六西格玛管理学习笔记

六西格玛管理学习笔记（精选6篇）

六西格玛管理学习笔记 第1篇

《六西格玛管理》读书笔记

姓名：毛艳金学号：2114508109班级：工程081 六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。

20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。

企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。很多人认为产品达至此水平已非常满意。可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。事实上，日本已把”6 Sigma”作为他们品质要求的指标。管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。

六西格玛管理的特征

六西格玛管理的核心特征是使顾客与企业获得双赢，并降低经营风险。它能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。它注重质量的经济性，企业改进原来有缺陷的流程，这种投资可降低原来的高成本，提升顾客满意度，并挽回部分失去的顾客。

六西格玛管理是一种量化的综合管理方法，是一种目标管理、主动改进型管理、绩效管理和文化管理。六西格玛管理的主要特征具体如下：

1.以顾客为关注中心。六西格玛管理关注顾客的需求，以顾客为中心。它的出发点就是研究客户最需要的是什么。顾客满意是企业所追求的主要目标，而顾客只有在其需求得到充分理解并获得满足后才会满意和忠诚。

2.依据数据和事实，使管理成为量化的科学。六西格玛管理把“基于事实管理”的理念提到更高的层次，一开始就澄清什么是衡量企业业绩的尺度，然后应用统计数据和分析方法来建立对关键变量的理解，获得优化结果。

3.通过提高顾客满意度和降低资源成本，促使组织的业绩提升。六西格玛管理的目标有两个，一是提高顾客满意度，即通过提高顾客满意度来占领市场，开拓市场，从而提高组织的效益。二是降低资源成本，即通过降低资源成本，尤其是不良质量成本损失COPQ(Cost of Poor Quality)，从而增加组织的收入。

4.聚焦于流程改进。在六西格玛管理中，流程是采取改进行动的主要对象，是成功的关键。设计产品和服务，度量业绩，改进效率和顾客满意度，甚至经营企业等，都是流程。

5.有预见的积极管理。有预见的积极管理意味着应当关注那些常被忽略的业务运作，并养成习惯：确定远大的目标并且经常加以检视;确定清晰的工作优先次序;注重预防问题而不是疲于处理已发生的危机

6.强调骨干队伍的建设，以项目为基本单元而运作。六西格玛管理方法强调骨干队伍的建设，其中，倡导者、黑带大师、黑带、绿带是整个六西格玛管理队伍的骨干。

7.无边界合作。在六西格玛管理方法中，无边界合作需要确切地理解最终用户和工作流程的真正需求，更重要的是，它能使各方同时受益。由于六西格玛管理是建立在广泛沟通基础上的，因此能够营造出一种真正支持团队合作的管理结构和环境。

8.追求完美，容忍失误。六西格玛管理提倡企业员工在工作中首先要做正确的事，然后用正确的方法做好每一件事。其次，六西格玛管理倡导树立持续改进的观念，要求每个员工都将“改进没有尽头”的理念作为日常工作的座右铭。

六西格玛管理的优势

六西格玛管理体系能够提升企业管理与产品质量水平，在满足顾客需求的同时实现企业快速增长。其优势在于：

1.六西格玛管理是一种量化的综合管理方法。六西格玛本身就是一种测量标准和偏差的工具，小到单一产品和服务，中到一个部门、一个项目，大到一个企业都可以计量。它强调对数据的收集、分析、量化，企业通过它可以获得、维持和扩大成功。

2.六西格玛管理是一种目标管理方式。六西格玛管理以顾客为中心，以顾客需求为导向，把顾客的期望作为目标，通过不断完善企业的管理方法和操作流程，不断接近并达到顾客期望。

3.六西格玛管理是一种主动改进型管理。掌握了六西格玛管理方法，就如同找到了一个重新审视企业的放大镜，通过它可以找到企业运营过程中存在的各种缺陷，促使企业管理者和员工主动去改进和完善。

4.六西格玛管理是绩效管理。六西格玛管理应用统计学方法来测量每个流程、每道工序的改进过程与结果，使企业改进更具有合理性、科学性。

5.六西格玛管理是一种文化管理。在很多企业里，人们有时不清楚自己的目标，而实施六西格玛管理，可使每个人都了解自己应该做什么，以及怎样做，使整个企业充满

六西格玛管理的流程

在实践中，六西格玛管理形成了自己独有的科学工作程序DMAIC，一套使每个环节不断改进的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。

1.界定(D，Define)：确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品和流程，即确定需要改进的目标及其进度，将改进项目奠定在合理的基础上。

2.测量(M，Measure)：测量现有流程，确定流程的底线与期望值，并对测量系统的有效性进行评价。以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。

3.分析(A，Analyze)：利用统计学工具对整个系统进行分析，在数据分析的基础上，找到影响质量的关键因素。在进行分析时，分析工具的选择是十分重要的。

4.改进(1，Improve)：运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案，以减少流程的缺陷或变异。改进对于取得成果无疑是最重要的一步。

5.控制(C，contr01)：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，确保整个流程充分发挥功效。将改进后的流程标准化，并加以监控，以保持改进的成果。制定监视流程，确保改进的实现;制定应变计划，处理可能出现的问题;集中关注焦点和重要的测量，告知最新的项目结果和关键过程的测量值。

六西格玛组织(OFSS)是推进六西格玛管理的主体，六西格玛管理的全面推动要求整个企业从上到下使用同样的六西格玛语言和采用同样的六西格玛工具。因此，需要成立专门委员会，选择技术骨干，组成六西格玛团队，并对团队中的各类人员进行不同内容和要求的培训。

六西格玛管理的组织、成员及具体职责如下：

1.质量管理委员会(Quality Council)：由企业高级管理层组成。通常要有企业主要部门的领导参与。

2.质量领导(Quality Leaders)：副总裁一级，直接面对公司最高领导，专职负责公司的质量工作，是质量管理委员会的召集者和重要成员，并对公司质量工作的好坏负有全面责任。

3.倡导者(Champion)：一般由企业高级管理层组成，如行政总裁(CEO)、总经理、副总经理(包括Cl0或CFO)，大多数为兼职，推进六西格码的全面实行，决定“该做什么”。

4.黑带大师(Master Black Belt)：为全职六西格玛管理人员，与倡导者一起协调六西格玛项目的选择和培训，推动六西格玛战略的执行，是实施计划的中流砥柱。

5.黑带(Black Belt)：为全职六西格玛人员，是企业中全面推行六西格码的中坚力量，负责具体执行和推广六西格码管理。

6.绿带(Greell Belt)：

六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：

六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。

实施六西格玛对于一个企业来说，不仅仅只是一系列的训练。它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上，为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善。以达到每一个环节的不断改善（Continuous Improvement）的战略目标。

六西格玛管理学习笔记 第2篇

我经过2天六西格玛黄带的培训，初步学习到了运用六西格玛管理工具引导的思维，提供的流程，发现问题、分析问题、解决问题。

一是，要真正把下一道工序作为顾客。六西格玛要求把顾客放在首位，这就使我们在实际工作中，必须站在顾客的角度去换位思考问题，只有真正把下一道工序作为顾客，你才能主动了解顾客的需求是什么？并尽量考虑下一道工序的要求，认真做好相应的服务，使推诿扯皮现象减少，工作效率快速提高。

二是，要真正根据事实数据进行管理。六西格玛的首要规则便是把问题进行量化，量化的数据能被测量，然后再运用相关资料来分析，用数据来描述问题与差距。所以，数据必须可靠，数据必须真实，数据必须与事实相符。

三是，要真正在工作中尊重流程。六西格玛是把流程当作实现成功的有效工具，当作达到目标的最佳路径，其实质是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。所以，我们要提升顾客满意度，以流程的执行作为工作的标准是必须做到的。

四是，要真正做到积极主动地管理。当管理工作成为各级管理者的主动行为时，要做的事情就很多了，例如：战略目标确定后，要根据实际情况作不断地完善；设定明确的优先管理事项，旨在强调要将救火式管理转变为防范式管理。由于经常自我质疑“为什么要这么做？积极主动地去管理，寻找过程中潜在的失效，研究失效的原因及后果，并采取必要的预防措施，从而提高产品质量的可靠性，提升顾客的满 意度。

五是，要真正做到能力合作无边界。改进企业内部各部门之间、企业与供应商之间、企业与顾客之间的合作关系，可以给企业带来良好的回报。从搭积木、投石器练习，我们得出了以上结论。

六西格玛管理学习笔记 第3篇

1 六西格玛的基本原理

六西格玛技术方法建立于六西格玛的度量之上,使用严谨的定义、测量、分析、改进、控制(DMAIC)模式来分析一个流程。但不局限于DMAIC,其他的一些解决问题改进流程的方法在DMAIC框架下也会被经常用到。由于六西格玛更关注财务回报和顾客需求,使得今天的六西格玛已经被发展成一个实用的管理系统。这个管理系统着重于管理和组织持续不断的业务改进,注重理解和管理客户的需求;整合关键流程来实现这些需求;利用严格的数据分析来了解和减少关键流程中的变异以及推动对业务流程做出快速和持久的改进四个方面。它能够被用来指导任何组织任何层级的绩效改进活动。本文以管理系统的六西格玛原理为基础研究了六西格玛在建筑企业管理中的具体使用。

2 六西格玛在建筑企业管理中的应用步骤

2.1 结合模式活动

进行六西格玛项目时,企业首先可以借鉴表1展示企业现状和业界最佳实践之间的对比情况,这有助于领导层明确自己企业和业界最佳实践之间的差距,以使其全力以赴通过六西格玛的实施去弥补这些差距。同时,这也给领导层提供了组织各部分的沟通、实施流程改进的手段。

2.2 动员模式活动

动员模式活动中,领导层首先要选择和培训六西格玛项目负责人,构筑好必需的资源架构,在此基础上计划六西格玛活动,挑选负责人、项目所有人以及黑带大师和黑带,在此基础上培训绿带,然后选择项目小组并进行授权,在授予项目小组权力的同时,领导层也一定要将六西格玛活动与组织的其他部分结合到企业的愿景、使命和核心价值观中。

六西格玛在任何组织中的繁荣都需要一个组织文化的变革,而领导层一定要充当变革的提倡者和宣传者,以保证六西格玛能顺利实施下去。

2.3 DMAIC项目工作

1)定义阶段。定义阶段的首要目的是确保团队专注于正确的事情,因此团队必须清楚了解流程需要什么。这包括:界定客户的声音和界定业务的声音,在建筑企业中,一般是指界定业主的需求并界定建筑企业必须确定什么对业务来说是重要的,并将其转化为那些对企业利润和企业影响力影响巨大的业务。然后绘制现状流程图,包括SIPOC(Supply Input Process Output Customer)图和功能展开图。2)测量阶段。由于六西格玛的每一步都是和财务相联系的,测量阶段应该准确量化基础、钢筋、混凝土、模板各项流程产生的外部损失的联合成本,包括建设项目设计、施工等方案不佳所产生的机会成本以及企业发生的边际成本和建设项目交付使用后发生的维修费用和服务费用,也包括建筑企业声誉等的无形损失。3)分析阶段。在分析阶段,团队要找出问题的根本原因,也就是说找到在项目定义和测量阶段认定的流程的问题所在。在这一阶段,要用到大量的数理统计知识:包括假设检验、置信区间、显著性分析、回归分析等;同时,也要用到大量的图形工具描述分析状况:如直方图、箱形图、点图、散点图、矩阵图、运行图、多变量图等,但图形有各自的目的。此阶段还有必要使用MATLAB等软件结合辅助分析。4)改进阶段。在改进阶段,团队的重点是考虑处理输入的新方法,以创造出不同于以前的结果。它包括产生解决方案和售卖解决方案。产生解决方案的方法可以是:随机刺激、六顶思考帽、思维道途、挑战假设等。产生诸多解决方案之后,条件许可可试运行以找出最佳解决方案,然后拟定行动计划,确实执行。这个步骤需不断测试,看改善方案是否真能发挥效用,以减少管理、施工过程中的错误。之后六西格玛团队要进行的工作是售卖解决方案,当团队决定将解决方法介绍给管理层时,他们也必须考虑解决方案的成本、收益分析和如何将他们的想法推销给他人。在改进阶段,团队还必须进行利益相关者分析。5)控制阶段。首先建立方案实施计划,当团队继续开始新的六西格玛项目后要把该项目改进方案中使用的工具交给流程所有者。一个实施方案应包括:潜在问题分析、方案实施表、培训计划、沟通计划、成本和收益以及交接计划。六西格玛最强大的方面就是成功的实施然后将其推广到整个企业。复制和标准化是两个主要的方法。在建筑企业管理中,复制就是团队在一个项目中取得好的方法,然后应用到其他类似的项目中;标准化则是将团队得到的经验和方法应用到那些不同的项目流程中。控制阶段的最后还需要进行项目总结即进行团队评估和奖励认可,之后以不同方式进行经验分享。

3 六西格玛实施存在的问题及改善建议

3.1 六西格玛存在的一些问题

从实际操作上来讲,如果某企业的产品达到3.4 DPMO的水平,那意味着从市场调研、需求分析到建设项目的开发设计施工各流程都不存在问题。否则任何一道小流程出现差错,都可能导致建设项目质量、进度或成本控制方面出现问题。在建筑企业,建筑产品质量、进度以及成本控制要协调达到3.4 DPMO几乎是不可能的事情。

3.2 六西格玛在建筑企业管理中实施的建议

在实施六西格玛项目中,我们应该关注的是每个关键质量特性(CTQ)或关键过程特性(CTP)的质量水平,尽量提高其流程质量水平。尤其是在建筑企业,由于不可遇见因素(变异)太多,因此在建筑企业管理中,应该以关键客户的需求和关键业务需求为依据,以建筑行业管理水平先进的企业管理质量为目标,科学地应用六西格玛的管理思想、管理系统和技术步骤,着力解决本企业目前存在的问题,提高企业管理水平,增强企业核心竞争力。而不是以六西格玛3.4 DPMO度量标准为目的进行企业管理或项目管理。

4 结语

六西格玛管理系统虽然不是全新的管理思想,但它有很多创新之处。六西格玛理论是一个具有整体性的管理战略,在建筑企业管理中,结合建筑企业的特殊性,六西格玛管理系统还可以利用BSC(平衡计分卡),ERP(企业资源计划),SCM(供应链管理)等工具为建筑企业管理服务。在建筑企业管理中,尤其是在我国加入WTO之后,建筑企业欲在新的环境下不消沉,而且生存得越来越好就要勇于推陈出新,进行大胆的尝试和改进。同时,作为建筑企业的经营管理者也要变守为攻,学习各方面知识,勤奋研究建筑企业的未来发展战略。

参考文献

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[4]宋祥彦.质疑六西格玛管理[M].青岛:青岛出版社,2001:155-174.

[5]伍斌.六西格玛在企业竞争战略中的应用研究[D].南京:东南大学工商管理硕士学位论文,2006.

[6]李中良,杨和礼.建筑企业管理中存在的一些问题及改进措施[J].管理创新,2007(4):68-69.

[7]马凯.六西格玛(6σ)管理对建筑工程设计及施工质量管理的借鉴意义[J].质量与监理,2005(8):70.

[8]王吉飞.论建筑工程项目管理中广义成本控制[D].北京:对外经济贸易大学工商管理硕士(MBA)学位论文,2004.

六西格玛和管理哲学 第4篇

20世纪70年代到80年代，美国市场遭受到来自日本的前所未有的威胁，摩托罗拉公司首当其冲。先是收音机和电视机，后是BP机和半导体产业，摩托罗拉把市场份额拱手让给了日本企业。造成摩托罗拉败北的原因很简单——日本企业的同类产品在质量上明显胜过自己。日本靠戴明和朱兰推行的质量管理，一举击败了美国企业。

面对这种情形，摩托罗拉试图寻找一种行之有效的方法来提高产品质量，绝地反击。1986年，比尔·史密斯将六西格玛作为质量管理新概念引入摩托罗拉公司，在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止不合格产品的出现。经过了十几年的六西格玛管理，摩托罗拉公司的产品质量持续改善，市场份额不断攀升，并因此而两度获得美国鲍德里奇国家质量管理奖(Malcolm Baldrige National Quality Award)。

摩托罗拉之后，六西格玛管理方法被多个著名公司采用，一时间在商界蔚然成风。在韦尔奇主持下，1996年GE开始实行六西格玛管理法，取得了巨大成效。

六格玛(Six Sigma)即6σ，σ是希腊字母，在统计学中用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，即标准差。其公式为：

X_i为样本观测值，X为样本平均值，n为样本容量。

σ值越大，缺陷或错误就越少；反之，σ越大，则表示缺陷或错误就越多。但有一点需要指出，六西格玛管理确实要大大提高合格率，但绝不等于提高合格率。如果仅仅看到合格率，那就会对六西格玛产生曲解。六西格玛的本质，是通过降低产生误差的波动，提高用户的满意程度。从哲学角度看，六西格玛，就是用统计数据化来实现用户至上思想。

在六西格玛管理中，通常用西格玛水平z作为衡量质量满足顾客的标准。所谓六西格玛，就是Z值等于6。这就意味着，每100万件产品，有缺陷的为3.4件。西格玛水平和百万机会缺陷数(Defects Per Million Opportunity，DPMO)对应关系如下表：

经过GE的扩展，六西格玛管理由关注产品的质量发展成为以顾客为主体、关注企业流程的质量、追求持续进步的管理哲学，它不再仅仅是一种单纯的质量指标。它的核心思想是过程的优化，通过提高组织核心业务的过程能力，将过程的输出与顾客的期望之间的差距降至最低，从而降低企业成本，提高顾客满意度和组织的收益。现在，很多企业把六西格玛管理奉若圭臬，视为成为卓越企业最为重要的战略举措。

六西格玛管理作为一种管理哲学，是在韦尔奇的领导下，在GE逐渐完善并得到发扬光大的。在GE，六西格玛管理通过团队来实施，实施对象为流程。源于全面质量管理的六西格玛管理，到了GE实施时，不再局限于产品管理，而是把能为企业产生效益的各个环节都作为管理对象。包括产品流程和与其相关的支持性流程。GE曾经提出“六西格玛：从客户出发，为客户服务”(six Sigma：Atthe customer，forthe customer，ACFC)的口号，说明六西格玛管理以顾客的满意为准则。这里的顾客既指最终产品或服务的消费者，又指针对上一个流程的下一个流程。就是说，通过整个流程让顾客满意，通过上一个流程让下一个流程满意。六西格玛要通过减少误差波动，不但降低误差率，而且实现用户满意。

六西格玛管理对质量的提高是从流程着手的，但流程改进又不局限于产品质量。它的目的至少有两个：一是提高产品质量，最大限度地满足顾客需求；二是整合企业流程，去除不产生价值的环节，降低企业成本。

在六西格玛管理中，对业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式。

1.定义(Define)。定义阶段主要是确定顾客的关键需求，并明确需要改进的流程。

2.评估(Measure)。评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的原因，明确问题的核心所在。

3.分析(Analyze)。通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因作进一步分析，确认它们之间的因果关系，确定关键性原因。

4.改进(Improve)。通过数据分析，制定能减少或者消除影响输出的关键因素的各种方案，并从中选择最能优化过程的方案。

5.控制(Control)。根据改进方案中预先确定的控制标准，对方案的实行情况进行即时控制。对出现的问题要及时予以纠正，以免大的失误发生。

六西格玛改进是一个反复提高的过程。五步循环改进法在实践过程中，是在一个良性发展的闭环系统中运转的。这样，才能形成一个良性循环，从而不断提高质量管理水平，降低缺陷率，减少质量波动，增加企业收益。

六西格玛学习小结 第5篇

1.什么是质量：客体的一组固有特性满足要求的程度

客体包含有形的产品和无形的产品（如：服务 管理 体系等等）2.关于质量的认知：

质量三要素

三个层次

三个方向

固有特性

产品质量

紧急遏制

要求

过程质量

过程改进

满足要求的程度

系统质量

科学预防 3.质量管理的发展三过程

质量检验阶段

统计质量控制阶段

全面质量管理阶段

SPC DEMING

DOE

TQM SIX SIGMA 4.六西格玛 源于摩托罗拉首次尝试

发展于GE 通用电气

通用电气首创了：倡导者 黑带大师 黑带 绿带

目前的六西格玛方法实际为摩托罗拉的解决问题方法+GE的推行方式=成功的持续改进 5.六西格玛

正态分布图的两个重要参数：标准差

平均值

6.标准差：主要描述一概率分布的离散程度

用于表征任一组数据或过程输出结果的离散程度大的指标 7.单侧规格线内容纳标准差的倍数

8.六西格玛目标：又精又准，使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美 9.六西格玛是一种不断改善，精益求精的思想

10.六西格玛管理的定义：六西格玛是一套结构化、系统化的业务改进与创新模式。旨在通过严谨、科学的方法论实现组织业务流程突破性改进和设计创新、减少变异、降低浪费、提高质量和效率，提升顾客和相关方满意度，以利于组织实现战略目标

11.六西格玛六大核心理念: 高层领导的作用

顾客驱动与顾客满意

组织和员工的学习基于数据和事实的管理

无边界合作与突破性过程改进 注重结果和价值创造

12.满意：通过对一个产品的可感知的效果(或结果）与期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态

顾客满意：顾客对其要求已被满足的程度的感受

13.六西格玛管理的组织结构：CEO 倡导者（所有者）黑带大师 黑带 绿带 黄带 14.六西格玛管理方法论：DMAIC 实际问题 统计问题 统计解决方案 实际解决方案

客户的问题是什么

问题有多严重

根本原因是什么

如何改善

如何测量和控制改善成果

定义

测量

分析

改进

控制

著名的漏斗模型

Define measure analyze improve control 15 六西格玛的三种形式： DMAIC 改进现有过程、工序

DMADV 新型设计或现有产品的变更

IDDOV 全新产品设计与开发

16.六西格玛项目：指由职责明确的团队通过运用六西格玛方法（DMAIC或DFSS）,在规定的时间内，寻找最佳方案并实现预定目标的特定过程。规定时间：3-6个月内

现状与目标：70%-90% 17.六西格玛项目的基本原则：必须和公司战略紧密联系，有助于巩固、提高公司核心能力

必须针对通过一般方法很难找到缺陷所在和解决方案的问题

必须有助于通过对流程的改造减小当前和预期绩效之间的差异

必须是没有现成改善方案的 18.项目选定的5种方法：

1）由上至下的项目选择

高层管理者关心的问题 2）由下至上的项目选定

一线管理者最头痛的问题 3）顾客之声（VOC）

顾客抱怨最多的问题 4）损失(COPQ)多的地方中

不良及损耗发生的地方 5）标杆比较中

与标杆有差距的地方

19.确定项目的大方向---Y

聚焦于过程 PROCESS 20.项目选择基本流程通常分为自上而下及自下而上两种

项目适应性评价通常通过重要性和可行性两方面进行综合评估 21.应避免怎样的项目

1）已经掌握解决对策

知道的解决方案实施就可以

2）因异常原因突发的 查找出异常发生原因解决就可以（批量性问题）

3)一次要解决很多

目标多了，结果什么都很难完成 4）范围太广（现实中解决困难的）不要期望煮沸大海

5）起步太详细

财务成果不大，得不到适当的支持

6）没有可测定的Y

改善前后量化对比不了

22项目授权书

清楚简洁 是活的的文件

内容来自定义阶段所获取的信息

项目组了解项目目标和范围

项目组将专注于达到项目目标

项目与公司战略相一致

倡导者将提供强力支持 项目授权书应包括： 项目名称

问题陈述

目标设定

财务收益 时间计划 团队组成 24 问题陈述的目的：清楚地界定问题

确保所有人员对问题的认识都一致

问题陈述的格式：4W1H

问题陈述不应该包含：造成缺陷的原因

解决问题的方案

谁的责任 25 SMART原则

Specific

Measurable

Attainable

Relevant

Time bound 具体

可测量 有指标

可获得 能完成关联 与业务 与战略

有时限 26 离散型数据度量指标：

DPU 单位缺陷数

DPO 机会缺陷率

MDPO 百万机会缺陷数

PFY 最终合格率

FTY 一次合格率

RTY

流通合格率 流程的质量决定了输出结果的质量

客户通过流程的输出来评价质量 28 创建SIPOC的目的：

建立流程的宏观视角

防止范围逐渐扩大

突出改进工作的领域 确保对于客户的关注 Supplier

Inputs Process Outputs

Customer 29 VOC 客户之声 是用来描述客户需求以及他们对你的产品或服务的认识 30 满意度分析模型（KANO模型）

魅力质量

布局、抢占先机

期望质量：一元质量 线性质量

竞争性指标 必须质量：理所当然质量

决定企业生死

必须型需求是顾客人为产品必须有的属性或功能

期望型需求要求提供的产品或服务比较优秀，但并不是必须的产品属性或服务行为，有些期望型需求连顾客都不太清楚，但是是他们希望得到的

兴奋性需求要求提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，是顾客产生惊喜 31.收集客户之声的方法：被动系统

无论采取行动与否 都能获取资料

主动系统

需要通过努力收集资料 32 亲和图

是一种用来将语言资料组织到相关组上的工具

亲和图建立

生产客户需求表

六西格玛学习心得 第6篇

六西格玛是质量管理的工具和手段，六西格玛管理专家得?S?潘德认为，六西格玛是一种综合的管理法，通过它获取、维持和扩大公司的成功。它需要对顾客需求进行分析，改进管理，发明新的业务流程。当前我们集团正在着手实行和推行6西格玛管理，以进一步提升企业管理水平，提升企业竞争力，那么六西格玛的推进如何入手，有必要说说自己的浅见：

其一，观念转换

科学管理的理念自泰勒提出之后，量化管理就是管理科学的基础，因此重视数据管理，减少主管臆断，排除模糊概念，是推行六西格玛管理首要解决的问题。六西格玛管理正是一种基于事实和数据的管理，是一种测量标准和偏差的工具，他的最大特点是可计量性，小到单一产品和服务可以衡量，中到一个部门、一个项目，大到一个企业都可以计量。在所有人的头脑中，首先要排除“差不多”、“还可以”、“可能是”、“应该是”这样的表述方式和观念，只有去除企业所有人员中模棱两可的观念隐患，让科学的数据说话，企业的产品质量才“丁是丁，卯是卯”，企业的管理才有科学和健康可言。

其二，科学推进

提出目标、超越目标，六西格玛管理是一种目标管理，失去目标，就没有动力和方向，六西格玛管理是一纸空谈，只有把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。六西格玛的目标制定，是基于顾客期望，是阶段性的，不断提升的，应该遵循目标—超越—目标—超越的层层推进模式，在目标的提升中完成六西格玛管理的提升，才能真正使企业在一条规定好的轨道里良性循环前进。

其三，打造六西格玛文化

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，企业文化的内容丰富多彩，主要包含经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度等诸多方面。六西格玛管理应该立足于价值观念的塑造和团体意识的培养，很多企业里，人们有时不知所措，不知道自己的目标，而通过六西格玛文化的培养和熏陶，让每个人知道自己应该做成什么，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率，形成一种自律、自主、自然的运行状态，使整个六西格玛管理运行畅然，把六西格玛管理塑造成一种主动改进型的动态管理。

其四，善于发现

把六西格玛管理变成重新审视企业的工具，使企业在推行六西格玛管理的过程中，找到一个能够更加细致入微的状态来重新观察企业的契机。在这种状态下人们会惊讶地发现，以往的零缺陷荡然无存，各种缺陷切切实实存在于企业的角角落落。这是促使我们主动做点什么的动力和根源，员工会不断地自身六西格玛是否真实完善，企业是否真的完美，看到问题的出现，即自然能够想到该做什么，能做到什么，如此，一个始终处于不断改进的过程中的企业形成了。

其五，合作、学习

六西格玛管理的终极目标是客户满意，企业内任何部门都是基于这个目标在运转，像我们这样的生产型企业，较之其他类型的企业，流程环节最多、涉及部门最多，这就必须形成目标一致、通力合作的氛围，这是六西格玛推行能够成功的关键因素。另一重要因素就是适应六西格玛管理持续改进需要的人员素质，以这个条件激发所有人的学习热情，实现管理水平的提升。

其六、务实避虚

要务实，这是所有工作得以成功的根本保证，六西格玛同样如此。务实的结果就是实效，务实的六西格玛管理就是真正满足客户需求。我们应该继续秉承9S推行中的务实态度，随着实践的经验积累，如同9S管理一样，把六西格玛从单纯的一个流程化、模式化的运行模式，不断优化、整合成为一种管理哲学思想，形成一种氛围。成为我们有效的断不优化自己业务流程的方法。

我们企业的六西格玛管理刚刚起步，距离真正实现目标并不断提升和优化还有很长的路要求，还有很

多东西需要我们去学习和思考，我想，有着9S和TPM推行的经验和优势，有着良好的员工基础，有着优秀的企业文化，六西格玛管理在我们企业必然可以闪耀出他应有的光辉.学员心得体会选摘

董友明 中航工业西航 西航动力副总工程师

精益六西格玛是系统地解决问题的方法和工具，是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。六西格玛通过对真实数据进行科学分析得出结论，告诉我们问题的症结所在。可以有力地指导现场生产，提高产品质量。我们所在的企业往往有着诸多领域需要或值得改进，然而目前我们拥有的资源有限，决定了我们必须将重点放在那些顾客最关注、对企业影响最大的地方，不断提高顾客的满意度，同时提高我们企业的市场竞争力。

曲毅 中航工业黎明 管理与创新部主管工程师

近一年的六西格玛培训结束了，经历痛苦与艰辛的历程，解答了我心中对于六西格玛、精益、平衡计分卡、EVA、现代生产管理等多种管理工具并存于管理体系中的疑惑。心得概括起来即是两个“中心”、一种方法、一个精神：以顾客为中心；以过程为中心，追求持续改进；科学的问题解决方法；以黑带为龙头，发挥团队作用。

温学兵 中航工业西航 车间工艺室主任

精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所

以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。

王贵春 中航国际北京公司 经理部主管业务经理

黑带学习是一次超越自我的过程，意味着需要不断地追求，顽强地奋斗。黑带意味着走前人没有走过的路，不断在工作中寻找新的起点。今天无论是否能取得黑带资格，我都会把今天作为新的起点、新的开端，黑带并非结束。

邰炳芳 中航工业吉控 工程技术部工艺员

自从学习六西格玛后，我深深地感到六西格玛对现代企业不可估量的作用。作为一种管理工具，六西格玛可以帮助企业改善流程、降低废品率、提高工作效率、减少浪费等等。而作为一种管理思想，六西格玛引导企业以流程、品质、浪费为关注目标，从而最终达到强健企业骨骼，提升企业产品竞争力的目的。

六西格玛是一种方法，是一种理念，只有企业中掌握方法的人多了，理解理念的人多了，才能真正使企业有脱胎换骨地提升。现阶段，我们还得秉承这种理念，掌握这种方法，在企业中孤独前行，奋力求变，为六西格玛的普及尽自己的绵薄之力。

刘嘉 中航工业红林 总师办副主任

曾经有人跟我说，六西格玛不过是一种管理或者计算的工具而已，在学习绿带及应用的过程中，我也有过类似的想法，但是在参加完黑带培训以后，我不得不说，我之前所了解的，不过是沧海一粟，广厦一隅。六西格玛的精髓在于团队，“不是一个人在战斗”的最完美体现；六西格玛的基础在于海纳百川，六西格玛自成体系，却又包容并举；六西格玛的好，更在于持续，需要我们每一个六西格玛学员用百般的热情不断努力推广下去，才有可能真正从本质上促进企业的发展。

缪万胜 中航工业上电所 软件工程研究室主任

这几年我参加过许多培训，有技术的，也有管理的。六西格码学习是我感到最实在，也最辛苦，同时也是收获最多的一次培训。这种收获不仅仅指六西格码知识本身，在做事方式、思维方式上都给我带来了许多新的思考和改变。

尹俊成 中航工业金城 南京机电中心科研管理部副部长

边学习边实践是六西格玛教学的最大特点，既强化理解巩固学习，又能使企业见到实际的效果，为企业创造价值。六西格玛是对企业现有的做事习惯的一种挑战，数据说话是对权势说话、权威说话的一种挑战。六西格玛打破了部门间的壁垒，从各自为政的本位主义，转为横向联合团队契约式的协作。六西格玛把高级的统计技术简单化、程序化、平民化。

非常感谢各位老师，他们的博识、敬教、以及个人魅力深深地感染着我。

蔡永波 中航工业凯天 精密机械加工厂厂长

学习的过程就是进步的过程，员工对变革的接受度是决定最终成效的关键点之一，管理企业不能像宗教信仰一样来管理员工的思想，但可以通过理论认知、实践认知、每个人的需求层次展开激励，达到提高员工变革接受度，激发员工创新创造活力的良好效果。

曾涛 中航工业成飞 数控加工厂厂长助理

学校的学习是科学知识的积累，是让我获得认知世界的技能，告诉我客观的世界如何存在，让我具备自我学习能力。而精益六西格玛的学习是在工作后最让人震撼的一次经历，是一次跨度最长的学习，是一次需要自己深入现场的学习，是一次需要闭卷考试的学习„„它不仅仅给了我知识，六西格玛的知识，更重要的是它给了我一种系统思考问题的思想。如何抓住问题本质，如何抓住问题的核心，需要我们思想的提高，否则，在有限的生命和时间中，我们能解决多少关键而有效的问题？！

感谢带我走进六西格玛世界的各位老师，感谢您的系统策划、辛勤备课、谆谆教诲，学习意味着您给了我一种无穷的财富！

魏倩 中航工业成发 质量主管

通过为期一年的黑带课程的培训，使我更深刻地理解和掌握了如何将顾客的需求转化为企业的关键过程特性要求；如何对过程中复杂的问题进行梳理、分解，界定并确定出一系列子项目。

精益六西格玛理念和方法具有鲜明的时代特色，提倡团队意识、关注顾客需求、追求财务成果、养成用数据说话的习惯、培育企业文化„„是现代企业和员工追求的目标和素养。

王斌 中航工业西航 质量处精益六西格玛办科长

现场问题并不可怕，可怕的是许多问题大家已经习以为常。因此项目改进过程中，需要采用系统思维的模式，对项目的每个流程进行疏理，这样许多习以为常的问题就会很容易地浮出水面；现场许多问题的解决往往并没有想象中那么复杂，只要认真地收集数据、梳理流程，充分发挥团队力量，现场很多复杂问题可以采用看似十分简单的方法得以解决；不要忽视流程中细微的改进，正是由许多小小的改进，融合聚焦形成了巨大的改进合力，使整个流程改进达到由量变达到质变。

对六西格玛最大的误解，就是仅仅谈论统计 [复制链接]

（刚刚回到北京，有些晚了，就偷懒一下，传上一篇以前写的文章，给想了解六西格玛方法的朋友...）

（对六西格玛最大的误解，就是仅仅谈论统计...推荐一本不谈论统计的六西格玛经典，这是SBTI推荐给全球CEO的，也和大家分享...）

2006年5月，一年一度的SBTI全球客户大会在得克萨斯州的一座山间酒店举行，史蒂芬.金克拉夫博士邀请了查尔斯.奥斯汀（1996年亚特兰大奥运会跳高冠军），为这些全球领先企业的CEO们再次演绎追求卓越的方法与路径，没有深奥的言语，没有复杂的统计，但是现

场的每一个人，都深深地被六西格玛思想所打动„

正是在这次会议上，史蒂芬.金克拉夫博士将亲笔签名的《实施六西格玛第一个90天》委托我带回中国，期望高质量地翻译出版，成为中国企业CEO推进六西格玛的得力助手！非常感谢茹海燕和周燕，正是她们的辛勤努力，使得中文版能够在2007年与读者见面！这是一本不谈统计的六西格玛书籍！从六西格玛诞生以来，或许是这个名字的原因，它很容易被包裹上“统计”的外衣，成为一些“专家”体现水平的工具。来到中国，也会常常遇到一些迷茫的黑带候选人，刚刚被厉害的统计专家挑战得体无完肤„其实，这是对六西格玛的最大误解！

史蒂芬.金克拉夫博士作为六西格玛方法论的原创人之一，被业界称为六西格玛教父，他是一个统计学专家，但是他极力避免把六西格玛等同于“统计改善”！2003年11月，他来中国出席第一届六西格玛黑带大会，有记者问到：“是谁最终发明了六西格玛？” 金克拉夫博士回答是：“六西格玛的真正发明人是企业的CEO！”

在管理方法的丛林中，六西格码确实独树一帜！很多的管理工具和方法，它们的创始人往往是专家、学者、工程师，但是六西格玛的发展历程却紧紧和CEO的名字联系在一起！金克拉夫博士的解释是：企业是一个系统，它最需要的是“架构师”，而CEO是唯一合格的人选！„80年代中期，正是日本企业全面超越美国企业的时代，美国企业CEO们如同坐在火山口上，每天被各种问题所烘烤，他们需要一套系统的方法帮助企业实现战略目标，重建美国企业的竞争力„这个时期里程碑式的人物：鲍勃.高尔文（摩托罗拉），拉里.博西迪（联合信号），杰克.威尔奇（通用电气），他们的系统思考和实践，成就了六西格玛管理系统！那么究竟如何准确的理解六西格玛，金克拉夫博士有一个生动的描述，“六西格玛就是，当年的工程师做了企业的CEO!”„年轻的工程师，最着迷的事情就是研究Y=F(X)，Y是输出的产品，F是工艺过程，X是一系列控制参数；经过若干年的奋斗，工程师成为了CEO，他依然忘不了这个美妙的Y=F(X)，只不过这个时候的Y是“利润、现金流、客户满意度，F则是企业的流程管理系统，X就是CEO需要确定的工作抓手„一批全球领先企业的CEO们，都是Y=F(X)的信仰者，六西格玛成为了他们重整管理系统，建立战略执行力的思想之源！1997年亚洲金融危机以后，韩国企业已经不能够依靠“金融输血”支撑企业扩张了，企业必须寻找“内涵式增长”的道路，以三星为代表的韩国企业在系统引进六西格玛，在短短五年时间内重建了全球竞争力！“三星能够成为行业最后的生存者”，“与不做六西格玛的供应商断绝关系”„这是三星CEO李健熙在推进六西格玛的肺腑之言！

今天，历史的机遇之门已经为中国开启，越来越多的中国企业开始挑战全球行业领导者的地位；同时，越来越多的中国CEO发出感慨，“我们成功踏进了全球市场，好比李自成进了北京城，能不能呆得住„最大的敌人就是我们自己！”

我们相信，全球CEO思考的问题是相似的，《实施六西格玛第一个90天》可以成为CEO思想沟通的桥梁，共同思考与实践，如何构建具备全球竞争力的管理系统！

关于六西格玛

什么是6西格玛

“σ”是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。

6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。

6西格玛的主要原则

。在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持：

1.真诚关心顾客。

。6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。

2.根据资料和事实管理。

近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。

3.以流程为重。

。无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。

4.主动管理。

企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。」

5.协力合作无界限。

。改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。

6.追求完美，但同时容忍失败。

在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。

何谓6西格玛质量

。一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结果，影响的因素很多，错综复杂。Motorola公司用6西格玛质量标出其目标，使复杂的问题变的容易了解。在Motorola，6西格玛质量水准的意义如下：

1.3.4PPM(不良率或缺点数为百万分之三点四)2.99.99966%产品为无缺点。

3.提供一个与竞争者比较的基准，为TQM提供一个衡量的基准。

4.可以了解距离无缺点有多远。

为何6西格玛质量吸引我们

。6西格玛质量已经吸引很多公司，其理由如下：

1.6西格玛质量提供了一个比较复杂的产品或服务的基准。

2.利用6西格玛质量可以测度自己公司和竞争者之间的品质差距。

3.显示迈向无缺点的进展。

4.为各部门提供一个明确的目标。

何谓6西格玛管理

6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。

经营业绩的改善包括：

· 市场占有率的增加

· 顾客回头率的提高

· 成本降低

· 周期降低

· 缺陷率降低

· 产品/服务开发加快

· 企业文化改变

是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间框架。

· 这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。

。DMAIC用于三种基本改进流程：

。6西格玛产品/服务实现过程改进

。6西格玛业务流程改进

。6西格玛设计SSDP

· 在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。

。这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。

为什么要用6西格玛管理

为了生存：

。“为什么要开展6西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。

。从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。

。一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。

。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。

使企业获得核心能力：

。企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论：。。Q 质量 V 价值=--------。。P 价格

。6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。

如何推动6西格玛

。在企业追求6西格玛的过程中，有很多方法和工具。其中一个重要的方法，是一个五个阶段的改进步骤DMAIC（发音为Deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）与控制（control）。透过这些步骤，企业的投资报酬率自然会增加。

界定

。界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是「品质关键要素」（Critical to Quality，ＣＴＱ）。厘清团队章程，以及核心事业流程。

衡量

。找出关键评量，就是要为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。人员必须接

受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。为了不造成员工沉重负担，不妨让具备六个标准差实际推行经验的人，带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具，减少复杂计算所需的时间。

分析

。探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疪发生的最重要根源。所运用的工具包含许多统计分析工具。

改善

。找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效用，减少错误。

控制

。确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的观念；而在六个标准差中，控制是它能长期改善品质与成本的关键。

。如果成功推动，6西格玛所带来的，将是改变企业惯性，让员工能够不断问问题，并寻求更好的解决方案，让企业常处于向上爬升的斜率上。

6西格玛的推行人员

。有人说：GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。正是他在GE的6西格玛管理中培养了成千上万为企业创造财富的人才。他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和绿带的人。这些人员来自于企业的各个岗位，经过6西格玛的专门培训，为6西格玛管理提供组织上的保障。而专职从事6西格玛项目的大黑带和黑带，更成为企业的财富，很多黑带人员在结束了两年的6西格玛项目任期后，走上了企业的领导岗位。

勇士：企业高层管理者中负责6西格玛实施的管理者。负责部署西格玛的实施和全部支援工作。负责确定或选择6西格玛项目。跟踪或监督6西格玛的进展。

大黑带：6西格玛实施技术总负责。协助勇士选择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带提供6西格玛高级技术工具的支援，负责动员、协调、和沟通。

黑带：来自企业的各个部门，经过6西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉6西格玛革新过程，负责指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。专职从事黑带任期2年。1个黑带每年完成5-7个项目，成本节约约1百万。

绿带：经过培训，在自己的岗位上参与6西格玛项目的人员。

人员比例：每1000名员工

· 大黑带：1名 · 黑带：10名 · 绿带：50-70名

6西格玛支持技术

度量技术：

· DPMO的计算方法

· 过程能力分析技术（包括长/短期过程能力分析）

基本技术：

新、老七种工具

高级技术：

· SPC 度量、分析、改进和监控过程的波动

· DOE/田口方法 优化设计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优 · FMEA 风险分析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标

· QFD 顾客需求分析技术，辅助将顾客需求正确地转换为内部工作要求 · 防错 从根本上防止错误发生的方法 软技术：

· 领导力

· 提高团队工作效率 · 员工能力与授权 · 沟通与反馈

6西格玛管理对企业文化的影响

说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是“我们这儿做事的方式”。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。

因此，霍德盖茨先生指出：

（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；

（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。

霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格玛质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格玛质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格玛质量战略的成功。成功事例

GE公司Jack Welch

6西格玛“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。1995年末开始推行6西格玛；

推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999； 利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998 市值突破30000亿美圆

。Jack Welch 先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化，使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。

联信公司Larry Bossidy 从1994年开始推行6西格玛

推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆

利润率超过14%/1999 是市值增长最快的企业。

******************************************************************************* 精益六西格玛学习心得 [ 2009-05 ]

精益生产是一种减少浪费、提高生产效率的方法，主要关注于企业流程速度的改善；而六西格玛则是减少流程波动的方法，主要关注于对企业流程改善，只有精益生产和六西格玛二者完美结合起来，才能使企业在质量和速度两方面达到世界级企业的目标。

虽然六西格玛方法和精益生产方式有着许多相似之处，如：两者都需要高层的支持、都属于改进的方法、都可以应用于所有领域、都强调降低成本和提高效率、都采用团队的方式实施改善、都具有显著的财务效果、都关注顾客的需求。然而，六西格玛方法和精益生产有着不同之处，如：使用的工具不同,精益的工具有5S,TPM,VSM,PULL SYSTEM,KAIZEN,而六西格玛工具有柏拉图,DOE,SPC,FEMEA等QC工具;精益思想的哲学是“通过消除非增值（浪费）活动来缩短生产流程”。而六西格玛是一个衡量流程水平的指标;是一种流程改进的方法即DMAIC;是企业的经营哲学。精益六西格玛作为世界上最先进的管理方法，通过对精益六西格玛的学习和练习，改善并开拓了思路，我学会运用各种改善工具，如：TPM/SPC/MINITAB/8D,价值流程图，拉动系统，快速换模等。相信运用六西格码流程改善的方法进行精益生产,学以致用并持之以恒,必定可以提升我们真空技术事业部整体管理素质和管理水平。会使公司成长为更具有竞争力的实体。

最后以Mikel J.Harry的名言与大家共勉:

知道的不能用数据表现，那不算是真正知道。没有真正知道就不能对其进行管理。如果我们不能管理，其结果只能被运气所左右。

六西格玛再造企业文化

发表时间：2009-10-19 16:39:00 六西格玛是现代管理理念，企业的可持续发展需要创新。而企业的创新与企业的文化密切相关，是促进企业发展的有力助力。

先进的企业文化是企业可持续发展的根本动力。要在企业建立一种与时俱进的文化，观念的更新首当其冲。我们的企业整天提倡实现管理的现代化，但似乎不少企业与世界级优秀企业的差距越拉越大。管理 的现代化免不了要学习优秀企业的经验，但是传统的思想观念还紧紧地束缚着我们，那就不可能把别人的尤其是国外的先进东西学到手。所以，我们认为管理的现代化，首先是思想观念的现代化。只有思想观念的现代化才能促进企业的文化再造。我国最具成功的跨国公司，海尔的CEO张瑞敏 先生把他们19年的发展归结为创新，而创新就来自于观念的更新。有机会去海尔大学的朋友，你一定会在海尔大学中央大厅的 众多标语口号中看到一面墙上有一幅固定标语：不更新观念，就等于自我抛弃。由这 幅标语你是否可分享到海尔成功的真谛？六西格玛管理的全新理念就有助于企业建立起先进的企业文化。量化管理在美国又结硕果

量化管理的科学思想近来在美国又 结硕果。在环城百货（Circuit City）遍布全美的626个分店中，从商店巡视员所 穿的服装到无息贷款购物的期限，所有这些都经过了统计人员的细致研究和精 心设计。其中的研究方法基于冷战时期 制造原子弹而发展起来的模糊数学理论。

这种统计学技术被称为多变量测试（MVT）方法，可对现实生活中的几十个变 量同时进行测试。统计学家霍兰德（Charles Holland）曾在60年代首次用 MVT技术，找出了为什么某些原子弹部件 的不合格率高达85%。

环域百货的 CEO 麦克劳（W.Alan MeCollough）面对美国几个强大对手和公司股票价格已从60美元跌至5美元的巨大压力，从各分店雇员那里搜集到3，000多 条提高销售额的想法和建议，把它们总结 成15条供霍兰德的夸普洛咨询公司作测 试之用。通过一系列的测试组合、研究分析，麦克劳采纳了咨询公司经MVT试验证 明有效的建议后，取得了立竿见影的效 果。2000年末和 2001年初所做的两个为期6周的试验给该公司带来了极大的变化。截至2002年 9月，这些变化在此之前的12个月里为环域百货增加了约3亿美金的收入，相当于该公司总销售额的3%。

2003年7月福布斯刊载的这一信息，再次说明量化管理的科学性和创造性。我 们在这里介绍这一成就，着重期望启发我们的企业家要在企业管理创新中注重量化分析，注重统计方法与技术的应用。

通力合作与六西格玛 韦尔奇领导的通用电气堪称企业文 化变革的典范。通力合作（Work— out）的理念是韦尔奇先生于1989年开始发动 的一场全公司范围的行动，根本目的在 于推动通用电气企业文化的变革。通力 合作计划史无前例地第一次尝试向全公司的所有员工放权。这甚至意味着一个全美最严厉的“裁员老板”向他的下属们公开承认他们以往接受了过多的命令。通力合作对于韦尔奇来说是一次重大的挑战，然而通过它有力地推动了公司变革和构建新的企业文化。

通力合作的四个主要目标在通用电气得到全面实现。到20世纪90年代中期通用电气已经成为全美最强大和全世界市值最高的公司。但这并没有使韦尔奇固步自封，而更加激发了韦尔奇寻找通 用电气持续发展的新途径。

通力合作开展之时，韦尔奇先生并不知道六西格玛的管理理念，但是他所倡导的通力合作却无意中为六西格玛管理打下了坚实的基础。

实践证明，通力合作成为通用电气实施六西格玛的最佳通道。该计划使通 用电气自然而然地在自己的企业文化中 吸纳了六西格玛管理的理念。因为六西格玛管理正是需要通力合作所倡导的企 业文化及观念。事实表明：通力合作重塑了员工的行为方式，六西格玛则重塑了他们的工作方式。从此，通用电气新的企 业文化孕育而出了。

通力合作有三个演进过程。第一阶段 是行动阶段，这是一次打破等级界限的行 动，是激发员工寻求速度、简化、自信行为的行动。在这个初期阶段，大量不必要 的工作被取消，员工的自信心得以建立。第二阶段进入程序阶段，通力合作的初步成果已被广泛认可，通过速度和简洁见 解，倡导奉献精神，成为文化的一部分，从 而使企业得到大的发展。第三阶段通力合作已成为企业的重要文化，使通用电气开始向世界上最富效率的公司迈进。通力合作的一系列做法已成为人们的自觉行动。

事实表明，通力合作计划为韦尔奇 把通用电气建设成学习型组织，开展六 西格玛管理策略奠定了重要基础。

企业面对的 3C 挑战

20世纪90年代中期迈克尔•汉默和 詹姆斯•查姆皮的《重新策划公司》一书 占据了美国企业经营畅销书的前茅。汉默 和查姆皮用下面的这段话来支持他们“重 新策划”的论点：“有3种力量独自地或联 合地使当今的企业老板们面临着严峻的挑 战，这就是所谓的3C挑战。”即：Customer 顾客、Competition竞争、Change变革。所有的这3大挑战都深入地渗透到以顾客为中心的机构过程之中，使得任何企业都面临着3个方面的强大压力。对于长期置身于古老东方文化氛围之中的中国企业家尤其应认真面对这3C 挑战。因为今天的顾客再也不是昔日受 温饱之困的顾客；今天的竞争对手再也 不仅仅是自己的同胞兄弟；今天的变革速度之快更使人应接不暇。为使我们在这个竞争的地球村里有一席之地，分析、研究这3C挑战就显得非常必要。

从 20世纪80年代初开始，在美国和一些发达国家中，商人与顾客关系中的支配力量便发生了转变。销售商不再处 于优势地位，而是顾客占了上风。甚至可以说顾客已经成为商界不可争辩的主角。中国改革开放二十多年来，社会、经济、人民生活发生了质的变化。我们已经 告别短缺经济的年代。我们的顾客期望日 益俱增，甚至有的顾客已变得挑剔无比。顾客的消费已由过去的目的性消费转化为 追求各种时尚。过去的目的性消费纯粹的 是为了解决温饱，如饿了买个馒头，冷了 买件衣服。而现在顾客的挑剔性更是发挥 的淋漓尽 致，无论是 规格质量、价钱都由顾 客来确定。他们追求品 味，在消费 过程中不仅 仅要求商品 的基本功 能，而更多地注重情趣或格调，借以体现自己的地位、身份及文化素养；他们追求性格，似乎人 人都想与众不同，别具一格，在消费中希 望展示自己的个人风格和特点；他们追求 过程，即他们注重消费过程本身的价值及 心理感受，包括购物环境、音乐、氛围、服 务等。不是有句话叫“购物是享受”吗？

随着全球经济一体化进程的加快，竞争已变得无孔不入，无论是在竞争的深度 和广度上都是前所未有的。企业往往费了九牛二虎之力，好不容易打开了市场的大门，但他们想不到一帮竞争者不请自到，甚至已恭

候多时。这也许是稍好一点的情形，毕竟总算是有了一席之地，而常有的 情况是企业花费了大量研发和广告费用，可能仅仅是在为别人做嫁衣裳。

全球经济一体化进程的加快，地球 成了一个地球村，商家们都要到这个村里淘金，使得竞争加剧。在中国加入WTO之后，我们企业面临的竞争压力更大。传 统的经济模式和企业管理模式及企业文化就受到极大的冲击。多少年来的经验 式管理已经在激烈的市场竞争中暴露出 它致命的缺陷。几年来我国零售商业受 到世界零售巨头沃尔玛、家乐福等商家的直面冲击，已经使我们感受到在竞争能力上的巨大差距和激烈竞争的残酷性。金融及保险业所受到的冲击也使我国的 四大商业银行和国家级的保险公司倍感压力。农业及工业的生产制造业受关税保护的时代也即将过去，中国的各行各业正在经受着市场的冲击与洗礼。“Change”一词有人翻译成变革，有人译作变化。但无论是变革还是变化，“变”是精髓，是核心，是必然。世界上没有一成不变的东西，只有变化是惟一永恒的。

正是由于社会永不停止的变革，在商界顾客发生了变化，竞争格局发生了变化，占有份额和市场地位发生了变化，而且变化速度之快，令我们的企业家应接不暇。甚至于缺乏创见的企业家因为 害怕莫测的未来而只能紧紧依附于我们熟知的过去。

在这个瞬息万变的世界上，企业面对管理咨询顾客和竞争的格局改变了，变革本身的性 质也改变了，最重要的是，变革已经具有普 遍性、持续性的特点。公司的联盟、兼并极大的改变着市场的结构，新材料、新技术的 不断出现，顾客需求和期望不断上升，使得 产品生命周期急剧缩短。所有这些都是企业家面对的严峻挑战和难得的机遇。

由于变革（变化）之快，使得过去很 有名望的预测专家失去了水准，似乎谁也不敢面对未来妄谈什么。记得20世纪末在上海举办的“财富”论坛上，有记者 问雅虎总裁，如日中天年轻气盛的杨志 远，请他对IT界的未来给予展望和预测。管理顾问杨先生说他对IT界未来半年都不敢说三 道四。谁知不久，IT泡沫的破灭，使这个当时市值最高的公司一落千丈。

现代企业要能应对变革的形势必须进行文化上的变革。中国海尔这些年飞 速发展的经验告诉我们，迅速反应、马上 行动便是积极的应对措施。

****************************************************************** 推行六西格玛的十五个步骤

定义阶段* 步骤1：确定项目关键－－－项目关注点是什么？涉及的质量成本是多少？

步骤2：制定项目范围－－－项目问题、范围、目标是什么？团队成员其及公工如何？项目进度如何安排？

步骤3：定义过程流程－－－项目涉及的过程是什么？流程步骤、各步骤的输入输出是什么？

测量阶段

步骤4：选择质量特性－－－谁是客户？他们的CTQs是什么？该项目需关注的CTQs是什

么？

步骤5：定义绩效标准－－－对于每个CTQs,客户所接受的界限是什么？ 步骤6：测量系统分析－－－你知道如何测量CTQs（Y）吗？我们使用的测量系统可靠吗？

分析阶段

步骤7：建立过程能力－－－当前的绩效表现（Y）如何？ 步骤8：定义绩效目标－－－你设定的CTQs(Y)是什么？

步骤9：寻找波动来源－－－哪些潜在的问题/因素影响你的表现？

改善阶段

步骤10：筛选关键少数－－－在这些潜在的问题/因素中，哪些是真正主要的？ 步骤11：发现变量关系－－－是否知道X”s与Y的关系？

步骤12：建立运营规范－－－是否知道如何设置我们的X“s以设置Y？

控制阶段

步骤13：验证测量系统－－－既然我们知道获得最佳Y的X”s，那么X"s的测量系统是否可靠？

步骤14：确定过程能力－－－你的新的Y的表现是什么？是否已达到步骤5设定的目标？ 步骤15：实施过程控制－－－我们怎样控制已达到的改进？

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钢铁业实施精益六西格玛的感悟与体会

作者 杨保雄

从2002年宝钢开始试点精益六西格玛实施到2008年底钢铁行业广泛开展精益六西格玛的试点或者全面铺开实施，弹指一挥之间已经有六年多的时间了。目前，国内领先的大型钢铁企业中已经实施或者正在开始实施的，至少有十数家之多。几乎所有名列前茅的钢企，都已经在这方面进行了有益的探索或在持续实施，其中实施成效最好的企业，已经把精益六西格玛变成了其管理实践中不可或缺的有机组成部分。各企业在实施这个被视为当今最先进的管理工具的旅途中产生了从迷惘失望，痛苦叹息到欣喜自豪，衷心拥抱的各种发自内心的深切感受。作为始终参与其过程，并与各企业同呼吸共患难的一个顾问，本人希望借此机会与对这个话题有兴趣的朋友一起分享一些心得体会，希望对将来希望沿着这个方向进一步前进的旅行者或准备上路或重新上路的后来者提供一些有用的借鉴。

实施精益六西格玛给我们带来什么好处

打个比方来说明这个问题，企业需要在各自的行业立于不败之地，长盛不衰需要做的事情，就如一个优秀的运动员能在他的运动生涯中能保持很好的竞技能力要做的事情是一样的。运动员首先要有好的先天条件，更需要通过辛勤的努力和合适的训练方法提高改善自己的身体条件和技能，并且不断根据自身的条件和状况精益求精，逐步提高自己的成绩或竞技能力。另外，优秀的运动员还有很好的意志品质，知道需要而且能够不断克服懒惰，懈怠，满足于现状，任性，浮躁等各种缺点才能真正达到一流的水平。

依靠先天条件成功的运动员非常少，这些人能够昙花一现，象流星一样划过天空，留下一些短暂的光芒，随后销声匿迹；

也有些运动员，知道自己需要一些办法才能成功，有些人会想到一些投机取巧的方法，比如虚报年龄，服用短促提高成绩的违禁药品。或者希望通过一段时间的刻苦训练一劳永逸的达到优秀。这些人能做到短期让人们记住他们，也确实曾经耀眼过。不过通常因为不能克服自身的一些缺点或者自满自足，也很快从人们的视线中消失；

能让人我们引以为楷模的伟大运动员，是那些在先天条件不错，后天不断努力，并且借助科学合理的训练方法，最重要的是靠着坚忍不拔的意志品质坚持不懈的人。

国内的钢铁企业中，确实有些具有一些先天的优势，例如地方或国家的政策保护，或者拥有不错的资源或市场环境，曾经风光一时。目前的经济环境突然恶化，对这些企业的生存带来严酷的挑战，是否能熬过这一段时间的经济寒冬，前景难以预料。

还有些企业通过寻找市场空白，塑造拳头产品，依靠投入装备改造获得了一定时期的产品优势，不过因为对系统提升管理人员和员工能力方面努力不足，内部各项管理制度和规程的建立和执行不利，或者建立长期的内部良性的持续改善文化方面专注力薄弱，其优势地位经常不能持续，逐步失去了其竞争优势。

能立足于不败之地的钢铁企业，注重的是全面发展，在产品，市场，装备，人员素质方面的努力不用多说，他们特别关注的是企业文化建设和管理创新这方面的精益求精，总是在不断寻求一些先进的管理方法，并通过引进吸收，融合到自身独特的管理文化和实践中，形成了一个长久的竞争优势，在国际市场也成为一个令人敬畏的竞争者。

精益六西格玛，作为风行二十余年的先进管理方法和实践，自然而然的进入到企业领导者的视线并吸引很多企业投入程度不等的资源导入和实施之。不过究竟希望通过实施这个管理方法得到什么好处却有些众说纷纭，有些企业希望通过引入这个方法为员工提高解决问题的能力带来好处，就如运动员需要通过某些技能的提升提高一些竞技能力一样；有些企业希望通过实施精益六西格玛在产品，交期或成本改善方面短期获得效益，好像运动员希望通过一些训练项目减少体重或增强局部的肌肉力量从而改善竞技水平；真正认识深刻的企业，会把实施精益六西格玛作为其全面素质提升的一个手段，通过培训，改善项目的实施，培养员工的改善和解决问题的能力，通过系统策划的改善活动，从质量，交期，成本，服务等各方面绩效指标的提升获得综合改善提高综合实力，他们更注重通过引入这个方法提升企业文化，在内部形成真正关注客户，注重过程，以数据和事实作为决策的依据，以经营效益的提升作为改善驱动力的做事风格。类似于优秀运动员对自己综合竞技能力及意志品质的精益求精永无止境的磨练行为。

种瓜得瓜，种豆得豆，不同的认识水平，导致不同的实施方式，资源投入和努力程度，路遥知马力，经过三五年的实施实践，我们就看到了不同企业实施六西格玛带来效果的巨大差别。有些企业浅尝辄止，很快得出这个方法不适合自己的结论，有些企业经过一两年艰苦努力，但由于实施不得法，投入方式与期望得到的收获不一致，得到的是痛苦大于喜悦的感受，六西格玛实施方面的努力随之烟消云散。真正能持续投入并且能把这个管理方法变成自身管理风格组成部分的企业虽然有，但很少，正如伟大运动员为数很少的现象一样。

因此，实施精益六西格玛究竟能给我们带来什么好处，答案显然不是标准的，取决于企业如何认识，如何实施，如何投入及坚持多久。认识和投入不足，通常得到的好处就是微风拂面，几乎没有什么留得住的记忆；认识到了，投入不少，但实施不得法的话，通常能拿得出手的就是几个包装的不错的改善项目，好一些的话会有一些局部的绩效改善，因此他们通常会得到酸甜苦辣都有一些的刻骨回忆；只要认识和投入充分，实施得法，并且

能在若干年不受干扰的持续不懈努力的企业，才笑到了最后，而且笑的痛快，真正的通过实施六西格玛获得了从人员能力，绩效改善，企业文化提升的全面好处，对其长盛不衰的发展带来了良多助益。

如果您希望也是那个最终能笑到最后而且笑的痛快的企业，下面的段落希望能给您改善或者开展精益六西格玛方面的实施工作提供一些有用的建议。

实施精益六西格玛该有什么样的投入，实施方法及需要坚持多久

第一种实施方式是培训，选拔一些能腾出时间参加培训的员工去参加精益六西格玛某种带级培训课程，然后期望他自己找改善项目实践这个方法，自己想法找人帮忙收集数据或进行改善，然后期望他获得能力提升，企业获得一些改善效果。需要的投入，就是人员的培训时间和培训费用，最多给一些成功项目的精神或者物质上的鼓励。你对这个方法的关注时间和投入时间也就是几天或几个月。你可以保证获得微风拂面的效果，也许还可以给自己的企业贴上一个曾经实施过精益六西格玛的标签。但别指望能给企业带来多少可以值得骄傲自豪的好处。好在认识停留在这个层次的企业并不多。这种做法，听起来很象一个白领或者金领，突然发现自己身材变形，体检时候发现一些指标不好，想买张健身卡去参加一些健身项目，然后由于诸事繁忙，应酬良多，很快就把这张卡丢在一个不起眼的角落一样。

六西格玛推展心得

工作 2007-10-26 15:42:06 阅读188 评论0 字号：大中小 订阅

一个企业，在它的发展过程中，首先要先经历6S，然后导入QCC，再之后进行TPM推展，最后到了六西格玛顺利开展后，企业基本就走上了快速、稳健的发展道路。

今天看了一篇“实施六西格玛的八大障碍”的文章，加上去年带领一个BB项目顺利完成，对其中的得与失深有体会。六西格玛的推动离不开主管的支持，它是由上而下的，要依靠最高领导者的强有力的支持，使项目得以克服未知的困难。当制定了详细的目标管理及选择合适的BB、GB后，还需要不断交流，使专案顺利地进行。而有的项目由于交流用心不足，产生GAP，人员没有得到应有的成长，效益也只能流于纸

上了。

六西格玛的运用尤其要避免形式主义，这样只会浪费人力、物力，形成虎头蛇尾。它的精髓在于目标正确定义后，通过多方实验寻找Root cause的经历，优秀人才的敏锐加上集体的智慧，会是无坚不摧的力量，偏颇任何一方都是不明智的。DMAIC中，每一步都不可跳跃，其中验证实验是必不可少的，而实验设计则是关键，往往逆向思维能够产生柳暗花明的效果，这是很奇妙的体验，不仅仅是随后产生的成绩，还有在过程中抛弃狭隘的团队精神与智力激荡的成就感。