董事长、总经理岗位职责

董事长、总经理岗位职责（精选18篇）

董事长、总经理岗位职责 第1篇

制定企业发展方向及战略，确定企业的文化和宗旨。提供企业发展的资金保障。负责公司高层管理干部的任命及管理。对公司重大项目作出相关决策并执行。领导企业的生产经营、销售和管理，对企业负全责。

1.主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议。

2.主持企业高级例会，参加企业重要专题会议。

3.向董事会提请聘任或解聘总经理助理、计划财务部经理及其他部门经理。•

4.任免部门经理一级管理负责人。

5.主持企业生产、经营、管理工作。

6.定期向董事会报告业务情况，提交书面报告。定期述职。定期听取下级述职。

7.向董事会提出企业的更新改造发展规划方案及预算外开支计划。

8.主持高级例会及重大会议。

9.检查下属工作，定期评定直接下属的工作表现。

10.监督、检查企业中各方面工作。

11.关心员工思想和生活待遇。

12.解决下属和员工提出的实际困难和问题。

13.批阅企业公文、报告和其他资料。

董事长、总经理岗位职责 第2篇

1.遵守国家法律法规，组织制定公司战略发展方针、政策，贯彻执行董事会的决议与决定；

2.根据公司内外环境和市场的需要，决策公司的经营方针和经营目标； 3.召集和组织董事会会议，检查公司董事会决议、决定的实施情况； 4.召集和主持重大管理会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、投资方向、投资规模及新技术、新产品开发、计划等重大事项； 5.召集和组织董事会会议，决定公司透支、增资、减资等重大事项； 6.审议和批准总经理提交的重大经营决策、方案；研究和决定总经理提出的其他重大问题；

7.定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况；

8.提名公司各部门经理和其他高层管理人员的聘用和解职； 9.决定公司内高层管理人员的报酬、待遇和支付方式并备案； 10.检查公司章程、制度及授权经营的执行情况。

11.签署按制度规定应予签署的文书、经济合同、财务预算决算、委托授权书等文件。

总经理职责范围：

1.主持公司的日常经营管理工作，组织实施董事会决议，组织完成公司经营计划；

2.组织制定本公司的各项基本管理制度和具体规章，提出机构设置和调整意见；

3.参与制定公司的发展规划，做好公司投资决策及整体资金运作的参谋建议工作。

4.参与审查计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、担保的可行性报告。

5.主持公司的基本团队建设、规范内部管理；审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施； 6.提出中高层管理人员的任免意见，任免各部门员工；依据公司的有关制度，决定对公司职工的奖罚、升级、加薪、雇请或解雇、辞退等；

7.审核签发以公司名义发出的文件；签发公司日常业务、财务和行政文件； 8.召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报；

董事长、总经理岗位职责 第3篇

改革谈判时, 他铁骨柔肠, 心装万名员工的疾苦, 与投资方据理力争, 寸步不让。

他以企业家的胆识, 改革家的魄力, 把一个濒临破产的小钢厂, 发展成为龙江钢铁行业的领头雁。

他用双肩担起企业的信心, 撑起社会的责任。他是地方经济发展的支柱, 万名员工及家属心中的英雄。

他就是西钢集团董事长、总经理、党委书记苗青远, 一个用钢铁般意志投身于钢铁事业的钢铁硬汉。

临危受命, 遂其以身许国之志

从十七岁走进西钢的大门那天起, 苗青远就与钢铁结缘。十几年的时间让他从一名普通的工人迅速成长起来。1996年, 西钢遭遇异常严寒。由于资金紧张, 主线工序开工不足, 拖欠职工工资。致使许多管理人员和技术骨干流失, 不少工人远赴外地打工谋生, 过冬的原燃物料由于不能及时给付货款而严重不足, 焦炉精煤最紧张的时候只剩下四百多吨冻块, 几近家无隔夜之粮, 企业的生产经营已经到了崩溃的边缘。职工群众中又一次刮起了“黄风”人心思散。

霜风冷雪中, 有着十年基层管理经验, 并长期担任公司副总经理的苗青远临危受命, 担任公司总经理。经过了紧张而周密的调整, 一个年轻精干充满活力的新领导班子组合起来, 强劲的改革之风荡涤着钢城的每个角落。千人大会, 统一思想。全厂动员, 扭亏攻坚。树立市场意识, 树立成本意识, 引入现代管理机制, 模拟市场核算, 实施成本否决, 九千个指标层层分解, 重算细账。这一系列措施的施行, 使企业一扫消极沉闷的气氛, 群情为之振奋。

改革从人开始, 精干主体、分离辅助, 主线成功瘦身。推行岗位技能工资, 调整分配比例, 从而使队伍更加精干高效。

加大产品质量管理与营销策略的创新齐头并进。技改投资回收期最短的只有半个月, 大多数项目不超过一年。西钢生产工序主要技经指标明显改善, 连铸比、一火成材率、负差轧制率和定尺定支包装率四个标志性技经指标相继实现了100%。2003年集团年度产钢首次突破100万吨大关, 当年的钢铁产量占全省钢铁产量的70%以上, 成为了龙江钢铁行业的领头军。

创新发展思路, 为企业拓展更大的市场空间。2001年4月西钢集团以承债形式成功控股重组了阿城大金钢铁有限公司, 通过资本运作, 成功地实施了低成本扩张战略, 抢占了黑龙江省冶金行业的一个战略制高点。2002年, 集团又以7460万元收购了科利华在阿钢价值2.23亿元的中型轧钢生产线并迅速激活, 生产出了轻轨、工字钢、槽钢、角钢等18个品种规格的优质中异型钢材, 使阿钢实现了炼轧衔接、产能匹配, 为西钢集团提高规模效益又迈出了可喜的一步。通过控股阿城钢铁, 集团从战略上实现了主导龙江冶金产品的地位, 形成了有利的省内区域竞争优势。

以“九五”期间的系统改造为基础, 经过“十五”期间的快速突进, 西钢从根本上转入了持续稳定快速的发展轨道。从1996年至2005年的10年间, 西钢通过大规模的系统改造实现了生产工艺和产品结构的整体优化, 以前所未有的发展速度创造了西钢发展史上的一个个奇迹, 相当于10年间再建了四个西钢。

不破不立, 凤凰涅槃蓄势再起

小兴安岭, 满眼青山。西钢的体制之困如同那山一样沉重。体制、机制、资金已成为制约企业发展的三座大山。

苗青远让西钢人明白了企业不改制就没有生存的希望, 更谈不上长远发展。

苗青远代表改制企业及广大员工的根本利益, 以他超人的胆识、敏锐的智慧以理相争、寸步不让, 甚至有时争得面红耳赤, 致使谈判无法继续进行。双方冷静后再开始新一轮的谈判, 就这样反复交涉、斗智斗勇, 经过艰苦卓绝的17轮商务谈判, 字斟句酌的对《股权转让合同》进行了无数次的修改, 不仅争得了投资方对甲方意见的一致认可, 还对以苗青远为代表的西钢人敬业精神、不屈不挠的坚强意志给予了高度的评价。为此, 《西钢集团股权转让合同》中才毅然载入了如下一些关键性的内容———“保持西钢集团管理团队相对稳定, 在改制后的西钢集团未全部支付员工的经济补偿金和偿还所欠员工生产自救金之前, 不得更换西钢集团主要经营者。”

2005年11月30日由省长助理、国资委主任赵杰主持了西钢股权转让签字仪式, 并代表省政府正式签署了《西钢集团股权整体转让合同》。至此西钢改制的主要工作圆满结束, 国有股权全部安全退出。规范操作、按程序办事, 严格执行国家及省政府的有关文件, 为西钢集团成功实施国企改制铺垫了重要基石。2005年11月29日, 西钢改制终于迈出了突破性的一步。随着企业体制和机制问题的彻底解决, 制约企业发展的沉重历史包袱将被逐步卸去, 区域市场优势、资源优势和机制优势将迅速转化为企业市场竞争的整体强势。

崭新西钢, 激情飞扬。加大淘汰落后产能力度, 将降低能耗放在首要位置, 在优化钢材品种、增加生产能力的同时, 充分考虑炼铁、炼钢和轧钢各工序的科学衔接。2006年到2008年, 集团完成技改投入193110万元, 组织实施技改项目42项, 创造了前所未有的发展速度。2007年12月31日120吨转炉竣工投产, 成为黑龙江省内装备最先进、吨位最大的转炉冶炼系统。它应用了顶底复合吹炼、全过程微机控制等国内炼钢新工艺。环保设施也是国内最先进的, 以往转炉生产中红烟漫卷的现象已经看不到了, 经过层层净化, 转炉放散的全部都是蒸汽。2008年12月29日1080m3高炉竣工投产, 创造了北方高寒地区技改施工当年设计、当年施工、当年投产的奇迹。2009年2月20日, 一轧钢厂全连轧改造全线竣工投产, 从轧线停产拆除到试轧成功仅用18天时间, 在国内技改工程史上可谓绝无仅有。2009年6月5日180m2烧结机工程全线投产, 充足的铁料供应为铁前工序形成高产低耗的工艺格局创造了良好的条件。横跨汤旺河东西两岸的钢城大桥与铁路直达直排专用线为企业构建了四通八达的公路铁路交通网络, 新的铁路车辆编组站毗邻钢城, 以往制约企业发展的瓶颈环节得以疏通, 为企业插上腾飞的翅膀。以1080m3高炉、120吨转炉、一轧钢厂全连轧改造以三项主体技改工程为核心的主线工序系统改造使集团粗钢总体产能大幅度提升, 集团跃上了300万吨的产能新台阶, 集团公司中长期规划开局势头强劲。

处变不惊, 从容不迫迎战危机

2008年下半年, 以美国次贷危机为导火索, 进而引发成为全球性的经济危机对国内实体经济造成了巨大影响。西钢的生产经营也同样受到了很大的冲击, 在时隔9年后企业再次出现了大额度亏损。在这种严峻的经济形势下, 西钢的决策层保持了清醒的头脑。苗青远说:“危机面前, 企业早行动一步, 员工的信心就要增强一大截。我们的思路是出快拳, 干实事, 用实际行动传递企业坚决与员工共渡难关的决心。”

在经营管理上, 集团严格贯彻“当产量和效益出现矛盾时以效益为中心、当资金流和效益出现矛盾时以资金流为主”的工作方针。紧紧抓住三个环节降成本即采购系统低价位进货、销售部门保销价保回款、生产系统降低生产成本。方向明确, 极大地调动了员工生产积极性, 全公司上下掀起创高产、降消耗热潮, 使各项产品产量大幅攀升, 亏损额度大幅下降。西钢集团应对金融危机的一系列组合拳在较短时间内就显现了明显成效, 企业经营出现转机。

事实证明, 西钢的危机攻关具有极强的针对性, 集团亏损在2008年末达到峰值后开始按照经营预想逐月下降, 成本控制显现功效, 企业经营进入良性循环轨道。2009年5月, 西钢集团实现销售收入79279万元, 产钢201315吨, 利润4586万元, 一举结束近7个月的亏损局面。6月份集团抢抓机遇、乘势而上, 再次盈利10989万元, 在国内实体经济严重受挫的情形下, 西钢用一个昂扬的跃起挺起了龙江钢铁的脊梁, 充分显示了企业顽强的生命潜能。

在金融危机的冲击下, 西钢集团不等不靠化市场危机为调整契机, 在危机中乘势而起, 调结构、上台阶, 抢占了复苏的第一轮先机。集团按照国家的产业政策, 积极加大淘汰落后产能力度, 率先拆除了3台30吨小电炉和2台20吨转炉, 提前完成了落后产能淘汰目标。集团努力在优化钢材品种、增加生产能力的同时, 充分考虑铁、钢和材各工序的科学衔接。通过高起点、高质量、系统科学的技术改造实现优势工艺技术的重组, 使生产工序焕发了新的生产力。2009年6月浩水在连续亏损了十几年后首次实现月份盈利。2009年全年浩水实现水泥产量58.81万吨, 同比增长185%;完成销售收入20446万元, 实现税金1649万元, 各项指标均创建厂以来的最好水平, 企业实现全面扭亏。2009年5月, 西钢又投入资金7.2亿元启动了浩水二线扩改工程, 一条日产4000吨水泥熟料生产线项目如期开工, 目前已经全线投产运行。浩水已经形成300万吨的水泥生产能力, 进入省内水泥行业的三强行列。在伊春市政府的大力支持下, 2009年年底浩水牵头接管了伊春境内晨明水泥厂及苔青水泥厂, 以浩水为龙头, 整合周边水泥生产企业, 形成500万吨水泥生产能力, 构建西钢新的效益增长点的战略构想初具雏形稳步实施, 为西钢集团做大做强水泥产业提供了有利条件。

大河奔流, 万木争荣。西钢挟改制之勇, 揽八面来风, 一路高歌猛进。西钢人蓄积已久的激情在改制后的企业大跨越中找到了支点, 集团的机制优势、市场优势、资源优势、管理优势全面转化为企业市场竞争的整体强势。

2006年~2009年, 西钢集团税金每年以1亿元的速度递增, 累计实现税金170102万元。西钢将紧紧抓住这一关键的企业发展战略机遇期, 加快步伐扩大产能, 到“十二五”末期, 西钢将力争实现年产钢能力1000万吨, 员工的年人均收入争取比“十五”期间再翻一番。

剑胆琴心的钢铁硬汉

企业不仅创造了良好的经济效益, 也创造了可喜的社会效益。苗青远有着情系员工、关爱社会的博大心胸和情怀, 他深知作为一个企业家的社会责任和历史使命。国企改制后, 在发展经济的同时他仍然不忘关心社会的稳定, 造福于社会。改制后的几年间, 通过技术改造扩大规模, 向整个伊春市招收了1500名青年就业, 极大地缓解了林业危困造成的就业难问题, 构建了当地和谐稳定的社会环境。在国内部分地区受灾时, 苗青远同志也带头慷慨解囊。2008年在四川汶川地震后, 苗青远率先捐资1万元, 号召西钢及广大员工捐款4000667元;2010年在新疆玉树地震中, 他再次个人出资2万元, 西钢捐款749308元, 仅两次捐赠企业和员工个人就多达475万元, 在整个伊春市名列第一, 在黑龙江省包括中直和省直企业中也名列前茅, 为受灾地区献上了西钢集团全体员工的一片爱心。

当总经理开始对抗董事长 第4篇

董事长助理兼总经理助理岗位职责 第5篇

1、参与董事长、总经理的决策，协助董事长、总经理做好公司的各项工作安排；

2、负责做好公司重要来宾的接待，做好对外公共关系的协调,协助处理相关的商务接洽工作；

3、协助董事长、总经理协调处理各项日常经营管理工作；

4、参与公司经营目标的讨论并提出建议；

5、协助董事长、总经理建立和健全完善公司的管理体系与组织结构，规范各岗位职能权责义务。

6、负责协助做好公司相关部门的沟通和协调；

7、协助董事长、总经理组织公司对重大投资的管理；

8、负责公司财务、后勤、总工所属部门的管理工作；

9、审核、控制公司办公费用、接待费用及其他各项物资采购费用；

10、负责公司党支部、工会的文化建设，活动组织等相关管理工作；

董事长总经理职责 第6篇

一、负责公司重大事项、发展规划、经营方针的决策。

二、定期召开董事会办公会议；定期听取中高级管理人员的工作汇报并对他们的工作进行监督。

三、监督总体规划的实施、重大工程的进度和计划的落实。

四、确定提名、任命总经理、副总经理、顾问人选。

五、确定公司内部机构设置和中层管理人员的使用。

六、确定中、高层管理人员的薪酬、待遇。

七、调配、筹集公司资金和资本运作。

八、审批签发公司重要文件、报表，审阅公司年报和重要报表。

九、处理公司重大公共关系事务和重大突发事件。

十、处理由董事会授权的其它事项。

总经理岗位职责

一、负责执行董事长和董事会的各项决议，依法组织领导公司的各项经营活动。

二、负责组织实施公司的总体规划、经营方针和重大事项。

三、根据董事长下达的经营目标组织制定、实施公司经营计划。

四、负责协调内外关系，建立良好的沟通渠道，树立良好的公司形象，营造良好的工作氛围。

五、主持、制定和推动关键管理流程和规章制度，塑造和强化公司价值观及员工行为规范。

六、负责提请、选拔和聘请、解聘中高层管理人员。

七、定期主持召开总经理办公会。

八、主持公司日常经营和管理工作。

董事长、总经理、副总经理职责 第7篇

1、董事长对董事会负责。

2、根据《公司章程》、《公司法》等有关法律、法规的规定制订公司相关管理制度和办法，以便规范公司的行为。

3、召集和组织召开董事会会议，聘任、解聘总经理，直至解除劳动合同。对认为不能胜任本岗位工作的其他员工建议总经理解聘、换岗直至解除劳动合同。

4、召集和组织召开董事会会议，审议和批准总经理提交的工作计划、工作总结，制订对总经理的奖惩制度。

5、召集和组织召开董事会会议，决定公司投资、增资、减资等重大事项；审议和批准总经理提交的重大经营决策、方案。研究和决定总经理提出的其他重大问题。

6、对公司的经营活动、内部管理及执行董事长决议的落实和执行情况进行监督、检查。

7、对危害公司形象、利益，失职、营私舞弊等行为及时进行处理，对造成重大损失的进行责任认定，本着谁出问题、谁负责、谁赔偿的原则，进行处理和处罚。

8、对公司的日常经营活动、管理措施提供参考意见。

9、对公司的资金、财产进行有效管理，保证公司财产安全。

10、签署对外上报、印发的各种重要报表、文件、资料。

11、决定设立分支机构：讨论决定股份公司停业、终止或与另一个经济组织合并；负责股份公司终止和期满时的清算等。

总经理工作职责

1、总经理全面负责公司工作，直接向董事长负责。

2、执行贯彻公司总体战略，执行董事会的各项决议，制定公司发展战略、计划和目标；组织和领导开展经营活动，自主经营，对重大的经营活动需报董事会批准后方可实施。

3、根据《公司章程》，决定公司机构设置、人员编制；负责公司员工的录用，劳动合同的签订、岗位的聘任、换岗及解聘，制订岗位责任制；决定员工工资待遇和奖金分配方案。

4、根据董事会的决议制订和完善管理制度、业务操作规程，建立、健全公司统一、高效的组织体系和工作体系，并依此调动员工积极性以发挥企业经营效益的最大化。

5、及时了解和研究市场，制订公司经营发展规划，业务计划。完成各项计划和目标，确保公司资产保值增值。

6、对经营过程中经营人员如严重失职，营私舞弊，损害公司利益和形象的行为要及时按有关制度进行处理，对造成重大损失的应向董事会报告，协助董事会进行处理。

7、定期组织和召开经营通报、分析、决策会议，加强决策民主化，增强经营过程的透明度。

8、审查批准计划内的经营、投资、改造、在建项目和流动资金贷款及使用。健全公司财务管理制度，严守财务纪律，做好增收节支工作，保证现有资产的保值和增值。

9、年初制定工作计划，并报董事会批准后实施。年终进行总结，对公司经营成果向董事会报告。

10、推进公司文化建设；加强员工队伍建设，维护员工合法权益；建立对外各种合作关系，创造和谐的内外环境；督促、指导、考评中层管理人员，保证各项工作有序开展等。

副总经理工作职责

1、副总经理在公司总经理安排下工作，具体负责公司分配的相关业务工作协助总经理日常工作。

2、认真执行分管业务，办理公司总经理交办事情，并且及时回报事情办理的结果和执行状况。

3、严格执行公司规章制度，对分管业务范围内工作人员进行管理，督促工作人员办理事务，对自己不能处理或不能及时处理的事项及时向总经理汇报。

4、定期或不定期向总经理汇报业务工作。

董事长、总经理岗位职责 第8篇

一、连锁董事定义

同时在两家或两家以上公司的董事会担任董事职务的董事被称为连锁董事 (Mizruchi, 1996) 。按照董事在企业内部或外部形成连锁关系的不同, 连锁董事可分为内部垂直连锁和外部水平连锁。在我国的上市公司中, 连锁董事并不少见, 上市公司间的连锁关系也随时间的发展呈上升趋势。任兵等 (2001) 对1998及1999年沪深上市公司中销售量最大的140家企业进行调查, 发现1/3以上的企业具有连锁董事, 某些企业甚至具有多个连锁董事。卢昌崇、陈仕华 (2009) 利用1999-2006年A股上市公司进行统计分析, 结果表明每年平均有72.13%的企业拥有连锁董事。由此可见连锁董事作为我国上市公司董事会的重要组成部分, 在企业的发展过程中发挥着重要的作用。

二、连锁董事相关理论的发展

有关连锁董事对于企业作用的研究, 目前形成了以下几个重要的理论:共谋理论、监督控制理论、资源吸收理论、个人职业发展理论以及阶层领导理论等。

对连锁董事的研究所得到的理论主要是从企业和个人不同的层面考虑。从企业方面考虑的主要有资源吸收理论、共谋理论等, 其观点是通过董事的连锁关系, 企业可以在激烈的市场竞争中通过共谋来获得更大的利润, 同时连锁董事可以为企业间提供资源共享的平台, 由此企业可以获得更有利的外部资源和信息, 提高企业的经营效率。

从个人方面来说, 主要有个人职业发展理论、阶层领导理论等, 连锁董事存在的原因之一是董事通过加入多个企业的董事会提升个人的声誉, 有利于其未来职业的发展;另外通过董事网络, 可以结成一个由社会精英组成的网络群体, 在这个群体内可以相互交流个人的经验、价值观等。

在企业层面的影响方面, 连锁董事关系又可分为水平连锁和垂直连锁两种类型。共谋理论和资源吸收理论是从不同企业间的关系去考虑的水平连锁方式。而监督控制理论则主要是研究企业集团内部的垂直控制, 企业集团通过派驻董事, 可以加强集团和子公司之间的联系, 保障集团的决策能够更好的执行, 并监督子公司的经营发展情况。

三、连锁董事与公司绩效

企业构建连锁董事的目的是为了获取市场资源, 从而提升企业的经营业绩;但是董事职务过多会造成董事会效率降低, 进而影响企业的业绩。中外学者对于连锁董事的研究得出了不同的结果。

Penngings (1980) 、Burt (1983) 发现企业间连锁关系对企业盈利能力有正影响。Park、Luo (1998) 同样研究发现, 私营企业在处于缺乏相应法律保障的环境下, 管理层的人际关系网络可以起到替代市场机制的作用, 从而提高公司业绩。Wenger、Kaserer (1998) 研究表明银行派驻到公司的董事对公司业绩没有很大的影响, 即使派驻的董事在董事会中处于主持监督的位置, 结果也是一样的。Fligstein、Brantle (1992) 对美国大型企业的研究表明, 企业连锁董事与公司业绩呈负相关的关系。

我国关于连锁董事的研究起步较晚, 王誉龙等 (2001) 在研究家庭董事局与连锁董事对公司管理的影响时, 对香港最大的200家上市公司自1986-1996年的关联情况的研究表明, 华裔商人实行连锁董事, 倾向于使用以关系为基础的经营策略, 对企业绩效会产生负面影响。任兵 (2007) 从市场和公司治理失灵的角度研究发现, 连锁董事的网络核心度与企业绩效呈负相关关系。段海艳 (2008) 基于资源依赖理论和阶层领导理论对上海、广东2006年314家上市公司研究发现, 资源依赖型理论可以在实证中得到验证, 而连锁董事能否改善企业绩效, 提高融资能力还需进一步分析, 同时发现国有企业在企业连锁董事关系中处于较中心的位置。田高良等 (2011) 借鉴网络分析方法分别度量连锁关系的数量和质量, 结果表明, 连锁董事的质量和数量都对企业的长期绩效有显著的促进作用。

由此可见, 虽然国内外学者在相关理论基础上做了很多研究, 但对于连锁董事关系网络影响企业绩效方面并没有得到一致的结果。公司法规定董事长负责领导董事会, 确保董事会的作用和设置议程的所有方面的有效性;总经理作为公司的首席执行官全面负责公司的所有执行工作。由此可知, 董事长和总经理在集团内部以及企业间建立的连锁关系对于企业的发展会有很大的影响。相比董事会其他成员来说, 董事长和总经理对于企业的经营策略和内部文化影响更为直接。统计数据分析显示, 我国上市公司的董事长和总经理往往是集团委派的, 这更有利于集团的监督控制、资源的分配, 提高集团整体的经济效益。

四、研究设计

(一) 研究假设

根据资源吸收理论, 连锁董事可以加强企业的资源协调, 提高企业对于市场信息的获取能力。而集团内部的垂直连锁关系, 可以提高集团内部资本市场的效率。加强集团与上市公司的联系, 引导集团将资源流向效率最大的地方。除此之外, 集团作为经济发展过程的一种特殊组织形态, 在集团内部企业之间可以起到技术和管理经验交流的载体。上市公司董事长与集团的连锁关系, 可以加快集团知识经验的传播, 使上市公司最快的执行集团的发展战略计划。

从监督控制理论来说, 集团委派的董事长和总经理可以对上市公司起到有效的监督管理作用。在西方, 为加强对借贷公司的监督, 银行通常会派驻董事到相应的公司内部。同时, 非金融性质的企业之间也会因为某些控制与监督的必要而产生连锁董事。如一项对以色列1974-1987年间的企业集团内部连锁董事的研究表明, 连锁董事是集团内用以控制和协调企业间关系的一个重要手段。这一组织形式似乎是集团用以达到控制能力的战略安排 (Maman, 1999) 。

对于一个企业而言, 董事长和总经理无疑是公司发展最重要的人员。作为董事会的主持者, 董事长连锁关系所带来的外部和内部资源, 可以最快速度在企业内得到运用。总经理是企业发展战略的执行者, 其经验和信息的能力直接关系到公司未来的发展。因此基于以上理论分析, 本文提出如下假设:

假设1:集团委派的上市公司董事长兼任数量与公司价值正相关;

假设2:集团委派的上市公司总经理兼任数量与公司价值正相关。

(二) 样本选取

本文选取深市房地产上市公司2007-2010年的数据作为研究样本, 所得样本以2010年为标准共获得69家上司公司, 以stata软件进行统计分析。

(三) 模型构建

本文选取托宾Q值作为定义企业价值的因变量, 自变量取董事长和总经理的兼任数量, 控制变量包括公司资产规模、流动资产占总资产的比例以及企业的资产负债率。模型构建如下:

(四) 回归结果

通过对深市69家房地产上市公司连锁董事与托宾Q值的回归分析, 表明总经理连锁数目与上司公司托宾Q值在5%水平内正相关, 回归结果可接受。说明上市公司董事长的连锁数量越大, 公司价值越高, 假设1得到验证。回归结果表明, 上市公司董事长企业连锁数量与上市公司托宾Q值在5%水平内正相关。由此可知上市公司董事长连锁数量越多, 上市公司的企业价值也就越大, 假设2得到检验。

五、结论

本研究以资源吸收理论和监督控制理论为基础, 对我国集团控股上市公司董事长和总经理的连锁关系与上市价值之间进行实证分析。回归结果显示董事长、总经理的连锁数量与上市公司价值在5%置信水平内显著, 说明公司价值随连锁数量的增加而提高。

随着我国经济社会的发展, 企业面临的竞争也将愈发激烈, 企业集团能适当降低企业的交易成本, 起到资源配置的作用。集团内部委派的董事可以促进集团内部资源的分配效率, 提高集团整体价值。近些年针对企业集团的研究也逐级增多, 如何充分利用集团的共有知识也会成为未来研究的热点。

参考文献

[1] .卢昌崇, 陈仕华.断裂联结重构:连锁董事及其组织功能[J].管理世界, 2009, (5) .

[2] .任兵, 区玉辉, 彭维刚.连锁董事与公司绩效:针对中国的研究[J].南开管理评论, 2007, (10) .

[3] .段海艳, 仲伟周.网络视角下中国企业连锁董事成因分析:基于上海、广东两地314家上市公司的经验研究[J].会计研究, 2008, (11) .

董事长.CEO.总裁.总经理 第9篇

一时间，CEO满天飞，甚至有人将董事长、CEO等称谓骄傲地集于一身。这既反映了对这些企业高层管理者称谓存在一定程度的误解，也反映了其所在企业公司治理结构上的混乱。

无论是董事长、CEO，还是在而今的中国企业界流行的总裁和总经理，这些对企业中高层管理者的称谓变化井非仅仅是文字游戏而已，其背后折射出的是公司治理制度和体系。与其说这些称谓是权力的象征，还不如说是职责和义务的基础。

董事长的英文是Chairman of the Board，亦可称为董事局主席，是企业投资人即股东利益的最高代表，是理论上企业中所有管理层权力的惟一来源。不管是CEO也好，还是总裁或总经理也好，都是由董事会任命的。

作为企业最高权力核心机构的董事会(局)，其本身并非一个行政机构，而是一个代表广大投资人即所有股东利益的委员会。其活动只能由董事长根据公司章程召集。这就决定了董事长和董事会中的成员——董事们之间并不存在行政卜的上下级关系。

理论上，董事长可以代表董事会行使最高权力，任命或解除公司中除了董事(Memberofthe Board)和监事(Memberorthe Board of Supervisors)以外任何人的职务。因为董事和监事不是公司雇员，而是公司的主人和仲裁人。

一个强大的董事长，在公司中可能拥有真正的绝对权力。这种权力有时候来自于他掌握着大多数的股份，有时候来自于他深厚广泛的人脉资源，有时候来自于他积累多年的威信。以比尔·盖茨和李嘉诚举例，虽然他们不再在公司中担任任何行政职务，而只担任董事长一职，但其对于公司的经营管理仍然具有非常强大的影响力。

而在大多数全球知名的跨国公司中，董事长只是一个荣誉性的职务称谓，尤其是资产特别巨大、股权特别分散的公司，如通用、美孚等，一般都是由一个德高望重的长者或业界领袖担任，以协调各大股东和高层管理人员之间非常复杂的关系。

与董事长相比，CEO则是一个相对的概念，可以是公司组织层面的，也可以是部门团队层次的，甚至可以是一个工作组层次的。在发达国家，这个词没有任何特权和值得引以为荣耀的成分，只代表着某个范围内的最高执行权和与之相伴的职责与义务。类似对企业中高层管理人员的职务称谓，还有总裁(president)和总经理(general manager)。这两个词在中国往往会与CEO混为一谈。其实，总裁一词的诞生要比CEO早，其涵义和应用范围也比CEO狭窄。一般而言，被称做总裁的人，都是具有一定权力和社会地位的人，而CEO却不一定，CEO可以用于任一层级的负责人。

在公司内部，总裁是掌握最高管理实权的人。在CEO这个职务没有诞生之前，总裁几乎是公司中惟一掌握最高管理权力的职务。因此，一个公司的创始人经常同时给自己加上董事长和总裁两种头衔。虽然现代企业的所有者和管理者往往不会是同一个人或同一群人，但并不排除有些高层管理者如CEO会兼而作为公司的股东。细究近年来中国许多企业中对董事长、CEO等职务称谓滥用的缘由，乃在于许多人并不了解其间的区别。

企业管理学中有一个关于公司治理结构的制衡设计理论。当企业处于规模较小的初创期时，可以进行所有者和经营者角色的合并。但是随着企业的发展和规模的扩大，公司治理的难度也会随之渐增，一方面身兼所有者和经营者角色所需要考虑的问题将远远超出个人的管理幅度和能力范围，所以必须要通过团队合作才能实施管理；另一方面发展壮大后的公司因管理工作的复杂性，使得公司的所有者和经营者均会趋向于以团队的形式出现，如所有者可能不再是某个人，而可能会包括多个个人、组织甚至是社会群体的所有者，经营者的决策也不能总是由某个人乾坤独断，而需要成立由多个个人组成的决策群体。因此，公司规模的扩大往往会导致所有者角色和经营者角色的分离，出现代表所有者权益的董事长和代表经营管理者团队的CEO。

企业发展到什么阶段才会就所有者和经营者进行角色分离呢?这个问题不好一概而论，而会因为企业所处行业和企业属性的不同而各异。基于笔者多年来从事企业管理教学、研究和咨询的经验，就中国民营企业的管理实践而言，大多数企业在发展过程中第一个公司治理瓶颈出现在销售额达到5000万元至1亿元时，其表现在于决策者碌碌却无为，身心憔悴，过去的管理方法如今不再有效，公司业绩停滞不前甚至呈现倒退。这种情况下就需要按照组织管理的职能分工和合作需要，对组织架构进行变革和完善，使所有者和经营者角色由兼任而分任；第二个瓶颈出现在销售额达到5亿元至10亿元时，其表现在于组织机构臃肿，人浮于事，组织运营效率低下，员工人心涣散，核心人才进少出多，公司业绩表现差强人意，这种情况下需要对组织构架进行精细化再造，以职能体系设计为主，过渡到矩阵式组织架构——所有者角色和经营者角色均开始以群体方式出现，作为所有者代表的董事长和作为高层管理者代表的CEO之间不但分任，且分工明确，董事长的主要职责在于组织和协调董事会的正常运作，而CEO的主要职责在于汇聚管理群体的智慧，做出高效的经营管理决策并监督执行。

董事长、总经理岗位职责 第10篇

董事长/副董事长/总经理秘书职责

一、工作职责：

1、认真执行公司的各项规章制度和工作程序。

2、协助处理董事长/副董事长/总经理日常事务。

3、负责董事长/副董事长/总经理的办公服务工作。

4、合理安排董事长/副董事长/总经理日程，及时提醒，为董事长/副董事长/总经理接见访客做好预约工作。

5、董事长/副董事长/总经理的会议安排与协调，会议记录与会议纪要的整理。

6、负责纪录、整理董事长/副董事长/总经理办公会议纪要。记好大事记。

7、根据董事长/副董事长/总经理需要随时准备好各种资料。

8、根据董事长/副董事长/总经理指示，起草各种文稿，并及时向各部门经理传达董事长/副董事长/总经理的各项指示。

9、做好董事长/副董事长/总经理各项事务的保密工作。10、11、12、负责公司重要文档整理、保管工作。协助办公室主任做好来宾接待工作。协助办公室主任会议资料文字起草和会务工作，参与组织接待工作，以及综合会议的会务工作。13、14、二、所属部门

所属部门：总经理办公室

直属上级：

三、任职资格

1、具备较强的沟通能力、文字和口头表达能力

2、能熟练使用WORD、EXCEL等办公软件，具备基本的网络知识 领导交办的其他工作。定期向直接上级述职

3、掌握秘书工作知识

四、考核指标

1、工作计划完成率

2、会议通知及时性

3、差旅安排及时性

4、学习能力

法人代表 总经理 董事长职责 第11篇

一、法定代表人

公司法定代表人是指依照法律或公司章程规定代表公司法人行使职权的负责人，其职责如下：

1、职权

公司法定代表人代表公司利益，按照公司的意志行使公司权利。法定代表人在公司内部负责组织和领导生产经营活动，对公司的生产经营和管理全面负责，并接受本公司全体成员和有关机关的监督；对外代表公司，全权处理一切民事活动，如《民事诉讼法》第49条规定：法人由其法定代表人进行诉讼。其他组织由其主要负责人进行诉讼。再如《合同法》第50条规定：法人或者其他组织的法定代表人、负责人超越权限订立的合同，除相对人知道或者应当知道其超越权限的以外，该代表行为有效。因此，法定代表人的行为通常为公司的行为，依法行使职责时所产生的责任由公司承担。

公司法定代表人在委托他人代行职责时，应有书面委托；法律、法规规定必须由法定代表人行使的职责，不得委托他人代行。公司法定代表人的签字应向登记主管机关备案，法定代表人签署的文件是代表公司法人的法律文书。

2、责任 公司法定代表人的上述职权是由法律和公司赋予的，公司对法定代表人的正常活动承担民事责任，但是法定代表人的行为超出公司授予的权利范围，法定代表人就可能要承担行政处分、罚款甚至被追究刑事责任，如公司有下列情形之一的，除公司承担责任外，法定代表人也要承担相应责任：（1）超出登记机关核准登记的经营范围从事非法经营的；

（2）向登记机关、税务机关隐瞒真实情况、弄虚作假的；（3）抽逃资金、隐匿财产逃避债务的；

（4）解散、被撤销、被宣告破产后，擅自处理财产的；（5）变更、终止时不及时申请办理登记和公告，使利害关系人遭受重大损失的；

（6）从事法律禁止的其他活动，损害国家利益或者社会公共利益的。

3、法定代表人的人选

公司法定代表人依照公司章程的规定，由董事长、执行董事或者总经理担任，并依法登记。

二、董事长

在公司中，股东会是最高权力机构，董事会对股东会负责，从一定意义上讲，董事会也是公司的权力机构，董事长和董事是董事会机构的成员。一般来讲，董事长是股东利益的最高代表，其职责如下：

1、职权 我国《公司法》没有规定董事长的相应职权，一般认为有限责任公司的董事长享有以下职权：

（1）主持股东会会议和召集、主持董事会会议；（2）签署董事会重要文件；（3）检查董事会决议的实施情况；（4）对公司的重要业务活动给予指导；

（5）在董事会闭会期间，根据董事会的授权，行使董事会部分职权。

若董事长是法定代表人，其行为代表公司，只不过此种情形下，董事长代表公司不是因为他是董事长，而是因为他是法定代表人。因为《公司法》列明的董事长的权限也就是主持董事会等，并没有规定其在公司经营过程中的权力。董事长不能直接参与公司经营，其参与方式是通过董事会进行的。

2、责任

董事长应对公司负有忠实义务和勤勉义务，不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产，不得有《公司法》第149条规定的禁止行为。

三、总经理

总经理是直接管理公司的人，其权力来自董事会的授权；一般来讲，总经理是公司的雇员。总经理的职责如下：

1、职权 总经理是董事会聘任的，对董事会负责，在董事会的授权下，执行战略决策，实现董事会制定的经营目标，并通过组建必要的职能部门，聘任管理人员，形成一个以总经理为中心的组织、管理、领导体系，实施对公司的有效管理，其职权主要有：

（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会（或执行董事）决议；

（2）对外签订合同和处理业务；（3）拟订公司内部管理机构设置方案；

（4）拟订公司的基本管理制度，制定公司的具体规章；（5）组织经营管理班子，提请聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人，并报董事会批准，决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；（6）定期向董事会报告业务情况，向董事会提交报告及各种报表、计划、方案，包括经营计划、利润分配方案、弥补亏损方案等。

2、责任

董事长、总经理岗位职责 第12篇

作为董事长（或总经理）助理，也就是其助手之意，就是协助董事长或总经理进行管理工作，助理的工作首先是对公司的事务向董事长（或总经理）的汇报和对董事长（或总经理）工作意向的下达和落实，不是只提出问题，而且要解决问题或者提出解决问题的方法，并且是着手协助解决实施的人；第二、在董事长（或总经理）做出决策前征求你的意见的时候，或经你在深思熟虑之后仍感觉总经理的某些决定处理不当的时候，有必要提出自己的见解和看法；第三、作为高层助理，牵涉到公司相关机密时要慎言慎行。具体工作职责如下：

1.协助董事长（总经理）制定经营方针、经营目标、经营计划，分解到各部门并监督其实施协助。

2.配合相关职能部门制订并落实各项规章制度、改革方案、改革措施。

3.协助建立报表系统，汇总各部月度、年度报表，并进行数据整理及分析，以报告形式提交，为高层做出方向性决策提供参考。

4.协助董事长（总经理）处理公司日常事务。负责公司董事长（总经理）的日程安排，做好预约工作，协助安排商务旅行。对董事长（总经理）需要处理的重要事件、重要洽谈事宜及行程等事项的记录及提醒。

5.对送至董事长（总经理）的文件及材料进行初步审核，必要时附上个人建议，以便于董事长（总经理）决策。

6.协助做好大客户的商务接待及安排工作。做好对外公共关系协调。

7.协助董事长（总经理）对工厂之间以及公司各职能部门之间的沟通与协调工作。

8.承上启下，传达董事长对各部门工作指示并跟进执行情况，如必要时出差工厂，传达工作要求，落实工作任务。随时掌握公司动态及状况，以了解相关事宜进展，便于董事长（总经理）随时询查或就重大紧急事项及时向董事长（或总经理）汇报。

9.负责召集公司经管会议并做好会议记录和跟进执行情况。负责公司重要决议性文件的起草与发布。

10.熟悉行业产品，对本公司产品的生产产能、质量有系统的了解。对生产中有突发情况能及时报告或做出及时处理。

11.负责承办董事长（总经理）交办的其他工作。负责所安排具体管理工作的督促与检查。如负责公司暂无主管部门的工作，临时采购或销售等工作。

董事长、总经理岗位职责 第13篇

八年磨一剑。在大连交运集团辉煌成绩单的背后, 是一位创业者的胆识, 一位企业家的视野, 一位交运人的情怀。李继君, 在这三种角色之间找到了最佳结合点。

在大连交运集团, 说起董事长李继君, 许多人都伸出大拇指:“能人!有胆识、有韬略!”作为一名战略型企业家, 李继君的这种胆识和韬略, 在交运集团的发展历程中体现得淋漓尽致。

大连交通运输集团由原有的大连运输集团、长客公司、汽车客运总站、中转货运公司等多家国有运输企业重组而成。2004年李继君执掌集团之时, 大连交运外有“以客养货”的经营方式造成的巨额潜亏, 内有近一半离退休和上世纪60年代精简、遗属人员的沉重负担, 特别是四家企业经营思想和职工价值观念还未达成共识, 急需磨合和统一。巨额债务难以撬动、闯生脱困任重道远, 企业已处于窒息状态, 当时就有人断言:“交运要起死回生, 比登天还难!”

改革, 永远都是冒险者的事业。如何使企业尽快突出重围?在对现实情况进行条分缕析后, 李继君很快在交运集团内部开始了一系列从未有过的变革:产业结构调整、实行流程再造、理顺管理秩序、优化集团内外部环境、提升资本运营质量;通过创新、管理与发展积极应对新的危机, 缓解、消化、解决各类矛盾, 夯实发展基础;按照实事求是的原则, 还原企业虚盈实亏的真实经济状况, 用快速健康的发展方式带动各层级人员的思想观念转变和经营管理方式、方法的转变, 实现以人为本的规范管理……

在李继君的带领下, 这一系列强有力的改革措施, 很快让集团重新焕发出勃勃生机和活力, 经过几年的跨越式发展, 目前, 大连交通运输集团已一跃成为东北地区最大的国有独资专业道路客、货运输企业之一, 全国交通系统100强企业和大连市100强企业, 大连物流十强企业之一。

思想有多远路就有多远。从2006年开始, 李继君每年都要组织中层以上管理人员和部分职工代表召开一次探索新思想与企业未来发展的经济工作论坛, 根据企业发展内外部环境、市场变化、政策调整、成本上升等因素进行科学分析, 通过借鉴、反思、探索, 提出今后工作设想及发展目标。经济工作论坛一年一个主题, 形成了交运集团独特的企业文化。今年, 交运集团将经济工作论坛主题定为“转型、驱动——创新前沿发展新思维”, 命题重点落实产品优化创新、梯队建设培养、探索转型发展三大主题, 用“云管理”的理念和原理演绎和创新集团管理模式。

作为国有独资企业, 在多年的发展中, 大连交运集团始终与城市同呼吸共命运, 为城市社会经济发展保驾护航, 体现了交运人浓浓的责任情怀。近年来, 校车安全成为社会关注的热点, 为了解决农村学生的乘校车需求, 大连交运集团主动请缨, 将在“十二五”期间配齐2100台农村校车, 承担起大连市北部地区所有农村中小学的校车运营, 再次展示了国企勇担社会责任的风采。

城市电视董事长、总经理对对碰 第14篇

城市电视主要分为两种，一种是大屏电视，例如世贸天街“全北京向上看”的天幕；一种是楼宇电视，上班或回家，等电梯的时候，并不难看到的悬挂在墙壁上的电视。

要大有大，要小有小，大屏、小屏兼备。于是，可以给城市电视设计一句说起来云淡风轻的台词：“大小看我的。”

而接下来，2012年9月，由北京城市电视自主研发的“城市派City Pad”的诞生，将小屏电视推向了“百变大咖”的新层面——16：9的大尺寸平板显示器，想横挂，您请；想竖挂，走着。

至此，城市电视又有了一句行云流水般的台词：“横竖我全行”。

其实，这后一句霸气又有些不吝的洒脱的广告词，源自城市电视董事长张学朝。这位曾经担任北京音像公司总经理的老媒体人，调侃自己是“老兵新传”，硬着头皮倾情投身新科技。几年死磕下来，“老兵新传”有了“帅”的高屋建瓴与运筹帷幄：“搞清了两件事，一个是搞清楚了，新媒体应该做什么，应该成为一个什么样的新媒体；第二我们搞清楚了，节目应该怎么去获得。”

城市电视曾创造了直播奥运圣火传递、奥运开幕式等精彩瞬间、全速时刻，但就像生活，能在常态中保持热情与发展，难。如今，城市电视有着如此“火车头”——董事长张学朝，掌握城市电视的大方向；总经理罗艳红负责业务操盘。出身于北京电视台新闻记者的罗艳红，娴静的外形，与雷厉风行的爽利相得益彰。在张学朝那里，不难听到他脱口而出的“我们罗总”和随之的赞许；而在罗艳红那里，你能感受到高速行驶的城市电视，作为“火车头”的领导层的默契与统一。

于是，两个人背靠背聊起城市电视，别有味道；而两个人带领的年轻队伍与领地，领略过后，感觉扑面而来的空气里，都是年轻、热情与速度……

城市电视董事长 张学朝

“最新一代的目标机，横屏竖挂，把它的画面分成上下两个4比3。”

“国标转换”？

张学朝：“国标转换是城市电视成为真正新媒体的开端”

“国标转换”是什么？外行估计一头雾水。张学朝解释：“所谓‘国标转换’，就是将之前我国地面数字电视传输中普遍使用的欧洲标准，转换为我国自主研发的DTMB标准。国标转换无非就是用国家标准替换掉欧洲标准。我们全中国电视制式一直使用的是欧洲标准。全世界当时据我了解，大概有三种制式的播出标准，欧洲标准、美洲标准，好像有个亚洲标准，然后我们国家广电总局提出研发真正的中国国家标准，所以我们这个机器的更换，是借着国家标准的更换来更新换代，所以它叫国标转换。”

在张学朝看来，国标转换是城市电视成为真正的新媒体的开端。“我到这个公司来的时候，发现它并不是像我们说的那样，是一个真正很新的媒体。它无非是把一些节目碎片化一下，拿到户外来。从形式上稍微有一些更新。但是在内容上，它没有特别让人感觉到非常有科技含量。通过国标转换这件事。城市电视还可以稍微自豪地说我像一个新媒体。”

“城市派”？

张学朝：“城市派，一语双关，第一城市人，第二像ipad”

“咱们最新一代的国标机，横屏竖挂，就是32英寸16比9横屏。它通过一个研发出来的解码器机芯，把它的画面分成上下两个4比3，上面的4比3仍然保留了它原有的广播电视的那个原形。下边的4比3变成了静帧刷屏，这个静帧刷屏实际上它衍生出来一个广告页面。给它起了个名字叫城市派。一语双关，第一我们都是城市人。第二它本身就像一个ipad。”

在张学朝看来，新技术研发不能等待，而且依赖团队的力量。“当你研发一种技术的时候，你完全是靠团队的。而技术这东西，来不得虚伪和骄傲。所以当我们大家在不知不觉中完成这个国标转换时，感觉是非常自豪的。这个事儿做得漂亮。”

WiFi天线？

张学朝：“已在‘城市派’中植入WiWi天线”

“下一步马上就要做的一件事，就是将植入到这个机内的一个WiFi芯片和天线启动起来，充分发挥首都地面数字广播电视的技术优势。这个小天线，在你在挨着它的时候，你就马上可以收到城市电视给你覆盖的一个WiFi。然后通过这个WiFi第一你可以直通看到我们的节目。第二你可以通过它连接其他网站。这是咱们下一步要研发一个东西。”

城市电视总经理 罗艳红

“我很清楚，楼宇业务是亏损的。所以我们必须要靠大屏挣钱。”

主抓小屏？

罗艳红：“当小屏市场都经理的时候，加班是家常便饭”

刚刚到城市电视的时候，罗艳红是担任市场部主任，用她自己的话来说就是“有无数的事儿”，“市场部的工作特别复杂，我们有好几千块屏铺在外面，而且市场开发起来特别的艰难，管理起来也特别繁杂，你要针对每一个物业，针对每一个业务员，开发的每一个点，摆放的位置啊等等的。特别繁杂，那时候当市场部经理的时候，我每天加班到6、7点钟家常便饭。因为4000多个客户，8000多块终端，这个压力还是挺大的。”

起死回生？

罗艳红：“大屏部一度解散，只剩两人了”

罗艳红升任副总经理后，除了小屏市场部，她开始主抓大屏，而那时“大屏部都解散了，大屏部只剩两人了。”因为受政策瓶颈的影响，公司觉得大屏已经无路可走，“大屏业务给拿下了，人都去搞租赁了。只是留了一两个人，守摊儿。”

但是罗艳红觉得大屏业务不应该放弃，“大屏应该还是城市电视比较重要的—个突破口。我在市场部的时候，我就给大屏签了一个单子，就是来福士那块大屏，赚了很多钱，所以我觉得大屏这块还是要去做。因为我很清楚，小屏的业务是亏损的，必须要靠大屏去挣钱，让大屏带小屏。大屏业务虽然受政策影响感觉无略可走，可是如果真的不走了，只有死路一条，而往前闯闯，也许还能活下来。半年后，大屏的队伍重新给整合了。这几年大屏的业务发展很快，证明当年我们的决策是正确的。”

收益支柱？

罗艳红：“今年大屏收入占四分之三，一点儿问题都没有”

“去年大屏的收入占全公司的收入2/3，今年肯定更多。前几个月又签了一个单子，一年1000多万。下半年我们马上又要亮一块屏，今年收入比去年肯定也会增加一大块。去年就已经占到2/3，我觉得今年占3/4一点问题都没有，所以这就是支柱。（待续）

董事会和经理办公会职责 第15篇

按照现代企业管理办法，董事会是合法制机构，经理办公会是行政领导，董事长是董事会议召集人，与董事成员之间是平等的，不是上下级关系；总经理与下属单位人员是领导与被领导的关系、是上级与下级的关系，实现首长负责制。为了明确董事会和经理办公会关系，根据现代企业管理制度，结合学校具体情况，现将董事会和经理办公会职责分工如下：

董事会行驶下列职权：

（一）负责召集职工（股东）大会，并向职工（股东）大会报告工作；

（二）（三）

（四）执行职工（股东）大会的决议； 决定企业年度经营计划；

制订企业年度财务预、决算方案，利润分配和弥补亏损方案；

（五）（六）

（七）（八）制订企业增加或者减少注册资本的方案； 拟定企业分立、合并、终止和清算的方案； 决定企业内部管理机构的设置；

聘任或者解聘企业厂长（经理），根据厂长（经理）的提名，聘任或者解聘企业副厂长（副经理）；

（九）（十）制订企业章程修改方案； 制订企业的基本制度。

经理主持企业的日常经营管理工作，行使下列权利：

（一）组织实施职工（股东）大会和董事会的决议；

（二）组织实施企业年度经营计划和投资方案；

（三）拟定企业内部机构设置方案；

（四）制订企业的具体规章制度；

（五）提出企业年度财务预、决算方案和利润方案；

（六）提请聘任或者解聘副厂长（副经理）；

（七）聘任或者解聘、奖励或者处分企业中层以下管理人员；

（八）在董事会授权额度内负责财务审批；

（九）企业章程和董事会授予的其他职权。

董事长总经理致辞 第16篇

尊敬的各界同仁，在您浏览本网站时，我谨代表南阳向东机械工业有限公司全体股东向您对本公司发展的支持和关心表示衷心的感谢和崇高的敬意!

南阳向东机械工业有限公司前身为中国兵器工业集团河南向东机械厂，是国家三线建设期间兴建的军工产品专业化科研、生产基地，始建于1968年。2006年享受国家军工企业改革脱困政策改组为有限责任公司。

公司现拥有高精设备仪器900余台（套），在机加、冲压、铸造（含精密铸造）、锻造（含辊锻）、热处理、表面处理、工装模具、非标设计与制造、设备大修、设备工程等方面均有较高技术水平和较强的综合能力。公司在南阳高新技术开发区征地200余亩建设的向东车桥技改搬迁项目，已被南阳市政府列为2013年全市100项重点工业项目。公司现已发展成为军民相结合的综合型企业。

抚今追昔，我们为拥有的丰厚文化底蕴和取得的优良军工业绩而倍感骄傲；展望未来，我们更为国家和企业所拥有的美好前景而信心百倍！我们将紧紧围绕企业发展这个中心任务，秉承科学发展、全面创新、以人为本、和谐共赢的核心理念，大力弘扬团结、拼搏、求实、创新的企业精神，通过全体职工三至五年的共同努力，力争在国家“十三五”中叶，企业将形成以南阳向东工业园为生产经营中心，以郑州龙湖为经营与信息窗口，以山区为铸、锻、冲基地的基本格局。努力将公司打造成为具有较强市场竞争能力，有多个子公司（或分公司）组成的，集机械加工、铸造、锻造、冲压、设备维修、工模具制造等为一体的军民结合型的具有一定规模的企业集团。

美好蓝图已绘就，长袖善舞正当时。今日向东公司，正处于创业的起步期、战略的过渡期、发展的攻坚期，尽管挑战依旧、道路依艰，但是机遇可待、目标可期。有梦想就有希望，有信心才有力量。我们坚信，自强不息、敢为人先的向东人，在新的征程中，将沿着既定的目标和方向，励精图治，负重奋进，以奋发昂扬的斗志、排除万难的决心和只争朝夕的精神，为促进企业跨越式发展和早日实现“向东梦”，谱写新华章，铸就新辉煌!

我们真诚希望国内外各界朋友一如既往地关心、支持南阳向东机械工业有限公司的发展，并愿与大家携手共进，合作共赢，为社会经济持续、协调、健康发展做出应有的贡献！

董事长（签名）：

2013年7月28日

总经理致辞

欢迎您莅临南阳向东机械工业有限公司网站！

在此，我谨代表全体职工向长期以来所有关心、支持公司生产和发展的各级领导、新老客户及社会各界人士表示衷心感谢!

四十多年来，我们始终秉承“团结、拼搏、求实、创新”的企业精神，坚持以市场开发和产品开发求生存谋发展，坚持以人为本科学管理，坚持“真心真意尊重人才，全心全意服务人才，一心一意培养人才，诚心诚意使用人才”人才理念，视质量为公司及“向东”品牌的生命，以四十余年机械加工、铸造（含精密铸造）、锻造（含辊锻）、冲压、设备维修、工模具制造等实践经验和卓越的军工技术保证，不断为客户提供高品质的产品和服务。

承蒙广大客户的信赖和社会各界的支持，改制后的南阳向东机械工业有限公司，无论体制还是机制，都得到了质的变革，始终保持了较高的发展速度和较好的成长性，向东车桥及零部件的市场占有率得到进一步的巩固和提升，其它产品（含外贸）订单也呈现出较大的增长态势。

发展是企业永恒的主题，合作双赢才能持续发展。我将和公司的全体同仁一道,一如既往地把客户利益放在首位，以更加开放的心态和更宽阔的胸怀，真诚与广大客户、社会各界人士精诚合作、共谋发展，为中原经济区南阳主体区建设作出新的更大的贡献！

董事长、总经理岗位职责 第17篇

董事委派书

经公司董事会研究决定委派______、______、______、______出任__________________有限公司董事，任期三年，代表我公司行使股东权利。

投资方签章：（中方）

年__月__日

__________________有限公司

董事委派书

经公司董事会研究决定委派______、______、______、______出任__________________有限公司董事，任期三年，代表我公司行使股东权利。

投资方签章：（外方）

年__月__日

__________________有限公司

董事长委派书

兹委派______担任__________________有限公司董事长，任期三年。

投资方签章：（委派方）

年__月__日

__________________有限公司

副董事长委派书

兹委派______担任__________________有限公司副董事长，任期三年。

投资方签章：（委派方）

年__月__日

__________________有限公司

董事会成员名单

由__________________、__________________共同投资组建的__________________公司董事会成员为______、______、______、______；董事长为______，任期三年；副董事长为______，任期三年。

全体董事签名：

年__月__日

__________________有限公司

监事委派书

兹委派______担任__________________有限公司监事，任期三年。

投资方签章：（委派方）

年__月__日

__________________有限公司

总经理聘任书

兹聘任______担任__________________有限公司总经理，任期三年。

董事签章：

董事长、总经理岗位职责 第18篇

记者:2012年, 山东能源集团 (简称集团) 成为山东省第一家跻身世界500强的国有企业。进入2013年, 将是集团在世界500强提档晋级的关键一年。这一年, 集团将秉承什么样的安全管理理念及发展思路?

卜昌森:2013年是认真贯彻落实党的十八大精神的重要一年, 也是能源集团在世界500强提档晋级的关键一年, 抓好安全生产工作意义十分重大。为实现企业安全生产形势持续稳定健康发展, 我们提出2013年安全生产工作的指导思想是, 以科学发展观为指导, 深入贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”安全生产方针, 牢固树立“科学发展, 安全发展”的理念, 突出能源集团指导、督查和协调作用, 落实各矿业集团独立法人主体地位和安全责任主体地位, 不断完善安全管控模式, 建立安全生产管理长效机制, 为能源集团科学发展创造安全稳定的良好环境。

为了落实指导思想, 我们将奋斗目标细化为3项, 分别为安全目标——各矿业集团杜绝死亡事故, 力争实现安全年;安全质量目标——生产矿井矿矿达标上等级, 70%以上的矿井达到国家级安全质量标准化, 矿山救护大队达到国家特级矿山救护大队标准;职业安全健康目标——完善职业安全健康防控体系, 改善生产作业环境, 提高职业安全健康水平, 煤矿尘肺病发病率控制在0.5‰以下。

记者:指导思想及目标细化已经提出, 2013年, 为完成上述目标, 集团将从哪些方面展开工作呢?

卜昌森:为确保实现全年各项安全奋斗目标, 我们提出要重点做到开展一项活动, 坚持两个强化, 推动三个创新, 选树四个典型, 加强五项整治, 提升六个水平。

记者:请您先介绍下“开展一项活动”是指什么?

卜昌森:开展一项活动, 是结合能源集团安全管理实际, 在全集团组织开展“科技创新、装备升级、正规操作、自主保安”活动。

一是推进科技创新, 提升科技支撑能力。坚持“科技兴安”战略, 完善科技创新体系和投入保障机制, 积极整合利用能源集团内外优势科技力量, 多层次培养、引进各类高端专业技术人才, 建立健全技术人才“双通道”晋升机制, 大力推进科技创新成果转化, 充分发挥科技在矿井开拓布局、系统优化及工艺改造方面的重要作用。围绕安全生产技术重点和难点问题, 与科研院所、大专院校和专家教授等开展合作, 解决制约安全生产的瓦斯防治及防突、软岩支护、冲击地压、高温热害、防尘、防灭火及防治水等技术难题, 确保超临界深度软岩变形机理控制及支护技术、深井条带开采冲击地压发生机理及防治、综合防尘技术及装备等重大科技项目的落地实施。积极引导推进绿色开采, 大力实施充填开采工艺, 保证衰老矿井的可持续发展。

二是强化装备升级, 提高安全保障水平。坚持“装备换人”和“人少则安、无人则安”的理念, 积极引导各单位更新改造安全设施装备, 提升安全生产机械化、信息化、自动化水平。大力推行大采高综采、薄煤层综采、大功率岩石综掘机等新技术、新装备, 在具备条件的矿井积极引进无人值守综采技术, 逐步实现采煤工作面远程控制, 大力推广应用单轨吊辅助运输系统、柴油胶轮车、支架搬运车等先进的运输设备, 逐步淘汰落后的生产工艺和技术装备, 努力打造“采掘工艺现代化、装备机械化、辅助运输连续化、监测监控数字化”的新型高效矿山。

三是坚持正规操作, 杜绝违规操作行为。全面学习推广“一岗双述”工作法, 明确各岗位正规操作流程和严禁事项, 将操作流程化, 流程标准化, 使其由地面演练向井下现场实际操作延伸, 由矿井单位向非煤单位延伸。建立健全以“员工自律、班组自主、区队自治、专业自管”为核心的“四自”管理体系。

四是突出培训实效, 提高自主保安意识。按照管理层和操作层两个层次, 分析各层次人员的实际需要, 加大培训工作力度, 确保安全培训覆盖广、内容全、方式活、手法新、效果好。

记者:“科技创新、装备升级、正规操作、自主保安”活动涵盖内容很丰富, 涉及到了人才、技术、装备、意识4个方面。那么, 坚持两个强化的具体内容又包括哪些?

卜昌森:“坚持两个强化”主要包括2个方面内容。

一是强化安全发展理念。集团上下认真贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”方针, 牢固树立“安全是企业最大的效益, 是员工最大的福利, 是企业发展的根本保障, 也是压倒一切的政治任务”的理念, 时刻保持清醒头脑, 坚持先安全, 后生产, 不安全, 不生产。认真分析安全管理面临的新形势和新挑战, 以勇争世界安全管理一流水平的决心和信心, 将安全“零死亡”的理念渗透到安全规章制度、管理工作流程和各种行为规范之中, 进一步凝聚安全发展共识。

二是强化安全责任落实。严格落实各生产经营单位的安全生产主体责任, 建立健全以单位主要负责人为首的安全管理责任体系和以总工程师为核心的技术管理体系, 层层签订安全目标责任书, 形成一级抓一级, 一级保一级, 一级对一级负责, 横向到边, 纵向到底的安全责任体系。

记者:创新发展是近几年的热门话题, 各个行业都在寻找创新发展的路子。山东能源集团在2013年将会有哪些创新的举措?

卜昌森:2013年, 集团将推动3个创新。

一是创新安全管理模式。进一步强化安全隐患排查治理工作, 围绕重点行业、重点区域、重点岗位超前分析、排查生产过程中存在的危险因素, 严格落实隐患排查治理责任。按照“专家查隐患、安监抓监督、单位抓整改”的“三位一体”原则, 分工负责, 突出重点, 落实责任, 确保隐患排查到位, 整改落实到位。

二是创新办矿理念。学习神华经验, 从资源获取、矿井设计等方面坚持高起点、高标准, 实现占大资源、建大矿井、办大基地的目标, 从源头上夯实矿井安全基础。针对能源集团矿井普遍存在头多、面多、人多的问题, 在先进设计理念指引下, 科学布置采场, 减少生产采区个数, 实现系统优化和集约生产。

三是创新生产组织形式。树立专业化生产理念, 逐步将矿井的技术、辅助、后勤等工作由专业化队伍承担, 矿井集中精力抓安全和生产。充分发挥能源集团整合优势, 适时在矿井较集中的区域培育矿井开拓准备、工作面回撤安装、洗选加工等专业化公司, 实行统一规划, 人员、物资统一调剂, 避免各单位重复建设, 有效提升队伍专业水平和矿井安全生产水平。

记者:除了上述提到的“开展一项活动, 坚持两个强化, 推动三个创新”, 还有哪些具体安排?

卜昌森:还有选树4个典型、加强5项整治及提升6个水平。树立典型这项工作中, 要求坚持每季度召开一次现场会, 集中推广一个单位的安全管理先进经验, 积极发挥先进典型的引领带动作用。在继续学习推广冲击地压治理、“一岗双述”、安全评价、清洁生产、应急队伍建设等先进典型经验的基础上, 通过日常调研督查、各单位自荐等形式, 在安全质量标准化、员工培训、班组建设、职业安全健康、安全文化建设等方面认真培养典型、选树典型, 并切实抓好典型经验的学习推广工作, 促进各单位相互交流、取长补短、共同提高。

加强5项整治, 结合全国及能源集团安全生产情况, 突出抓好顶板 (冲击地压) 、一通三防、防治水、机电运输四大专业和特殊时期安全专项整治。一是加强顶板及冲击地压整治;二是加强“一通三防”整治;三是加强水害整治;四是加强机电运输安全整治;五是加强特殊时期安全整治。

此外, 还要提升6个水平这项工作。

记者:提升6个水平这项工作, 请详细介绍一下。

卜昌森:根据集团总体安排部署, 围绕影响安全生产的重点问题和关键环节, 通过建立完善约束、激励机制, 逐步提高矿井安全质量标准化建设、“三支队伍”建设、应急管理、非煤产业安全管理、职业安全健康和安全文化建设这6项水平。

一是提升安全质量标准化建设水平。我们坚持动态考核验收机制, 实现安全质量考核由重结果向重过程、由重静态向重动态、由重干部向重全员的转变, 确保生产矿井矿矿达标上等级。国家级安全质量标准化矿井要重点抓巩固, 其它级矿井要重点抓提高, 基建、技改及新整合矿井重点抓创建, 从源头抓好质量标准化建设。

二是提升“三支队伍”建设水平。突出抓好安全重点人物管理, 通过制度引导、安全目标考核等手段, 进一步提升矿长、总工程师和区队长、班组长3支队伍建设水平。以资源开发方式的转变为契机, 让矿长从资源开发中解脱出来, 集中精力抓安全。建立并完善以总工程师为主的技术保障体系, 解决当前技术人员充当安监员、验收员等错位问题, 发挥其在查大系统、治大隐患、防大事故方面的技术支撑作用。

三是提升应急管理水平。其一要加强应急救援体系建设。根据集团产业结构布局和外部开发需要, 进一步完善应急救援资源优化配置建设, 理顺和完善应急管理与指挥协调机制, 建立救援基地——区域救护大队——兼职救护队伍三级救援队伍体系, 构建统一指挥、功能齐备、反应灵敏、有效救援的应急管理体制。加快应急救援信息平台建设, 建立健全应急组织机构、应急物资储备、应急救援力量等联动机制, 充分发挥应急管理协同效应。其二要加强兼职救护队伍建设。充分认识兼职救护队伍在矿山救护中的重要作用, 把班组长、安监员、业务骨干培养成兼职救护队员, 按规定配备必要的设施设备;加强管理人员的应急救援知识培训, 提高现场应急指挥能力。其三要扎实推进矿井安全避险“六大系统”建设。各单位要对矿井监测监控、人员定位、压风自救、供水施救、通信联络等五大系统明确专人定期维护保养, 不断升级完善。积极推进紧急避险系统建设, 认真总结试点矿井建设经验, 明确责任, 确保按时完成。高度重视基建矿井“六大系统”建设, 优化施工设计, 确保与矿井建设同步推进。

四是提升非煤产业安全管理水平。当前, 集团非煤产业涉及电力、冶金、化工、建材、非煤矿山、装备制造等多个领域, 安全管理点多、面广、战线长。要加强对非煤产业的安全管理, 建立健全安全管理机构, 加大检查和考核力度, 配齐配全与非煤产业相适应的安全管理人员和各类专业技术人才, 加强人才培训和从业队伍建设, 严格安全生产费用的提取和使用。特别是冶金、发供电、建筑施工及危险化学品生产经营单位要定期开展危险源辨识、检查、评估工作, 严格落实重大危险源备案和管控制度, 确保安全生产。

五是提升职业健康管理水平。牢固树立“安全就是健康, 健康才能安全”的理念, 坚持“预防为主、防治结合、重在预防”的原则, 严格落实生产经营单位职业健康主体责任, 从机构保障、责任考核、宣传教育、健康查体、监测评价、劳动保护等方面细化落实防治措施。继续推广枣矿集团“清洁生产”经验, 倡树“粉尘积聚就是事故”的理念, 深入开展“无尘化矿井”“无尘化采区”“无尘化采掘面”创建活动, 从源头上控制粉尘。高度重视接触高温、噪声、有毒有害气体和受限空间作业员工的职业健康管理, 积极采用先进技术和设备, 逐步实现环境恶劣和易疲劳环节自动化或无人操作化, 为员工创造一个安全健康、舒适文明的工作环境。

六是提升安全文化建设水平。安全文化是企业安全管理的灵魂, 围绕能源集团“生命无价, 安全为天”的安全理念, 整合各权属企业安全文化的精髓, 努力建设理念先进、包容超越、内涵丰富、特色鲜明的能源集团安全文化。加强安全生产法律法规和形势政策宣传, 深入挖掘安全文化建设先进典型, 大力开展安全文化建设示范工程, 培育一批国家级和省级安全文化建设示范企业, 构建有特色的安全文化建设模式, 打造安全文化品牌, 发挥好安全文化对安全生产工作的引领和推动作用。积极推进安全文化建设与员工思想状态、隐患排查工作相结合, 及时掌握员工心理动态, 切实做好思想疏导工作。

记者:指导思想清晰、奋斗目标细化、工作任务明确, 如何保障落实到位?

卜昌森:我们提出了一系列的保障措施。首先是加强组织领导。集团成立了以董事长、总经理任组长, 分管安全生产副总经理、总工程师任副组长, 其他班子成员为成员的安全工作领导小组, 负责安全管理的整体领导工作。领导小组办公室设在安全监察局, 由安全监察局负责人任办公室主任, 负责日常督查和考核工作。各单位结合实际, 成立由安全生产第一责任者为组长的安全生产组织机构, 具体负责本单位的安全管理工作。

其次是强化安全投入。努力克服经济形势变化给安全生产工作带来的不利影响, 进一步加大安全生产投入, 严格按照国家规定标准足额提取安全费用, 形成安全生产投入的长效机制, 切实改善安全生产条件, 创建本质安全型企业。