锦江国际酒店调查报告

锦江国际酒店调查报告（精选8篇）

锦江国际酒店调查报告 第1篇

锦江之星酒店

一、酒店简介

锦江之星旅馆有限公司系亚洲规模最大的综合性旅游企业集团——锦江国际集团旗下的一家经营管理国内首创、中国最大的经济型连锁旅馆“锦江之星”的专业公司，是亚洲最大酒店集团——上海锦江国际酒店(集团)股份有限公司的子公司。公司创立于1996年。从1997年第一家锦江之星开业至今，公司始终围绕市场、关注客人需求，以全心全意为客人、让客人完全满意为企业服务理念;以共商发展、共创双赢、回馈社会为企业经营宗旨;以创新发展、铸造细节、追求卓越为企业精神，创造了了国内经济型酒店业界的多个第一――持续被评为“上海市著名商标”;“上海市最具成长力的服务商标”;2006至2007连续荣获“中国经济型酒店十强榜首和品牌影响力第一名”;“中国经济型酒店品牌先锋”等称号。以“营养、实惠、时尚”为特色的“锦江大厨”餐饮品牌荣获了“上海著名餐饮品牌企业”。2008年11月，锦江之星被商务部和中国饭店协会表彰为“中国饭店与餐饮业改革开放30周年功勋企业”。

目前锦江之星旅馆有限公司旗下运营的酒店品牌有：锦江之星 锦江之星锦江大厨 百时快捷 锦江白玉兰

二、锦江之星发展及其战略布局

锦江之星由锦江国际集团1997年创立，是中国目前最大的经济型连锁酒店，到2005年3月底，锦江之星开设了80家分店，覆盖全国18个省、市。2005年9月已达100家（包括在建）。并规划在3年内拥有200家旅馆22000间客房，最终在全国范围内开店达到1000家，并筹划以东南亚地区为突破口布局全球。2006年其发展目标锁定在签约酒店达180家~200家左右，开业酒店计划发展到120家左右。

锦江之星的旅馆主要集中在长三角特别是上海一带，2005年4月，锦江之星的北京西客站店、石景山店、马家堡店、广渠门店开业，其在北方的布点也由此展开。并拟在以后两年内，投资２０亿元用于发展北方门店，在京津和渤海湾地区将采取战略合作、加盟、收购租赁等多种手段，加速规模发展。

目前，锦江之星80%以上的客源是商务散客，其中会员等中央支持系统客源消费份额约为35%，且呈逐年上升的态势。公司战略发展目标为1000家，客房总数锦江白玉兰宾馆到达100000间。公司将继续以高起点、高目标、高水准、高速度和更加专业化的运作积极推进锦江之星事业发展，为打造锦江之星成为一个

消费者信赖和忠诚的经济型酒店连锁国际品牌而不懈奋斗。

三、锦江之星商业运作模式

锦江集团初步计划在“锦江之星”发展规模、效益达到一定水平时，将吸引国际战略投资者加盟，谋求境外上市，获得融资，与国际资本接轨。“锦江之星”还计划引入特许加盟和输出管理的经营模式，借用外部资金加速品牌扩张。与此同时，锦江国际还通过盘活存量酒店资产，用于“锦江之星”的扩张。

对于连锁经营而言，加盟方式成本低、速度快，正是未来的发展方向，而自建则便于管理和控制，有利于维护品牌，也很有生命力。

锦江之星把实打实地准备在三年内投资2亿美元进行直营店建设的法国雅高集团的“宜比思”看作未来最大的竞争对手。由此也可以看出，在自建和加盟两种模式中，锦江之星目前还是以直营为主，加盟为辅。

四、品牌攻略

无论如何，透过这种“毛羽未丰，不可以高飞”的谨慎发展战略，锦江之星对于自身品牌的悉心呵护可见一斑。

对于连锁业而言，规模和品牌是其高飞的两翼，缺一不可。锦江之星品牌的作用不仅仅立足于长远，眼下也有直接的作用。

因此，对于锦江之星这样的企业而言，经济型酒店领域的其他品牌长远来看固然是竞争对手，但是眼下却扮演了与其合力围剿相同价位的传统酒店的角色。锦江之星的品牌战略，某种意义上也在加速传统酒店生态的瓦解。

五、以文化软件实力提升企业核心竞争力

公司将重点从八个方面推进“文化年”建设；编制企业文化建设三年规划，系统规划和部署企业文化各项工作；健全企业文化组织保障体系，从制度和机制上保障企业文化落地；组织全员学习宣贯新版“老三篇”，使公司的愿景、使命、价值观入心入脑；加强企业文化培训，不断提升员工对核心价值理念的认知、认同；健全文化传播载体，向内、外传播企业文化理念；推进企业文化主题活动，深化具有锦江之星特色的“品牌”、“星”、“家”文化；巩固和弘扬优秀文化基因，不断增强企业的市场综合竞争力；深化“管理团队共识”学习，进一步提升管理者的综合素养。

锦江国际酒店调查报告 第2篇

在锦江之星酒店工作感悟

The Xing Changning store that enters bright and beautiful river insensibly already had 3 years of much time.From original incommensurate the handy to later.All these originate completely the everybody of the company is led and work in the same placing are in at ordinary times the to me help in working life and care.It is OK that the layman that lets me do not understand from a downstage to the hotel job becomes the take charge of a department alone in day-to-day work.Between job of 3 years, downstage branch welcomed countless domestic and international honored guests, welcomed the working conference group of different measurement, experienced Shanghai world rich can be held 2010.Well-known downstage all through the ages is guest the first impression and final impressional produce the ground.The guest that comes from all corners of the land all sorts of ordering the room gets together, come to our hotel, becoming what visitors is received the first times when reaching a public house is our security personnel masters.A face takes riant “ to welcome to ” , : Mr “(/ lady)what can help your ” wait a moment.Can make our guest feels the sense of guests feel at home.And no matter be the room that register,still retreat room settle accounts, guest people those who get is to originate the enthusiasm of downstage employee serves.So antechamber department employee serves the stand or fall of quality to having very big effect to the public praise of whole public house.And only the integrated quality of each employee achieves particular level talent to provide better excellent service for guest quite.A lot of respects that that also asks we want to be waited a moment from level of appearance of ceremony courtesy, appearance, communication skill, foreign language necessarily come whole raises him.Between job of 3 years, it is most important to let me feel downstage to the job is whole public house one of.Whole and downstage job is analysed by content also can differentiate probably for 4 respects.Service, settle accounts, sale and safety.Safe importance is self-evident, how is the management outstanding achievement that calculates us good, service quality how excellent, but if if be on the job such as safety of ferial fire control, guard against theft,giving any error, that consequence will be redeemed.The job of settle accounts is likewise main, if produce leakage,close, not the circumstance such as the collection.That can bring a loss to the hotel not only, the job that also meets oneself likewise brings trouble and loss.Accordingly, among the job that accepting silver and settle accounts must careful and serious, cannot have the least bit careless.The job of the service needs us to have kind smiling expression, riant smile can let guest experience our service passion.Patient and considerate service can let guest have the feeling of guests feel at home, the can very good brand that promotes us the hotel and famous degree.The sale works as much such, it can raise the sale outstanding achievement of the hotel.Raise a member to be spent to the acknowledge of the hotel, satisfaction is spent etc.Anyhow, be in only at ordinary times him promotion increases ceaselessly in the job, ability can make he progresses ceaselessly.Only oneself rise ceaselessly, just let oneself make not ordinary outstanding achievement on ordinary post likely.Here, the leader that thanks a hotel and colleague are helped to mine and care.

锦江国际酒店调查报告 第3篇

关键词：酒店企业,财务管理,成本

酒店财务管理是酒店管理活动的重要组成部分, 涉及到酒店经营活动的方方面面。比较中西方酒店企业的管理水平可以看出, 我国与西方国家的差距主要体现在财务管理水平上。因此, 在经济全球化的背景中, 要想在行业中占据有利地位, 除了结合自身特点创新服务外, 还必须加强财务管理水平。

一、酒店企业财务管理现状—以锦江股份为例

酒店企业的基本活动可分为投资、筹资和营业三方面, 而财务管理的主要作用就是评价上述三个活动的运行效率。下面将从偿债能力、营运能力和盈利能力分析锦江股份的财务管理现状。

(一) 偿债能力:偿债能力可以反映企业筹资的难易程度, 也可以反映企业是否充分利用财务杠杆, 分析企业资本结构是否合理。酒店企业属于资金密集型企业, 前期需要大量资金投入, 经营过程中也需要流动资金作为支持。因此偿债能力越强, 筹资越容易, 酒店也就能有充足的资金持续运营下去。

从表1可以看出, 近三年锦江股份资产负债率较低, 流动比率和速动比率有所改善, 现金利息保障倍数也处于较高水平, 说明该企业偿债能力较强, 财务风险较低。但对于一个资金密集型的酒店企业来说, 较低的资产负债率说明过多使用自有资金, 可能会造成资金成本上涨, 不能充分利用财务杠杆。

(二) 营运能力:营运能力反映一个企业资产管理效率。酒店企业前期固定资产投入较多, 往来款项纷繁复杂, 因此这两项资产的管理自然也是酒店财务管理的重要环节。

从表2可以看出, 锦江股份的存货周转率有所提高, 存货管理效率正在改善。但是应收账款周转率和固定资产周转率都有显著下降, 说明企业在这两方面的管理存在问题。

(三) 盈利能力:盈利能力能反映一个企业可持续发展的可能性, 盈利能力强、质量高说明企业有很好的发展前景;反之, 企业很难持续发展下去。

从表3可以看出, 锦江股份的盈利能力不稳定, 营业收入上升幅度有所下降, 这与当前的宏观环境分不开。近三年的营业成本控制的相对较好, 但是三大费用有大幅度增长。虽然近几年锦江股份正在加紧扩大规模, 费用增长也在情理之中, 但是费用的增长速度与营业收入的增长速度不协调, 表明企业在费用控制方面存在缺陷。

综上所述, 锦江股份在筹资方面, 没有充分利用财务杠杆, 资金成本偏高;在运营方面, 应收账款周转率逐渐降低, 存在应收账款催收不及时, 管理力度不够的问题。固定资产周转率逐渐降低, 存在重投资轻管理的情况;在盈利能力方面, 费用增长过快, 三大费用控制不佳。

二、酒店企业财务管理现状的原因分析

(一) 缺乏高效的预算和成本控制机制

财务预算是对酒店总体收支计划进行管理, 是酒店进行业务活动的重要前提。但是锦江股份的预算管理不够健全, 虽然设置了预算制度, 但是执行效果却不理想。例如2014年新增净签约有限服务型酒店155家, 比2014年度经营计划数减少45家, 完成计划程度为77.5%。另外, 成本控制方面也比较薄弱, 锦江股份的管理者和财务人员缺乏成本意识, 没有掌握控制成本的方法, 重视事后控制, 对事中和事前控制不放在心上。例如:

从表4中可以看出, 与能源和固定资产相关的费用占总费用的45%, 而且连续三年没有变化。这说明企业只重视事后控制, 没有在一些重大费用支出方面进行事中或事前控制。

(二) 没有建立有效的内部控制系统

酒店内部控制能力的高低直接影响财务管理水平。目前, 大部分酒店已经认识到内部控制的重要性, 也制定了相应的内部控制制度。但是在实际操作中, 只有极少数的酒店能够将内部控制设计合理并得到很好实施, 绝大部分酒店的内部控制均存在漏洞。从表2中可以看到应收账款周转率显著下降, 表明锦江股份在信用销售管理方面没有做好内部控制, 任意放宽信用额度;同时收款控制又没有做好, 留下大量应收账款, 增加坏账风险。从表3中可以看出管理费用增长与收入增长不成比例, 说明在管理层开支方面的控制存在问题, 没有制定相应的监督制度, 这样很容易产生舞弊行为, 给企业造成损失。

(三) 没有重视对经营风险的控制

酒店企业对宏观经济环境非常敏感, 经济环境不景气时对酒店企业的冲击是非常大的。从表5中可以看出, 由于近三年经济不景气, 对锦江股份主营业务收入中的客房收入影响不小。客房出租率下降, 客房提供的收入也有下降。从表3中可以看出财务费用增长很大, 主要是借款用于并购和开张新的店面。在这种经济情况下, 锦江股份的做法是为扩大市场占有率大幅度开展新店面而不是寻求新的利润增长点, 这样做无疑会加大经营风险。

三、提升酒店企业财务管理水平的方法

(一) 加强酒店预算管理和成本控制

在提供高质量服务的同时, 把成本费用控制在最佳状态成为增强酒店竞争力的重要途径。首先, 明确成本费用控制关键点。根据酒店企业的特点, 其成本费用主要发生在能源与物料消耗、固定资产管理等方面, 因此酒店财务管理应该关注这些环节的成本控制。其次, 应该制定标准的分析、考核和监督办法, 对成本进行全面系统的监控, 堵住重点环节的监督漏洞。酒店预算管理应该包括预算制定、执行和反馈三个部分, 贯穿于财务管理的全过程。首先, 预算的制定要切合实际, 要将宏观环境风险考虑进去。其次, 预算要严格执行, 不能把预算当成摆设, 预算监督人员要履行相应的监督职责。最后, 疏通反馈环节, 保证预算反馈的及时有效。

(二) 建立和完善酒店的内部控制系统

根据调查, 大部分酒店企业在收入、费用等方面的内控缺失比较严重, 因此要着重加强这两方面的内部控制。相对于酒店企业来说, 收入种类繁多, 既有客房、餐饮这些大项目的收入, 也有娱乐休闲、商务会议室出租等小项目的收入, 既有针对零散客户的现销又有针对大客户的赊销, 因此销售部门要加强对收入来源的控制, 保证收入的完整性和合法性。在收入控制中最主要的是对赊销额的监督与管理, 防止有人为了提高业绩给酒店带来高额坏账的风险。在费用方面, 要加强对费用去向的控制, 尤其是管理层的费用支出, 要设定相应的审批程序, 防止出现舞弊行为。

(三) 实行专业化经营

酒店企业容易受宏观经济环境影响, 收入和利润波动较大。因此, 要注重提高对市场环境的适应能力, 提高主营业务收入, 改进经营管理水平, 为顾客提供新的体验。走与酒店相关产业有关的专业化经营路线是比较好的方案, 比如度假休闲景观、旅游新景点的基础投资等。通过投资与旅游业有关的行业分散经营性风险和行业波动, 制订发展规划, 实现利润新的增长, 提高整体利润率。但是, 在投资项目前必须进行严格的项目审核, 防止多元化投资失败导致酒店损失。

参考文献

[1]汤文华.提高酒店财务管理水平的几种有效方法[J].会计之友, 2013 (23) .

[2]陈兆飞.现代酒店财务管理问题及对策探析[J].经管空间, 2014 (24) .

锦江酒店：新技术先行者 第4篇

“当一种技术成为行业标准时，你只有投入的份，而没有产出的机会和回赚的可能，就好像现在开酒店都必须有PMS（协助酒店进行业务管理及控制的计算机管理系统），这项技术已经失去先发优势。”上海锦江国际酒店管理有限公司（下称“锦江酒店”）的高级副总裁张兴国在谈到对IT新技术敏感性时这样表示。

张兴国所在的锦江国际酒店集团是国内最大的酒店集团之一，旗下拥有100多家高星级成员酒店，目前在内部提倡用互联网思维创新现有的运营思维和模式。

张兴国认为，在应用互联网思维改造酒店运营模式时，应该关注云计算、大数据、物联网等主要技术应用趋势，“IT的投入越早越好，酒店业如果率先使用以上技术，可以享受先发优势”。

如今，酒店业出现三大技术趋势：运营支持系统的中央化趋势、酒店物业系统的智能化趋势、酒店营销的社交化趋势。正是基于对这些大趋势的准确把握，锦江酒店在同行中率先实现酒店私有云，并在此基础上将中央预定系统、中央采购系统等集团营运支持系统搬到“云”上统一部署，并积极应用大数据打造舆情管理。近期还将在徐家汇一家高星级酒店进行智能化的试验。

锦江酒店长期致力于将锦江品牌打造成著名的国际酒店品牌。目前锦江集团目前排名第九，为了位置前移的目标，集团一方面通过并购方式扩大规模，另一方面借助信息技术强化管理支撑和核心竞争力，优化成员酒店品牌和服务的一致性，从而达到同步的快速发展。

“酒店管理一般通过输出品牌、管理、人才和系统等实现对成员酒店的营运管理，信息系统是最有可能率先赶上国际化水准的，这是互联网创造的千载难逢的机遇。”张兴国说，“锦江酒店品牌发展到哪里，我们的信息化步伐就应跟到哪里，对于新的技术绝对不会轻易说NO。”

舆情监控

在移动互联网时代，客人受传统广告影响越来越少，更多的人会受到社交媒体或网络评价、他人评价的影响，人们到线下消费之前消费意向已在线上决定了。“客人消费思维的改变，给酒店带来一定压力，但是有利于整个行业发展。”张兴国说。

为了应对这一变化，从去年开始，锦江酒店开始打造舆情监控系统。该系统会收集来自携程、艺龙、微博等主流平台和媒体上客人对锦江酒店的评价，并进行语义分析和归类，每天早上发送给旗下各大酒店的总经理，经过几个月的试运行，6月系统正式推向所有成员酒店，成为总经理们的“顺风耳和千里眼”。

锦江酒店管理公司运营部门相关负责人的殷磊每天醒来第一件事是通过手机浏览来自系统的舆情日报表，了解顾客在第三方互联网渠道上发表的各种评论。当某家酒店出现差评内容，系统会发出预警，殷磊便会通过邮件将评论推送给门店的总经理。

事实上，系统也会给每个门店的总经理推送有关酒店的好评、中评和差评的客人评论。而总部通过推送差评信息的方式提醒门店的总经理及时处理客人的抱怨。门店总经理会安排人员回复顾客评论、或者与顾客联系处理，最后的处理结果将通过邮件和电话反馈给运营部门。

“最近反映最多的情况是空调不足、结账排队等候时间长等问题。” 殷磊说，“过去没有系统之前，我们基本上知道存在这类问题，但现在实现了量化呈现，通过系统的数据累计和评论，可以及时提醒酒店注意空调设施的保养、人员的值班安排等。”

目前，运营部门开始将来自互联网上的评价作为考评酒店每月绩效的指标之一，权重占到30%，与总部对大酒店的服务审计、客人满意度调查，共同构成对酒店的评价考核体系。

在殷磊看来，公司内部提倡用互联网思维管理酒店，互联网思维说到底是快速响应，满足客人的合理需求，通过互联网、APP等方式给客人提供方便快捷的服务，对酒店是一种挑战也是一种促进。

智能化服务

消费者的选择和评估酒店的方式在变化，酒店消费体验也没停步。

“10年、20年前，客人到酒店来消费是来享受的，现在情况变了，客人家里的设施可能会比酒店还要好。客户的消费需求倒逼酒店的设施必须要更新换代。”张兴国说，消费者对酒店产品的消费变化主要与技术领域有关，当人们的手机智能化后，一切东西也跟着智能化了，接下来酒店也要智能化。

6年前，杭州黄龙饭店一度成为轰动酒店业的智慧酒店案例，现在看来仍然是很有魄力的举动。不过锦江酒店在引进智能化概念时抱持积极、稳扎的态度，他们认为同时引进十几个智能系统不但投入非常大，系统间的整合难度也相当高。锦江酒店目前的路径选择是，通过市场需求，引进几套具有大规模推广性的智能系统，再逐步迭代其他智能系统，在客人体验过程中形成锦江智慧酒店的标准和模式。

在张兴国看来，锦江酒店推行智能服务的基础是云计算的部署，两年前已经率先在业内实现酒店私有云的建设。将很多分散部署的中央系统迁移到云平台上，一方面有利于节约大量的人员和技术的开支，也便于总部集中化管理，实现系统的共享互通，将公司所有的数据集中进行处理。大数据开始有了应用的基础平台，最终有利于将酒店的服务集成到这些智能设备上，为顾客提供统一集成的服务体验。

“云技术有利于公司自上而下推行智能运营模式，促进酒店的服务和管理更加智能化。”张兴国认为，现在不少管理公司仍然停留在派遣总经理管理的手工模式上，导致“一个经理一种模式”情况时有发生，归根究底是没有一个统一的管理系统平台，“这种粗犷经营方式已经行不通了，酒店业开始走向更精细化的品牌、产品、客户体验一致化的发展阶段”。

目前，锦江酒店选择了一家位于上海徐家汇的高星级酒店，进行智能化改造，以此作为试点。按照张兴国的描述，这家酒店将会为客人提供WiFi、智能IPTV系统、自助check-in-out系统和指端电商APP等。

客人入住酒店后，可以通过房间里部署的智能客房系统，获取客房点餐、音乐、电子图书，以及酒店周边的娱乐信息、购物信息和旅游信息。这是规划中的智能化第一期的内容，以后还将迭代智能房控系统。

什么是智能房控系统？张兴国描述了国外高端酒店的一个场景：当客人进入客房后，没有复杂的控制面板和遥控装置，免除客人对各种按键辨认和选择的烦恼；客人还能通过房控系统用最简单的方式实现控制窗帘、灯光、空调和音乐，其中“场景”服务最有特色，比如客人可以选择温馨模式，获取温馨的灯光、音乐；也可以选择睡眠模式，关闭所有灯光和电视等设备；还可以选择海浪声的唤醒模式。

从整个国内酒店业看，目前智能酒店的打造还存在几个挑战：首先，酒店内部系统和智能系统技术的更迭，可能会带来不稳定的服务体验风险；其次，高星级酒店的客人是否会喜爱这些智能设备及相关的服务，是否过去个性化的人工服务体验会因此消失，这些都有待实践观察。

“借助智能酒店试点，锦江酒店可以修订一个智能系统的技术标准，当新酒店筹建时，可以快速引进这些智能化的应用。”张兴国说。

锦江酒店智能化过程中的另一优势是可以利用集团的电商资源。锦江电商在国内电商业占有一席之地，在O2O方面有丰富的经验，在运用移动互联网技术及管理锦江“私有云”方面也网罗了相当的人才，借助锦江电商的力量，可以实现移动商务和酒店内部系统的落地对接，这是实现锦江酒店智能化的一条捷径，也是锦江酒店的竞争优势之一。

蚌埠锦江大酒店实习总结 第5篇

实习地点：蚌埠锦江大酒店

实习时间：2010-2011学年第二学期第十八周 学号：1552080201 姓名：陈岩

专业：烹饪与营养教育 年级：09（2）班 蚌埠锦江大酒店坐落在蚌埠东海大道旁，位于经济新开发区，经济潜力巨大。酒店的位置可谓是依山傍水，紧邻自然风光优美的张公山公园和龙子湖。风景宜人的湖光山色让人们身心放松，缓解疲劳，绿色植物的“氧吧”功能更让人流连忘返。

为期一个星期的蚌埠锦江大酒店实习结束了，第一次去五星级大酒店实习，充满了新鲜、好奇、激动并有些许的小紧张的情绪。五星级酒店到底有什么不同？她有一层怎么样的神秘的面纱？酒店的组织接待，管理运行到底是怎样的？这里的员工素质怎样？专业技能有什么凸出的地方？带着诸多的疑问我们开始了本次的实习之旅。

经过这一周左右的实际运用，使我们对酒店的经营运作有了一定的了解，通过实践，受益匪浅。我在实践中学会了很多技巧，包括沟通技巧、交际技巧、销售技巧；体验到了酒店管理的艺术性和人力资源合理利用的重要性，得到了很多宝贵的经验财富；了解到自身的不足，总结了经验和教训。在以后学习生活中我将明确自己努力的方向，不断地进行自我增值，为以后策划自己的职业生涯垫定基础。

除了每天安排的必须实习内容外，我们还要全面体验酒店的日常工作，和普通员工一样为酒店每天的日常经营活动出工出力。

饭店并没有给服务员们制定具体的岗位职责和工作描述，在刚刚走进工作岗位的几天，我就像无头苍蝇，完全不能领会工作的流程和要领，只是听从领班和老员工的安排和他们手把手的教导。庆幸的是基本所有的老员工对我们都特别的友好，主管还专门为我们每人安排了两名管理人员，负责引导我们的工作。在后面的日子里，我们基本都能熟练各项工作了。

我们的工作除了迎宾、摆台、折口布、传菜、上菜、撤台外，也得兼职勤杂工，扛桌子椅子、铺地毯等一些脏活、重活。我们实习生的上班时间是9小时工作制，没有双休日。但往往下班的具体时间是不确定的，经常根据实际情况加班加点（没有加班费）。酒店员工都是穿着工作服的，由酒店统一发放换洗，但我认为酒店的服务员制服太过简单而且比较陈旧，常有破损的现象。不过令我欣慰的是：酒店的员工大都是热情友好的，不管哪个部门，他们并没有因为我们是实习生而对我们冷漠生硬；在劳累之余，同事们的一个甜美的微笑会让人分外感动；在休息和饭堂进餐的时候，我们都会聚在一起聊天，分享彼此的感受，就像一家人；而管理层中的几位经理也很和蔼，没有什么架子，但偶尔还的会对没有做好工作的下属发发脾气。

（一）实习收获

1、服务意识的提高

对于酒店等服务行业来讲,服务质量无疑是企业的核心竞争力之一,是企业的生命线.高水平的服务质量不仅能够为顾客留下深刻的印象,为其再次光临打下基础.而且能够使顾客倍感尊荣,为企业树立良好的品牌和形象.通过酒店组织的培训和平时部门的强化练习，锻炼了我的服务意识，养成了面对客人泛出微笑的好习惯；学会了用标准的礼仪礼貌待客；明白了学好外语的重要性。

2、服务水平的提高

经过了一周的酒店实习，使我们对酒店的基本业务和操作有了一定的了解，礼貌是一个人综合素质的集中反映，酒店更加如此，要敢于开口向人问好，在向人问好的过程中还要做到三到：口到，眼到，神到，一项都不能少。对于客人的要求，要尽全力去满足，尽管有些不是我们职责范围的事情，也要尽力帮其转达；尽管有些要求不合理的不能办到，都要用委婉的语气拒绝，帮他寻求其他解决方法。

3、实习不是体验生活

实习占用了我们大学里的最后一个暑假的时间，但是这和以往打的暑期工不同，在工作过程中，我们不是单纯地出卖自己的劳动力去换取报酬，而是当自己是酒店的一员，和各部门同事密切合作维护酒店形象和创造最大的利益。实习过程中，我们不会因为还是本科在读生而受到特别的礼遇，和其他心员工一样，从酒店基本知识和本职工作开始了解，偶尔做错事，也不会有人偏袒。

4、实习是一个接触社会的过程

通过这次实习，我比较全面地了解了酒店的组织架构和经营业务，接触了形形色色的客人，同时还结识了很多很好的同事和朋友，他们让我更深刻地了解了社会，他们拓宽了我的视野，也教会了我如何去适应社会融入社会。

5、实习与就业

实习过程中，让我提前接触了社会，认识到了当今的就业形势，并为自己不久后的就业计划做了一次提前策划。通过这次实习，我发现了自己与酒店的契合点，为我的就业方向做了一个指引。另外，锦江大酒店的人才培养制度为我们提供了大量的学习机会，为我们提供了就业机会。实习实际上就是一次就业的演练。

6、实习想法

初步接触了酒店业和锦江大酒店，发现人员流动量大是整个行业的问题。酒店业的从业者素质参差不齐，从中学文化到研究生甚至更高文化的都有；同时，员工的年龄跨度很大，小的刚满18岁，但是有的部门普通员工已经年过半百了。年龄和文化程度的差异，决定了酒店在效率上的差异，如：客房服务员的英语水平普遍不高，在客人需要某些客房服务时，他们往往听不懂其要求而要前台或者服务中心同事的帮助，将电话转来转去耽误了时间，还会造成客人的不满。

酒店业是一个很需要团队精神的行业，任何一位客人需要的服务都不可能由一个人帮他完成。从客人订房的那一刻开始，我们就开始为他服务，从预定到接待到入住到餐饮到退房离开拿一项都离不开各部门的沟通和合作。

锦江大酒店是一个新生的涉外五星级酒店，只有八年多的历史，或多或少存在一些管理上的弊病。酒店内部职权不清，管理混乱，容易引起部门纠纷。例如管家部和礼宾部都可以为客人提供洗衣物的归还工作，客人在预计时间内没收到衣物时打电话来询问或投诉时，经常因为追究责任而引起争吵，破坏部门间的关系又影响了效率。

当然，自己在这次酒店实习中也有不足，在工作过程中对部门业务不够熟悉，不能随时变通并快速为客人提供准确的信息。粗心大意的毛病在我身上还是时有发生，在酒店工作最重要的就是细心耐心，所以这是很致命的缺点。自己的英语水平仍需要提高，方便和客人沟通交流，另一方面，适当了解其他外语和外国文化也是非常必要的。

（二）个人建议

锦江大酒店已经有了很完善的储备干部制度，只有继续该制度，提高酒店的入职门槛，才可能发掘有能力有素质的员工。这就可以使本身良莠不齐的人力资源状况得到改善，整体素质提高了，员工积极性提高了，工作效率才可能提高，酒店收益才可能最大化。

酒店的人力资源部可以统一收集各部门的营业资料制作完整的培训资料和酒店信息，在员工培训时派发并及时更新。酒店各部门多交流，在酒店信息和资料上尽量统一并及时送达，以免造成信息不通或信息迟到的情况出现，这是提高酒店服务质量，改善工作效率、化解部门纠纷和营造酒店形象的必要措施。

在培训方面，针对员工流动性大的问题，希望人力资源部可以根据每月新入职的员工情况和当月酒店的营业状况安排培训时间，专人进行培训工作并在员工工作后实时跟踪新员工的工作生活情况，强化新员工的业务素质。

总的来说，在饭店里打工是绝对有收获的。我进入了社会，提前了解了社会，对这个社会提前有了认识，我以后在社会上就能少走点弯路。和以往的实践不一样，这次的我真的看到了自己的不足和优势，当我认真工作起来就会很投入但是当我遇到挫折的时候我就会手足无措，毕竟还是学校里养着的学生，做起事情来一点也不老道，这是我父母给我的评价，我自己也是这么认为的，原来社会实践的作用就是让我提前知道自己的缺点，让我们在一次一次锻炼中学会客观的看自己不要把自己看得比天还要高，以免以后毕业了择业眼高手低，到头来一事无成。

锦江国际酒店调查报告 第6篇

酒店的治安保卫工作的良忧，是酒店内部管理的一个重要方面，为了加强泰华锦江国际大酒店治安保卫工作，符合公安部门对酒店治安管理的要求，便于酒店内、外部的沟通，及与当地公安部门的经常和及时的协调，以促进酒店治安保卫工作，达到酒店全方位管理之目标。

特成立酒店治安保卫工作组：

成员由酒店总经理阮焰敏任组长、酒店驻店经理周树新任副组长、组员有总经理办公室主任徐伟敏、酒店安保部副经理梁志国、房务部总监朱国胜、财务部副总监侯和、餐饮部总监李莹、市场营销部总监李秋虎等八位组成，酒店安保部为治安保卫工作的常设机构。

酒店治安保卫工作组主要职责：除抓好酒店内部的治安保卫监督管理外，还必须经常与地方公安部门、治安部门保持密切的沟通与协调，使酒店治安保卫工作始终保持良好状态，确保酒店一方平安。

泰华锦江国际大酒店

锦江国际酒店调查报告 第7篇

http:// 2006年10月08日 14:08 《中国商业评论》

【评论】 【论坛】 【字体：大 中 小】 【聊天】 【沙龙】

1997年，锦江之星投资了中国的第一家经济型酒店，由此开始了中国经济型酒店的领跑之舞。5年之后，一家名不见经传的经济型酒店——如家快捷（以下简称如家）开始了自己的第一声啼哭。至今，如家已开始成为众多中国商旅的住店首选，而曾经的第一品牌锦江之星，却似乎被人遗忘！

1996年5月，锦江国际集团旗下的锦江之星旅馆投资管理有限公司选址上海梅陇，建成了中国的第一家经济型酒店。

次年，锦江之星梅陇店正式对外营业，仅仅3个月，入住率就达到了90％，锦江之星一举成名，由此成为中国经济型酒店的鼻祖，开始了中国经济型酒店的领跑之路。

5年之后（2002年），北京一家名不见经传的唐人酒店（后与首旅旗下建国客栈联合，改名“如家”）涉足经济型酒店领域，重点发展三星以下的宾馆作为连锁加盟店。

再过4年之后，如家后来居上，成功超越了锦江之星的“老大”地位。

2006年8月21日，如家在全国开业门店数量已达到123家，这一数字超越了经营约10年的锦江之星；在中国连锁经营协会举办的“2005～2006年中国特许奖”的评选中，如家荣获“最具成长力奖”，并入选《中国商业评论》的“最佳商业模式”，从风头上大大超越了曾经的第一品牌锦江之星，成为众多中国商旅的住店首选。

起步：探路者与跟随者

经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，价格适中，基本设施齐全，提供相对于中高档饭店的全套服务中（Full-service）的有限服务（Limited-service）。

在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，如家和锦江之星分别以不同的轨迹进入了这个行业。

1．锦江之星的步步谨慎

锦江之星的投资者是锦江国际集团（中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，旗下拥有锦江酒店、锦江投资、锦江旅游三家上市公司）。

1996年，锦江国际集团高层认为，随着经济的发展，中国会在几年内步入大众旅游时代，必将对旅游配套产品提出新的要求。然而现实却是，大多数普通游客以及中小企业的商务人员在出行时都遭遇到了“高档酒店太贵，一般酒店太差”的尴尬。

于是，锦江国际集团领导层决定引进国外“经济型酒店”的经营和管理模式，打造中国自己的经济型酒店。1996年5月，锦江之星旅馆投资管理有限公司成立，专营投资开发和经营管理经济型连锁旅馆，并由在酒店业打拼了近20年的徐祖荣主掌。

由于是初次试水经济型酒店，锦江之星的管理层包括徐祖荣在内都停留在通过节约投入降低成本让利消费者的概念上。比如，客房不铺地毯、不铺（木）地板，就铺一种叫Armstrong的特殊耐磨材料；客房的每一张床下面都让水泥裸露着，这样就节约了很大面积的装修费用。

酒店完工后，徐祖荣先要求公司人员先到市场上的二星、三星酒店做市场调查，收集这些酒店硬件设备情况以及定价标准；然后在梅陇店内做了一个样板房，房间内配备一大一小两张床，可住1～3名客人；在电视、电话、空调等硬件配齐后，还精心设计了房间内包括墙壁色彩在内的各个细节。

徐祖荣将房间定价为每天158元，“经济，首先就是要让消费者感觉到实惠！”于是，中国第一个完全意义上的经济型酒店品牌横空问世。

经过近半年的准备，1997年，锦江之星梅陇店正式对外营业，3个月后，入住率就达到了90％。而当时的星级酒店入住率尚不及45％，锦江之星一举成名。

2．如家的无知者无畏

如家进入经济型酒店则属无心插柳。

故事起源于一个网络帖子。2001年，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。于是，他对携程网上订房数据情况做了分析，发现国内酒店的现状是豪华的不够经济，经济的不卫生、不实用。于是，利用携程的销售网络和行业优势整合经济型酒店资源，建立一个在中国处于主导地位的酒店业连锁品牌的想法跃入季琦的脑海。

带着这个念头，季琦找到北京首都旅游集团的副总裁梁日新，两人一拍即合。2002年6月，携程携手首都旅游集团（首旅集团相对控股）催生了如家。首旅投入四家“建国客栈”作为如家首批经济型酒店样板店，携程通过互联网向客户推广如家，两家共同合作经营，风险共担。

框架搭建起来了，但是投资方没有任何酒店行业从业经验，所以起用专业的职业经理人负责具体业务，而恰好是这种初生牛犊的无知者无畏，创建了如家独特的商业模式。两家投资方将自己各自的优势资源进行嫁接，结合了职业经理人的专业技能，共同赋予了如家高起点的基因，以一套全新的理念和套路来演绎经济型酒店的中国之旅。比如，准确的市场定位锁定了中低商务人士和休闲旅游人士，网络营销提供了快捷的网络查房、免费的400和800及网络订房、人性化的嘉宾会员制，结合实用、适度的居住环境，如家一出山就大受消费者的欢迎。

创建半年后，如家就被评为“中国饭店业集团20强”。

点评

很多企业家都非常看重机遇，所谓的机遇，就是在恰当的时间里做出恰当的决策，但这就如同股市里面的低谷和高点一样很难把握。先行者往往面临着市场成熟度不足、组织经验欠缺等种种困境，而后来者可以充分借鉴先行者的经验，避免了这些不足，也就是具有后发优势。

显然，锦江之星是中国经济型酒店的先驱，但是由于整体市场不成熟，所以在开始的时间内只能局限于长三角地区发展；而如家从一开始就踏上了经济型酒店发展的快车道，这是两者发展落差的一个重要原因。因此，对于如家来说，与其说是企业家的远见，倒不如是一种机遇的巧合。

发展：步步为营VS大胆扩张

不同的人有不同的行为，不同的企业也有不同的发展思维。从发展势头上来看，两家国内领头的经济型连锁酒店各自表现出不同的特点：

1．锦江之星摸着石头过河

开始，锦江之星主要参考了国际上经济型酒店的特点，综合集团意图和自身发展方向选择了一条独特的路径。在内部管理系统上，“锦江之星”主要移植自身在高档酒店运营管理的体系，发挥“（清）洁、（价）廉、优（质）”的特点，比如将卫生间配的肥皂中间挖空，由40克减少为25克，既降低了成本，又让客人用起来不受影响。

“锦江之星”的发展，大体可以分为三个阶段：

第一阶段：1997年～1999年，为初创基础阶段，2年间仅仅开业了5家连锁店。这个阶段，锦江之星的主要任务是打好基础，建立模式，初步形成了“锦江之星”投资建造、设备用品、服务操作、经营管理等一系列标准和规范。遗憾的是，在这期间，锦江之星并没有建立成型的标准和模式，一直处于边走边看的状态中。

第二阶段：2000年～2003年6月9日，锦江国际集团重组，为稳步发展阶段。锦江之星引入连锁概念，其内部的连锁管理模式也日趋成熟，以上海为中心，向江浙地区逐步发展，经营管理形式从“自营”扩大到“加盟”和“委托管理”，连锁店从5家发展到15家。

第三阶段：2003年6月9日至今，为锦江之星的迅速发展阶段，已开业的连锁店从15家发展到45家，已签约和筹建的项目达到80家（其中自营的有39家，委托管理的有17家，加盟的有24家），锦江之星从“长三角”地区开始向全国拓展。

此阶段，锦江之星的扩张是被市场和如家逼出来的，它的客房预订系统、订房中心、网站、会员俱乐部、大客户系统、800电话都是在这个阶段才开通的。显然，这是老国企的通病，对消费者终身价值的重视不足。比如，虽然从开始就嫁接了旅游的会员制，但发展到现在其会员只有4万人左右，会员的入住率也只有38％，而会员的消费总额已占公司总营收的30％以上。

不仅如此，在对竞争态势准备不充分的条件下，锦江之星抢夺网络资源导致的是自身门店管理和服务水平严重参差不齐，一度出现了门店选址的昏招（比如将经济型酒店的选址定位与旅游型酒店相互混淆），但锦江之星很快意识到这种错误并吸取了教训，努力在连锁扩张路子上维持着头把交椅的尊严。2．如家战略思路明确

由于战略思路非常明确，所以如家的发展路径一如其名字一般快捷而清晰，从成立到奔赴纳斯达克总共只有5年，速度令人惊羡。

第一阶段：筹划阶段。

2001年底到2002年6月，如家从概念到设计，最后完成了自己第一家样板店——北京如家酒店。携程网创始人季琦亲自打理，将自己的设想变成了一个踏踏实实的实体。由于没有经营酒店的经验，如家一开始就是直接借鉴国外经济型酒店的成熟模式，然后通过嫁接自己的优势资源（网络营销）来完成。从某种意义上讲，如家的经济型酒店更西化一些，因而在消费者心目中营造了一个鲜明的品牌形象。

比如，如家在细节上下了很多功夫。如家的客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，地毯及室内用品与墙面相映衬。铺上花台布的精致小圆桌、简洁实用的床头柜，以及床上用品、窗帘、装饰画的色调和图案也都透出家居的风韵情调，有如家庭主妇精心布置的一样。

此外，如家在客房配置了可折叠的行李架以节省空间，在卫生间配备两种颜色的毛巾牙具，可避免两位客人同时入住时的麻烦。

尤其值得称道的是，季琦在运作如家的过程中充分融合了网络的力量，从开始就将网络基因植入其中。比如，如家快捷酒店在2005年针对会员推出了“6+1”促销活动（凡是一个月内消费满六夜的顾客就可以享受一次周日免房费服务），由于有一套成熟的客户管理系统，如家通过数据库就能取出满足条件的客户资料，、既快捷又节约了成本。

而如家的会员制模式更直接取源于携程网的成功经验。目前，如家日常房费9.2折的嘉宾普卡的发行量达到了20万张，而打8.8折的嘉宾金卡的发行量则达到90万张，不考虑这110万张卡的订房数量，单是购卡值就近2亿元。

第二阶段：扩张阶段。

季琦清晰地意识到，经济型酒店的发展一方面需要让消费者感受到“经济”，另一方面也需要让投资者感觉到“经济”。所以他一开始就将连锁扩张作为如家的重要目标。如家在2002年半年的时间内就开了4家连锁店，到2003年底达到13家，2004年35家，2005年底70家，一年比一年迅速，每年利润增长都超过50％，公司规模稳步扩大。

虽然如家有速度的憧憬，但在实际运营中季琦还是对节奏把握得恰到好处。在对待连锁扩张的方式上，如家采取的是重点布局，先直营落地，后加盟扩张的策略。起步于北京、上海，然后以中国最大的两个城市为跳板，进入其周边的大中城市，天津、杭州、南京……形成了眼下的“华北区”、“华东区”，围绕广州、深圳的“华南区”。

而如家化解速度对现金流形成巨大压力的方式是引进战略投资者。2003年，如家引入了包括IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资。在资金的强有力支持下，如家的连锁发展顺风顺水。

不难看出，如家从布局到现金流，每一步骤都是精心设计和控制好的，所以在发展道路上没有丝毫的挫折，几乎是直冲纳斯达克而去。

第三阶段：筹备上市。

这事实上是如家创始人的最终目标，也是如家的最高战略，而为了完成这个目标，季琦将接力棒交给了孙坚（原百安居中国区副总裁）。2005年1月，孙坚出任如家CEO。

2006年6月15日，孙坚表示，“我们已经启动了上市进程。”而此前，如家的“另一半”——携程网早已于2003年上市，融资金额达7560万美元，看来，季琦和梁日新的既定目标已指日可待了。

点评

经济型酒店的经济性体现在两方面，其一是经营中可以带来良好的现金收益；其二是可以享有商业地产的增值收益。经营得好其土地增值就高，两者形成互相促进的循环。比较如家和锦江之星，我们不能忽视的一个问题是，锦江之星在发展的开始阶段主要采取购买商业地产直营的方式，而如家则以租赁为主。

锦江之星的这种操作方式的资金压力限制了企业的快速发展，但是作为集团大战略的土地增值收益不容小视，如家则抛开了这部分收益，它的目标就是上市。从这个意义上讲，锦江之星走的是融入商业地产概念的经济型酒店，而如家则是纯粹连锁意义上的经济型酒店，两者的赢利模式完全不同。战略：混沌摸索VS精确设计

虽然锦江之星从一开始就把自己定位为经济型酒店，更把第一品牌作为自己的战略远景，但它只能在服从锦江国际集团的大战略下，按照自己的小战略行进自己的步伐。而如家则可以完全按照自己的大战略来实现自己的目标。

1.锦江之星——集团大战略的补充和延伸

锦江之星隶属于锦江国际酒店发展有限公司（简称锦江酒店）。而锦江酒店拥有锦江国际酒店管理公司及华东、北方、华中、南方、西北、西南六大区域性公司，专业从事星级酒店和锦江之星连锁经济型旅馆，以及餐饮业和酒店管理学院等产业。

很显然，锦江国际集团将自己定位于多档次且完整产业结构的酒店行业龙头，所以锦江之星的诞生只能是集团大战略的延伸和补充。锦江之星既享有大树底下好乘凉的利益，也背负上了决策行动受限太多，过于迟缓的包袱。

锦江酒店的战略架构是将“锦江”做成四星级到五星级的高档酒店品牌，而对于经济型酒店，则以规模化发展为主。所以，从1997年到直到2003年，锦江之星一直在迎合着集团的大战略——先是星级酒店品牌全国布局，抢占最有利的城市和地段位置，然后进行高档酒店的全国开发和主要城市布点，接着是中档酒店的全国发力运营，最后才是锦江之星的全国作为。因此，留给锦江之星发挥的内部资源和空间非常有限。

因此，锦江之星一直采取以自建（收购）直营模式为主的全国市场拓展策略，也正因此，锦江之星虽然于1997年第一家进入经济型酒店，但直到2004年的时候，也没有完成全国布点。

另外，锦江酒店一个深层次的失误是，集团领导认为从经济型连锁酒店的收益不算很大，“每家每年收益也就6万元左右，就算发展到300家，也只是1800万元”。这充分说明了锦江酒店对锦江之星战略上的重视程度严重不足，最终导致了市场上巨大的失误。

正因为这样，2004年前的锦江之星在7年时间里才发展了不到20家酒店，而且大部分占据的是城郊结合部，实施的是“让开大道，占领两厢”的战略。不仅如此，锦江酒店还设计了一个高等级的经济型酒店品牌“新亚之星”，该品牌将用于填补“锦江”和锦江之星之间的市场空缺，这也从另一方面说明集团对锦江之星存在的价值理解偏差。

而单从锦江之星的品牌战略上来看，显然事先并没有清晰的品牌定位和塑造，只是充分借助了锦江品牌的影响力进行延伸，所以其品牌之路是不断自然演化而成型的。

因此，锦江之星严重缺乏一个清晰的消费群定位和在此基础上的品牌和传播定位，“到底哪些人是我们的客户？他们有哪些需求？我们如何来满足他们？”等这些问题在锦江之星似乎一直没有找到明确的答案。同时，不是把锦江之星做成“经济型酒店”，而且是叫做“旅馆”也是品牌建设上的又一败笔，因为中国老百姓骨子里是认为酒店或宾馆是高档的，而旅馆和旅社则是低档住宿的代名词。

总之，锦江之星可谓是“老鞋走新路，走一步看一步”，是典型摸石头理论的实践者。

2.如家快捷——精确设计、一步到位

2002年成立的如家，则拥有全新的品牌，全新的产品概念，全新的品牌定义，全新的消费者界定，可以说是“新路穿新鞋，一步到位”。

由于如家的创始人季琦也是携程网的创始人，因此如家的禀赋中融合了IT行业开放、快捷的思想基因，一开始就完全抛开了首旅集团和携程公司的桎梏，按照自己的战略横冲直撞。

这也是如家在战略上与锦江之星的根本区别，也是导致如家为什么能够快速超越锦江之星的根源所在！

刚开始，如家就直接引进了专业化的管理团队，其核心管理成员很多来自金融、酒店、IT、管理咨询等领域，平均年龄才35～45岁。如家从产品设计到服务流程，每一步都依赖这样的专业团队精心设计，“简单、标准、可复制”，一步到位。

如家的品牌也经过精心设计。开始命名为如家就是希望提供消费者一个家的感觉，后来更名为“如家快捷”，更是希望迎合快节奏的需要。因此，如家在细节上下了很多功夫。在连锁扩张的节奏上，如家也做得非常优秀。在开始主要采用直营模式时，特意通过控制节奏进行内部流程的梳理和整合，待内部准备充分了再进行扩张。如家的区域性发展策略，采取的是先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，兼用采用其他方式，扩大酒店的网络布局和扩大酒店规模经济性。

而对加盟，如家也很有自己的思路，虽然也有选择加盟伙伴导致品牌受损的案例，但是如家认为，“这个亏当然不会白吃，是一个丰富加盟管理经验的机会。比如说，一个地方没有直营店，就不会允许加盟，因为我们本身没有对那个城市的经验。再比如说，无论加盟方如何要求，不会允许他擅自降低甚至是提高装修水准。” 点评

很多企业家都谈战略，但往往会犯两个错误，一个是将战略和目标混淆，比如，“我今年的战略是发展150家连锁店”，这是目标而非战略；另一个是将战略当作是企业高层文件柜里的机密，没有变成全体员工的行动指南，从而导致了战略的旁落。

真正的战略是在一个较长时间内企业的发展方向以及实现这一方向的措施和路径，它必须是清晰、简洁、能让企业所有员工理解的，这样才能将战略的价值发挥到极致。

显然，如家的设计战略符合了一个好战略的种种要素，在时机和内部每一个步骤的把握上，都严密而且清晰可执行；而锦江之星受制于集团大战略的影响，难以形成自身清晰的战略表达。可以这样说，如家的发展堪称设计战略的典范，这是它的成功最有借鉴价值的地方。

谁是未来经济型酒店第一品牌？

如家和锦江之星发展到如今，虽各有高下，但都代表了经济型酒店在中国的发展实践。随着竞争态势的变化，对于两大品牌的考验才真正开始。

从宏观层面上看，随着经济型酒店的日益走红（据中国饭店协会行业资料统计，经济型酒店经营利润率在50％左右，投资回收期在3～5年），来自各方的投资者（尤其是地产商）都开始一拥而上，重新上演了一场以经济型酒店为主题的投资热。

同时，国外经济型酒店连锁企业也开始强势入驻中国，形成了不容忽视的力量，其中上海就有莫泰、宜必思、速8，其中速8在不到一年的时间里已经发展了25家店，速度比如家有过之而无不及。

同时，虽然经济型连锁酒店远未饱和，但价格战的端倪已经开始显现。随着近几年高档饭店的过剩，房价逐级下滑的现象越来越明显，各地方已经出现定价在120元/晚的经济型连锁酒店。而一些经营困顿的星级酒店也加入了这个战争，昆明的星级酒店价格低至70元/晚，经济型饭店的价格优势已经不再明显。

面对竞争态势的转变，如家和锦江之星两大品牌也开始了变革之旅。

1．如家的速度挑战

首先，如家成功在速度优先，但是这种速度至上能否通关却不得而知。

就目前而言，无论从抢占市场份额、扩大行业知名度来看，还是从经济型酒店之间的互动和获得网络增值效应的角度来看，如家都需要维持一个较高的发展速度。因此，如家必然会采取“合资”、“直营”、“管理”、“特许”等多种方式，尽可能的进行加速，而上市募集资金成为这一模式能否具有强劲推力的基础。但是，这恰恰是一面双刃剑：一方面，如家要获得投资者的青睐，必须维持强势的扩张；另一方面，这种追求快捷，必将在其发展中加剧标准化统一的难度。

不过，如家还是清晰地认识到了这点，在上市的筹备期，孙坚在积极完善如家的平台建设，比如KPI绩效考评系统、标准手册等软工程。“如果竞争到了价格战的地步，我肯定没有那么洒脱地去建立我认为有效的系统，尽可能在市场条件好的情况下把基础打扎实一点。五年以后，系统才是发挥竞争力的时候。”

其次，仅仅单一经济型酒店的产品也局限了如家抗风险的能力，这恰恰是如家相比锦江之星的短板所在。

而多档次多品牌酒店模式，则可以有效保护核心优势。比如，延伸经济型饭店业务，可将因经济原因从中高端品牌流失的顾客，安排在低端品牌内，不仅防御了竞争对手的竞争，也可以将低端市场所培育出的准高端顾客，引入中高端品牌。

参考国外单一品牌饭店，特别是经济型饭店，在面临上下两端的同时竞争时，价格敏感型顾客的流失必将导致经营危机。因此，从20世纪80年代开始，随着酒店行业竞争的日益激烈，饭店集团之间的竞争体现为多品牌、多档次、多地域的竞争；单一品牌，特别是经济型饭店连锁公司（以低端市场的单一品牌）出现了经营困难，最终被其他高档品牌集团，或综合性集团所收购。

不过，如家不傻，在看到莫泰在原有168元/晚的品牌之外又建立了莫泰268元/晚之后，原CEO季琦创立了汉庭商务连锁酒店，细分切入比如家稍高一个层次的酒店市场，这也算是一种分身的应对吧。

2．锦江之星的体制坎

前文虽然分析了锦江之星的主要困局是受制于集团大战略布局的影响，但更深层次的内容则是受困于整个锦江系的痼疾——国有体制限制了企业的发展。在大背景的影响下，锦江之星如果不进行深层次的体制改革，估计很难有所作为。

因此，我们可以这样说，如果如家的最高战略是上市的话，那么对于锦江之星，最高战略不应该在市场层面，而是应该着眼于内部的体制改革。所幸的是，锦江系的高层并没有停止运作。2004年锦江国际集团挂牌重组后，就流传着整合旗下酒店、餐饮、旅游三大主业的悬念。并且，锦江国际与其子公司锦江国际酒店管理有限公司进行关联交易，锦江酒店以18家企业股权及一家分公司的资产置换锦江国际对其持有的100％股权，锦江国际酒店管理有限公司今后将以输出管理为主业。

同时，锦江国际高层也透露，在“全国攻略”的部署中，摒弃了“带资管理”的传统做法，除了少量的旗舰店，其他70％以上的锦江品牌酒店都将由锦江国际酒店管理有限公司通过管理合同、特许经营等形式完成布局。并且，从母体的优势来看，锦江系整个产业架构完整，资金充沛（有三家上市公司的支持），加上历史品牌的惯性，未来对于锦江之星还是敞开了希望的大门。

总之，作为国内经济型酒店的先行者，如家和锦江之星事实上推动了中国经济型酒店的发展。但是，先行者成为先导者，如家和锦江之星，谁将能成为第一品牌，还需要时间来验证。

文/石章强 孙瑜

作者简介：石章强，联纵智达咨询董事合伙人、项目群总监

锦江国际酒店调查报告 第8篇

关键词：经济型酒店,连锁,加盟

桂琳陈剑

一、锦江之星连锁经营的模式

1996年5月,锦江之星旅馆投资管理有限公司选址上海梅陇,建成了中国的第一家经济型酒店。旅馆从2000年起引入了连锁经营的理念,以上海为中心,向整个长三角地区辐射发展,经营管理形式从“自营”扩大到“加盟”和“委托管理”,连锁店从5家发展到15家。“锦江之星”的连锁管理模式日趋成熟。现在的锦江之星,走的是“直营+加盟”的道路。

“直营+加盟”是国际连锁经营流行的模式,麦当劳、肯德基等快餐大亨们采用的均为先直营,后引入加盟的做法。显然,若公司总部没有一个统一专业完善的工作制度和经营指标的话,加盟比例的扩大必然会影响品牌的建设。锦江之星要想控制好旗下的加盟店,就必须拥有统一严格的管理制度和加盟店考察系统。

二、锦江之星连锁经营管理方略

锦江之星内部建立了一套体系化的连锁经营管理制度,这套制度将“一个”锦江之星酒店的成功复制到无数个分店,从而打造了锦江之星在经济型酒店上的霸主地位。

(一)品牌建设

品牌的建设需要管理的维持,连锁经营的管理首先需要做到酒店各方面指标的标准化。锦江之星一方面控制成本,一方面统一标准,启用简单到位的服务和管理,配置精简的员工队伍,一岗多职、一专多能。因此,在用人上要求就比较高,因为一个员工就需要承担很多责任。为此,酒店专门成立锦江之星旅馆管理学院,以适应企业高速发展对人才的需求。

同时,为了支持各个分店的品牌,锦江之星也提供独有的市场支持、预订系统、运营系统以及质量保证,使每一个分店享受到规模经济带来的好处。在“锦江之星”的经营管理中,质量目标是对下属

为了适应酒店的发展,锦江之星专门研究开发信息网络系统,通过这个系统工程,对公司市场、销售、业务、财务、人事、采购、工程和各连锁店的日常经营管理实行全方位的网络化管理。

(二)酒店选址

“锦江之星”对加盟店的选址要求主要关注交通和商业繁华程度。如要求靠近机场、工业区、物贸中心、展览中心、商务中心、大型游乐场等的区域,邻近主要公路(或高速公路)的交叉道口,交通枢纽,市郊结合部、火车站、汽车终点站、大型停车场、商业网点等。以展览、商务、商业、车站等中心为最佳。关键在于交通便利,能直达机场、车站、港口或经济文化中心。

(三)打造锦江之星旅馆管理学院

经济型酒店最大的特点就是环境舒适和成本低廉,则相应其在人力资源的配置上也会采取简洁和扁平化的组织形式。

锦江之星旅馆管理学院创办于2005年3月18日,已开办了几十期旅馆开业培训班、提升班和旅馆高级管理人员专修班,为快速发展中的锦江之星提供了有力的人力资源保障。学院贯彻“以人为本”的经营管理理念,专门开办经济型酒店管理和服务专业,提升旅馆各级管理人员的管理能力与业务技能,成为培养锦江之星各类管理人才的重要基地,也成为传播锦江之星价值理念与企业文化的教育平台,成为创造培育员工价值的摇篮。

三、锦江之星连锁经营的潜在风险

(一)现实和潜在的竞争者

锦江之星是国内经济型连锁酒店的鼻祖,开创了国内酒店业的新形式,也在一开始成立时就大获成功,创造了国内酒店业的奇迹。当这样的商业模式被发现是极具前景和盈利性时,大量的模仿者和竞争者就出现了。短短几年,国内就崛起了数家追势迅猛的连锁酒店,和老大哥锦江之星一起瓜分市场的大蛋糕。这其中,以如家、莫泰和汉庭等竞争力和业绩较为突出。受国内CPI指数和全球金融走势的影响,经济型连锁酒店也有面临洗牌的风险,加之酒店间的激烈竞争,锦江之星的未来之路走得也不轻松。

(二)人才瓶颈逐渐显现

锦江之星通过几年的经营,积累了不少管理经验,但是相对国外成熟的品牌还很有差距。国内的酒店管理人才多是按照高级酒店的模式培养出来的,无法适应一人多岗的工作模式。所以锦江之星面临的一大人力资源问题就是人才的缺乏。

四、结束语