尾，而是贯彻到底；重视人的因素，人最重要，培养人的成长，而非重视东西

或金钱；重视品质和服务；重视创意，如果员工有好的创意，受到公司的珍重，公司会设法让他去尝试，若应用有效，就有适当的鼓励；重视非正式沟通，弃官样文章，在上位者并非把命令下达，就算把事情做了，应重视非式的沟通和组织，以消息沟通，人的接触，彼此了解，达到沟通的目的；重视企业成长和利润。

仅有前述那些信念还不够，必须再以行动来配合。在1950年以前，百事可乐公司只是纽约的一个小饮料厂，因为后来的领导者有很大的雄心，想争取饮料界的领导地位，就要创造竞争性的企业文化，于是对经理人施加压力，以努力争取市场的占有率，做为升迁的主要考虑，如不能增加市场占有率即予以调职，这就给员工一个信息，争取市场占有率是最重要的事情。因为有调动的威胁，所以在百事可乐公司里，便培养出一种创造性的紧张气氛，员工们都将重心放在如何争取更高的市场占有率。同时为培养竞争的精神，公司举办了许多运动比赛，用间接方式培养竞争的精神，让员工不认为可以安安稳稳的过日子。

企业文化与核心竞争力关系研究 第3篇

美国学者沙因认为, 企业文化是一个特定组织在处理外部适应和内部融合问题中所学习到的, 由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本假设, 这些基本假设能够发挥很好的作用, 并被认为是有效的, 由此被新的成员所接受。企业文化由表象 (显而易见的组织结构和流程) 、表达的价值 (战略、目标、哲学) 和基本假设 (视为理所当然的、无意识的信念、理解、思维和感觉) 三个层次构成。一个企业真正的文化则是隐含在组织成员中的潜意识, 它是价值观和行为的终极根源。

当前比较有共识的观点是:企业文化是企业在长期的生产经营实践中, 企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。企业文化的三大要素是:使命、愿景, 和核心价值观。

现有文献认为, 企业文化具有导向、凝聚、激励、约束、渗透和辐射六项功能。文化人类学认为, 文化最主要的功能是通过组织所追求的价值体系把人们组织起来, 按由其成员所接受, 或后天习得的技能、习惯、规范和伦理指令进行有目的的组织化合作活动。当价值仅停留在表达阶段, 未被成员认同和接受, 既未被转化成组织性活动时, 表达的价值在企业文化上是全然无效的。从这个方面理解沙因对企业文化的定义, 我们可以容易地找到为什么有些企业不能打造核心竞争力的原因, 这对我们认识企业文化的作用是十分有益的。

二、核心竞争力的构成要素

1990年普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》一文, 提出了核心竞争力概念。他认为, 核心竞争力是组织学习能力;是生产技能协调和技术整合能力;是工作的有效组织和价值在各环节的有效传递;是企业内外的沟通与合作。其特征是可以开发潜在市场;可以满足客户现实需要和创造客户潜在需要;对手难以模仿。是一种可使企业长期持续参与竞争的能力。

分析该文对核心竞争力的描述逻辑可以看出, 核心竞争力是有三种能力构成的能力系统:1.资源整合能力。把分散在企业内部不同部门中的知识性、技术性资源——这些资源单独使用时, 不足以产出高附加值、差异化的产品。整合成能产出有别于其它企业, 且其它企业难以模仿的终端产品的资源。由于行业不同、竞争层面不同, 终端产品的形式也不同。整合后的资源可能是核心技术、可能是核心产品、也可能是服务方式。但有一点是相同的, 就是每个企业首要考虑的是根据自身的资源状况, 选择核心竞争力的方向和目标。2.协作能力。对分散资源的整合不是某一部门单独能完成的, 需要各层级、各部门和每一位员工的协作, 需要他们用各项工作为构建核心竞争力提供或传递价值。协作是解决问题、实现目标的唯一途径。3.沟通能力。沟通使得目标和协作能够动态地结合起来。没有沟通部门间很难就企业的目标、客户的需求、技术的可能性等达成共识, 员工间很难把别人的专长与自己的专长以新颖的方式结合起来。库姆斯认为:企业核心竞争力包括企业的技术能力和将技术能力予以有效组合的组织能力。可以认为核心竞争力是既有技术特性, 又有组织特性, 技术能力与组织能力的有机结合体。这样的核心竞争力是难以模仿的, 因为它是在企业特定的文化和历史氛围中不断演变发展的。

三、企业文化对核心竞争力的影响

1. 企业文化对核心竞争力战略架构的影响

战略架构是核心竞争力的逻辑起点, 它指明需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。战略架构是在一系列假设和愿景、使命、核心价值观基础上形成的, 它规划了目标和执行策略。愿景和使命指引着目标制定的方向, 核心价值观引导着思考方式和执行策略。目标和策略是企业的行动指南, 企业各层级、部门和成员会依据它来判断自己的决策和行动是否有利于企业的竞争, 是否能为企业核心竞争力提供或传递价值, 清楚和理解企业决策和资源分配的依据。没有目标和策略企业各层级、各部门和成员就不知道企业要它们做什么, 这样协作就没有了基础。企业文化与企业核心竞争力战略架构有一个共同点:即它们都引领着企业的行动方向。战略架构以目标和策略的规划形式, 指出企业的中长期行动方向, 侧重于经济面;而文化则以使命和愿景的形式, 为企业核心竞争力战略架构注入了更重要的意义, 成为企业超越经济面的终极行动指南。企业核心竞争力战略架构深受企业使命、愿景和核心价值观的影响。普拉哈拉德和哈默尔在《企业核心竞争力》中讲道:美国企业并不缺乏用来打造核心竞争力的技术资源, 但是美国企业的管理层常常缺乏打造核心竞争力的远见, 他们死抱着一个陈旧的公司概念, 这个概念限制了他们的能力。如果不能正确回答, 我们的业务是什么?我们的业务应该是什么?我们的业务将会是什么?这三个由使命和愿景决定的问题。那么在目标选择时就会缺失战略思考。如果不能在各种纷繁杂乱的目的中找到企业使命和愿景得以履行的基本目标就不会为企业的发展带来什么成果。

2. 企业文化对组织知识积累的影响

组织知识积累是生产技能和技术整合的前提, 而组织知识积累是通过组织学习实现的。组织学习是特定文化范围内企业围绕自己的核心商业活动建设、补充、调整知识结构和商业运作程序的过程。它在组织内部潜在的问题或外界环境中发现知识, 在问题的解决过程中总结经验, 在员工的交流讨论中推广传递知识, 最后在企业的经营管理实践中固化为企业的整体知识和能力。

企业文化决定着员工对待知识的态度, 决定着企业对待获取和传播新知识的行为, 影响着员工个人知识与企业集体知识之间的关系以及企业对知识的创新。企业文化对组织学习的作用体现在三个方面:指导、激励和共享。企业文化指导员工按照期望的方式进行学习, 指导企业按照期望的方向发展;通过激发员工的学习动机、树立奋斗目标, 使员工以饱满的热情、高昂的情绪投入工作, 正面且支持性的企业文化鼓励知识的创造和应用, 从而强化个人和企业的发展;企业文化提倡企业内部共享资源, 并提倡借助外部资源进行学习, 从而在组织内部形成一种知识共享的环境, 营造组织学习的氛围, 促进组织内部知识的转化和创新。

3. 企业文化对协作与沟通的影响

协作是建立在共同目标基础上的。没有共同目标, 协作意愿就发展不起来。因为每个组织成员的需要不同, 组织的目标不一定是一种“个人”目标。没有沟通, 组织成员就不了解组织要求他们做什么, 做成功以后他们会得到什么样的回报, 就不可能诱导出协作的意愿。但如果成员与企业有相同的价值观就是沙因所讲的基本假设, 在沟通的基础上, 他们就会认识到组织目标对整个组织和他们个人的意义。会感到通过组织目标的实现, 有助于实现他们的个人目标, 并满足相应的需要, 组织目标就成为了组织和成员的共同目标。为了共同目标的实现, 他们就会乐于为协作, 并做出贡献和牺牲。组织目标成为共同目标的首要条件, 就是组织目标与使命和愿景相符合, 可以为使命与愿景作出解释。麦当劳的一名经理说:“在一个企业中越往下层的职工越难接受企业的经营目标, 对洗碟工和清洁工来说企业的使命比经营目标更具有吸引力。为生活不富裕的美国人提供实惠服务的企业使命, 不仅使他们乐于接受严格的管理, 而且使他们的工作更具有意义。”

4. 企业文化对人力资源的影响

人力资源是企业首要的能动性生产要素。虽然人力资源与生产资料、资金、技术等一样都是企业的生产要素, 在整个企业正常运营中缺一不可。但是, 诸要素的作用却不相同, 其中, 唯有人力资源是起决定性主导作用的第一要素, 是能动性要素。企业人力资源与企业核心竞争力及其各组成部分的关系也正是这种主导与辅助、能动与被动的关系, 企业科技人员的竞争力与水平决定了企业技术创新竞争力的强弱, 企业经营管理人员的竞争力和水平决定了企业反应竞争力、市场营销竞争力和组织管理竞争力的强弱, 企业生产工人的竞争力和水平决定了企业生产制造和连带服务竞争力的强弱, 企业全体员工的整体素质和竞争力决定了企业核心竞争力水平。正是从这个意义上来说, 企业人力资源的状况决定了企业核心竞争力的强弱。

人力资源管理的核心任务是在能力与任务匹配的前提下调动人的工作积极性、提高工作效率。

影响工作积极性的主要原因是公平问题。传统的经济学认为, 平均分配、机会均等、分配的合理差距是公平。然而, 在现实经济生活中, 很难做到机会均等和合理差距。为此, 有的学者又提出了公平来自认同, 当群体中的成员对群体是认同的, 公平感就产生了。而企业文化正是在协同企业目标和员工个人目标的基础上, 形成了共同的价值观, “正是员工对组织的认同, 而不是其他的东西赋予了组织强大的力量, 以保证众多成员协调行为, 完成组织目标”。由此可见, 公平感一旦产生, 人的工作积极性就会大幅度提高, 对企业绩效有着神奇的功效, 有利于公司创造价值和实现价值。

现有研究表明, 造成效率低下的原因有三。其一, 企业的目标与员工的目标不一致;其二, 员工之间不协调, 效率互相抵消;其三, 每个员工周围都存在惰性区, 既影响个体的效率, 又影响企业的整体效率。仅仅靠制度和职责是不能完全解决这个问题的。而企业文化的基本假设, 可引导员工形成共同的认知系统和习惯性的行为方式, 使得企业同员工、员工彼此之间能达成共识, 形成习俗, 即应该做什么, 不应该做什么。正如汤姆森所说:“每个公司都有自己独特的文化, 他自己的经营哲学和原则、自己的解决问题和制定决策的方式、自己深植人心的‘我们如何完成周围的这些事情的模式’、他自己的口头禅……”。就像部落文化中拥有支配每个成员对待同部落人及外来人的图腾和戒律一样, 拥有支配其成员的无形力量。如果基本假设与企业表达的价值观一致, 在现实经济生活中, 任何违背企业价值观念的行为必将遭到人们的一致批评。由此可见唯有企业文化方可解决企业的低效率问题, 更为重要的是, 通过企业文化的道德力量可以产生超常规效率, 企业的核心竞争力必然得到提高。

四、结语

从以上分析可看出, 企业文化是影响企业核心竞争力构建方向和目标的决定性因素;是影响企业知识性、技术性资源积累、开发和整合的重要因素;是影响协作、沟通和人力资源开发的关键因素。如果说核心竞争力是企业综合竞争力这棵大树的根系, 那么, 企业文化就是根系赖以生长的沃土。究其机理缘于核心竞争力是一种组织的能力, 这种能力是人的能力的集合。这种能力的发挥程度, 取决于人的积极性。而人的积极性依赖于成员具有共同目标和协作意愿, 并沟通顺畅。文化正适于担当此任。愿景和使命构成了员工的共同目标, 并与经济、战略目标相辅相成。价值观与经济诱因合力促成了员工的贡献意愿。有共同目标, 有共享价值观, 则有共同语言, 有沟通意愿和便利。一言以蔽之, 企业文化是根源性的核心竞争力。

参考文献

[1]普拉哈拉德C.K.Prahalad、哈默尔G.Hamel.公司的核心竞争力[J].哈佛商业评论.1990年, 5-6月刊:P79-93.

[2]沙因 (美) .企业文化生存指南[M].赫继涛译.机械工业出版社, 2004

[3]李桃, 王志刚.企业文化与企业核心竞争力研究综述[J].经济研究导刊, 2009 (11)

好利来公司企业文化与企业核心竞争力关系的研究 第4篇

[关键词] 企业诚信企业诚信文化核心竞争力

一、企业诚信文化

企业文化是20世纪80年代兴起的一种新型的管理理论，是社会文化与组织管理的融合，是一种思想，一种价值观，一种行为。关于企业文化的概念，国内外学者有不同的看法和理解，本研究将企业文化概括为：企业文化是企业在生产经营过程中形成的，为企业全体员工所认同的企业哲学，即企业的价值观和经营理念，以及以其为核心所产生的道德规范、行为规范、企业风俗和企业行为的统一体。企业的理念和思想只有真正融入到行为中去才称之为企业文化。企业文化主要体现在以下几个方面：企业创始人的哲学、企业价值观、企业员工的素质和行为、企业模范人物、企业规范、企业的物质设施建设以及企业形象等。企业文化是企业生存和发展的灵魂，不仅给现代企业注入了无限的活力，并且给企业带来了有形的和无形的、社会的和经济的双重效应。具体表现在企业文化有助于增强企业的凝聚力；规范和约束企业员工的思想和行为，提高员工素质；激发员工工作的主动性和积极性和提高员工的工作热情以及还有利于树立企业的品牌和企业在社会上的口碑。

企业诚信是企业的一种无形资产，一种稀有资源，是企业在生产经营活动中必须遵守的道德规范。企业诚信即是企业诚实守信的品德在企业价值实现过程中的体现，企业诚信具有经济学价值，是对企业在道德、法律等方面价值的肯定。企业诚信文化是指在市场经济条件下，用以规范和调节企业与社会、企业与企业、企业与个人之间信用关系的一种道德理念，它要求企业在追求自身利益的同时，尊重他人利益，诚实守信，遵纪守法，不损害对方和公众利益。

二、企业核心竞争力

1.企业核心竞争力的定义

国内外研究者对企业核心竞争力的定义存在着不同的看法，但比较一致的定义是1990年由美国著名管理学者拉哈拉德和哈默在《企业的核心竞争力》一文中提出的，文中把核心竞争力定义为：“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”，并指出“企业核心竞争力是企业持续竞争优势之源”。现代企业的竞争，不只是产品、服务和价格的竞争，最根本的是企业核心竞争力的竞争，竞争的实质是看谁拥有难以模仿和学习的竞争力，谁能赢得持久的难以被替代的竞争优势。巴顿(D.L.Barton)将核心竞争力划分为四个维度，即技巧和知识、技术系统、管理系统和价值观系统。其中价值观是核心竞争力的源头，位于核心竞争力的中心。由这四个维度可以看出，构成核心竞争力的主要要素有:人力资源、技术体系、管理体系、企业价值观和研究开发能力。

2.企业核心竞争力的基本特征

(1)稀缺性，企业核心竞争力是企业在长期经营管理实践中逐渐形成的，是企业个性化的产物，具有区别与其他企业的独特性，这个特征使得企业极具竞争力。企业有了稀缺性且极具价值的要素就能更好地满足顾客的需要从而在市场上获得竞争优势并最终实现企业的目标。

(2)可延展性，核心竞争力使企业能够渗透到相关市场中去参与竞争。

(3)价值性，这种能力在给企业创造价值的同时也能够给客户带来利益。企业核心竞争力在使企业在提高企业效率、降低成本和创造价值等方面能比竞争对手做得更好，同时也给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。企业在满足顾客需要之中实现价值，并从中获得利润，从而保证企业的生存发展。

(4)难以模仿性，核心竞争力应该是不能轻易被竞争对手模仿和学习的。

(5)动态性，核心竞争力是不断发展的能力。企业的核心竞争力一旦形成，不是固定的、一成不变的，而是根据产品特性和市场环境的变化，尤其是随着现代科学技术的发展而不断发展、不断更新的。

三、企业诚信文化与企业核心竞争力之关系

企业诚信文化与企业核心竞争力的关系，可以用兰德公司对核心竞争力的三层次理论来解释。兰德公司将企业核心竞争力分为产品层、制度层和文化层。其中产品层包括企业生产的产品及控制其质量的能力、企业的服务能力、成本控制能力、营销能力和技术开发能力；制度层包括各经营管理要素组成的结构平台、企业运行机制和企业产权制度；核心层则包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。由此可见，企业诚信文化在培养和加强企业核心竞争力的过程中处于最基础、最核心的地位。加强企业诚信文化建设对提升企业核心竞争力有着重要的意义。

首先，企业诚信文化和核心竞争力都是企业在长期的生产经营活动中逐渐积累形成的，都不是一蹴而就的。企业诚信文化是企业在长期的生产经营活动中形成的并为全体员工所认同的企业精神、企业价值观、企业经营理念和企业行为规范与准则等。企业核心竞争力也是通过组织学习和信息共享而缓慢积累起来的，核心竞争力也不能以加倍投入的形式而得到开发和提升。

其次，企业诚信文化是全体企业员工共同认可的价值观，并且这种价值观表现于每一个员工的行为中，表现于企业领导者的管理理念中，表现于企业的生产经营活动中。企业独特的文化一旦形成，就难以被其他企业所模仿和学习，这也正是企业核心竞争力的特征。企业核心竞争力是一种能使企业不断地延伸和发展新产品、新市场的能力，是一种能整合各种技能技术的能力，这样一种能力是不易被对手学习和模仿的。

再次，企业诚信文化建设为不断提升企业核心竞争力提供了保障。在竞争激烈的现代经济社会中，企业的生存发展有赖于核心竞争力，而企业核心竞争力只有不断进行技术创新、制度创新、产品创新和管理创新，才能永远保持其生命力，成为企业发展的强大支柱。创新是核心竞争力的基石。然而，无论是技术还是经营管理创新，都要依靠高素质的员工队伍。企业诚信文化恰恰可以为企业培养出高素质高水平的员工，具有激励员工士气，凝聚全体员工的功能。

最后，从某种意义上看，企业核心竞争力是企业在生产经营活动中而产生的一种综合力，它对企业的资本、资源、劳动力、技术、科技知识、文化、管理等各种要素的交互作用起粘合、膨胀作用，从而使企业投入的生产要素能释放出更大的能量，给企业带来更多的价值。企业诚信文化则渗透于影响核心竞争力各要素的各个方面或领域，对核心竞争力的形成和加强起着不可忽略的作用。

四、打造企业诚信文化，提升企业核心竞争力

1.加强企业诚信文化建设，培养高素质高技术的企业人，为提升企业核竞争力提供坚实的保障

企业的核心竞争力来自于企业的创新，而企业的创新靠的是企业的全体员工。因此，企业要通过建设诚信文化，通过各种培训和活动，提高员工素质和业务水平。诚信文化的价值观一旦深入到员工的意识中，员工就会在其工作和生活中自觉按照诚信观思考问题和处理问题。另一方面，通过建设企业诚信文化提高员工的业务水平，技术机制才能创新，企业的研发能力才能增强。由此可见，培养一支稳定的、具有多学科知识、多方面实践能力与创新能力的员工队伍，形成企业自身的知识积累体系，是提升企业核心竞争力的重要保障。

2.加强企业诚信文化建设，培育诚信的企业价值观

一个企业需要有共同的价值观，才能把企业各部门团结在一起，才能把全体员工凝聚在一起，从而才能引导企业各部门以及全体员工统一行动为实现共同的目标而努力。如果在企业中占主导地位的价值观能适应外部环境的变化和企业发展的需要，就会在企业内形成巨大的凝聚力，推动技术创新和企业发展。把培育全体员工共同认知的价值观当作企业诚信文化的核心，才能够确保企业核心竞争力持续升级发展。以诚信为核心的价值观，不仅能增强企业的凝聚力，而且能够为企业创造无限的经济价值如拥有更多的合作伙伴，降低企业交易成本等，以及树立企业信誉，给企业带来巨大的市场，使企业的核心竞争力得到极大的提升。海尔公司就是以“卖信誉而不是卖产品”“真诚到永远”为理念，以其无形资产带活其有形资产，以改变人的观念和精神面貌改变整个企业的面貌。海尔的成功进一步地证实了一个企业要想提高核心竞争力，在竞争激烈的市场中保持竞争优势，就必须培育共同的价值观，加强企业诚信文化建设。

3.加强企业诚信文化建设，提高企业领导者自身素质，培育企业核心竞争力

领导者由于其身份和地位的特殊性及对企业潜在的影响，企业对领导者的素质要求也较高。同时，企业领导者是企业伦理建设的组织者和实施者，其伦理人格在一定程度上代表了企业精神和企业形象，同时也对企业员工的伦理素质的提升产生着深刻持久的影响。显然，企业领导者素质直接影响到企业诚信文化的建设。因此，企业领导者首先要做到诚信，提高自身的素质，才能建设好企业诚信文化并使企业核心竞争力得到提升。

4.加强企业诚信文化，增强企业竞争力要素的整合能力

1994年，普拉哈拉德和哈默又在《竞争大未来》中指出“核心竞争力是能使企业承包为用户提供某种好处的一组技能或技术整合，而不是指单个技能或技术。”企业核心竞争力是由不同的竞争力要素有机联系起来的一种综合竞争实力。而这种对资源的整合能力是以知识为基础的，靠的是员工的知识和技能。企业要加大力度建设企业诚信文化，丰富员工的知识，提高员工的技能，通过对企业现有资源的识别、利用与更新，挖掘出不同于其他企业的稀缺性能力，最后对这些能力进行整合形成企业特有的核心竞争力。诚然，只有在诚信、和谐、令人奋发向上的企业文化氛围中，企业的各种潜力才能被挖掘出来，企业的各种知识技能才能得到整合。

五、结语

企业诚信文化是培育和提升企业核心竞争力的源泉，这种文化不仅影响着企业核心竞争力的形成还主导着企业核心竞争力在市场上的发挥程度。企业诚信文化能引导和规范员工的行为方式，激励员工树立坚定的目标并为之奋斗，培养员工的社会责任以及正确的价值观，使企业能够把全体员工凝聚在一起，有效地整合各种资源，使企业核心竞争力不断得到加强和更新。总之，企业的发展离不开企业核心竞争力，离不开以诚信为核心的企业文化背景作支撑。中外著名企业的成功经验告诉我们，只有打造以诚信为核心的企业文化，培育企业核心竞争力并使其不断得到提升，企业才能在竞争激烈的市场上立于不败之地，企业才能持续健康发展。

好利来公司企业文化与企业核心竞争力关系的研究 第5篇

作为一种新的管理理念,企业文化越来越显示出对企业发展的巨大作用,而具备核心竞争力则是现代企业应对激烈市场竞争的基本保障。企业核心竞争力的培育取决于多种因素,但优良的企业文化对于培育企业核心竞争力有着特定的价值。

企业文化是指企业在建设和发展中所形成的物质文明和精神文明的总和,是企业全体员工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。企业文化大致可分为三个层次,即物质层、制度层和精神层。其中，物质层是企业文化的表层部分,是形成制度层和精神层的基础。制度层是企业文化的中间层,主要是指对企业员工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分,它集中体现了企业文化的物质层及精神层对员工和企业行为的要求。精神层是指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌,它是企业文化的核心和灵魂,是形成企业文化物质层和精神层的重要基础。

核心竞争力是指企业在研究开发、设计、制造、营销、服务等一两个环节上具备明显优势并且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。首先,它具有扩散性。企业的核心竞争力应该能够为企业带来多方面的竞争优势。其次,还重视用户价值。核心竞争力必须以实现用户看中的价值为最终目标，只有那些能够真正满足用户需求的技能才能称得上是核心竞争力。再次,还具有独特性。如果某种能力为整个行业普遍掌握,就不能成为核心竞争力,除非这家企业的竞争能力水平远远高出其他企业。企业若想保持核心竞争力的领先优势和持久性,就必须以动态的观点看待核心竞争力,随时对自身的能力与竞争对手进行评价和比较,要持续不断地进行创新、发展和培育,以维护或扩大核心竞争力与竞争对手之间的领先距离,以保持持久的核心竞争力。

结合中外企业的实际情况，可以把企业文化与核心竞争力的关系大致归纳为以下四种情形：

(一)企业文化与核心竞争力没有什么关系。这在企业界虽不是常态，但也并非个别，尤其在一些刚成立不久的中小企业里比较多一些。具体又有三种表现形态：一是该企业没有企业文化而有核心竞争力。这种情况在创业时间不长的企业里比较常见。由于成立时间短，企业往往并没有形成自己的企业文化，但在创业时可能带有某种关键能力从而形成核心竞争力。二是该企业有企业文化但与核心竞争力没什么关系。核心竞争力除了企业自身长期积累形成以外，也可能有其他一些来源，比如说并购来的或划拨来的，它往往与该企业的文化没有什么直接的关系。三是现阶段的核心竞争力与企业文化没什么关系。有些企业认为核心竞争力来自技术，但是任何先进的技术都会过时，技术创新能力才是这些企业面向未来的真正的核心竞争力。而一个企业的创新能力显然与该企业的文化有很密切的关系。

(二)企业文化只是核心竞争力的一个组成部分，而不是主要内容。企业文化到底能不能成为一个企业核心竞争力的主要内容，取决于很多因素。不仅有大的社会环境、市场条件和行业状况，还牵涉到各个企业具体的实际情况，包括企业已经形成的文化。因此，企业文化作为核心竞争力的一个组成部分发挥着积极的作用。

(三)企业文化作为辅助力量推动核心竞争力的形成。对一些企业来说，企业文化并不是它们的核心竞争力，但却为推动企业核心竞争力的形成和提升发挥重要作用。这种情况相当普遍，对企业来说，关键是要找到企业文化发挥作用的机制。企业文化有三个作用点，即怎么说、怎么做和怎么想。现实中很多企业的文化建设是在做最表层的一块，即“怎么说”。有些企业将自己说得天花乱坠，不落到实处，无助于企业核心竞争力的形成；还有一部分企业在做中间一块，即“怎么做”。一些企业花了很大的精力去制订制度，规范员工的行为模式，但是往往费力不讨好，得不到员工的认可，企业文化也落不到实处。其实，企业文化要想与培育核心竞争力联系起来，最根本的还应该是解决“怎么想”的问题，这个问题解决好了，其他方面的问题便可迎刃而解。

(四)企业文化对形成核心竞争力的能动作用。企业都希望自己的文化建设能对企业的发展起到正面的促进作用，但由于一些企业文化本身发展的客观性以

及企业实际文化建设的不到位，导致企业文化的发展可能和我们的主观愿望背道而驰，因而也就出现了企业文化对培育和提升核心竞争力起反作用的情况。从动态的观点来看，上述四种情况都有其存在的合理性，尤其在企业的不同发展阶段更有其独特的适应性。对一个刚成立的企业来说，企业尚未形成自身的企业文化，这时候，如果企业有另外的核心竞争力，可以认为是属于上述第一种情况。随着企业的发展，企业文化逐渐形成，开始对企业核心竞争力的培育和提升发挥一定的作用。企业进一步发展，这种作用进一步发挥，有可能使企业文化转化为企业核心竞争力的主要内容或一个组成部分。而对一些企业来说，企业文化的发展和核心竞争力的提升可能是反向的，这时候就产生阻碍作用。但从发展的眼光来看，第二、四两种情况应该更具有实际意义，尤其对想要做大做强的企业来说，更有必要有意识地强化企业文化的力量，从企业文化的各个层面打造核心竞争力：

1.企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。

2.要集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。

3.加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。国有企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。

4.在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保证。核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，国有企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此国有企业必须按照”产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学“的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使

之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

好利来公司企业文化与企业核心竞争力关系的研究 第6篇

(一)企业文化的概念。美国学者特雷斯.E.迪尔和阿伦.A.肯尼迪于1981年7月出版的《企业文化――现代企业的精神自主》一书，是企业文化理论诞生的标志性著作。企业文化理论弥补了古典管理理论、行为科学理论、管理丛林理论等传统管理理论的的不足，强调了“软”、“硬”结合的最佳管理运作方式，把管理理论推到了一个新的水平[1]。

企业文化通常可分为广义和狭义两种企业文化。广义上的企业文化，即指企业在长期的生产经营过程中所积累的的富有本企业特征的物质和精神财富的总和;狭义企业文化则是指企业在其漫长的发展过程中逐步积累起来的具有自身特色的思想理念、价值观念、规章制度、行为规范等，其中价值观是企业文化的首要内容。

综前所述，企业文化实际上就是企业在长期的生产和发展过程中，在管理者积极倡导和细心培育下逐渐形成的.并且被企业所有员工共同认可和遵循的，富有自身特色的价值理念、企业精神、规章条例、员工文化素养，以及隐涵于企业形象、企业产品和服务之中的诸多物化精神的综合。

企业文化的结构以及内涵。企业的文化通常可划分为三个层次结构：一个是深层次的精神文化，又称精神层;一个是表层的制度文化，又称制度层;一个是显现层的物质文化，又称物质层。精神层是其他两个层次形成的思想基础，它构成了一个企业的文化灵魂，精神层的首要内容为价值观，包括组织的价值观、经营理念、企业精神、使命和宗旨，它将本企业以及员工的意识形态综和在一起。制度层对另外两个层次起着约束和规范的作用，企业运用制度层来约束所有员工的行为，保持企业的正常运营，主要包括管理体制、组织架构和规章条例。物质层则是企业自身文化的外在显现和载体，是形成其他两个层次的物质基础，它的主要内容是组织的经营成果――生产的产品以及提供的服务;另外它还包括厂徽、厂容、产品的外观和产品包装，运营环境等。

文中核心竞争力，即指企业所熟练掌握的独有的技能、知识和资源，以及企业运用这些技能、知识和资源来争夺市场、赢得高额利润的能力。核心竞争力主要有新产品研发能力、新技术开发能力、经营管理能力、创新进取能力、人力储备、信息资源整合、品牌竞争力等几个方面。

二、企业文化和核心竞争力的关系

(一)企业文化是核心竞争力形成的基础。优秀的企业文化能够内修员工素养、外塑企业形象，双管齐下，使企业在社会公众的赞誉度和诚信度大大提高，由此提升了组织的核心竞争力。因此，企业优秀文化是形成其核心竞争力的基础。

(二)企业核心竞争力提升的不竭源泉是企业文化。文化本身就是生产力的一种表现方式。文化不仅是对一定的生产力、生产方式的反映，而且与特定的生产力和生产方式相适应。企业文化的不断演化和进步是核心竞争力提升的不竭源泉。

(三)企业文化的独特性强化了核心竞争力的特有性。核心竞争力的最重要特征就是其独特性，它是其他企业所不具有的竞争优势。正是由于企业文化形成的社会历史条件和环境背景不尽相同造就了独具特色的各类组织文化，由此强化了企业之间核心竞争力的特有性。

(四)企业文化对核心竞争力的形成起着保障作用。企业文化所独有的特性和作用决定了它是企业发展的重要精神支撑，是核心竞争力的动力之源。企业文化是组织在长期的生产经营和发展中形成的，它通常蕴含着企业主要管理人员，尤其是企业创始人的众多特质。企业文化是无法被仿效和替代的，因而企业核心竞争力具有领先性和不可模仿性。

三、塑造优秀企业文化提升企业核心竞争力

据不完全统计，中国大型企业的平均存活年限约为7年，但小微型企业的平均存活年限不足3年。国内企业寿命普遍偏短的关键因素是竞争力不强，竞争力不强则有企业运作管理不善所致，其主要体现是企业文化的缺失。参照中国企业联合会、中国企业家协会于对1000家各类企业的调查问卷反馈的结果，认为已经形成自身组织文化的企业只占41.9%，中小企业则不足30%，真正开始注重企业文化建设、大力提倡文化管理以及踏入现代管理阶段门槛的更是少之又少。

知识经济和全球经济一体化的时代将会彻底性地改变市场竞争的规则和企业的生存法则，创造和培育优秀且先进的文化是企业来获利的主要手段。企业文化已经日益成为企业长远发展的精神支撑。国内企业要充分意识到企业文化建设的重要性和迫切性，争取用最快的速度将塑造优秀企业文化纳入企业总体发展战略之中。为此，企业应当重点做到以下几点：

企业文化建设与核心竞争力研究 第7篇

摘要：本文阐述了企业文化建设和核心竞争力的基本概念、特征，分析了两者之间的关系后得出了企业文化建设能够增强企业核心竞争力的结论。最后，从六个方面提出加强企业文化建设提高企业核心竞争力的策略。

一、引言

企业要想在激烈的竞争中持续、健康地发展，必须降低成本，提高管理效能，集中突出企业以别于其它企业的核心竞争力。而企业文化不仅是企业管理模式，而且是企业核心竞争力的重要组成部分。因此，企业文化建设已越来越受到企业的青睐与重视。本文研究旨在分析企业文化与企业核心竞争力之间的关系，并就如何利用核心竞争力理论来指导企业文化建设与创新，创建基于核心竞争力的企业文化建设。

二、企业文化建设与核心竞争力概述

（一）企业文化

企业文化是企业在长期的经营过程中逐渐形成的，为全体成员共同遵守和奉行的价值观念和行为准则。企业文化是个性、素质、目标和氛围，体现企业对价值的认知。企业文化是企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映。企业文化包括企业哲学、企业精神、企业目标、企业形象、企业制度、企业道德、企业素质、企业秩序等。企业文化对企业生存与发展具有重要作用，包括凝聚作用、激励作用、协调作用、约束作用、塑造形象作用等。

企业文化特征有以下几个方面：（1）共同性。企业文化是企业在经营过程中广大员工积极参与和共同遵守的文化，它反映了企业的共同理念。比如海尔文化、微软文化、联想文化等。（2）独特性和难模仿性。企业文化是企业在其长期经营管理实践中不断积累、总结而形成的，有很强的企业个性。企业文化作为企业核心能力或核心竞争力，具有难模仿性。企业文化是水，不是石头，流来流去可以，照搬不行。（3）企业文化是与社会文化相互作用的文化。企业文化是在社会大背景下形成的，受社会文化的制约，同时，企业文化对社会文化的变革发生重大影响。

（二）核心竞争力

核心竞争力是普拉哈德(C.K.Pahalad)和哈默尔(Hamel.G)于1990年，在权威杂志《哈佛商业评论》发表的，标志性文章《企业的核心竞争力》一文中首先提出的。它是指“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。” 核心竞争力主要包括技术能力、组织协调能力、企业文化能力、对外影响能力和应变能力。

核心竞争力特征：（1）竞争性。核心竞争力必须有竞争对手无法比拟的优越性，能使企业在运用资源、降低成本、创造价值方面比竞争对手做得好。（2）稀缺性。企业核心竞争力是企业独有的、稀缺的、具有与众不同的特性。（3）难模仿性。核心竞争力应该是难以被他人仿制，很难被代替，也就是说核心竞争力还深深地印上了企业文化、企业组织管理以及市场营销等诸多方面的特殊烙印。具有企业不同的“基因”特性。它是企业独一无二的。很难被竞争对手完全了解而轻易复制，更无法完全进行市场交易。（4）可延展性。企业核心竞争力不但对企业现有产品与服务进行全方位的支持，而且可以为新产品开发后进入新市场，提供根本保证和积极的推动作用。

（三）企业文化建设与核心竞争力关系

核心竞争力本质内涵是让消费者得到高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。因此，企业文化是核心竞争力的主要组成部分。企业所拥有核心资源的特点是：没有市场可以买到;资源本身与能力有互补性具有组织性，不属于个人;有持续竞争力。核心竞争力是不可复制的，具有垄断性的，影响消费者(客户)购买的无形力量。有形的物质永远不会成为核心竞争力的主导因素，因为物质形态是可复制的。比如企业没有专利技术可以自行研发或购买。只有无形的东西才是核心竞争力的主导因素。按此标准，企业文化是核心竞争力的核心要素。企业的核心竞争力所包含的内容中，竞争的差异化优势是使竞争表现出自己的独特之处，独具吸引力，而这个独特优势之所以成为市场竞争的制胜利器，而不可能轻易地被竞争对手所模仿和代替，其关键是有独特的企业文化在其中的支撑作用。因此，企业文化的独特性、难模仿性进一步强化了企业核心竞争力的独特性。

我国企业正处于改革之中，企业改革归根结底是要适应经济体制和经济增长方式两个根本性转变，增强企业的活力。实践已经证明，如果仅是就改革谈改革、就经济抓经济，不把企业文化建设工作放到重要位置，不实施企业文化管理，企业就会缺乏战胜困难的凝聚力和精神动力，也就不能主动迎接和经受市场经济的新挑战。企业的发展，需要各种推动力。企业文化无疑是企业发展的重要因素和推动力。没有好的企业文化与企业的发展同步进行，就不能称其为现代企业，企业就不能在国内外激烈的市场竞争中站稳脚跟。同样的产品和服务，可以因蕴涵的文化层次、服务水平的不同，而在市场竞争中处于不同的地位。特别是在现代市场中，产品的营销从一定程度上说，就是文化的融合和认同。只有既能创造产品、创造经济效益同时也能创造现代企业文化的企业，才是具有旺盛的生机和活力的企业。实践也证明，凡是搞的好的企业，其成功的一个共同点就是非常重视企业文化建设，把它视为增强企业凝聚力、推动企业发展的巨大动力。企业重视文化因素在生产经营中的能动作用，并在此基础上充分发挥经济和科技实力的作用，就能够提高企业的核心竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。建设好企业文化，对内，可以形成企业的凝聚力；对外，可以形成市场的核心竞争力。

三、基于企业核心竞争力的企业文化建设策略

（一）树立新观念，从物质层、精神层和制度层等三个层面系统地进行企业文化建设。

树立新观念，包括树立法制观念、市场竞争观念、质量安全第一观念和成本效益观念等。物质层是形成企业文化精神层和制度层的条件。精神层主要是指企业领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，是形成物质层和制度层的思想基础，是企业文化的核心和灵魂。制度层约束和规范着物质层和精神层的建设，没有严格的规章制度，企业文化无从谈起。这三个层次是紧密联系、相辅相成的。因此在企业文化建设时要系统地抓，要分层次地抓。特别是企业领导者和全体员工，都要树立法律意识和法制观念。市场经济是法制经济。建立现代企业制度，办好企业，离不开法制的引导、促进和保障。而法律的有效实施，又有赖于人们法律意识和法制观念的增强和提高。法和道德既相互联系又互为补充，办好企业还要有明确的道德观念、价值取向，使员工具有与企业风雨同舟、休戚与共的意识，理解、支持、主动地参与改革的意识，当企业改革和发展的主人。

（二）建设有企业特色的文化。

企业文化建设成败的关键在于能否塑造出企业核心价值观和文化理念，能否形成全体员工共同遵守和身体力行的精神支柱。竭尽全力的精神理念，不是某个人想当然的思想，也不是专家学者闭门造车造出来，它源于企业的改革实践，是从实践中挖掘经营管理的金矿中，发掘、提炼、完善起来的。在建设企业文化过程中，要重视企业所属行业特点，因不同的行业其生产经营活动差异很大，在其长期生产经营活动中形成的组织哲学、发展战略、价值观念、行为习惯也应带有鲜明的行业特色。重视企业组织的特点，因为每个组织在规模大小、技术优劣、历史长短、声誉好坏、效益高低上差别很大，在生产经营活动中所遇到的问题和困难也各不相同。同时，也应充分认识到各企业在长期发展中积累了丰富的市场经验，形成了许多符合时代要求、符合市场竞争要求的文化理念，其中也包括竭尽全力的精神，需要我们大力弘扬。一方面吸收和借鉴了当今比较具有代表性的先进文化理念；另一方面，联系企业的行业特点、改革需要、管理需要、竞争需要、战略需要等五个方面提炼基本理念。

（三）树立品牌意识，培育企业共同的价值观。

品牌是企业长盛“动力”，是企业在市场上生存、发展的重要“凭证”，是企业核心竞争力的关键所在。要在企业中形成“人人讲品牌、人人创品牌”的全员“品牌意识”。企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同才是真正的企业文化。也只有能够发挥其引导、激励、约束、协调能力的企业文化，才能真正成为企业独一无二的核心竞争力。让员工也成为企业文化的设计师，即让员工参与企业精神、经营理念、核心价值观的提炼等活动，让大家都成为企业文化的“传教士”。

（四）强化人本意识和加强人力资源管理。

在企业文化建设中，必须强化企业文化人本意识。即无论是物质层、制度层、还是精神层，都要充分体现出关心人、尊重人、理解人和信任人。发挥人的主动精神，激励人的创造热情，挖掘人的潜在能力。企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观，通过具体的管理行为统筹起来。真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。具体方法有：一是将核心价值观与公司的用人标准结合起来，即公司只招聘录用与本公司文化契合程度较高的人才。在制定员工发展政策时，要明确告诉员工，公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。二是，在各类培训中将企业的核心价值传达给员工，以强大的文化氛围，潜移默化地影响、改变员工行为。三是，将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中。四是，建立高效的沟通机制，使员工的呼声、想法在企业管理中体现出来。通过沟通，使企业与员工的利益共同点和价值取向趋向统一，更有效的发挥团队精神，并有效的利用集体智慧。五是，从企业长远出发，可持续性发展出发，为未来的需要，前瞻性培养人才，尤其是青年人才。同时在人才选拔机制上，要打造人才公开招聘、公平使用、能上能下、能进能出、充满活力的管理机制。

（五）加强组织学习，创建学习型组织。

在全球化激烈竞争的21世纪，最久的竞争优势就是，你比你的竞争对手，学习更快、更好。因此，强调企业文化建设必须加强组织学习，建立学习型组织。从而提升每个员工和组织的学习能力和核心竞争力。

（六）激发创新精神，重塑企业精神核心。

好利来公司企业文化与企业核心竞争力关系的研究 第8篇

(一) 企业文化的涵义

企业文化是一个企业的灵魂, 它有广义和狭义之分, 广义的企业文化是指物质文化、行为文化以及精神文化的总和;狭义上的企业文化是指精神领域的范畴, 是指企业的产生历程以及在经营管理过程中逐步形成的基本价值观、基本信念、职业道德及行为规范等精神财富的总称, 对企业的员工有很强的号召力和凝聚力, 增强员工的主人翁责任感, 是企业赖以生存的重要的意识形态。

(二) 企业核心竞争力的涵义

企业核心竞争力是企业能够生存和发展的关键, 是指在市场竞争中将人才、技能、资产和运作机制融合的一种综合能力, 是企业在自身生存和发展的关键环节上所独有的、比竞争对手更强的某种优势, 是企业推行内部管理和外部交易性战略的结果, 是企业获得长期稳定的竞争优势的基础。企业核心竞争力可以强化自身优势, 达到占领竞争制高点的目的。

二、企业文化和企业核心竞争力的关系

(一) 企业文化对于企业核心竞争力的重要作用

首先, 企业文化对于企业核心竞争力具有导向作用。一个企业在确立发展方向和目标之后就要同心协力为之努力, 而完善的企业文化就能起到良好的引导作用, 主要表现在以下两方面:第一是对企业员工单独个体的思想和行为起导向作用, 员工的取向必然会和企业所提倡和崇尚的发展方向顺应同一轨道, 即使有些员工在价值和行为取向上有悖于企业的正确的目标和方向, 企业文化会进行纠正使其沿着正确轨道发展;第二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。一个企业的企业文化的形成, 就意味着建立了自身系统的价值和规范标准, 为企业在市场竞争中提供基本的竞争战略和方略。

其次, 企业文化对于企业核心竞争力具有凝聚人心的作用。当一种价值观被企业员工共同认可后, 就会产生一种凝聚人心的粘合力, 企业文化属于软调控, 它能使全体员工在企业使命、战略举措和运营流程等方面达成共识, 它会使员工“心往一处想, 劲往一处使”, 使他们目标明确, 整体协作性增强, 这种企业凝聚力从根本上保证了企业内部人际关系的和谐稳定, 从而大大增强了企业的凝聚力。

再次, 企业文化对于企业核心竞争力具有激励人心的作用。企业的竞争是人才的竞争, 要想企业在充满挑战的市场竞争中发展壮大, 就要注重对员工的思想意识的培养, 而企业文化就是把“以人为本”作为管理的中心思想, 能树立和增强员工的竞争意识, 使员工发自内心产生一种高昂情趣和奋发进取的精神效应, 使他们的积极性和创造性被充分调动出来, 形成强烈的使命感和主人翁责任感, 这样就自主自愿的发挥才能, 为公司的发展和壮大更加努力高效的工作。

最后, 企业文化对于企业核心竞争力具有约束思想和行为的作用。很多企业员工由于自身素质低下, 导致思想和行为缺乏职业道德进而影响企业的正常发展, 而企业文化就能对员工的思想和行为具有约束和规范的作用, 这种人性化的软约束, 会使员工从内心深处达到共识, 认识到自身的不足并加以改正, 继而达到思想和行为的自我控制, 为企业的顺利发展减少了阻碍。

(二) 企业文化和企业核心竞争力相互促进和共同作用

第一, 企业文化是企业核心竞争力的关键要素。企业文化是随着企业的建立和发展贯穿于整体过程中。在建立和发展的阶段, 企业管理者结合企业实际情况有的放矢的开展企业文化建设, 并结合企业发展目标引导、激励全体员工, 增强员工的奋发向上的精神, 同样也以制度化的形式规范约束员工, 达成组织上的协调一致, 核心竞争力来源于企业独特的创新整合能力, 根植于企业文化之中, 完善的企业文化为提升企业核心竞争力创造了条件。

第二, 核心竞争力是企业文化的最终根本体现。企业文化建设的目的就是增强企业的核心竞争力, 无疑核心竞争力就成为验证企业文化建设成败的一个重要标准。企业的发展以核心竞争力为根基, 核心竞争力依赖于各方面综合的实力, 而企业文化就成为了企业核心竞争力的动力和力量源泉, 因而核心竞争力是企业文化的最终根本体现。

第三, 企业文化与核心竞争力共同作用推动企业发展。企业核心竞争力是企业全方面的综合实力的体现, 这种综合实力中无疑企业文化是所有的源泉所在, 这种关系的高度融合会使企业在动荡不稳的市场环境中, 占据有利的竞争优势, 两者共同的作用下不断推动企业快速向前发展。

三、加强和创新企业文化建设, 提升企业核心竞争力

(一) 建立和谐的企业文化, 培育员工共同的价值观

建立和谐的企业文化, 必须以企业管理和企业精神为核心, 形成一套科学先进的理念深入人心, 使员工达成共识, 形成一致的价值观, 最大程度的增强企业员工的责任感和使命感, 这就需要企业建立适应本企业具体情况的体制和行为规范, 把建设和谐的企业文化和建立完善的管理制度有效结合, 建立以人文关怀鼓舞人, 以制度、规范约束人的道德机制, 逐步形成和谐的企业文化机制, 才能极大的增强企业的核心竞争力。

(二) 加强企业形象建设, 树立品牌意识

企业形象的建设是企业文化建设中关键部分, 企业文化中所讲述的形象建设蕴含企业管理者的形象, 企业员工的整体形象, 企业内部的环境形象, 以及企业对外的公关形象。要想树立良好的企业形象就要加强企业基本的硬件设施建设, 设立工会组织和文娱场所, 以此强化企业的整体形象, 使企业和员工紧密连接, 形成整体一致、同心合力的企业整体形象。另外品牌是企业文化对外的企业形象的表现, 是企业信用的标志, 还必须强化品牌意识, 突出企业自身的独特性, 企业的竞争焦点之一就是品牌的竞争, 名牌意识现在越来越占据人心, 这种竞争上的取胜就要依赖于企业独特的企业文化, 必须在品牌形象建设上加大力度, 这样才能在市场竞争中独树一帜, 独占鳌头。

(三) 建立和完善切实有效的制度体系

企业在日常的生产活动和管理实践中, 每环节、每方面都是不能掉以轻心的, 这就需要把企业管理落实到每个环节和细节, 建立和完善企业的管理制度和管理体系, 完善的管理制度能很好的约束员工一些不利于企业发展的不良行为, 包括竞争择优机制, 民主参与管理和决策机制, 分工协作机制, 合理的绩效考评机制等, 这样建立起来的科学合理的企业文化制度, 为企业核心竞争力提供完备的后台支持。

(四) 为企业顺应时代发展而保持战略持久性

从科学系统的视角分析, 企业文化会随着时代和社会的发展而不断的调整和改良, 以适应变化莫测的市场环境, 这就要求企业要有灵活多变性, 保持合理的动态机制, 不断吸收先进思想和理念, 才能在竞争中站稳脚跟, 企业的发展具有战略性, 所以要求企业文化要以战略目标为出发点, 不要只顾眼前短期利益, 争取打持久战, 这样才能有力的击垮竞争对手, 在不断的发展中保持前瞻性。

四、结语

在当今这种新形势的条件下, 企业要想在市场竞争中取得优势, 必须具备独特的企业文化。企业文化为企业核心竞争力提供良好的内在动力, 只有不断加强企业文化各方面的建设, 才能有效的保证企业核心竞争力的提升。只有适时的调整企业文化的方略, 才能积极适应时代发展的需要。由此把企业文化和企业核心竞争力有机的结合, 才能有效增强企业的竞争优势, 实现可持续发展战略, 使企业在市场竞争中拥有战无不胜的力量。

参考文献

[1]、李明阳, 李中文.企业文化提升企业核心竞争力过程初解[J].中国煤炭, 2009, (08) .1、李明阳, 李中文.企业文化提升企业核心竞争力过程初解[J].中国煤炭, 2009, (08) .

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[3]、杨少宁.依靠优秀企业文化提升企业核心竞争力[J].企业家天地下半月刊 (理论版) , 2008, (04) .3、杨少宁.依靠优秀企业文化提升企业核心竞争力[J].企业家天地下半月刊 (理论版) , 2008, (04) .