某外企招聘员工的启示

某外企招聘员工的启示（精选7篇）

某外企招聘员工的启示 第1篇

某销售部员工招聘制度一． 招聘工作程序依据本公司人事管理制度及规定订立下列招聘工作程序。招聘工作程序二． 销售部组织设置及人员配备计算方法对于房地产销售公司，组织设置中必须包含销售经理、销售人员、行政人员。

（一）销售经理直接上级：专案/项目 经理职权及职责： 1． 主动积极配合领导完成各项工作； 2． 协助上级领导依据实际情况调整原有的工作程序、管理制度，使各项工作更趋于合理化、规范化； 3． 做好项目筹备工作 4． 负责整个案场的管理工作，协调与甲方及施工单位在销售过程之中的关系； 5． 统一销售口径，培训和管理团队； 6． 带领团队按时完成公司布置的业绩指标任务； 7． 严格执行各项案场工作守则及作业流程； 8． 制定周、月工作计划并每周、月进行总结； 9． 协助发展商处理定金、合同、按揭等工作； 10． 杜绝各种不良习气及损害消费者和公司利益行为的发生； 11． 对所有的案场工作人员有进行上岗考核、业务评定、建议停职和推荐调升的权利； 12． 建立完整的项目销售档案及客户档案； 13． 完成销售任务后协助做好个案结案报告，并带领销售员做好公司交办的新任务； 14． 协助市场策划部门做好市场调查分析，反馈客户意见及市场动态。资格要求： 1． 大专以上学历； 2． 具有一定的业务培训能力和管理能力； 3． 熟悉案场制度和工作程序； 4． 有一定的销售经验和销售管理经验。数量：1名

（二）销售主管直接上级：销售经理职责： 1． 全力公司及部门下达的各项工作任务； 2． 协助销售经理完成公司业务指标的分解； 3． 全力完成自己的个人业务指标； 4． 全力带领自己的团队完成销售经理制定的分解业务指标； 5． 积极组织本团队参加公司组织的各项专业知识方面的培训； 6． 主动提携帮助其他资历较浅的销售人员； 7． 有对本团队工作人员上岗考核、业务评定、建议.....以下内容全部删除

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某外企招聘员工的启示 第2篇

鉴于内部员工比较了解企业的情况，对企业的忠诚度较高，内部招聘可以改善人力资源的配置状况，提高员工的积极性，因此公司在进行人才招聘时优先考虑内部招聘。

招聘形式

在尊重员工和用人部门意见的前提下，采用推荐、竞聘等多种形式，为供求双方提供双向选择的机会。

招聘流程

1、内部招聘公告

人力资源部根据公司所需招聘岗位的名称及职级，编制工作说明书，并拟定内部招聘公告。公告发布的方式包括公司内部网通知、在公告栏发布等形式。内部招聘公告要尽可能传达到每一个正式员工。

2、内部报名

所有正式员工在上级主管的许可下都有资格向人力资源部报名申请。

3、筛选

人力资源部将参考申请人和空缺职位的相应上级主管意见，根据职务说明书进行初步筛选。对初步筛选合格者，人力资源部组织内部招聘评审小组进行内部评审，评审结果经总经理或经理办公会批准后生效。

4、录用

经评审合格的员工应在一周内做好工作移交，并到人力资源部办理调动手续，在规定的时间内到新部门报到。

内部招聘的优点：

1、能够对组织员工产生较强的激励作用。

对获得晋升的员工来说，由于自己的能力和表现得到企业认可，会产生强大的工作动力，其绩效和对企业的忠诚度便随之提高。对其他员工而言，由于组织为员工提供晋升机会，从而感到晋升有望，工作就会更加努力，增加对组织的忠诚和归属感。这样，内部招聘就把员工的成长与组织的成长联为一体，形成积极进取追求成功的气氛，达成美好的远景。

2、与外部招聘相比，内部招聘的有效性更强，可信度更高。

由于企业管理人员对该员工的业绩评价、性格特征、工作动机以及发展潜力等方面都有比较客观，准确的认识，信息相对外部人员来说是对称的充分的，在一定程度上减少了“逆向选择”甚至是“道德风险”等方面的问题，从而减少用人方面得的失误，提高人事决策的成功率。

3与外部招聘相比，内部员工适应性更强。

从运作模式看，现有的员工更了解本组织的运作模式，与从外部引进的新员工相比，他们能更好地适应新工作。从企业文化角度来分，内部员工已经认同并融入企业文化，与企业形成事业和命运的共同体，更加认同企业的价值观和规范，有更高的企业责任心核对企业的忠诚度，进入新的岗位适应性更强。

第四：费用率低。“本部制造”可以节约高昂费用，如广告费、招聘人员和应聘人员的差旅费等，同时还可以省去一些不必要的培训，减少了间接损失。另外，一般地说，本部候选人已经认可企业现有的薪酬体系，其工资待遇要求会更符合企业的现状。

内部招聘的缺点

1、可能造成内部矛盾。“本部制造”需要竞争，而竞争的结果是失败者占多数。

竞争失败的员工可能会心灰意冷，士气低下，不利于组织的内部团结。内部招聘还可能导致部门之间“挖人才”现象，不利于部门之间的协作。此外，如果招聘中按资历而非能力进行选择，将会诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，使优秀人才流失或被埋没，削弱企业的竞争力。

2、容易造成“近亲繁殖”。

同一组织内的员工有相同的文化背景，可能产生“团队思维”现象，抑制了个体创新。尤其是当组织内重要职位由基层员工提拔，进而僵化思维意识，不利于组织的长期发展，如通用电气20世纪90年代所面临的困境被认为与其长期实施“内部招聘”策略有关。

3、失去选取外部优秀人才的机会。

一般情况下，外部优秀人才是比较多的，一味寻求内部招聘，降低了外部“新鲜血液”进入本组织的机会，表面上看是节约了成本，实际上是对机会成本的巨大浪费。

某外企招聘员工的启示 第3篇

1个性差异

个性指一个人身上特有地、经常地、稳定地表现出来的心理特征的总体轮廓。个体不同的个性特征构成了人的个性差异。同时,在纷繁复杂的社会关系当中,个体实践活动的不同,个体的个性发展就存在着明显差异,正如我们找不到两块完全相同的石头一样,我们也找不到两个个性完全相同的员工。那么,在面对众多具有个性差异的应聘者时,人力资源工作者在招聘过程中应发挥怎样的作用,达到什么效果呢?通过对“砌石墙”的思考,或许我们能得到以下几点启示。

2“砌石墙”的几点启示

2.1石头放置的位置——依岗选人,人岗匹配

不同的岗位由于工作职能和工作特点的不同,对人员的要求也不同,不同个性的人适合于不同的岗位,员工易在与其个性相匹配的岗位上做出业绩,发挥创新力。作为人力资源管理者,首要的任务就是确认岗位对工作人员个性的要求,在招聘过程中使用合适的招聘方法分辨出各个应聘者不同的个性特征,然后结合岗位要求和个性特征,选出最适合该岗位的员工,达到用人所长的管理目的。

2.2周围的石头——人员和谐,团体效力

俗话说:物以类聚,人以群分。实践证明,个性相似的人共同语言多,比较容易相处,但其代价是效率的下降和创新能力的退化。而不同个性的人,虽然存在差异,存在着产生矛盾和冲突的因素,但若预防或处理得当,能带来效率的提高和创新力的增强,同时也有利于成员之间的相互学习,促进个人的成长。因此,人力资源工作者在选拔人才时,就应当定位于选择最合适的,而不是最好的。

有学者提出在招聘过程中,可以实行同事参与(Peer Participation),即在选拔人员时,使其未来的同事参与对其的测评,判断与其的匹配度。采用这种方法时,应当把握一定的度,做好控制和协调。

2.3石墙的整体风格——人机融合,共创辉煌

这里所说的“机”,是指有机体,即各种类型的组织,个体的个性特征应当与组织文化相匹配,或者经组织培训后能达到想匹配的效果,这样才能实现人机的融合,两者的共同发展。

有一点应当强调的是,要求个人—组织的匹配,并不意味着要求员工个性的同质。一个组织的文化必定是多维度的,具有复杂的结构和层次。个人的个性特征可能只是符合组织文化的某个层面。因此,我们并不提倡企业的全员匹配,有时候适当的异质性,反而能使企业保持活力和创新性。

摘要：本文根据“砌石墙”的启示,从个性差异的视角,分析了人力资源管理人员在行使招聘这一主要职能时,应当尊重差异、利用差异,达到招聘的人岗匹配、团体和谐、人机融合的目标,实现人和组织的共同发展,本文在此思路和目的上,重点阐述了“砌石墙”对招聘工作的启示。

关键词：个性差异,招聘职能,“砌石墙”

参考文献

[1][美]斯蒂芬·P罗宾斯.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社,1997:120-147.

论企业员工的招聘 第4篇

关键词：企业员工；招聘；匹配性；差异性

1. 招聘

招聘是企业与员工建立联系的第一步。人力资源管理的目的就是在于让人员有更高的生产效率和满意度，实现企业与员工的双赢，即是企业能够获得生产发展，员工能够得到满足，实现供给与需求的平衡。[1]在员工的招聘上，很多企业并不是特别注意，没有一套系统的体系，只是觉得员工招进来以后才重要。其实这是一个误区。招聘到合适的员工，对岗位的发展甚至对公司的发展都有很大的推动作用。如何招聘员工呢？招聘者要注意两点。

2. 匹配性

第一点是匹配性。这个比较好理解，就是人岗匹配，再通俗一点讲就是“这个人是最适合这个职位的，这个职位也是最适合这个人的”。匹配性包括两个方面，合适的人与合适的岗位，能够“人尽其才，物尽其用”。那怎么样才算匹配或者说如何实现匹配性？这就需要我们的招聘。招聘作为第一步，不是仅仅简单的聊个天，面个试，而是需要一套完整的招聘标准与流程。先定要招聘的岗位，再针对这个岗位的情况设置相应的招聘标准。在招聘过程中，匹配性是一直贯穿始终的，如筛选简历时下相关经验的应聘者一定要留下，面试交流时要提问要点一定要包括工作动机工作经验自我认知等，这些都是能够看出匹配性的。

以上是从招聘单位角度讲到的，反过来，从应聘者角度讲，现在就业形势不明朗，如何在众多的应聘者中脱颖而出成为企业的最终选择，建议应聘者去了解企业招聘的要点，“企业招聘需要什么，我就有什么”，只有这样，才能人岗统一，也就是我们所说的匹配性的问题，注意到了这一点，那以后的应聘会顺利很多，能够找到一份很好的工作，更好的实现我们的价值。

3. 差异性

到底要怎么招聘呢？招聘要注意的第二点是差异性。差异性指的就是企业在招聘过程中要具体问题具体分析，不能一刀切，对待所有岗位的招聘都是一样的。例如从企业内部进行招聘和外部招聘就是不一样的，就要体现出差异性。

3.1 企业外部招聘

企业外部招聘简称为外聘，是企业招聘最常见的形式。企业由于发展需求需要向社会进行招聘合适的员工。外聘流程比较简单，企业发布招聘消息，对应聘人员进行初步筛选、招聘测试与面试、证明材料审核以及身体检查证明等。

企业发布招聘消息时要注意度量和公平。先来说度量，外部招聘时应聘人员不是越少越好，這样不利于择优录取；也并非越多越好，这样会增加初选成本，因此要进行度量控制，即不能过少也不能过多，满足能够从中择优的要求。从1000人里面选择1个人、从100人里面选择1个人和从10个人里面选择1个人还是有所不同的，样本适宜，对比择优更易操作。笔者了解到2013年国家公务员考试竞争最激烈的岗位出现在重庆，竞争比例达到了9411：1，9400多人竞争一个岗位，最后胜出的1人绝对是最优秀的，但是这个初选成本的确也很大，究其原因，主要是在招聘公告的条件要求是不限，没有限制，所有人都能够报，出现了这种情况。所以给我们的启示是企业在招聘时一定不要局限太多也不要没有局限，最好的处理方法是根据岗位需求提出相应的大体要求，这样便于获得更大的选择范围。公平，也就是公平的就业机会，而且不能违反法律。对比2则人力资源招聘中的用语，“必须有人力资源管理经验”和“有人力资源管理经验者优先”，相对比较而言，明显第二则要好，原因有2个，一个是没有太大局限，更重要的是体现了公平[2]。

在初步筛选与招聘测试与面试中要注意的是匹配度，具体体现在筛选要有一个标准，也就是怎么筛的问题，筛出来的简历一定是跟岗位的要求匹配的。招聘测试与面试比较复杂，一般的企业会直接采取面试的形式，结构化面试比较常用，通过招聘者与应聘者面对面的交流来获取相关信息。面试中不是随便问问题，而是需要一个提问提纲，其中的问题主要涉及到几个测评要素，包括礼仪仪表、语言表达、自我认知、应急应变、综合分析、特长爱好、工作经验等等，从各个方面全面的来了解应聘者。也有一些企业会先进行招聘测试，笔试为主，内容包括专业理论知识、心理测试等，对应聘者进行专业、心理抗压力的选择。[3]

3.2 企业内部招聘

企业也会进行内部的招聘，简称内聘。内聘的的话一般为竞聘，就是对于企业中空出的岗位面向企业内部进行招聘，一般是竞争上岗，谁的表现更符合岗位的要求，谁竞聘成功。内聘的流程跟外聘大体一致，但是因为是内聘，应聘者的基础相当，更要注意择优录取，流程的制定要更加的细化：设置统一模板的简历、面试过程层层筛选（竞聘述职、无领导小组讨论、结构化面试、应聘答辩等）。简历有统一模板，这样能够使应聘者按照招聘者的想了解的内容进行填写，更加有针对性和有效性；面试过程的几种方式可以参考，竞聘述职需要应聘者准备PPT，向招聘者阐述他对于所应聘岗位的认知和规划，时间不宜过长，可以留出5-10分钟给招聘者进行随机提问，考察应聘者的随机应变能力；结构化面试前面已经提到过，是比较普遍的形式；无领导小组讨论是应聘者围成一圈，招聘者提出一个多选问题，应聘者进行个人见解陈述、小组讨论统一等，招聘者在旁边进行观察来了解每一个应聘者；应聘答辩跟述职中的随机提问和结构化有类似之处，不再多说。

不管是外聘还是内聘，都是招聘者对应聘者的考察，从反面讲，作为应聘者，为了增加应聘的成功率，一定要知己知彼。先说简历，外聘者的简历比较好操作，简历一定要有特色，千篇一律的简历很容易丢入垃圾桶，所以简历一定要引起招聘者的兴趣，内聘者的简历因为是统一模版，自我发挥的空间比较少，但是也可以通过内容的填充修饰来突出自己的特色。不管是外聘还是内聘，最重要的一点是简历一定要跟岗位适合，也就是匹配性的问题。俗语说“机会留给有准备的人”，面试前一定要做好准备工作，对自己的情况进行梳理，面试时信手拈来；对所应聘的企业进行了解，包括企业发展、文化、业务以及自己所应聘的岗位的情况；另外要准备一套正装，内聘者如果企业有统一工装，一定要着工装、掌握复习岗位相关的专业知识、进行面试的练习，可以与家人、朋友进行现场模拟，回答问题，增强真实感。除了这些，还要有心理的准备，即平和的心态、自信的笑容，不要看的过重而患得患失，反而不利于应聘者的发挥。

4.总结

招聘是企业与员工建立联系的第一步。只有做好了这一步，我们才能进行培训，才能谈发展。企业对员工的培养，除了技能方面的培训，更要注意其他方面的培训，比如文化培训和学习机会。首先是企业文化培训。每个企业都有自己的文化，企业文化是企业精神的沉淀，是企业人的共同信念，也是推动企业不断进步的内在动力。企业必须要树立员工对企业文化的认同感，才能更好凝聚力量实现共赢。其次就是学习的机会。“学习是企业给员工最好的福利”。企业给员工提供学习的福利，不止于今，不止于职，不止于岗，让员工能够接触更多的内容，获得更好的成长，这对于企业的发展也是大有益处的，这与之前提到的双赢目标是共通的。总之，一个有机的人力资源管理体系，让更多的人想进来，进来的人愿意留下来，这才是我们要追求的“企业梦”，企业才能真正实现基业长青的愿景。（作者单位：中国社会科学院研究生院）

参考文献

[1]张德.人力资源开发与管理（第二版）[M].北京：清华大学出版社，2003.

[2]约翰M.伊万切维奇， 赵曙明， 程德俊.人力资源管理（原书笫11版）[M].机械工业出版社，2011.

某外企招聘员工的启示 第5篇

学

年

论

文

题目：从某医业公司看我国企业员工招聘分析

学 院 工商管理学院

学生姓名 马鹏 学号 0080206

专 业 人力资源管理 指导教师 远翠平

二O 一 一 年 九 月

0

目 录

【摘要】...................................................................2 【关键词】.................................................................2 【调查目的和意义】.........................................................2 【调查过程】...............................................................2 【基本情况与分析】.........................................................3 【调查结论】...............................................错误！未定义书签。【评价建议或对策】.........................................错误！未定义书签。

【摘要】：

该药业公司位于中国药都——江西省樟树市，是一家发展迅速的成品药流通公司。该公司由一位长期从事医药行业的人士个人出资1000万于2004年10月筹建，2005年3月正式成立，并通过AAA认证。该公司基本以西药、中成药为核心流通，品种达10000个，主要通过乡镇卫生所、诊所、大药房为销售渠道。

我，作为江西财经大学2011暑期三下乡总负责人，有幸进入公司进行学习调研。虽然时间短暂，但已经让我未出社会的大学生，深深认识到本专业对于企业的重要性，也渐渐让我清晰了自己的发展方向，让我学习了如何更好的融入企业来进行人性化、高效率的企业人力资源管理工作。

【关键词】：

某药业公司 人力资源管理 企业人员招聘

【调查目的和意义】：

员工是企业最宝贵的资源。招聘的目的绝不是简单地吸引大批应聘者，人力资源招聘的根本目的是获得企业所需的人员、减少不必要的人员流失，同时招聘还有潜在的目的：树立企业形象。而有效的招聘实际是指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人、职位、组织三者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的互赢目标。它主要体现在以下五个方面：一是能及时招聘到满足企业所需的人员;二是被录用人员的数量、质量、层次和结构符合企业的要求;三是招聘成本符合最小化原则;四是人岗匹配、人事相宜;五是离职率低。能否招聘到合适的人员，不仅关系到企业后备人才的储备，而且影响到企业的稳定运行。如何提高招聘的有效性，已不仅仅是人力资源部门所必须面对的问题，也成为了企业高层及用人部门主管关注的焦点。

在与该药业公司仓库管理人员进行交谈后，我基本了解了该公司的人力资源来源，深深感受到人员招聘的现状对于该公司长期发展的制约。特此，针对这一问题，我进行了深入调查分析，以该药业公司反映我国企业的招聘问题及现状。【调查过程】：

本人于2011年7月初作为学校暑期三下乡的成员，实地派往药都樟树，进入当地的某医药公司实地进行实践、学习、调研。在公司期间，长时间进入仓库，在协助仓库药品摆放、管理和分发的同时，不断的与基层员工、中层管理人员进行沟通，访问，搜集了一些有用的资料。同时，我还在董事长接见我们三下乡临江团的座谈会上，通过董事长和团员的问答，了解了一些流通、管理等现状，为我后面的调研分析做了很好的铺垫。

【基本情况与分析】：

在该药业公司的这段实习，让我对于人力资源管理中的员工招聘这部分感触很深，深知人力资源管理的每一小块，只有针对性地深入研究，实地进入企业，理论联系企业，方可让理论知识更深化的融入我们的思想，也让我们更好的从事于今后的人力资源管理工作。

通过在改公司的短暂实习，我认识到该公司人力资源部门的人员理论水平还需要加强，在招聘计划的步骤、招聘来源、招聘方式上面从在一些问题。因此，我从以下几方面来分析。

（一）招聘计划的编写步骤：

1、获取人员需求信息：

人员需求一般发生在以下几种情况：

（1）人力资源计划中明确规定的人员需求信息；

（2）企业在职人员离职产生的空缺；

（3）部门经理递交的招聘申请，并经相关领导批准；

2、选择招聘信息的发布时间和发布渠道

3、初步确定招聘小组

4、初步确定选择考核方案

5、明确招聘预算

6、编写招聘工作时间表

7、草拟招聘广告样稿

（二）招聘来源的选择

1、组织内部人员调整优势

（1）有利于员工的职业发展，能够促进组织中现有人员的工作积极性；（2）利用已有人事资料简化招聘录用程序，节约资源（3）内部员工对企业熟悉，对新职务的适应期短

（4）可以控制人力成本，减少培训期和费用 注意保证筛选的公开、公正性。对不被选用的员工，管理者要详细说明原因，并提出期望，展示将来的机会。

2、外部选聘

适用于外部选聘情况：

（1）补充初级岗位

（2）获取现有员工不具备的技术

（3）获得能够提供新思想且具有不同背景的员工。

来源：

（1）职业学校（2）学院与大学（3）竞争对手或其他公司（4）失业者/下岗人员（5）退伍/转业军人（6）老年人（7）个体劳动者

（三）招聘方法的选择

1、人才交流中心

在全国的各大中城市，一般都有人才交流服务机构。这些机构常年为企事业用人单位服务。他们一般建有人才资料库，用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符的人员资料。通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等优点，但对于如计算机、通讯等热门人才或高级人才效果不太理想。

2、招聘洽谈会

人才交流中心或其他人才机构每年都要举办多场人才招聘洽谈会。在洽谈会中，用人企业和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了企业和应聘者的时间。随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业方向发展的趋势。比如有中高级人才洽谈会、应届生双向选择会、信息技术人才交流会等等。洽谈会由于应聘者集中，企业的选择余地较大。但招聘高级人才还是较为困难。通过参加招聘洽谈会，企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策和人力需求情况。

3、传统媒体

在传统媒体刊登招聘广告可以减少招聘的工作量，广告刊登后，只需在公司等待应聘者上门即可。在报纸、电视中刊登招聘广告费用较大，但容易体现出公司形象。现在在很多广播电台有人才交流节目，播出招聘广告的费用会少很多，但效果也比报纸、电视广告差一些。

4、校园招聘

对于应届生和暑期临时工的招聘可以在校园直接进行。方式主要有招聘张贴、招聘讲座和毕分办推荐三种。

5、网上招聘

通过因特网进行招聘是尽两年新兴的一种招聘方式。它具有费用低、覆盖面广、时间周期长、联系快捷方便等优点。但由于目前我国很多企业没有上网条件，并且很多应聘者也无法上网。所以网上招聘目前仅限于有上网条件的大型企业、外资冶资企业、高薪技术企业和计算机、通讯领域人才、中高级人才等。

6、员工推荐

员工推荐对招聘专业人才比较有效。员工推荐的优点是招聘成本小、应聘人员素质高、可靠性高。据了解，美国微软公司40％的员工都是通过员工推荐方式获得的。为了鼓励员工积极推荐，企业可以设立一些奖金，用来奖励那些为公司推荐优秀人才的员工。

7、人才猎取

对于高级人才和尖端人才，用传统的渠道往往很难获取，但这类人才对公司的作用确是非常重大的。通过人才猎取的方式可能会更加有效。人才猎取需要付出较高的招聘成本，一般委托“猎头”公司的专业人员来进行，费用原则上是被猎取人才年薪的百分之三十。目前在北京、上海和沿海地区“猎头”公司较为普遍。

通过从以上几方面的细化分析，以此来对应该公司员工招聘，就很清晰的认识到问题所在，也进一步能反映出我国企业的员工招聘问题。【调查结论】：

在我国，有很多小型企业面临着很多因员工招聘不当，而造成企业员工不适合企业或不适合其岗位，从而进一步导致企业员工的高流动率，造成招聘成本增高。企业员工招聘不仅在于招人，也在于留人。

一般认为，通过招聘行为使得组织的职位缺口越少，空缺职位得到填补越及时，招聘的员工与组织的职位、文化、制度越匹配，招聘工作就越有效。我们可以把无效招聘的表现归纳为两大方面：

1、招人难

虽然现在的人才市场总体上供大于求，但是要招聘到适合企业文化、适合岗位要求而对方又愿意加入企业的人才并不容易，应该说是相当困难的。招人难主要表现为：其一，随着业务的扩增，公司急需新人补充，用人部门常常会提出很急迫的用人需求，往往希望在最短的时间内得到人力，许多时候，人力资源部门都会措手不及地安排招聘，但招聘需要周期，紧急状况下的招聘往往会降低招聘要求，降低招聘成功率。其二，有时用人部门在招聘方面太随意，今天说招，明天又说不招了，致使所有的招聘策划、初试、面试准备都作废了，还要给应聘者一个合理的拒绝理由。其三，一些用人部门主管凌驾于人力资源工作职责之上，以自己的观点来选择人员，影响了人力资源的决策，增加了招聘难度。虽然在现在的大多数公司，能不能使应聘者进入公司，关键是看用人部门的领导而不是人力资源部，但这是不正确的。其四，招聘到一个不适合公司的人才，有时用人部门埋怨人力资源管理者，造成部门间不必要的摩擦，其实这很大部分是用人部门和人力资源部门缺乏沟通和配合导致的结果。

2、留人难

在招聘工作中，往往会看到有部分用人部门对于应聘者的素质要求远远高于岗位的实际需求，无论什么岗位都要求学历如何高、英语过多少级、工作经验多少年等等，盲目地对高层次人才进行攀比，造成人才的“高消费”。这种片面而错误的用人观念，必然导致人岗不匹配，人员流失，加大招聘成本。还是那句老话：“人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。”而且，很多公司的薪酬福利体系、激励制度等在同行业中属于中等水平，不能有效留住优秀的人才，往往是投入了巨大的招聘和培训成本后，能力较突出的员工就离职，增加了企业的人力重臵成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和士气。再者，企业基本制度不健全、企业文化不和谐、沟通渠道不顺畅等内部问题很难吸引到优秀的求职者。一些企业往在在招聘中空许诺言，或避重就轻，编织美丽的谎言吸引广大的求职者。当求职者进入企业以后，很多原先承诺过的条件都不能兑现，久而久之严重地挫伤了工作的积极性，最终以辞职而告终。

招人难和留人难这两座大山成为人员招聘中的巨大阻碍，如何解决这些问题，如何进行有效的招聘，成为人力资源部门和企业高层管理者高度重视的焦点。这些问题牵涉到企业的各个方面，除受到企业制度瓶颈的限制，还有各部门间的配合程度等等。【评价建议或对策】：

不到一个月的实习，让我第一次真切的感受到企业最基层的工作，给予我更多的了解基层员工感受的机会，学习到了在校期间无法从书本上学到的知识，懂得了企业在经营管理中，需要注意的问题，特别在人力资源管理中的重要作用，因为它涉及人力资源规划、招聘与甄选、培训与开发、薪酬管理、绩效管理、劳动关系。此次，通过在该医药公司的实习，让我对员工招聘这一块产生了兴趣，并初步懂得了理论联系实际，针对现实企业的招聘问题，而运用理论知识来加以分析和改善。

日本“经营之神”松下幸之助曾说，“企业成败的关键，取决于一开始是否用对人!”人员招聘的有效性是一项系统工程，它要求企业站在战略的高度上，以人为本，结合企业的实际，制定人才引进的战略规划，并通过科学的招聘方法，使之有效地落实在招聘计划中。结合理论与该企业的招聘问题，我国企业为实现有效招聘，需注意从以下几方面着手。

1、重视人力资源规划

人力资源规划是一种战略规划，是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配臵，有效激励员工的过程。其中的招聘计划包括了招聘策略、拟录用人员数量、质量、层次和结构，甄选人才的办法、招聘费用预算等内容，为企业的招聘活动提供了准确的信息和依据，故可作为招聘工作的方向指引。而没有计划，就会出现临时抱佛脚的现象，这往往导致招聘者在招聘过程中的盲目性和随意性，甚至做出错误录用的决定。因此，针对企业未来的发展需要，需要人力资源工作者深入了解企业的发展方向，有远见地预先制订详细而系统的人才招聘计划，同时争取得到高层的支持，以此保证企业在不同发展时期，随着组织结构的调整，人员也相应调整，不同岗位上始终都有最合适的人员。

2、制定科学明确的岗位说明书

每一位人力资源工作者都会认识到，制定科学明确的岗位说明书对于招聘工作的重要性。建立规范的岗位说明书，首先从岗位分析入手。不做岗位分析，不从实际情况出发，仓促招聘，这种片面而短视的选人观念所产生的招聘行为，只会导致失败的招聘结果。而通过岗位分析，我们就可以明确工作的任务是什么，需要雇佣具备什么样能力的人承担这一工作。这实际上为招聘提供了选才标准，体现了按事选人、因岗择人的原则。特别是任职资格这部分是企业在招聘中选人的依据，任职资格说明了担任此岗位的人员应必备的基本资格和条件，包括年龄、性别、学历与专业、工作经验、健康状况、解决问题的能力、人际交往能力等。

3、完善企业的有关制度

建立有竞争力的新酬体系、客观公平的绩效评估体系、可行有效的激励体系，给一流的人才一流的待遇，是吸引、留住高素质员工的重要手段。需要注意的是，除了有诸如薪水、奖金、津贴、福利等物质报酬的需求外，还有工作的胜任感、成就感、责任感和受重视等精神报酬。现实中我们发现，导致员工离职的重要因素，有时不是对物质待遇不满，而是因为他们觉得自己期望的空间和企业提供的平台不适应，自己的许多建议和想法得不到重视，才能无法施展，工作没有成就感。公司必须认识到精神报酬的重要意义，创造一切机会和条件保证员工能够施展他们的才华，如让他们参与决策，承担更重要的任务，给他们更大的工作自由和权限，用优厚的精神报酬防范人员的流失。

4、合理组建招聘团队

传统的人员招聘是由人力资源部门负责，用人部门只是被动地接收。这种方式已不能适应企业招聘到优秀人才的要求，致使人力资源部门招到的人员难以满足用人部门的需要。现代招聘中，招聘团队的组成一般为人力资源专业人员、用人部门主管或有企业高层组成。实际上，只有用人部门对自己需要什么样的员工最清楚，而且招进来的员工的素质和能力直接关系到用人部门的工作成效。因此，在招聘过程中，应该让用人部门参与进来，特别在技能考核中，用人部门能够发挥不可替代的作用。这样，人力资源部门与用人部门在招聘过程中进行紧密的联系与配合，可有效提高招聘的质量。

5、选择合理的招聘方式和渠道

一般来说，企业招聘员工的方式主要分为内部招聘和外部招聘两种。从内部招聘的人员对公司情况熟悉，招聘成本也较低，能马上适应新的工作，但内部招聘一定要注意招聘的公开性与公平性，否则会适得其反。外部招聘则可以为企业带来新思想、新观点，激发现有员工队伍的活力。另外，企业在招聘行为之前，首先要考虑不同招聘渠道的招聘效果。对于企业的中层人员，比较有效的方式是采用招聘会、报纸广告和人才网站的招聘方式。而对于高层人员的招聘，最有效而成本低廉的方式是内部提拔，其次为委托专业的猎头公司招聘。而通过对本公司技术工人的招聘渠道进行分析发现，熟人推荐、报纸广告效果较佳。

6、构建职业生涯规划体系

留住人才的一个很重要的方面就是为其提供完善的职业通道，根据每个员工的特长，建立符合员工自身特长的职业规划。通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标一致，使员工的发展与组织的发展相吻合，这样就能让新员工迅速地成长并安定下来。如用宽阔的职业梯留住员工，给新员工更多的晋升和承担更大责任的机会。反之，如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他企业去。职业生涯管理正日益成为许多企业文化和价值体系的组成部分，现在越来越多的企业看到了企业生涯规划对其员工的重要性，试图与其员工建立心理上的互相信任，以及将劳资双方连接在一起的共同理念和期望。

7、推行基于胜任力的结构化面试

面试是招聘体系中最重要的一环，决定着企业能否成功吸引并甄选到合适人员。在传统的招聘过程中，往往根据简历作出应聘人员的初步选择，没有对面试进行规范的设计，而实际上这种方式有可能让企业错失优秀的人才。而从胜任力的角度对管理类、市场运营类、技术开发类等职位所需的能力进行细化和量化，如管理类职位的胜任力可分成决策能力、执行能力、人际影响力、团队精神、交流倾听能力、危机处理能力、目标意识、时间管理能力、创新能力等逐项展开分析，这样对人才的甄选就会更加有效、客观、公平和科学，不仅为企业成功选聘人才，同时也为有效降低人员流失率做好铺垫。结构化面试是应用较为广泛的人才测评工具，在人力资源管理中的员工招聘、选拔和任用中发挥着越来越重要的作用。而胜任力是预测未来工作绩效的有效指标，现在许多企业都尝试采用基于胜任力的结构化面试来选聘人才。

8、建立储备人才库

基于心理契约的员工招聘 第6篇

关键词：心理契约,招聘,策略

一、心理契约的涵义

心理契约出自社会心理学, 后来被组织行为学家借用, 用来描述组织中雇佣双方之间微妙的人际关系和互动状态。现在的心理契约存在广义和狭义的两种理解。广义的心理契约是雇佣双方基于各种形式的 (书面的、口头的、组织制度和组织惯例约定的) 承诺对交换关系中彼此义务的主观理解;狭义的心理契约是雇员出于对组织政策、实践和文化的理解和各级组织代理人做出的各种承诺的感知而产生的, 对其与组织之间的, 并不一定被组织各级代理人所意识到的相互义务的一系列信念。结合以往研究成果, 本文认为心理契约是在组织行为的过程中, 员工和组织之间相互交换并认同的、内隐的、不成文的心理期望和承诺。它是一种已经被双方接受和认可的主观信念, 其特点就是强调员工和组织之间内隐的主观信念和期望, 这些主观的期望被双方认可和接受以后, 会对员工的工作态度和行为产生影响。

二、心理契约在员工招聘中的作用

(一) 弥补正式契约的不足。

正式契约虽然比较明确地规定了双方各自的基本责任与义务, 但在市场不确定性、信息的不对称性和不完全性等复杂的情况下, 正式契约不可能规定劳动关系的全部内容。首先, 契约条款是通过文字表述的, 受文字篇幅的限制, 契约双方都无法将所有情况以详细的条款规定下来;其次, 文字的特点在于有其外延和内涵, 雇佣双方站在不同的立场角度上, 对同一项条款可能会产生不同的理解;再次, 对于反映劳动关系的某些内容, 由于其自身的特点, 许多难于用文字描述、界定。心理契约可以填补劳动契约没有列出的一些权利、义务、责任关系等, 使员工与企业之间建立持久的合作关系, 并建立情感联系, 如彼此的尊重、信任、互相公平对待, 减少雇佣双方的不安全感, 成为正式契约的有效补充。

(二) 降低新员工的流失率。

心理契约是联系员工和组织的心理纽带, 实际上是一种特殊的期望, 它虽然是无形的, 但又像雇佣合同那样真实存在, 发挥着有形契约的作用。一般的雇佣合同只能留住员工的人, 而心理契约则能留住员工的心。招聘阶段是个人和组织的首次接触, 彼此的第一印象常能在对方的内心根深蒂固地保留下来, 对于今后双方关系的发展和稳固尤为重要。在应聘者接受或拒绝某个职位之前, 企业已经给予他们足够的信息。接受了这个职位之后, 他们觉得自己做出了一个“明白”的决策, 已经事先知道职位会面临哪些困难, 可能要做哪些不合心愿的事。到了实际的工作岗位以后, 遇到了这些困难, 自己没有理由一走了之。从心理契约的角度讲, 双方都比较能尽到自己的义务, 满足彼此的期望, 从而产生满意感。

三、基于心理契约的员工招聘策略

(一) 树立正确的人才观念。

在招聘中企业经常会走入人才高消费的误区, 即在招聘活动中, 不管岗位和公司实际情况, 盲目追求最优秀的人才, 认为这样才能表明企业人员素质高, 结果所录用的人员实际能力比公司现有岗位的要求超出许多。优秀的人才注入固然能够给企业带来活力和提升, 但难以保证人才的稳定性。因为招聘是双向选择的过程, 优秀的人才, 除了现在的企业以外, 还有很多不错的选择, 容易被其他企业更优厚的条件吸引, 甚至在试用期内就选择离开。加之, 优秀人才对未来的预期倾向理想化, 追求创新的工作内容。工作一段时间后, 就容易感到大材小用, 怀才不遇, 影响工作的积极性。这些因素导致企业与员工之间的心理契约非常脆弱。因此招聘过程中, 企业要树立正确的人才观念, 对人才的挑选应采用满意原则、匹配原则, 挑选个人目标与企业目标相协调、适用于本企业、本岗位的最合适的人才, 而不是最优秀的人才。

(二) 传递真实的招聘信息。

招聘前的宣传以及招聘中有关工作情况的介绍, 会让应聘者对企业和未来的工作存有许多期望, 这些期望构成了雇佣双方心理契约的一部分。真实的、准确的、完整的有关企业和职位的信息, 尽管一定程度上可能会降低应聘者对工作的期望值, 也略微降低了应聘者对工作的接受率, 但却提高了匹配效果, 增加了新聘员工对工作的满意感和对企业的承诺, 更能促进员工与企业之间的相互接纳, 使得双方有一个满意的心理契约, 从而降低新聘员工主动离职意愿, 提高了留存率。

(三) 关注应聘者的价值取向。

在招聘过程中, 不仅要关注员工的能力, 而且要关注员工的价值取向, 将应聘者的价值取向与企业文化是否相融作为录用决策的依据之一。一方面, 企业应从企业文化、价值观入手, 向应聘者阐释企业的核心价值观、企业文化, 要求应聘者接受并许诺严格遵守的情况下才能录用。另一方面通过认真观察和有效的人力资源素质测评技术, 了解应聘者的动机、态度、工作偏好等, 评估应聘者价值取向与企业的经营理念、企业精神、企业价值观等的契合程度。应聘者价值取向不仅要与企业相融合, 而且要与将来工作的团队相融合。让真正接受企业价值观, 想为企业做贡献, 并有高成就动机和胜任力的人员进入企业, 这样员工用于调整自己适应工作环境、工作氛围的时间就会减少, 会很快融入组织中并满意于组织环境, 避免以后因为违约给企业带来损失。

(四) 加强新员工的入职培训。

调查表明, 新入职的员工在刚开始工作的几个月里有很高的离职率。因此, 企业招聘到合适的员工后, 必须加强入职培训, 降低新员工流失率。一方面, 通过入职培训, 使新员工熟练掌握相关的知识和技能。员工技能的提高从心理上可以增强职业的安全感, 减少被淘汰的危机感, 同时更有利于其职业发展, 在更大意义上, 培训满足了员工完成“自我实现”必备条件的需求。另一方面, 通过入职培训, 使新员工进一步了解组织及其相关文化, 增强员工对组织文化和价值观的认同感。这种认同, 是个人价值和组织价值的和谐一致, 使员工愿意对组织使命做出个人奉献。通过入职培训, 企业要实现的就是让新员工完成从“外人”到“自己人”的转变, 从而提高心理契约的稳定性和有效性, 使新员工坚定“留下来、干下去”的决心, 更快为企业创造价值。

参考文献

[1]彭剑锋.力资源管理概论[M].复旦大学出版社, 2005;

浅谈我国的员工招聘 第7篇

关键词：招聘 人力资源 企业管理

一、招聘的含义

所谓招聘，是指通过多种方法，把具有一定技巧、能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织的空缺岗位上的过程。

二、招聘的意义

企业的人力资源管理包括的各个环节，从招聘、培训、考评、工资福利、劳动关系、奖惩、激励、流动、保护到行为管理，在一定程度上都是以招聘和录用为工作基础的。一方面，招聘工作直接关系到企业人力资源的形成；另一方面，招聘和录用时人力资源管理中的其他工作的基础。员工招聘的意义在于：

1、组织补充人力资源的基本途径

组织的人力资源状况处于不断变化之中。组织内人力资源向社会的流动、组织内部的人事变动等多种因素，导致了组织人员的变动。通过市场获取人力资源成为组织的一项经常性任务，人员招聘也就成了组织补充人员的基本途径。

2、有助于创造组织的竞争优势

现代市场的竞争归根到底是人才的竞争。一个组织拥有什么样的员工，就在一定意义上决定了它在激烈的市场竞争中处于何种地位。且对人才的获取是通过人员招聘这一环节实现的，所以招聘工作能否有效地完成，对提高组织的竞争力、绩效以及实现发展目标均有至关重要的作用。

3、有助于组织形象的传播

应聘者可以通过招聘过程了解企业的组织结构、经营理念、管理特色、企业文化等。尽管人员招聘不是以组织形象传播为目的的，但招聘过程客观上具有这样的功能，这是组织不可忽视的一个方面。

4、有助于组织文化的建设

有效的招聘即使企业得到了人员，同时也为人员的保持打下了坚实的基础，有助于减少人员流动过于频繁带来损失，并增进组织内的良好气氛。

三、我国企业招聘存在的问题

1、招聘整体规划和招聘程序的缺乏。企业在招聘之前应当确定人员需求计划有个根据，而非只是凭着企业当前人员需求，缺乏长远考虑，盲目开展工作。另外众多企业缺少完整的招聘程序，没有预先制定出人员需求、计划和规范程序。以为招聘就是收简历、筛选简历、面试和把人员安排到用人部门了事。其实招聘是个循环和程序化的过程，包括许多内容，如招聘前需求分析、渠道选择、资料的收集、资料筛选、笔试、面试、招聘中信息收集、招聘中的宣传、招聘后结果的及时反馈、应聘者背景调查、审批和入职等。因此，企业应根据其长远发展需要制定完整的招聘规划，充分考虑员工的供求情况，且还需按照规范的流程进行，使得招聘更加有效。

2、招聘标准不合理。 很多企业在招聘时一概要求达到一定的学历学历和几年的工作经验等，但是本科生不一定比专科生更适合于企业的工作、工作很多年的并不一定比刚毕业的大学生更有创造力和动力等。现在人才高消费现象十分普遍，如有的工作只需中等学历，用人单位招聘时非要大专以上的，出现了“大材小用”的局面从而造成人力资源浪费的现象。

3、招聘人员非专业化。企业在实施招聘过程中，应聘者和招聘人员直接面对面的交流，在其对企业了解甚少的情况下，应聘者会根据在招聘中招聘工作人员的表现、印象、素质来判断企业的一些情况推论该企业的形象，进而决定是否选择它，因此招聘人员的言谈举止代表的是整个公司的形象。我国众多企业却忽视了这一点，认为企业招聘是选人而非被选。

4、招聘面试安排不合理。 所有的招聘都要经过面试之后才能最后决定录用是否。面试时招聘人员可以通过与应聘者面对面的谈话及各方面的考察来确定应聘者是否为空缺职位的合适人选。但是我国企业在安排面试、准备面试、面试问题的提出中存在一些误区，如面试准备不当、不知采取何种面试方法、招聘者出于个人喜好而取舍应聘者等。

四、解决招聘问题的对策：

1、做好招聘的前期工作，进行工作分析，完善招聘计划

工作分析就是确定组织中职位的职责以及这些职位任职特征的程序。企业在对其岗位进行工作分析一般有以下六个环节：（1）明确工作分析的目的并预备工作分析的前堤条件。企业根据工作分析的目的，结合本企业具体岗位的实际情况，选取最适合的工作分析系统。（2）确定并培训工作分析小组。（3）收集并分析工作信息。（4）制定工作说明书。一份完整的工作说明书包括工作描沭、任职资格要求、工作执行标准、报酬因素、工作族等。（5）工作分析结果的应用。工作分析的结果主要体现在工作说明书上，而工作说明书一般具体应用于人力资源管理的工作设计与再设计、招聘与录用、员工培训、绩效评价等活动中。

企业应在人力资源规划的基础上建立企业的招聘计划。一个完善的企业招聘计划包括：人员需求清单；招聘信息发布的时间和渠道；招聘小组人选；招聘工作方案及时间安排；招聘的截止日期；费用预算；招聘广告样稿等方面的内容。

2、选择合适的招聘人员

招聘人员不仅代表着企业的形象，同时其个性特点、个人修养、能力层次往往影响着招聘质量。所以企业在安排招聘工作时 ，应针对应聘人员的个性特点、个人修养、知识能力结构和年龄层次等合理搭配 ，形成理想的层次分布， 全面堤高人事人員的综合素质增加对应聘人员的吸引力。

3、招聘标准明确而合理

现代化招聘标准要灵活变通，招聘岗位是否需要经验或者学历取决于学习所需技能的难度和时间。招聘人员在招聘前应对岗位进行职责分析，确定职位的责任、内容、操作规范及职位对胜任人员的素质要求，以形成该职位书面的工作说明书和工作描述，并以此为标准开展招聘工作。

4、合理安排面试、防止偏见

面试是一门艺术其成功与否关系到企业今后人力资源的质量因此企业应当合理安排面试防止面试出现主观偏见。首先，确定面试时间和舒适的面试场所，其次根据职务分析和该职务未来要求，制定好结构性的面试问卷并确定好权重。可以从兴趣爱好之类的寒暄开始你的面试，或者只简单地询问下列问题“你是如何了解我公司并对其感兴趣的“你如何获知我公司的空缺职位”根据对方的答复，开始准备的议程。从而使应聘者放松并得到最好的发挥。