构建三大体系范文（精选8篇）
构建三大体系 第1篇
健全“三大机制” 构建主体责任落实体系
针对省委巡视组提出的“履行党风廉政建设主体责任不够到位”的问题，市委以建立健全“三大机制”作为工作支撑，确保责任明确、任务具体、问责刚性，形成具有海宁特色的主任责任落实体系。
一、健全责任分解传导机制。建立上下贯通的党风廉政建设责任传导机制，通过示范带动、签字背书、监督检查等方式，将党风廉政建设主体责任逐级深化、细化、具体化。一是市委示范带动。严格落实《海宁市党风廉政建设“4+1”责任落实制度》，把党风廉政建设和反腐败工作摆上重要议事日程，做到与经济社会发展各项工作同部署、同落实、同检查、同考核，按照党委主体责任清单，市委常委会定期研究和专题讨论党风廉政建设工作，大力支持纪检监察机关“三转”。每年印发《党风廉政建设和惩防体系构建工作组织领导与责任分工》，把目标任务分解为若干项目，具体落实到市委、市政府班子成员。二是签订责任书。市委书记与每名市委常委、市长与每名副市长签订个性化责任书，各单位党（工）委（党组）主要负责人分别与班子成员签订个性化责任书，班子成员与分管部门、下属单位签订个性化责任书，确保主体责任横向到边，纵向到底。三是加强检查考核。每年修订《党风廉政建设责任制检查考核办法》，制定下发党风廉政建设检查考核工作方案，由市委、市政府领导带队，对各镇（街道）和市级重点部门进行专项检查考核，把考核结果作为领导班子总体评价和领导干部业绩评定、奖励惩处的重要依据
二、健全责任推进监督机制。一是指导督促个性化任务完成。根据岗位廉政风险排查和单位实际，将各单位廉政风险最大、治理任务最重的若干项具体问题作为单位党风廉政建设个性化担当项目，制定职责任务单，并根据领导班子分工落实到每位班子成员。今年，全市领导干部共领衔党风廉政建设具体问题554个，同时通过海宁市党风廉政建设责任落实网上动态监管平台，对该554个具体任务进展完成情况实行在线式、常态化、过程性监管，对检查中发现完成不力的任务及时通知有关单位和人员进行整改。二是组织询问评议。组织市纪委委员工作评议，对镇（街道）以及承担市委、市政府重要改革、重点任务和重大项目的部门（单位）党风廉政建设责任落实情况进行专项调研、询问质询，并进行评议，对发现的问题和薄弱环节，提出工作建议要求，加强履职监督。今年，组织召开镇（街道）、市级部门党委（党组）党风廉政建设主体责任落实情况汇报会，当面逐个听取12个镇（街道）和5个市级部门“一把手”口头报告党委（党组）履行党风廉政建设主体责任情况，并当场反馈市纪委委员评议意见62条。三是实施约谈提醒。牢牢锁定信访、办案等过程中发现的问题，牢牢盯住重要节日、干部调整前后等容易集中发生不正之风问题的时间节点，抓早抓小，全面实施约谈提醒制度，对发现领导干部苗头性、倾向性问题，及时警示提醒，涉及“一把手”的由市委书记、市长亲自约谈。今年，根据省委巡视组反馈的线索问题，市委书记约谈了2两名市级部门的“一把手”，市纪委书记约谈了2名正科局级领导干部。
三、健全责任问责追究机制。去年我市在嘉兴率先实行党风廉政建设“一案双查”，对主体责任履行不力的安监局党组给予通报批评，对局党组书记张某某未正确履行“第一责任人”责任给予免职处理，并进行党纪立案查处。今年要在此基础上继续强化“一案双查”工作。一是明确责任主体。对党委一把手和班子成员应履行职责和失职责任给予清晰而明确的界定，重点是明确本地区、本部门、本系统发生塌方式、系统性腐败问题，对违纪违法行为袒护包庇、压案不查或阻扰调查，发生大面积用人上的不正之风等问题的责任主体，并探索建立决策实录、终身追究等机制，重点治理领导干部有权无责、权大于责、无人担责等问题。二是出台实施办法。出台《海宁市党风廉政建设“一案双查”实施办法》，依纪依法依规加大主体责任追究力度，对违反党的政治纪律和政治规矩、组织纪律，“四风”问题突出、发生顶风违纪问题，出现区域性、系统性腐败案件的地方、部门和单位，既追究主体责任、监督责任，又严肃追究领导责任。三是加强舆论监督。加强典型案例曝光力度，提升以案说法水平，发挥主流媒体和新媒体在舆论监督上的作用，推进“开门反腐”，点名道姓曝光批评，提高失责失职行为的发现概率和惩处力度，形成正向的舆论环境。
构建三大体系 第2篇
近年来，牡丹区工业发展迅速，城乡一体化建设步伐不断加快。牡丹区抢抓农民工返乡创业的机遇，在创业政策、创业培训、创业服务上给予帮助和扶持，实现农民工创业就业与城乡一体化的协调发展。
构建城乡一体的农民创业政策体系。牡丹区简化涉及农民工创业的行政审批程序，推行联合审批、限时办理的一站式服务，开辟“创业绿色通道”，实行“零规费”、“非禁即入”等优惠措施。通过开展“创业助推行动”，为创业者提供一次创业培训、推荐一个创业项目、协助落实一处经营场地。建立返乡农民工创业孵化基地，为返乡农民工打造集开业指导、证照办理、创业培训和综合服务为一体的创业孵化平台。
构建城乡一体的农民创业培训体系。聘请专家、学者、企业家授课，举办 “创办你的企业”（SYB）和 “改善你的企业”（IYB）创业培训班，将有创业愿望和培训要求的农民工全部纳入培训范围，采用案例法、讨论法、角色扮演法、互动教学法等开展因材施教，调动创业人员的参与性和积极性，达到培训的最佳效果。今年以来，牡丹区举办农民工创业培训班2期，培训学员60人，帮助35人实现自主创业，带动就业61人，充分发挥了以创业带动就业的倍增效应。
全面构建线损管理三大体系 第3篇
(1) 强化责任分解, 降损目标分解到人。对线损管理工作, 娄底电业局始终坚持贯彻“工作早部署、目标早明确、任务早分解、行动早落实”的基本原则, 认真做好全年线损指标分解, 及早明确管理目标。一是明确管理责任, 横向分解部门职责。营销部作为线损归口管理部门, 在每年年初制定全局降损管理模式的实施方案, 组织分步实施并负责与生技、电网、农电、调度等相关部门的协调, 制定和落实有关考核制度;生技、电网部门负责电网规划建设和改造、无功电压优化运行管理, 配合实施降损技术改造;调度部门负责电网经济调度与运行, 配合理论线损计算负荷实测等工作;农电部门负责各乡 (镇) 供电所的线损管理及考核, 编制分线、分所及分台区线损率指标计划等。二是量化细化指标, 纵向落实指标分解。将线损指标按照“大指标与小指标、月度指标与季度指标、季度指标与年度指标相结合”的原则, 共量化细化为22项基本考核指标, 其中生产部门 (含生技、电网、调度) 单独负责35kV及以上系统网损、35kV及以上功率因数、电压无功补偿设备可投运率等其中6项指标控制, 营销部单独负责综合线损率、城网高压、台区低压线损率等其中7项指标控制, 农电部单独负责农村公用配变功率因数一项指标控制, 营销、农电2部门共同负责电表周期轮换率、抄表到位率等7项指标控制, 营销、生产与农电3部门共同负责理论线损计算一项指标。各部门再逐级层层分解目标责任至相应基层单位、责任班组和责任人 (如台区员等) , 构建了全局线损分级分压的量化考核指标体系。三是以理论线损计算为基础, 科学合理制定降损考核目标。近年来, 该局每次理论线损计算均由营销牵头, 生技、电网规划、运行、调度、农电等相关部门、单位通力配合, 根据现场运行情况精心绘制电网接线图纸, 勘查核实设备参数, 全面收集运行数据, 逐一排查台区用户归属, 确保理论线损结果真实、准确, 切实指导降损工作开展。根据湖南省电力公司组织的历年负荷实测与理论线损计算结果, 该局2008~2010年的典型日综合线损率理论计算值分别为4.92%、4.74%、4.44%, 实际完成值分别为4.83%、3.2%、2.73%。以此计算结果为基础, 确定各基层单位、各变电站、线路、台区的降损目标, 并综合统筹考虑其他相关因素, 最终确定各责任单位、各考核单元的月度、季度和年度考核目标。
(2) 强化效能监察, 线损监督定期落实。该局将城配网、农配网公变台区管理与高损线路降损管理列为每年效能监察项目的必备项目, 线损效能监察工作已初步形成“一把手挂帅, 领导分工负责, 营销牵头、部门配合、全员参与、纪检监督”的良好工作格局。效能监察重点突出对线损管理规章制度建设与完善, 各单位线损管理职责分工落实, 配网线路与台区图纸等基础台账, 降损目标与计划分解和线损管理监督制衡机制落实及用户违章窃电行为查处等内容的督查。通过营销部门协调指导, 稽查部门配合跟踪, 生产 (农电) 部门及时通报, 监察部门全程监督, 使线损管理工作中的各类重点、难点与矛盾焦点问题得到及时反馈、迅速查处和有效解决, 线损监督真正落到实处。
(3) 强化绩效管理, 常态考核按月兑现。结合全局绩效管理的推行, 该局对线损管理重点从强化目标常态考核入手, 一是从年度营销服务奖励基金中提取12万元资金设立年度线损奖励, 将综合线损率、网损率、城区10kV公共线路高压线损率、城区公变台区线损率等按季度纳入对基层单位绩效考核, 每超计划指标0.1个百分点减绩效分0.2分, 同时对挂钩生产单位运行所、配网所、调度所等同等考核。对高损 (负损) 线路、台区根据超阀值范围分别扣罚200~1000元/条 (台区) 不等。二是全面深化台区综合管理改革, 将线损率指标、高损台区个数与台区管理员的月度绩效工资紧密挂钩考核。该局对全局范围内全部城区公变台区按月进行排序并在全局公示, 督促挂点领导重视台区降损工作, 并以此为依据按月进行单项考核与奖罚, 各三级供电单位也将台区线损指标完成情况列入台区班组建设考评依据。
2 多措并举, 全面构建降损增效的工作管理体系
(1) 坚持“四清”, 基础信息维护到位。重点开展了“清配网图纸、清台区档案, 清合同内容、清系统信息”为主要内容的4项日常清理活动。自2011年5月10日持续至11月底, 该局按照“统一清理标准, 统一清理进度, 统一检查考评”的总体原则, 通过计量信息、营业档案、供用电合同、系统数据和台区资料的全面清理, 着力提高各类线损数据完整率、准确率和可用率。全年共归纳总结近400条数据检验规则, 清理用户类数据90万条, 资产类数据140万条, 合同类数据20万条, 计量类数据50万条及2万户抄零户的现场核对, 对城区配网图纸做到半年更新一次, 台区图纸动态更新并定期在网站发布, 新装、变更与续签用户线损计算统一约定并维护为标准公式法, 确保线损统计的客观、真实。
(2) 坚持“四防”, 降损成效巩固到位。根据公变台区分布广、涉及客户多、负荷调整与归属关系变化快等特点, 坚持“防流程归档不及时、防数据更新不到位, 防台区改造不同步, 防现场查处不到位”, 坚决防止台区线损反弹。该局建立并规范了城区公变台区线损率定期发布制度, 按月公布线损率15%及以上的城区公变台区、责任人和责任领导, 对高损台区开展针对性的跟班稽查和重点整治, 确保台区归属正确、数据真实, 反窃查违落到实处。针对年初部分单位台区线损反弹的情况, 该局组织开展重点帮扶, 全过程跟班稽查部分高损台区。通过全面普查、迅速处理、及时整改, 台区降损攻坚取得明显成效。
(3) 坚持“四查”, 问题闭环管理到位。该局统一规范线损月度分析模板, 按月召开线损分析例会, 坚持“查波动、查异常、查数据调整变化、查现场”, 突出波动分析、异常分析和精益分析。每月的线损分析例会重点强调对线损波动和线损异常的定性、定量与原因分析, 及时查找问题症结, 及时挖掘数据后面隐藏的深层次管理问题, 有力促进了各类问题的及时处理和常态考核。2011年, 通过对专线同期线损、母线电量不平衡率等专项分析, 查处涟源安平变等重大线损异常近10起, 追补供、售电量合计超60万kWh。
2011年初, 针对上年末城区营销体制改革后出现的线损责任体系不明晰、流程不畅等突出问题, 出台《城区台区线损监管实施细则》, 并明确客服中心牵头负责城区线损专业监管, 实行“每日实时监控、每周监管通报、每月定期考核”, 对连续一周线损率≥15%或≤-10%的台区进行逐项分析、逐个监管, 联动处理。全年累计下发监管通报139期, 处理各类线损异常问题361个, 按一般违章考核10起, 并完成城区50个配变补点台区“两图一表”资料的全面清理。至10月底, 已彻底消灭娄底城区15%以上的高损台区。
(4) 坚持“三反”, 反窃查违落实到位。始终坚持将“反违章、反窃电、反作假”作为线损管理的重要抓手。对内, 通过月度经济分析、月度线损分析和对供、售电量调整情况的定期稽查, 确保过程数据与结果数据相互一致;对外, 通过政企双方强力联手, 以现场检查为入口, 反窃查违实现历史突破。全年全局共查处窃电、违章用电等246起, 挽回经济损失384.88万元, 其中下属涟源电力局针对涟源城区多年来供用电秩序混乱, 窃电成风的痼疾, 成立了由市政法委书记任组长的专案小组, 重拳出击, 全年共查处窃电82户, 挽回直接经济损失52万元, 15%以上高损台区个数从上年底的11个降为0个, 其中新建街台区线损从多年长期达20%以上迅速下降至10月份的5.1%, 11月份更历史性降至不足1%。
3 努力创新, 全面构建线损管理的技术支撑体系
(1) 坚持“四分力”, 在线分析监控到位。2010年4月, 在全省第一个建成了分站、分压、分线、分区的线损“四分”系统, 实现了所有电能信息在同一平台下的采集与监控分析, 并全面实现各统计线损之间计算关系的实用化功能应用。2011年, 该局进一步深化应用, 率先利用系统对计量装置电压、电流异常情况, 反向有功电量和异常表码进行在线监测分析。目前系统运行信息采集终端2174台, 其中负荷管理终端1550台、集中器526台、变电站采集终端98台, 实现了专变户100%覆盖, 系统终端采集成功率99.6%, 全年通过系统监测共发现各类计量异常25处并全部闭环到位, 线损在线监控分析处理步入常态。
(2) 坚持“四优化”, 现场隐患整治到位。针对线损管理工作中发现的各类问题与隐患, 该局在坚持“分析查处、防反结合”的基础上, 着力突出问题整治, 坚持做到“四个优化”。一是计量装置整改优化。专变客户计量装置一律采用封闭式负控购电计量屏, 变压器低压桩头全部加装封闭式桩头箱, 业扩与城网工程一律采用国网智能载波电能表, 有效防止用户窃电并便于远程监测分析。二是无功补偿装置投切优化。对高损线路与公变台区, 由营销牵头组织生产等部门, 根据线路、台区实际功率因数情况, 科学合理配置无功容量并动态投切, 加强无功经济运行管理, 尽力减少技术线损。三是负荷调整优化。积极采用用电信息采集系统等配电远程监测技术, 按日对线路与公变的负载、电压、电流及三相不平衡率实行在线监控, 定期分析比较, 及时调整三相负荷平衡、变压器档位分接头等运行方式, 有效减少配电网运行损耗。四是调度运行方式优化。营销、调度部门通力合作, 合理优化调度运行方式, 对各变电站根据主变经济运行曲线合理投切变压器, 对各变电站l0kV网络互联开关按最经济运行方式投切并确定为常态运行方式, 取得了很好的降损效果。
构建三大体系 第4篇
一、适应政府机构改革需要，构建继续教育的管理体系
原有的继续教育体系，是建立在计划经济向市场经济过渡时期之上的，整个体系虽然已经考虑到市场的作用，但是，计划经济的色彩仍然很浓重。主要表现就是：在继续教育的组织和实施过程中，继续教育仍然以政府文件为主，逐级管理的特征十分突出；政府职能部门与专业部门相对应，专业部门与企事业单位相对应，形成明显的业务指导和领导关系。在这种管理体系下，形成一种逐级制定继续教育计划，逐级开展继续教育的固定模式。处于下一层级的继续教育管理机构，往往只须按照上级文件要求，照抄照做就算完成了继续教育工作任务。严格来讲，是一种线性管理。这种体系，上下级联系紧密，便于上级掌握继续教育的开展情况，但是，由于管理权限的过分集中，下级工作往往处于被动和应付的地位。因此，基层单位缺乏继续教育的积极性、主动性和创造性。
构建适应市场经济和新技术发展需要的继续教育体系，就是要转变原来的线性管理定势，建立继续教育网络管理体系。具体地讲，就是将过去的每一层级的管理部门，通过继续教育协会，发展成为继续教育体系中的一个主要结点，结点之间相互沟通，相辅相成，作为专业部门、社会中介组织和企事业单位，都可以成为整个继续教育网络体系中的基本节点。这样，可以充分发挥主要结点的自主权，调动基层结点的积极性，带动整个区域继续教育工作向前发展。相应地，在建立继续教育管理结点体系下，建立继续教育的资质体系。在继续教育结点上，工作开展得力，继续教育效果明显的单位，可以在评估的基础上，提升其继续教育资质等级；对于工作开展不力，继续教育效果不够明显，甚至很长时间不组织继续教育活动的，相应地降低甚至取消其继续教育资质。通过继续教育的资质管理，形成一种动态的继续教育竞争态势，以利于基层继续教育部门发挥培训的积极性，从而提升继续教育质量，实现继续教育的有序竞争。
二、适应事业单位改革需要，构建继续教育培训体系
以全员聘任制为主的用人制度改革，以职称评聘分开为主的职称制度改革，以福利待遇货币化为主的工资制度改革，经过多年的酝酿，陆续出台。这些政策为盘活继续教育人力资源提供了良好的平台，为拓展继续教育空间提供了制度保障，为继续教育创造了良好的培训条件和宽松的舆论环境。许多学校认识到充分利用现有教育资源的重要意义。纷纷鼓励教师兼职讲课，主动寻找机会，开展继续教育活动，为学校提高知名度和经济效益。稍有规模的大中专院校，还设立了成人教育学院(处)，专门对口为社会提供教育资源。一些私营企业和一些国外大型培训机构，纷纷抢滩中国培训市场。这些，都为建立新型培训教育体系创造了良好的条件。建立新型的继续教育培训体系，必须充分利用自身优势，借鉴世界通行做法。
第一，充分利用本地各级各类现有培训资源，建立继续教育基地。依托本地中、高等院校，建立以大专院校为中心的继续教育培训基地；依托各级各类
培训中心，建立以培训中心为主的继续教育培训基地；依托大中型企业，建立以企业人事教育部门为主的继续教育基地；以民营院校、培训机构为依托，建立私营企业的继续教育基地；依托国际教育培训机构，建立以中方为主的国际化继续教育基地。
第二，积极探索，充分利用远程教育手段，发挥远程教育作用。要适应网络时代的要求，在利用好本地教育资源的同时，逐步建立起网上继续教育系统，发挥网络方便、快捷、省时、高效的优势，不求外埠继续教育资源为我所有，但求为我所用。
第三，根据不同时期经济发展和继续教育工作需要，建立继续教育数据库系统。这一系统应该包含以下几个子系统：继续教育教师资源系统；继续教育持证人员数据库系统，继续教育验证系统。教师资源系统主要为继续教育提供师资支持。抓住本地资源，通过聘用方式，选拔大专院校、社会团体、中介组织中某一领域有突出贡献，具备丰富教学经验的人员组成，具体承担继续教育教学工作；选拔具有一定协调能力的人员，承担继续教育的组织工作。抓住继续教育证书办证环节，在初始继续期，掌握持证人员的基本信息，通过微机，进入数据库系统。抓住继续教育验证环节，将专业技术人员继续教育的基本情况录入验证系统。通过三个互动管理的子系统，完成继续教育数据库的动态管理，实现继续教育统一与分散相协调的教育培训体系。
三、适应教育体制改革需要，构建继续教育评价体系
第一，要建立继续教育基地评价标准。要根据继续教育发展规律和自身特点，由政府部门和相关专家研究制定一套科学可行的效益评价标准。通过这一标准，对继续教育质量进行评估。这些标准应包括：1、继续教育办学基地标准。即一方面要评估考察继续教育单位的硬件设施，如教学场地、基础设施、教育经费、师资力量等；另一方面，要评估开展继续教育单位的软件建设，如制度建设，组织体系等。通过对继续教育软、硬件条件的评估，确定继续教育基地分布。2、继续教育办学质量标准。限制继续教育质量的因素很多，一方面与教师授课水平、教育环境、学员的整体学习氛围有关；另一方面，取决于学员的自身领悟能力、学习能力、智力因素、知识层次等。建立继续教育质量评价标准，就是运用适当的评价指标，来衡量整个继续教育的过程和结果，然后通过反馈结果，进一步提高继续教育的质量水平。
第二，要建立继续教育效益评估标准。所谓的经济效益，一方面是指继续教育的主体，即办学机构通过开展继续教育工作取得的经济效益。这部分评估是有形的，可以在一个继续教育周期完成之后，通过办学单位的财务核算完成评估。另一方面，又包括继续教育的客体，既受教育的专业技术人员，通过参加继续教育，提高增新专业知识后，为所服务单位多创造的价值。这部分评估有一定的困难。原因在于，继续教育完成后，专业人员有一个从感性认识到理性认识，再从理性认识转换到实践的过程。而这种转换过程，与专业人员所在服务单位承担的技术职务、决策地位、领导的认知程度、工作条件与环境等因素有关。在一定程度上，专业人员仅仅是能力的提高，不足以迅速地转化为生产和基层单位效益的直接拉动力。因此，评估这一部分效益，要以基层单位为主，通过其自身的人事教育部门，建立长期监测和评价机制，跟踪和评价专业技术人员将知识转换为实际生产力的能力。基层部门还可以根据这种效益转化能力，判断每年输送哪些专业人员对单位有切实的推动力，参加哪些继续教育对单位提高经济效益有推动作用，从而判断继续教育基金的投入方向，也为专业技术人员的使用和提拔提供客观依据。
所谓的社会效益，指专业技术人员继续教育后，经过生产和实践，在社会生活中起到的辐射和带动作用。主要评价的是专业人员自身取得提高后，对单位同事的技术带动作用；居住社区人员的辐射作用，对家庭成员增新知识作用，创新思想的带动作用，对整个社会物质文明和精神文明的推动等。社会效益的评估，难度很大，跟踪评估也不现实。可以借鉴统计调查的一些做法，通过政府出资，利用问卷等社会调查的方式完成。
总之，继续教育管理体系、教学体系和评价体系，是继续教育整个体系的关键环节。抓住了这三个环节，就能够把握好继续教育的发展方向，就能够充分发挥好继续教育在知识补充、增新、拓宽过程中的重要作用。就能够加快专业人员知识更新的步伐，充分发挥继续教育在人才开发过程中的基础性作用。
作者单位：吉林省专业技术人员继续教育中心
构建三大体系 第5篇
5月3日全国综治维稳工作电视电话会议后，##县迅速行动，采取有效措施，加强校园安全防范，切实维护校园稳定。4日至6日，县四套班子领导任玉明、汪大清、张加波、谢崇福等率相关部门单位负责人分别到挂钩学校开展校园安全督查与调研指导，切实解决校园安全问题，县教育局、公安局等部门单位密切配合，各乡镇政府将校园安保作为重中之重工作来抓，联合开展行动，形成高压态势，构建了科学的导航体系、严密的防范体系、有力的保障体系，布起校园安全防火墙。
一是建立科学的导航体系。县主要领导对校园安全重点学校实行挂钩制，定期到学校督查指导，掌握一线情况以便及时作出决策；教育局班子领导实行分片负责制，督查落实安保责任，全面掌握片区动态，相关科室挂钩联系，及时指导、反馈、总结；相关部门、单位密切配合，各司其责，对校园周边环境实行全方位监控；乡镇政府实行安保属地管理，担负平安一方的职责；学校实行校长负责制，处室分工制，师生联动制，使安全工作下到底，周到边，不遗漏每一个细节。全县校园安保工作形成了拟似监控全球眼，所有动态了如指掌。
二是建立严密的防范体系。县教育局对涉及学校安全工作的方方面面都建立预案，所有中小学不论大小都按照学校实际设立各种安全预案，做到防范于未然。防汛防台应急预案、防火逃生应急预案、公共卫生突发事件应急预案、处置校园突发性公共事件应急预案、防震逃生应急预案、紧急疏散应急处置预案、校园防踩踏应急预案等等，4月底所有中小学进行了一次安全应急演练，安全教育面达到100%，浙江卫视、温州电视台、##电视台进行了信息报道，营造了浓厚的教育氛围。与此同时，全县各中小学配备了法制副校长，对师生进行法制宣传教育，并指导安全工作。
三是建立有力的保障体系。开学以来，教育系统已开展三次较大规模的校园安全拉网式大排查，通过督查制订了整改措施，将安全工作列入年度考核计划，并与教师绩效考核挂钩。综治、公安、消防、工商、卫生、文化及乡镇政府对校园周环境进行了综合整治，净化校园周边环境。县教育局切实做好“人防、技防、物防”的整合工作，制定“三防”工作方案，并要求学校规模在300人以上的学校配备2名保安，300人以下的配1名保安，有住校生的学校不论大小均配2名保安人员，每所学校校门口均配置监控器，所有保安室配置相关安保设备，县教育局在原学生中心的基础上成立安全保卫科，做到人防、技防、物防的“三合一”，全县各公安派出所等部门对校园实行分片负责，民警、协警达到校校有责任人，师生见警率每日达3次以上，校园保障机制空前。
世界三大表演体系 第6篇
斯坦尼拉夫斯基体系
指的是幕景化的、模拟现实场景的、创造生活幻觉的话剧表演体系。
斯坦尼斯拉夫斯基（Stanislavski，Konstantin 1863～1938）原姓阿列克赛耶夫, 艺名为斯坦尼斯拉夫斯基
1898年与聂米罗维奇-丹钦科创立莫斯科艺术剧院，他们联合执导的契诃夫名剧《海鸥》获得轰动性成功，标志着一个新的现实主义戏剧流派的诞生。
斯坦尼斯拉夫斯基对中国话剧舞台的影响
1927年第一次国内革命战争失败，进步文艺阵营中展开了关于无产阶级革命文学的论争。夏衍按照中国共产党关于加强对文艺工作领导的指示，在中国话剧史上第一次提出“无产阶级戏剧”的口号，1930年中国左翼戏剧家联盟成立，直至1937年抗日战争爆发，中国的话剧运动进入了左翼戏剧时期。左翼剧联在许多城市建立了分盟或小组，在工农群众中开展演剧活动，推动建立一批剧团，演出众多的进步话剧作品。后来，出版界出版了专业的戏剧刊物和论著，把斯坦尼斯拉夫斯基体系介绍进来，在其理论的影响下，探讨中国话剧运动的经验教训，开始了中国话剧的理论建设。
中国第一代导演对斯坦尼斯拉夫斯基的导、表演理论有所借鉴。如《娜拉》的导演章泯在排练时，拿出导演笔记，给大家念了这样一段斯坦尼斯拉夫斯基的话：“在舞台上，不可能用一套千篇一律的刻板公式、舞台脸谱和角色类型来表现先进的苏维埃式的人物。在舞台，要在角色的生活环境中和角色完全一样地、合乎逻辑地、有顺序地、像人那样地去思想、希望、企求和动作。”
这是中国话剧界第一次用“斯坦尼”体系来指导话剧艺术的舞台实践。演员们边理解边排练，章泯循循善诱，终于第一次使中国的演员们接受了这位大师的理论。布莱希特体系
指的是将舞台视为流动空间的、无场景无场次的、使演员与观众产生意识交流（即所谓演员与角色的“间离效果”），并带有某种哲理意味儿的戏剧体系。
贝托尔特·布莱希特(Bertolt Brecht 1898-1956)
布莱希特戏剧是20世纪德国戏剧的一个重要学派，他对世界戏剧发生着很大影响。这个学派在它的形成过程中，一方面继承和革新欧洲及德国的现实主义传统，另一方面借鉴东方文化，尤其是日本古典戏剧和中国戏曲。
他要求建立一种适合反应20世纪人类生活特点的新型戏剧，即史诗戏剧。这种戏剧以辩证唯物主义和历史唯物主义的思想认识生活、反映生活，突破了“三一律”编剧法，采用自由舒展的戏剧结构形式，多侧面地展现生活宽广多彩的内容，让读者通过众多的人物场景，看见生活的真实面貌和它的复杂性、矛盾性，促使人们思考，激发人们变革社会的热情。
布莱希特演剧方法推祟“间离方法”，又称“陌生化方法”，是他提出的一个新的美学概念，又是一种新的演剧理论和方法。它的基本含义是利用艺术方法把平常的事物变得不平常，揭示事物的因果关系，暴露事物的矛盾性质，使人们认识改变现实的可能性。但就表演方法而言，“间离方法”要求演员与角色保持一定的距离，不要把二者融合为一，演员要高于角色、驾驭角色、表演角色。梅兰芳表演体系
斯坦尼和布莱希特30年代在苏联都观看过梅兰芳的演出，不约而同地大为赞叹，都认为梅兰芳的表演可以印证他们各自的理论。后来，就有人称中国戏曲为“梅兰芳表演体系”
三大绩效考核体系的分析 第7篇
本文将对以下三种绩效考核体系：战略导向的平衡计分卡考核体系（简称为BSC考核体系）、流程导向的供应链运作参考模型考核体系（简称为SCOR考核体系）和财务导向的投资回报率考核体系（简称为ROI考核体系）进行综合的比较，并会在比较中得出一些有意义的启示。
一、对三种体系的简单介绍
BSC（Balanced Scorcard）考核体系由美国学者Kaplan和Norton在1992年提出，近十年来被西方大公司广泛使用并取得很好的效果。该体系在保留了传统财务指标的基础上，又增加了客户、内部运作过程、学习与成长这三方面的非财务指标，从这四个角度把企业战略目标分解为具体的目标和考核指标，从而可以达到全面考核企业绩效的目的。平衡计分卡被认为是迄今为止最全面的绩效考核体系，引发了企业业绩评价的重大革命。
SCOR模型（Supply-Chain Operations Reference-model）是由1996年成立于美国的供应链协会（SCC）在当年底提出的一个标准的供应链参考模型，的供应链的诊断工具。该模型整合了人们所熟知的业务流程再造（BPR）、标杆管理（Benchmarking）和流程度量等领域，构造了一个多功能的供应链绩效评价体系。
以杜邦体系为代表的ROI（Return on Investment）考核体系在上世纪初由美国杜邦公司首创并流行至今。该体系突破早期单纯评价销售额和利润的做法，揭示了一些具有重要意义的财务指标的内在联系，将净利润、总资产进行层层分解，从而系统地评价企业财务状况，并依此对企业绩效进行考核。这种单纯的财务指标考核体系今天已经被普遍认为是传统的考核体系。
二、比较三种体系的不同点 1.考核指标的不同。
在不同的管理思维的指导下，考核指标的选取及其之间的关系自然也是不相同的。
BSC考核体系的指标选取扩展到了非财务领域，在客户方面选取了顾客满意度、市场份额等指标，在学习与成长方面选取了员工满意度、员工流动率等指标，在内部业务过程方面选取了响应时间、新产品开发周期等指标。四个部分仍然以财务指标为根本，其他三个方面的指标仍然要体现在财务指标上，当然在具体决策时要充分考虑所有指标的影响。以战略为核心的四个方面存在密切关系，共同构成一个完整的评价体系。Kaplan和Norton还强调了指标的选取应该力求精简，以不超过20个为宜。需要说明的是，只要坚持了“战略中心”与“平衡”的思想，即使不是四个方面，而是因地制宜的提出分类标准和选取绩效考核指标，也都可以称为“平衡计分法”。
SCOR考核体系的核心在于从流程的角度选取供应链绩效的考核指标。它将流程分为若干个层次：第一层5个基本流程，构成供应链的标准参考模型的基础，第二层即配置层，由24种核心流程类型组成，企业可以选择该层中定义的标准流程单元构建自己的供应链。每个流程的绩效考核指标属性可以按顾客界面和内部界面分为可靠性、有效性、灵活性、成本和收益。以第一层make流程为例，产品合格率这样的指标就是企业内部界面的可靠性指标。
ROI考核体系选取的是财务指标，其中以综合性最强的权益报酬率为中心指标，通过“总资产利润率 ＝ 销售利润率×总资产周转率”这个公式，把考核指标分解细化，细化的程度要根据企业自身需要。这种体系可以非常复杂，也可以相应简单，但不管怎样都可以把指标分解到各职能部门和各层次（总部、分公司、车间、班组等），从而保证核心指标的实现。
2.管理思维的不同。
BSC考核体系体现了战略中心主义，同时也体现了“平衡”这一重要的管理思维。这种战略中心主义表明的不仅是它通过全面考核企业业绩可以更好地反映企业的战略实施，更重要的是它参与了战略管理的全程，也有利于全体员工对企业战略目标和经营计划的理解，成为战略管理的重要工具。“平衡”思维体现在平衡计分卡实现了长期与短期、内部与外部、财务指标与非财务等指标的有机结合，并且所要考核的四个方面不是完全独立的，而是有着因果关系的。
SCOR考核体系体现了“以流程为核心”的全新思路和“横向一体化”的更加广阔的视野。流程的效率被认为是企业效率的关键，只有为整体业务流程带来价值增值才能满足企业发展战略的需要。以部门责任为基础的考核技术却在考核层面上把业务流程人为的割裂，从而形成利益主体林立的本位主义状态，同时过分的专业化也使得内部交易成本增加。于是从企业内部看，管理思维从刚性的职能观向柔性的流程观转化，变部门考核为流程考核，打通部门之间的界限。
构建三大体系 第8篇
薪酬问题是中石化销售企业地市公司发展的核心问题,它关系到每位员工的切身利益。一方面,薪酬作为用工成本,是企业进行成本控制的重点;另一方面,薪酬作为激励因素,在吸引员工,激发员工的积极性、主动性和创造性上发挥重要作用。如何协调薪酬管理与绩效考核的关系,是每一位人力资源管理者,特别是薪酬管理者工作的重点。本文主要论述了某地市石油分公司在重组的背景下,如何以三大价值为导向,合理创新并设计了适合地市公司的双轨制薪酬管理体系,从而有效激励了员工,达到了员工个人发展与企业战略的有机结合。
1 双轨制薪酬管理体系建立的背景
(1)是适应社会经济背景变化和提升企业竞争力的客观要求
在现代企业中,人才是企业的核心竞争力,而企业的产品或服务则是这种竞争力的物质载体。企业支付的薪酬水平高低不仅影响其在劳动力市场上的竞争力,而且,作为企业生产成本的重要组成部分,薪酬还在相当程度上影响着企业在产品和服务市场上的竞争力。在薪酬制度日益市场化的今天,企业迫切需要科学、规范的薪酬管理体系。
(2)是现代企业薪酬管理发展的趋势
智力资本作为独特的生产要素正在取代人力资本并排在产业资本、金融资本之首,薪酬的含义无疑将会更加注重人的价值而不单是工作的经济价值,这直接促使企业的薪酬管理必须进行根本性的变革。员工队伍的多元化决定企业采用灵活的个性化薪酬制度。
(3)是企业提高管理效率,实现战略目标的主观需要
在人力资源管理领域中,薪酬政策是最富有挑战性的,需要考虑的因素很多。薪酬既是一种管理工具,也是一门值得探讨的艺术,其管理必须与企业人力资源管理的导向及企业的经营战略、组织结构设计、决策与信息沟通方式、企业与员工之间关系的性质等一系列因素相匹配。
2 地市公司双轨制薪酬管理体系理论依据及主要内容
2.1 样本分析
某地市公司以往的人力资源管理主要有以下几方面问题:
(1)薪酬分配方法简单。对机关管理人员的工资分配,只是参照岗位和职务高低、资历长短,提升薪酬的唯一方法是职务晋升或熬资历。由于干部职数限制,能跻身金字塔尖的终究是少数,薪酬作为员工实现个人价值的外在体现,薪酬提升通道单一导致多数员工因看不到希望而干劲不足;对加油站人员单纯依靠联量计酬按岗分配,难以体现个人能力和工作绩效。
(2)激励不具备可持续性。对基层长期使用单一联量计酬的分配办法,由于人均收入与劳动效率不能达到同步提升,导致基层经营人员直观地认为同样的劳动贡献却收入逐年下降,基层员工队伍流动率较高。
(3)对各级员工的考核由于考核指标不够量化,主观评价过多,导致考核没有说服力。
出现以上几方面问题的主要原因在于某地市公司过去的薪酬管理更多着眼于人工成本总额控制,未能充分发挥薪酬激励的效果,没有建立起有效的绩效考核体系。
2.2 理论依据
(1)双轨薪酬
双轨薪酬,也称宽带薪酬,由美国薪酬设计专家爱德华·海氏于1951年研发出来,它可以很客观和科学地给每一职务一个评价点数。宽带薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定,它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代[1]。
1)宽带薪酬有利于保留和吸引高绩效员工
在传统的薪酬设计体系下,只有职位级别的提升才会带来薪酬水平的提高,这样就会打击许多员工的积极性,最终他们将离开现有的组织,这在目前我国的国有企业当中还相当普遍。在宽带薪酬体系中,高绩效的员工即使处于职位体系的较低等级,但由于其良好的绩效,同样可以获得和与处于职位体系较高等级的员工相同甚至更高的薪酬,因此宽带薪酬能够稳固地留住企业现有的高绩效员工,对企业外部的高绩效员工也具有吸引力,这对企业长期保持和提高人力资源优势将起着重要的作用。
2)宽带薪酬有利于员工技能的增长和能力的提高
在宽带薪酬中,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在传统薪酬结构的5个甚至更多的薪酬等级范围还要大,这样员工就不需要为了薪酬的增长而计较有限的职位晋升,而会更加注重发展企业所需要的技术和能力。
此外,企业可因此减少过去因员工职位的细微变动而必须做的大量行政工作,如:职务称呼变动、相应的薪酬调整、更新系统、调整社会保险投保基数、更新档案,等等。在这种情况下,部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任,可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了大人力资源管理的思想,更有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责。对企业已有薪酬结构的整合,主要在于管理者和员工传统薪酬理念的转变以及对传统薪酬结构的改革,帮助建立一种公司与雇员之间的伙伴关系,将公司的经济效益与各位员工的工作绩效直接挂钩[2]。薪酬管理设计是以市场为导向的,它使员工从注重内部公平转向为更注重个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。总体来讲,市场竞争环境的变化、公司战略的变化、员工工作内容的复杂化、扁平化组织结构的出现以及相同职位员工业绩的显著差异等,都是薪酬管理之所以受到关注的重要原因。
2.3 三大价值
(1)个人价值
个人价值也称为固有价值,是雇员自己本身所具有的价值,它不易随着外部环境的变化而发生太大的变动,主要包括能力、职称、工龄、专业、学历等,是个人价值的体现。根据个人能力评估安排合适岗位,并给予相应培训提高其能力,提高其任职资格,形成更高的个人价值,为员工的职业发展规划通道。
(2)岗位价值
岗位价值亦称使用价值,即把具有一定固有价值的员工安排在某一岗位上,而岗位的职责和特征是决定员工所能做出贡献大小的基础平台。理论上讲,岗位价值是不会因为担当该岗位的责任制的变化而变化的,它是个相对静态的价值系数,而且个人价值与岗位价值大体上应相匹配。
因此,对于公司来讲,人力资源部门的责任不是花最少的钱请到最有用的人,而是花合适的钱请到合适的人。对于个人来讲,理想的薪资不是越高越好,而要给自己的绩效留出合理的空间。
(3)贡献价值
这是价值导向的核心关键点,是公司雇佣员工的终极目的,也是个人价值作用于岗位价值的输出结果——绩效价值。通过该环节的实施,可对整个公司、部门和岗位员工创造的价值进行分析,它是员工个人价值、岗位价值的综合体现,通过不断的绩效改进可提高整个公司的绩效。公司要有与“价值贡献”相适应的“激励体制”,真正实现“以奋斗者为本”。
三大价值关系如图1所示[3]。
2.4 主要内容
(1)建立个人素质评价模型。
以工作能力、工作态度、技术职称、学历、本岗位任职时间等要素构建个人素质评价模型,突出工作能力。
(2)构建双轨制宽带薪酬。
员工在同一级别内部收入差距的拉大,使得员工虽然职务级别没有提升,但薪酬水平也有足够的提升空间,使员工除了获得传统的职务晋升轨道外,又增加了个人能力提升轨道,拓宽了员工发展空间。
(3)以“量化、细化、流程化”为原则建立KPI关键绩效指标体系。
3 双轨制薪酬管理体系的建立
3.1 以个人能力为导向建立素质评价模型
美国薪酬学者埃德尔伯多·F·蒙特梅尔认为,不同的薪酬体系支撑着不同的企业经营战略。而薪酬管理是组织实现战略的工具。薪酬是员工实现个人价值的外在体现,而个人价值又是“三大价值”的基础,因此企业建立双轨制薪酬体系的首要工作是建立一个科学合理的个人素质评价模型。在该评价模型中,评价分数的高低与个人职级系数相关,从而影响到个人收入。
3.2 建立涵盖管理部门和基层的双轨制薪酬体系
以某地市公司机关及基层的工资构成为例:
(1)机关一般管理人员的工资构成:
职级工资+岗位工资+工龄工资+绩效工资
1)职级工资是对机关员工个人能力的体现。
依据个人素质评价模型,自上而下划分为8个职级标准系数,每个职级又各有2个上调档和下调档,根据全年月度绩效考核的累计结果进行调整,使上下两个职级间能够存在交叉和衔接,进一步拓宽单一职级间薪酬的上下限。
2)岗位工资是对岗位价值的体现。
根据各岗位工作重要性、工作量及岗位职责和贡献程度的不同,对机关管理岗位从高到低划分7个等级,设立7种岗位工资标准。
3)绩效工资是对员工贡献的体现。
某地市公司按职务类别将绩效工资设定四个标准,每个标准都有“优秀”、“良好”、“一般”三个等级。
由于员工可以通过个人努力在职级、岗位、绩效上体现出与其他人的差别,个人收入也随之拉开差距。举例来说,甲乙两个同年入职公司、同等学历、同为一般管理人员的员工,甲的职级经过个人能力提升达到了办事员一级,在专业一级岗位工作,而乙的能力欠佳,仅评为办事员四级,在专业三级岗位工作,甲的绩效考核是优秀,而乙是一般,那么他们之间月工资的差异可达到30%—40%左右。这也正是双轨制宽带薪酬的特点所在。
(2)加油站员工工资构成:
职级工资+岗位工资+工龄工资+绩效工资
1)职级工资是加油站员工个人能力的体现。
某地市公司通过综合评定,按分数高低将加油站站长、记账员、班长、计量操作人员和加油员等岗位人员各划分为三个职级,每个职级对应相应的职级工资。
2)岗位工资是岗位价值的体现。
根据各岗位工作重要性、工作量及岗位职责和贡献程度的不同,从高到低依次划分为加油站站长、副站长、记账员、班长和计量员、便利店员和加油员等5个岗位级别,分别对应不同的岗位工资。
3)绩效工资是员工贡献的体现。
绩效工资=加油站考核工资总额÷加油站各岗位分配系数之和×个人分配系数×个人月度考核分数。员工个人的绩效工资是在加油站经过市公司考核后计提的绩效工资总额当中,根据经营和管理两个大项、10个小项的“内部二次分配考核”计算出的个人考核分数,从而在总额中分得自己的一份。
由此不难看出,无论是机关管理人员还是基层员工,工资的构成都是同样的分配导向,即:职级工资是个人能力的体现,岗位工资是岗位价值的体现,工龄工资是对企业的忠诚度的体现,绩效工资是对企业的贡献的体现。这正体现了现代人力资源管理以人为本、尊重个人能力、优化人力资源配置的特点。
3.3 以“量化、细化、流程化”为原则建立KPI关键绩效指标体系
衡量员工对企业的贡献,考核是必须的工具和手段。绩效考核是一个学习、改进和控制的过程,薪酬则是考核结果的直接体现。从现代人力资源管理理论来看,绩效考核的实质不再是为了得到一个公正的考核结果,而是在于通过持续的、动态的、双向的有效沟通,达到真正提高组织和个人的绩效、实现企业目标,努力促进员工自身发展的目的。绩效考核体系是绩效循环(PDCA)“计划—生产—考评—反馈—提升—再计划”的一个螺旋上升的过程[1],制定的标准是双向沟通的成果,是具体的、可衡量的、可操作的和能够达到的,是定性与定量的结合。
作为绩效结果的拥有者,公司各级员工才是绩效管理工作的主体,而不仅仅是人力资源部。某地市公司在战略规划和经营计划确定并在公司内部宣贯后,各级员工基于所属部门的年度工作重点,在与绩效委员会和部门负责人对接基础上自行制订自己的绩效指标和目标值,所有管理者对自己所辖员工的绩效指标和目标进行审核和批准,而不是由人力资源部代替员工制订指标和目标,真正体现了全员参与和自主管理的精神。责任主体到位后的显著效果是各级员工开始真正关注公司战略、认真思考自己的绩效指标和为实现绩效目标的相应工作计划和举措,这从最根本的管理机制上保证了绩效管理体系的有效性。坚持定期对公司和各部门的工作质量进行监控和反馈,部门整体绩效由公司绩效委员会评价,部门负责人由其分管领导反馈,其他管理人员由部门负责人反馈。反馈的主要内容是被考核人的当月绩效情况。通过考核人与被考核人面谈,并把被考核人当月考核结果及排名情况反馈给本人,且对业绩和目标的差异进行深入分析,提出改进措施。
过去一直存在着一种认识误区:管理人员的考核指标难以量化表示,不易作出评价,所以科学、系统的考核体系一直无法建立和完善。针对这一问题,某地市石油分公司的绩效与薪酬改革自上而下进行,实行分层逐级考核,重点解决管理人员考核不易量化、绩效反馈和加油站一线员工考核不深入的难题,逐步建立起闭环考核体系。首先从机关管理部门开始,以KPI为指挥棒,结合部门内强制正态分布法以及360度绩效考核体系等对各部门及员工进行综合考评并建立了绩效及时反馈机制,使员工的个人能力作用于岗位需要,从而产生出单位贡献。例如,经理办公室的后勤管理工作过去一直无法用具体数字来衡量而不知如何考核,对此,人力资源部采取了满意度问卷调查法,抽取一定数量的员工代表对伙食、办公环境、公共卫生等后勤工作质量进行评分;再比如政工办的党务工作考核不易量化,但可以将其细化为“中心组学习”、“三会一课”、“党员发展”等指标,再用组织的质量、次数、发展人数等指标去考核;同理,其他量化考核指标较少的部门都可以在工作细化、流程化的基础上,以工作保质保量为标准,质是指工作的效果及准确率等情况,量是指工作完成的时间进度,使任何管理人员的工作都可以从质量和效率方面量化,达到了可设计、可衡量、可掌控的效果。
4 重建薪酬管理体系取得的效果
(1)促进了公司市场竞争力的提升
2009年,在金融风暴影响下,同业其他兄弟公司的销售总量、计划完成情况大幅度下降,有的甚至降幅达到了40%以上,而某地市公司全年销售总量达64.35万吨,完成计划的108.61%,在全省排名第三,同比增幅达11.03%,全省排名第三。同年,该公司的非油品销售完成1 044.57万元销售额,完成计划的208.9%。在管理排名上,该公司从2007年的全省倒数第三跃升到连续两年全省排名前三,实现了质的突破。
(2)解决了管理部门绩效指标难以量化的问题
绩效管理必须与目标管理结合起来使用,采用定量指标进行绩效考核,在明确考核指标的情况下量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。想得到什么结果,就考核什么,解决了过去管理人员的考核指标不易量化、不易评价,无法建立健全薪酬管理体系的问题。
(3)激励了各岗位员工,提高了工作效率
薪酬管理体系的实施达到三个目的:一是提供了具有市场竞争力的薪酬,吸引了一批高素质人才,在当地创造了企业品牌效应;二是确定了组织内部的公平,合理确定了公司内部各岗位的相对价值;三是通过薪酬与工作绩效挂钩激励员工。从2008年开始,某地市石油分公司在销量逐年跨越发展的同时,用工总量得到有效控制,人均劳动效率稳步提升,人均收入也随之大幅增长,合理的薪酬管理有效地促进员工工作效率提升。
5 关于未来薪酬体系建设的建议
(1)企业内部薪酬的不合理会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称,使部分员工在比较中造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平,就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值,就必须做好企业内部的岗位评价,建立科学的评价系统,针对岗位本身,从岗位的复杂性、工作强度、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估,这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。
(2)薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比。企业通过对员工的绩效考核,使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据,使员工的精力集中到提高工作业绩上来,避免出现干好干坏一个样的消极局面,这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。因此,薪酬设计要科学化,通过调查上年度薪资增长情况、不同薪酬结构比,以及不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况,对长期激励措施以及未来薪酬结构走势分析等,结合中石化销售企业的行业性质、产品、公司规模、人员结构、平衡水平、地理位置等因素加以综合考虑;同时,要使福利与工作绩效相联系,建立灵活的奖励和福利保险制度。当前,国有企业的多数福利只与工作人数有关,正因为如此,福利缺乏激励性。其实,科学合理的福利政策与员工绩效是紧密相关的,除法定福利外,企业自行制定的各种福利都可与绩效相联系,起到激励的功效。在兼顾公平的前提下,福利待遇应以员工所做贡献为主要依据,尽量拉开档次。企业在设计自己的薪酬福利计划时,一定要慎重,不要随意照抄照搬。简单地讲,一项薪酬计划好与不好是没意义的,是否适合企业的实际才是重要的。
(3)薪酬的长期激励。股票期权是公司所有者赋予公司人员的一种特权,这种权利不能转让,期权的价值只有经过公司人员若干年努力,公司得到发展、每股净资产得到提高、股票市价上涨后才能真正地体现出来。当这些所购得的股票在市场上出售时,公司人员就可以获得当日股票市场价格与事先商定价格之间的差价。股票期权是针对未来的概念,如果在股票期权到期日之前管理人员就离开了公司,则经营者无法达到约定的业绩目标,那么这种权利就会被放弃。在我国薪酬激励中,国有企业具有一定级别的管理者的基本薪酬体系仍是“行政主导型”,工资总额比例和薪酬采用的方式由上级审定,这类管理者的个人收入与其所服务的企业所创造的财富不相称。
由于可转换债券同样具有股权的性质, 所以可转换债券同样可以引入我国企业的长期激励机制中,并且因其还兼有债权的性质,能在激励机制中发挥更好的作用。
对于有突出贡献的员工同样可以给予激励,这给同级员工树立了榜样,体现了现代人力资源薪酬管理的创新,对公司留住人才、招揽人才都是一种无声的力量。
摘要：在分析研究个人能力、岗位价值、绩效贡献等三大价值导向关系的基础上,综合运用宽带薪酬、关键绩效指标体系(KPI)等现代人力资源管理理论,通过建立个人素质评价模型,搭建了职务晋升和能力发展兼备的双轨制薪酬管理体系,拓宽了员工的发展通道,解决了过去对管理人员考核指标不易量化、不易评价,无法建立健全薪酬管理体系的问题,为公司跨越式发展提供了有力支持,促进员工提升工作效率、提高个人收入水平,员工在实现个人价值的同时促进了企业战略目标的实现,形成企业与员工双赢的和谐局面。
关键词：三大价值,薪酬管理,绩效考核
参考文献
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