离职原因分析及对策

离职原因分析及对策（精选6篇）

离职原因分析及对策 第1篇

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员工离职成因及对策分析

员工离职成因及对策分析

摘 要：本文首先分析了企业员工离职的关键因素，以达利（中国）有限公司为例，研究了企业通过多重人力资源管理提升员工满意度以降低离职率的具体举措。

关键词：满意度 离职率 员工

员工是企业的主体，是企业最重要的资源，员工的行为直接影响企业的生存和发展。Ann Denvir和Frank McMahon（1992）指出，高离职率会导致产品品质、服务质量、生产效率、顾客和员工忠诚度下降；同时，高离职率会削弱管理效果，影响人员管理和培训质量以及员工团队凝聚力。员工离职是我国经济体制改革和市场经济发展的必然产物，适当的员工离职可促进人员合理流动，优化社会劳动力配置，有利于形成良好的人才观；但过高的离职率会造成企业的技术和经验流失，降低员工士气，增加管理成本，严重影响到企业的竞争力和生产效率。

随着中国人口红利快速消失，外出工作人员减少，劳动密集型企业将面临一线员工招工难、管理人员流动大、劳动力成本快速推进等较大难题。据前程无忧《2012离职与调薪调研报告》显示，2012年上半年中国企业平均调薪9.8%，超过中国GDP增幅，2011年各行业企业员工平均离职率达18.9%，为2008年金融危机以来最高值；其中，传统服务业员工离职率高达21.2%，制造业员工离职率也高达20.5%。因此，在激烈的市场竞争中如何减少员工离职行为，稳定员工队伍，提高工作效率已成为企业关注的焦点。本文以达利（中国）有限公司为例，通过对员工离职因素、企业管理举措及成效分析，简要阐述了有效控制人才流失，降低企业员工离职率的人力资源管理措施，为其他企业的员工管理提供思路。

一、员工离职主要因素

造成员工离职的因素是多样的，但主要有员工个人因素和组织因素两方面。

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（一）个人因素

1.个人特征因素。一般包括年龄、任期、婚姻状况等方面。总体来讲通常年轻人比较不稳定，一方面年轻气盛，喜欢新鲜事物，导致长期在同一组织中易产生倦怠情绪；另一方面年轻人有上进心，不甘心从始至终从事一种工作，希望得到更好的发展机会。

2.个人家庭因素。一般包括家庭收入和家人支持等方面。如果员工的收入是家庭最主要的经济来源，随着个人能力提升和经验累积，通常会凭借自身能力跳槽到工作环境好、薪酬福利高的企业，以改善家庭经济条件。

3.个人心理因素。主要表现在公平感和成就感两方面。薪酬是员工与企业的心理契约，员工的薪酬水平除与自身能力相匹配外，还会产生以下三种心理比较：一是与公司内部其他同事比较；二是与公司外同行比较；三是与自己的实际付出、贡献比较，当员工感到不公平时就极有可能产生离职的想法。

（二）组织因素

组织因素是导致员工离职最直接、最根本因素，对员工离职发生作用的涵盖面很广，主要分为工作因素和制度因素。

1.工作因素。主要有工作单调或复杂度、工作压力两方面。工作过于单调易使员工产生倦怠感，但复杂程度太高，工作负荷过大，会使员工产生心理压力，萌生离职念头。高强度的体力劳动易使员工身体和心理上产生疲惫，如制造企业实行轮班运转制度，造成员工生活作息规律紊乱。因此，工作压力与离职之间是正相关的关系。

2.制度因素。制度因素主要有薪酬福利制度、激励制度和培训晋升制度三方面。这三个方面呈正相关性，没有公平公正的薪酬、考核制度，就不能为员工晋升提供有力的正向依据，对任何一项不满都可能导致员工离职。

二、达利（中国）公司管理举措

（一）员工满意度调查

为更好地了解员工动态及思想，及时改进组织内部问题，达利（中国）公司每年至少开展一次员工满意度调查，并针对不同群体单独展开员工座谈会，分别对工作环境、工作职责、工作氛围等维度进行调

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查，并对获得的意见及建议进行分析、识别、评估，确定影响员工权益、满意度和积极性的关键因素（见表1）。

表1 影响员工权益、满意度和积极性的关键因素

（二）员工管理举措

1.工作多样化提升员工岗位附加值

公司建立人才库及增加岗位附加值，让下属主动承担上司的部分职能，既能调动员工积极性，又能起到良好的管理作用，从而避免员工有能力而得不到发挥这一弊端，为企业保留人才、储备人才、提升人才起到良好的激励效果。

2.建立公平公正薪酬制度和激励措施，降低员工离职率

建立科学、合理、透明的薪酬制度和激励措施十分必要。达利公司薪资制订原则：均衡性（外部、内部、个体）、激励性以及业绩导向的“以岗定级、以级定薪、以人定档、以业绩定绩效工资”的总体设计思路。针对不同工种，达利公司统一实行两种工资制度：计时工资制和超定额计件工资制。对技术要求高的部分工种或岗位设置技能补贴。设计透明的薪酬制度，让员工了解工资核算方法，使员工明确工资与贡献相符。根据企业发展总的战略目标，建立以KPI为导向的考核机制，将注重绩效结果的应用，与薪酬调整、评优工作、职务晋升等紧密结合，为制定下一阶段的绩效目标和绩效改进目标提供依据。采取底线结果——激励、满意结果——鼓励、超值结果——奖励这一措施，保持员工工作积极性，让员工明确工作成绩与奖励正相关，从而增强对公司的忠诚度和归属感，降低离职率。

3.建立健全沟通机制留住优秀员工

达利（中国）公司在职人员平均年龄为31.40岁，属于相对年轻化的团队。针对年轻人员需求特点和生产制造企业人员务工性质进行分析，开通多渠道交流平台：座谈会、离职面谈、员工满意度调查等，积极听取、采纳员工意见及建议。众所周知，最了解公司问题的不是领导，而是长期工作于生产线上的一线员工，所以一个成功的管理者应当多与一线员工接触和沟通，从中获得一些基层信息，提高企业管理效率。此外，加强上下级之间的沟通，可使管理者更好地了解员工，尽早帮助员工解决困难，不但可以避免员工因私影响工作，还可使员

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工对管理者产生亲近感，对公司产生归属感，从而更加努力为公司服务。同时，民营企业还应定期对员工进行心理辅导，加强员工的抗压能力。

4.加强员工培训，增强企业吸引力

培训是公司战略、营运管理关注的焦点，同时又是员工职业发展之需求。达利（中国）公司每年底进行培训需求调查，根据调查结果，确立各级员工培训内容和方式，对培训效果进行监控，确保培训工作有效、有序开展。公司每年按员工工资总额1.2%预算培训经费，员工教育培训费用人均投入≥460元/人，人均课时≥15小时，培训满意度≥92%。通过一系列培训活动，让员工将培训所学知识转化为工作实践，使得各级员工技能得到不同程度提高，同时培育了后备人才。以应届大学生为例，截止目前，达利（中国）公司至少有15名以上的应届毕业生，通过自身努力及公司培育走向了管理岗位。

总体而言，企业为员工提供培训机会，不仅使员工工作能力得到提升，为企业带来更高的经济效益；同时增强企业凝聚力，提高员工认同感并最终降低员工离职率。

5.建设良好企业文化，营造积极团结的工作氛围

企业文化是企业在长期经营过程中逐渐形成的价值观和道德行为准则，被大部分员工认同接受。冯友宣、戴良铁（2005）认为，企业文化会影响员工的去留。如果员工的个人价值观与企业文化不匹配，在公司没有归属感，缺乏凝聚力与合作精神，那么员工可能选择离开。达利公司坚持以人为本的理念，以“不二过，不迁怒；以人为本，降心为乐；达己达人，利人利己”等作为公司的企业文化和核心价值观，体现了达利人做人做事的态度和充满关怀、温暖、和谐大家庭的工作氛围，让员工在工作中感受到被重视，提升员工归属感。

（三）管理所取得的成绩

1.员工满意度提升

达利（中国）通过改进影响员工权益、满意度和积极性的关键因素指标来提高员工在公司的归宿感，如针对员工关注度较高的食堂因素，公司通过加强员工食堂管理、合理控制菜价并给予适当的用餐补贴等措施，不仅真正减少员工生活支出，同时使员工在心理上能够承受目前的城市高消费状态；在生活支出中，另一重要因素——住房，最新【精品】范文 参考文献

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同样是员工重点关心的权益，公司一方面改进宿舍硬件设施（配置空调、热水器、电视等），另一方面对不住宿舍的员工，根据岗位提供住房补贴，对在杭州或萧山市区购房的员工公司提供购房补贴等多种措施。通过一系列的管理措施改进，在2012年员工满意度调查中，五个维度得分分别为：企业文化76.18、职责与流程77.83、培训与发展70.08、绩效考核与薪资福利67.12、工作环境64.81，平均分为71.20，较2011年（企业文化74.60、职责与流程76.20、培训与发展66.00，绩效考核与薪资福利64.60、工作环境61.00、平均分为68.48）员工满意度整体呈上升趋势。

2.员工离职率下降

离职率作为衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，一直被企业所关注。达利作为传统制造行业的服装生产企业，同样具备服装行业普遍存在的特点：自动化程度低、业务流程复杂、繁琐、加班时间长、工资收入相对不高等因素，导致员工离职率较高。针对一线员工工资收入相对不高这一问题，达利公司一方面合理设计薪资结构调整员工薪资；另一方面通过提炼岗位基本功、技能大比武、传帮带等多种活动提升员工技能，同时大力推进辅助工器具开发提高工作效率等，使得员工产量增加的同时，工资也得到相应提升。在这些管理措施下，全员月均流动率为5%，离职率较上年下降1%。

如何提高员工满意度、降低员工离职率？达利（中国）一直在探寻方法，达利2012年员工满意度整体提升，离职率下降，说明采取的这些措施是显效的。但员工离职的因素是多方面的，每个企业应根据自身实际情况，首先建立一个完善的员工满意度调查机制，及时调查、掌握员工心理动态，根据调查结果有针对性改进员工所关心的问题，不断努力改进提高与员工切身利益的各个方面，提升企业内部因素如工作环境、培训与发展等方面，从而实现通过改善和调节企业内部控制来降低企业员工离职率，以满足企业发展需求。

参考文献：

[1]付蕴杰.论中小民营企业员工流动[J].科技信息（科学.教研），2007（1）.[2]冯友宣，戴铁良.影响企业员工离职的原因分析及管理对策

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[J].商业研究，2005（5）.[3] 江朝虎.新生代员工特征及管理对策浅析[J].广西播电视大学学报，2011（12）.[4] 刘晓莉.员工流动影响团队创造力的过程模型研究[D].浙江：浙江大学硕士论文，2008.[5] 车明明.企业员工离职原因的研究[D].上海：复旦大学硕士论文，2005.（责任编辑：张莉莉）

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离职原因分析及对策 第2篇

【摘要】当今社会，企业员工离职率越发高涨。尽管企业也强调员工忠诚的塑造，重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是，总是会有人对企业的现状不太满意，一个行动就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的，但频繁的员工离职率往往意味着组织核心竞争能力的丧失，从而影响企业的稳定发展。本文将从理论与实际操作的角度出发，对造成我国企业较高离职率的因果和应该采取的管理对策进行简要分析。

【关键词】自愿离职离职原因产生后果解决对策

一、企业职工自愿离职原因分析

企业员工的离职率应有一个合理的界限，大多数学者认为10%左右为宜。但目前有许多企业，尤其是民营企业和外资企业，人员的离职率却远远高于10%。很多人认为，企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障，但事情并非那么简单，还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程，本身就是一个不断匹配达成同化的过程。但当这个过程的某一环节发生错误，两者目标产生冲突与矛盾时，员工的离职行为就此发生了。

根据对一些企业和员工的调查，产生冲突造成员工离职的主要原因有：

（一）外部环境因素

1、经济形势的影响。在经济繁荣期，就业岗位相对较多，找工作相对容易，这时员工自愿离职的可能性就比较大；相反，在出现经济危机或者经济衰退期，失业率高，找工作的难度增加，员工就会比较珍视自己现有的工作，所以离职率就会降低。

2、社会文化、用工制度等的影响。各地的社会历史文化和企业用工制度对职工离职率也有着极大的影响。例如日本，终身雇佣制被称为日本企业成功的三大法宝之一，在这种用工制度以及文化的影响下，日本的员工自愿离职率是很低的。

3、企业组织特性、组织文化及管理制度等的影响。企业的管理水平、运行机制越先进，对员工的吸引力就越大，员工的离职率相对就会越低；个人价值取向、个人目标与组织文化、组织目标及管理运行机制相一致，员工比较喜欢企业的管理风格，他继续留任的可能性就会越大。

4、企业是否为员工提供充分的学习及发展机会也影响着离职率。具体表现：

（1）企业是否有一个合理的、明确的晋升制度；(2)企业能否为员工不断提供培训机会，使其不断提高自身素质。当今时代，知识更新很快，不学习就会落伍，甚至被淘汰。如果企业做不到上述两点，员工会感到自己在这个企业中没有前途，甚至担心自己的位置有一天被外来的人员代替，于是产生另谋出路的念头。

（二）内部个体因素

1、员工想尝试新工作，以培养其他方面的专长。在生活的巨大压力下，员工都希望自己能够拥有更多方面的特长，以适应社会形势的不断发展，提高自身竞争力，从而选择离职。

2、个体能力的影响。当个体不足以胜任其本职工作，或当个体有较强能力，而不能在所属公司得到充分发挥时，员工就有可能产生离职意向。

3、企业福利不佳，员工对薪水不满。当员工认为企业给予的福利与薪水与自己付出的劳动量不等价时，当然会想到离职。

4、职业倦怠，暂想休息。员工工作到达一定年限就会产生倦怠厌烦心理，也会想暂时离职休息。

二、员工自愿离职产生的后果

员工的自愿离职所带来的后果已不容忽视，离职成本会随之增加，严重影响工作的正常进行。职工离职成本指职工离职后给企业带来的一系列成本和代价，包括实际成本和无形成本。实际成本包括取得成本（包括招聘、选拔、雇用、就职等成本）、开发成本等，无形成本包括空位成本（员工离职后，要重新招募新的成员，但是在原来员工离职到新的员工开始工作之间存在一定的时间段，在这期间由于岗位暂时空缺而发生的空岗损失）、对其他员工精神上的影响、成熟员工到竞争对手后对企业的威胁、机会成本等。员工非正常离职的成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：一位员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练新员工接替上手需要成本，万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。而掌握核心技术的员工离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，可能导致企业关键岗位的空缺，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。

三、减少员工自愿离职的管理对策

针对上述分析，对职工自愿离职的管理和预防势在必行，同时这应该是一个过程管理，它应该贯穿在从招聘开始的人力资源管理的整个过程。

（一）在招聘中实施现实工作展望(RJPs)技术

在招聘面试过程中，企业所采用的招聘方法对员工以后的自愿离职有很大影响。现实工作展望(RJPs)就是通过给应聘者提供有关工作的各方面信息，使得他们对将要从事的工作从好坏两个方面有一个比较明确、现实的展望，从而降低对工作的压力和对工作的期望，提高工作吸引力，进而降低以后离职意向的过程。

（二）建立和谐畅通的职工沟通系统

企业招聘到合适的人才之后，要紧密关注核心人才，重视与职工之间的沟通。正如有人所说：企业所有的问题归根到底都是沟通问题，这表明了沟通的重要性。管理者要注意倾听和理解员工，充分了解员工的需求、期望，并尽力满足员工的合理要求。同时，在企业中培育沟通的文化，鼓励员工之间进行沟通，创建好的企业沟通关系和良好的人员关系。另外，企业要做好与已有离职意向的员工的沟通工作，进行真诚的离职面谈。员工产生了离职意向，但并非一定会离职。企业应该及时了解员工，了解员工想要离职的原因，从而发现并改进自己工作的不足，并尽力挽留那些有离职意向的员工。即使挽留不成功，企业也可以在以后的工作中不断完善，改进不足。从长期看，这对企业降低离职率有很大的作用。

（三）为员工提供充分的发展机会，建立有效的激励制度

1、建立合理的晋升制度。当一个管理岗位或中高层次岗位出现空缺时，应实行内部优先。在全球一些知名企业，如宝洁公司，中层以上的管理者都是从内部提拔。这样，会给下属员工很强的工作动力，他们会认为在公司里做出的任何贡献都是有机会使自己得到晋升与回报。这样，他们才会更加安心的留在企业中，全心为企业的发展添砖加瓦。

2、开展员工发展规划。许多企业抱怨内部没有优秀人才，只得从外部招聘。出现这种现象主要是企业在留住人才与培养人才方面做的不好。要想培养人才必须有一个人才培养规划，只有预先培养人才做好充足的人才储备，才能避免人才短缺。

（四）、建立合理的人才培养机制

培训和开发是一种激励，也是降低员工离职率的法宝之一。对北京、上海和深圳人才市场的最新调查表明，组织提供给员工的培训机会和“再学习”机会是影响员工离职率的重要因素之一。通过培训开发的实施，可以保证员工和企业发展的同步，可以使员工感受到组织对他们的关心和照顾，增强归属感。企业如果每年公布培训计划，给员工带薪学习的机会，不仅能够提高员工的素质和工作积极性，同时对企业来说，也为其发展提供了持续的动力。

总之企业要想稳定企业的员工队伍，降低人员流失，就要明白员工流失的责任并非全在员工本身，而企业也要多方位反思来根据企业自身的情况采取有效措施降低员工的非正常流失。

四、结束语

综上所述，随着经济体制改革的的不断深入，对人才的争夺成为企业成功与否的关键。与此相对应的员工离职现象也会越来越凸显出来。因此，企业设法降低员工自愿离职率，进行员工离职管理至关重要，企业管理者应对自愿离职产生的影响因

素、成本有个全方位认识，只有这样，企业管理者才有能采取有效行动管理员工离职问题，从而使企业本身拥有吸引、激励、留住人才的无限魅力，在激烈的竞争中站稳脚跟。

参考文献：

[1] 乔引华，郭大为 ：人力资源管理对员工离职影响因素分析[J]，经济论坛，2006

[2]王忠民，陈继祥 ：试论影响员工离职的若干组织因素[J]，管理现代化，2001

[3].马淑婕、陈景秋，员工离职原因的研究[J]，中国人力资源场开发，2003

[4]符益群、凌文辁，离职的后果及管理方法[J]，中国人力资源开发，2002

企业员工离职原因及对策分析 第3篇

1员工离职的原因分析

面对员工的离职, 大多数领导的反应是太忽然了, 在惋惜中深感无奈, 似乎总是该走的没有走, 不该走的却走了;平凡的没有走, 优秀的却走了。不少领导试图做最后的努力, 尽可能的挽留员工。当员工离职时被问到离职的原因时, 答案各色各样:家里有事 (这样的回到约占70%以上) ;想换个环境;找到了更好的工作等等, 如果你也认同这些答案就说明你根本不了解员工, 事实上, 这些只不过是离职员工的借口而已。我们知道, 员工离开公司, 必然有员工的理由, 也许并不算充足, 但这些理由已经足以让员工离开公司, 另谋高就。通常, 在一个公司工作满一年或是两年以上的员工, 对公司的企业文化已经较为熟悉, 而且对公司也有了一定的感情, 一般情况下都不大愿意离开公司, 但一旦他们决定了要离开公司, 就一定难以挽留。因此, 只有弄清员工离职的真正原因, 才能对症下药, 避免重蹈覆辙。影响员工流动的因素是多种多样的, 也是日积月累起来的, 很难一下子概括完全, 重点归纳为以下几条:

1.1企业文化得不到员工的认同

一个企业是否有好的企业文化, 是否有好的文化氛围, 在一定程度上反映出该企业的影响力、号召力和凝聚力。纵观国内外各名企, 每一家企业都有它独特的企业文化, 这就是吸取求职者的品牌文化。反之, 则促其离开企业。目前有的企业的企业文化得不到员工的认可, 主要表现在:

1.1.1员工在企业找不到“家”的安全感。“家”是人们的心灵的港湾, 企业如果不能形成具有浓郁“家庭”氛围的企业文化, 员工不认为自己是企业的主人, 公司是员工的“家”, 则员工无法融入这种文化。任何企业在发展过程中都会遇到高潮和低谷, 当企业面临着生存危机时, 企业是采取“抱团取暖”还是“批量裁员”的方式会影响员工对企业的忠诚度。

1.1.2企业人才观伤害了员工向上的进取心。在一些企业, 人才的定位更多的侧重于高学历和第一学历, 有意或无意中忽视了高技能人员和在实际工作中解决问题的能力。

1.1.3企业的管理理念守旧。社会在发展, 时代在进步, 有的企业仍然想依赖低人力成本优势进行市场竞争, 靠加班加点来提高产量, 不引进高新技术设备来提高效率, 不想法使企业转型升级。加上对目前用工紧缺认识不足, 没有人才储备, 招聘途径单一, 对用工招聘不提前准备, 等到企业急需用工时临时抓现。有的企业工作环境恶劣, 劳动保护条件差, 甚至危及职工的人身安全和健康。有的只考虑企业的经济利益, 忽视职工的生命安全, 存在多种安全隐患, 人身伤亡事故时有发生。

1.1.4企业缺乏员工培养机制, 不够重视员工的个体成长。有的企业担心员工手中的证越多, 越容易流失, 这是一种非常狭隘的人才观, 事实上, 家有梧桐树不怕引不来金凤凰;而有的企业也不是不想对员工进行培训, 但是培训就得有投入, 因为舍不得而不投入, 实是得不偿失。

1.2领导的人格魅力和管理风格得不到员工的认可

在一个企业或一个部门, 领导人的管理水平的高低, 在很大程度上左右着公司的发展。同样, 领导人的人格魅力及管理风格, 也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。通常员工认为工作是否开心与其直接领导有较大的关系。不受员工的欢迎的领导有以下几种类型:

1.2.1领导在工作中独断专行, 唯我独尊, 听不得不同和反对的意见, 视员工为家奴, 缺乏起码的尊重。有的领导不信任下属, 认为下属这不行, 那不行。

1.2.2不愿或不敢承担责任, 更不敢为员工承担责任。一些领导生怕要承担责任, 凡事都以集体讨论和集体决策来推卸责任, 将自己犯的错误推给下属承担, 更不要说为员工承担责任了。这样做的后果是, 在员工心目中丢掉的可能就不是威望或颜面那么简单了, 失去的必将是员工长久的尊重和信任。

1.2.3喜欢背后说员工的不是, 当员工面批评下属。员工尤其不喜欢领导在背后批评自己, 就算是善意的也不行。实际上, 当着员工的面批评另一位员工, 也会让员工感觉有伤自尊, 起不到帮助和教育的作用。

1.2.4轻许承诺。很多领导人为了笼络人心, 总是会许下一些承诺, 但因为这样那样的原因, 一些承诺往往不能兑现, 而领导对此也并不在意, 觉得无所谓, 但我们的员工却不这样想, 他们会认为领导言而无信, 也不会再轻易相信你。

1.3行业和企业的前景不明或黯淡

一个优秀的或渴望发展的员工, 对本行业、本企业的发展前景是会十分的关注。当前, 船企正面临造船的严冬季节, 处于转型发展的关键时期, 如果不能让员工看到春天一定会到来, 则员工就会失望而去。作为重工业的船企, 本身就存在着劳动强度大、安全系数比较低、作业条件 (环境) 复杂而不佳、收入与付出不对等现实问题, 有员工问:为什么造船的冬天那么漫长, 似乎春天的日子不多?如果我们的宣传导向仅让员工看到冬季, 而看不到春天, 员工就找不到前进的方向, 就会对企业失去信心, 而对企业没有信心的员工, 选择离职是迟早的事了。

1.4企业的工作环境、发展空间方面、薪酬待遇等缺乏竞争力

通常人们在择业时会考虑以下三个因素: (1) 工作环境; (2) 发展空间; (3) 薪酬待遇。而一些船企在工作环境、发展空间和薪酬待遇方面令员工失望。马斯洛的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以, 企业只有具备了有竞争力的薪酬水平, 才可能有效地留住员工。

1.4.1在工作环境方面, 船企明显处于劣势, 露天交叉作业环境, 高污染、高能耗、高噪音、安全系数不高, 工作强度较大。从目前船企内的技工学校招生越来越不景气可以看到, 人们择业不仅仅是为了有个稳定的工作, 有口饭吃。

1.4.2在发展空间方面, 一些企业, 人力资源管理的水平比较低下, 员工的发展的空间和提升的平台并不太多, 缺乏完善的竞争机制, 未能给员工量身定作职业规划, 培训提升的机会也不多, 普通员工改变不了从事低端行业的重复性、单调性、上升渠道不畅通、社会地位不高等的劣根性。

1.4.3薪酬待遇在本地区和本行业缺乏竞争力。毋庸质疑, 薪酬待遇已经成为影响求职者择业的重要因素之一。目前, 在沿海城市, 就是处于企业中层的员工面对高房价, 高消费指数也感到压力, 加薪永远赶不上消费成本的增加, 最终也会加重企业的用人成本。而本企业在本地区和本行业不具备竞争力, 迫使员工向高收入行业和企业流动。

2员工离职给企业带来三大不利影响

2.1对企业的凝聚力和向心力有一定的影响

员工离职在很多时候都会产生一些负面的影响, 如对企业、领导、工作环境、薪酬等方面的不满情绪, 同时也带来了其他企业如福利待遇、薪酬等的一些讯息, 甚至可能会萌生留下来的人都是没本事的人想法, 影响和刺激着其他原本并无打算离职的人。如果这种情绪得以蔓延, 势必对企业的凝聚力和向心力造成不利的影响。

2.2对企业的生产、技术、经营造成一定的影响

对于一个企业来说, 一名忠诚的员工具有更容易吸引、招揽客户的优势;而且忠诚的员工具有保持和发展顾客的优势, 忠诚员工在赢得顾客的同时, 也宣传了公司的形象, 有利于间接吸引顾客, 同时满意的顾客会向其他人推荐公司的产品和服务, 这种效应比广告宣传更有效。一些经营人员的离职, 甚至会带来客户的流失, 而生产和技术人员的流失, 严重时会导致企业生产的进度不能按期进行和技术质量的下滑, 最终影响公司的效益。

2.3加大了公司员工培养的成本

员工频繁流动会造成企业可见成本 (如招聘、选拔和培训员工所付出的时间和精力) 和不可见成本 (如在员工补充进来前, 原有员工承担的超额工作量、频繁流动给企业组织造成的混乱和低效率) , 同时其它“软性”成本也上升, 包括顾客对新员工缺乏信心, 由于新手技术不熟练导致生产力下降, 原来团队协作的任务因员工流动受到的影响或被间断等。

3解决留人的对策措施

员工忠诚度是公司发展、收益、最终盈利的关键, 也是直接影响客户满意度的重要因素, 更是企业在市场竞争中是否具备优势的具体体现。实际上, 一定比例的人员的流动对于整个社会来说是正常的, 也是有益的。但是如果一个企业的人员流动形成一定的趋势, 就要认真分析其中的原因, 只有找到了真正影响员工流动的关键因素, 并解决好, 才能有效防止和解决员工流动问题。

3.1创建核心企业文化, 营造好的文化氛围

企业文化建设是一项系统工程, 是现代企业发展必不可少的竞争法宝。一个没有企业文化的企业是没有前途的企业, 一个没有信念的企业是没有希望的企业。从这个意义上说, 企业文化建设既是企业在市场经济条件下生存发展的内在需要, 又是实现管理现代化的重要方面。为此, 应从建立现代企业发展的实际出发, 树立科学发展观, 讲究经营之道, 培养企业精神, 塑造企业形象, 优化企业内外环境, 全力打造具有自身特制的企业文化, 为企业快速发展提供动力和保证。

3.1.1建立“以人为本”的企业发展观。对于当今的每一个企业, 人力资源是企业的最重要资源。没有人的家只是房子, 同样没有人的“企”业, 则“止”步于发展。企业应建立自己的用人用工规划, 如果在企业高速发展的过程中, 盲目地招人, 或凭关系招人, 则出现的后果是近亲繁殖, 养一堆闲人。而在企业陷入生存危机时, 以批量裁员或变相裁员等方式迫使员工离职只能让离职的员工带着满肚子的怨气, 让留下来的人寒心。因此企业不能只是把“以人为本”的观念挂在嘴边, 而是应该落实在企业的日常运作中, 真正形成“以人为本”的企业机制和体制, 只有建立“以人为本”的观念, 才能让员在企业找到“家”的安全感, 才能提高员工的忠诚度。

3.1.2切实建立企业价值体系。要从实际出发, 根据企业自身所处的地位, 环境, 行业发展前景以及其经营状况着手, 确立企业普遍认同体现企业自身个性特征的, 可以促进并保持企业正常运作以及长足发展的价值体系。企业的价值体系不仅仅是体现在企业的效益和利润的增长上, 也应体现在对社会和人类的贡献、企业自身的长远发展和员工的需求, 实现可持续增长的目标。尤其在当前造船行业持续低迷的严冬季, 企业如何实现转型升级;如何采用新技术、新设备、新工艺降低能耗, 提高劳动生产率;如何改善员工的作业条件, 关注员工的身心健康等等方面是企业价值体系里应体现的。

3.1.3传承企业精神。企业精神是现代意识与企业个体相结合的一种群体意识。是企业经营宗旨、价值准则、企业信条的集中体现, 它构成企业文化的基石。船企要传承“爱国奉献”为核心的军工精神, 引导干部员工“过紧日子”, 切实艰苦奋斗, 强化员工“追求卓越、同舟共济”的船企精神, 在困难面前, 不抛弃, 不放弃。

3.1.4在企业的沟通方面进行全方位无障碍开放式沟通。全方位开放式沟通使得所有员工之间都能进行相互的不受限制的信息沟通与联系, 这将给员工提供一种释放情感的情绪表达机制, 并满足员工的社交需要。采取这种全通道式沟通的企业, 集中化程度较低, 成员地位的差异感不明显, 有利于提高员工的士气和培养合作精神, 并利于互相学习, 取长补短。

3.1.5加强企业文化建设与推广, 建立企业磁铁效应。优秀企业文化推广相当的重要, 其起的作用是将企业打造成一块磁铁, 将优秀人才聚集在它的周围。

3.1.6要让员工看到行业和企业的前景。当前船企正面临造船的严冬季节, 我们既要让员工看到市场和自身发展能力不足的严峻挑战, 也要让员工看到党的十八大提出的大力发展海工和海军装备的战略前景, 让员工看到冬天来了, 春天就不远的希望。

3.2关注员工职业成长、发展和自我实现, 为员工提供一个发展的空间和提升的平台

要给员工提供较大的发展空间和提升的平台, 可以从以下几方面着手:

3.2.1建立完善的人才选拔机制, 给员工一个公平、人性化的发展平台。在人才选拨的过程中要坚持五项原则: (1) 高度重视的原则, 要根据企业的发展的需要, 制定出严格的评选标准和要求, 并严格按照程序来执行。 (2) 按工作岗位特点的原则, 要做到岗有所需、人有所值。正所谓:适用的便是人才。 (3) “德才兼备”的原则, 人才的选拔必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据, 从态度着眼、能力着手、绩效着陆;在细节方面发现, 从大事方面把握, 争取开发和培养“德才兼备”的能人。 (4) 多渠道选拔人才的原则。 (5) 运用测评选拔人才的原则, 通过完善的人才选拔机制, 让员工有公平、公开的竞争平台, 从而发挥出其内在的潜力。

3.2.2改进人力资源管理, 为员工度身制定职业规划。职业生涯管理是留住员工的重要措施。企业在进行职业生涯管理时, 就必须为员工制定职业生涯规划。员工当中一部分人希望通过努力晋升为管理者, 但另一部分人却只想在专业上获得提升, 他们并不想获得更高的行政职位、拥有更大的管理权利, 因此, 企业要根据员工的性格、兴趣和优势帮助员工进行比较准确的自我评价并实现其职业目标。如果硬将没有管理能力的员工推向管理岗位, 则使他们多年积累的技术和知识、经验和能力都发挥不了作用, 对企业来说是极大的浪费, 用一个出色的专家换来一个蹩脚的经理。因此, 企业应该采用双重激励企业途径的方法, 来满足不同价值观员工的需求, 但是必须使每个层次上的报酬都将是可比的。

3.2.3给员工提供足够多的培训机会。让员工学到更多的知识和技能, 既能有效提升员工的综合素质, 为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础, 同时, 员工的综合素质的提高, 有助于员工实际解决问题的能力。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过:员工刚进入公司素质不高, 不是你们的错, 但一段时间后, 员工的素质还是不高, 就肯定是你们的错。可见, 对员工的培训是多么重要。事实上投资在大脑上的钱比投资在机器上的钱能赚回更多的钱, 大部分的员工当他们正在学习一些新知识并不断提高自身的能力, 感到前途光明时, 将产生极大的激励效果, 这必然带来更高的忠诚度。

3.3企业领导要塑造个人的人格魅力、提升管理水平

领导的本质是影响力, 正是凭借影响力, 领导者在组织或群体中实施领导行为, 能把组织或群体中的人吸引到他的周围来, 获取组织或群体成员的信任, 使群体追随领导者, 领导的人格魅力不是职位所赋予的。

3.3.1领导要具有身先士卒的实干精神和公正廉明的优良品质。在工作中要勇于担当, 做到总揽不独揽, 宏观不主观, 果断不武断, 放手不撒手。不能因为怕犯错误就不决策, 或者以集体决策来推卸自己应承担的责任。

3.3.2领导要做到知人善用, 用好激励机制。领导艺术重在用人, 用人艺术重在激励。领导不能看谁都有病, 这样将无法用人。领导干部一定要善于发现每个员工的闪光点和优长处, 用人之长避人之短。领导干部不能整天开药方, 整天的批评、训斥、责怪、惩处, 不懂得赞美人、激励人、肯定人、褒奖人。领导干部一定要学会最大限度地运用正面褒奖的办法去激励人, 用人不整人, 管事不多事, 讲话不多话, 严格不严厉。去调动一切积极因素, 让员工人人都成为拼命三郎。

3.3.3言而有信, 勿任人唯亲, 不要给人特殊的好处。当许多人在一起工作时, 领导要给其中某一人以特殊的好处时, 其他的人必然会想:“为什么我没有?”不要认为好处和特权是能够隐藏下来的。世上没有不透风的墙, 如果不是有特殊贡献的人得到了特殊的好处, 那么其他的人就会不服。任人唯亲会使员工士气低落, 当得知某人得到提升是因为他是领导的亲戚或跟领导走得很近, 而不是他比别人更能胜任这项工作时, 那么其他员工就会感到十分沮丧。特殊的好处和特权会经常降低士气, 须处理审慎而公正。

3.3.4尊重、关心、爱护体贴员工, 要善于用爱抚亲和艺术, 理解、关心、信任、包容和尊重每一位员工, 有助于他们畅所欲言, 增进相互间的信任。如:当他们工作取得成绩或家庭遇到喜事时, 要给予真诚的祝贺, 使他们受到鼓舞;当他们遇到挫折和不幸时, 作为领导要及时给予关怀和慰问, 使他们感到温暖而增添信心和勇气。

3.3.5对将要离职的员工, 给予理解。水往低处流, 人往高处走, 这是很自然的事。

3.4确立公平合理的绩效考评、薪酬、激励体系

3.4.1确定有竞争力的薪酬水平。如同为造船行业, 各船企之间薪酬水平有一定的可比性;对于不同行业有共性的岗位, 还得清楚社会岗位水平, 比如财务总监, 除了要清楚本行业这个岗位的薪酬水平外, 还应尽可能地了解清楚其它行业该岗位的薪酬水平, 因为, 这些大众化的岗位本身并不受多少行业限制, 如果你给出的岗位薪酬水平过低, 既使在行业中有一定的竞争力, 也不会对该岗位员工有足够大的吸引力。

3.4.2制定合理的绩效考评体系。对技术骨干或重要岗位员工, 要舍得付高薪。要拉大岗位水平, 只有这样, 你才可能吸引住技术骨干, 核心的员工一旦流失, 对企业将会产生不可估量的损失。

3.4.3建立公平合理的激励机制。对企业有重大突破的员工, 不妨对之实行重奖 (包括奖金、股权等多次形式) , 这样做的好处是, 一方面可以提高员工的收入水平 (员工也会计算收入) , 另一方面, 对员工产生有效的激励作用, 因为员工知道, 只要有付出有贡献, 就一定会有好的回报, 于是在以后的工作中, 将会更加卖力。

3.5强化对离职后的员工的管理

3.5.1把离职的员工也当成一种财富、一种资源。在现实当中, 不少离职的员工, 对原企业还是有相当的感情的。实际上, 离职员工是公司的又一种财富, 是公司的潜在资源, 如果利用得好, 将会对公司产生很大的作用。比如他对公司的宣传, 胜过公司自己为自己所做的宣传。因此, 与离职员工保持一定的联系, 如果该员工在外有较好的发展, 对本企业只有好处而没有坏处。

3.5.2对离职员工的态度, 影响着留守员工情绪。不要指责离职员工的各种不是。因为留守的员工会听到和看到这一切。也不要说什么想留的没留下, 不想留的却没走之类的话, 否则打击留守员工的工作热情。

3.5.3欢迎好马吃回头草。好马不吃回头草的时代已经一去不复返, 优秀员工愿意重返公司, 是他们对企业的认同, 对企业文化的认同, 如果他们重返公司, 回来的不仅仅是一个人, 回来的还会有“晕轮效应”, 其对在职员工心理上产生的震撼, 也必定是不可限量的。在当今社会, 人才流动是很正常的现象, 本企业在为其他企业输送人才的过程中是对全社会的贡献, 同样其他企业也在给自己的企业和别的企业培养人才, 人才在不同企业之间流动, 在一定程度上有利于人才的成长。

浅析员工离职原因及对策 第4篇

【关键词】员工离职 原因 对策

0 引言

近些年来，我公司在引进人才、留住人才等方面做了大量卓有成效的工作，人才资源不足的矛盾不断得到缓解，为保持公司持续稳定发展提供了切实的人才资源支持。同时我们也注意到，公司在加大人才引进的同时，员工离职的频率始终在5%左右，且以技术人员为主。在当前社会劳动力市场大环境下，如何通过有效的工作，最大限度地减少和避免不必要的员工离职，最大限度地防范人才流失，是一个值得深入探讨的问题。本文对公司近五年来合同制员工离职情况进行了粗略统计和梳理，愿与大家共同探讨，以期为公司人才管理工作提供一些参考。但由于缺乏系统翔实统计样本，特别是受个人专业水平和能力所限，存在偏颇是肯定的。

1 员工离职情况统计

1.1 离职人员结构分析统计

统计表明，2009年以来，公司离职员工总数为143人，年平均离职29人，年离职率为5 % ，其中：按学历划分，硕士研究生9人，本科77人，专科35人，中专及以下22人。从年龄维度看，30岁以下92人，30-35岁28人，35岁及以上23人。离职周期（在本公司工作时间）大概为：1年以内10人，满1年不满2年9人，满2年不满3年13人，满3年不满5年32人，满5年不满10年45人，满10年34人。按职称级别划分，高级职务7人，中级职务18人，初级职务96人。按专业性质划分，从事外业工作的135人，占离职员工总数的94%。

1.2 离职人员对公司的影响

从以上资料不难看出，离职员工中技术人员占85%，大都是我公司接收的院校毕业生，而这个群体恰恰是我公司人才战略中重点培养和使用的对象之一，有的在离职时已经或正在成为公司基层技术或管理工作的骨干，如果公司不能通过有效的工作加以改进，长此以往，对公司整体人才战略的实施带来更大的冲击和影响是不言而喻的。

2 员工离职的主要原因

员工离职的原因多种多样，归纳起来可分为“主动”与“被动”两大类。主动离职是指离职的决定主要由员工做出，即個人提出解除劳动关系；被动离职则指离职的决定主要由公司做出，即公司依法解除劳动关系。对于公司来说，被动离职是可控制的，而主动离职却往往不可预测也不可控。因此，我们将重点分析和探讨主动离职的原因。

2009年以来，公司离职员工绝大多数为主动离职，综合各种信息，员工离职原因主要为：

2.1 公司外部因素

2.1.1 家庭因素。如两地分居，父母赡养，子女教育，配偶工作等。

2.1.2 个人不适应公司工作。特别是近两年来，90后大学生已逐步成为职场上的主力军，而这些年轻人大都怕吃苦，难以适应野外工作，不喜欢受约束，个性鲜明，自我意识强，抗压能力差等。

2.1.3 个人价值取向。一旦有合适的机会，个人自愿外出“闯荡”。

2.2 公司内部因素

2.2.1 工作条件。主要包括工作性质，工作时间，休息休假，工作地点，劳动强度，工作环境及危险性等。

2.2.2 薪酬福利。付出/收入满意度，单位内部比较满意度，行业内比较满意度等。

2.2.3 学习成长机会。晋升机会（包括技术、管理和专职经营），发展平台和空间，接受培训的机会与效果等。

2.2.4 自我实现。公司发展前景，个性与工作符合度，工作成就感等。

2.2.5 和谐团队。与管理者关系，与同事关系，企业归属感等。

2.2.6 具有创造性的企业文化。

以上所述是员工离职原因汇总，因每个人所处环境和时间不同，离职原因也不尽相同。总体讲，不同时期员工离职考虑的重点因素及顺序是不一样的，如两年以前，多数离职员工往往把薪酬待遇放在首位，而近两年则更多的考虑工作条件、工作氛围、职业发展空间等。

3 对策和建议

近几年来，公司在实施人才战略方面取得了长足进步，效果明显，今后，与时俱进，继续强化和创新在用人、育人、留人等方面的工作，预防人才流失，仍是一项艰巨而长期的工作，需从以下几个方面着手：

3.1 文化认同

企业文化的实质是凝聚人心，要创造良好和谐的企业文化氛围，把公司目标与员工理想紧密地结合起来，为员工的自我实现创造良好的文化氛围，最终实现员工与企业的双赢。各级管理者应在平等基础上与员工进行沟通，尊重员工，让员工有表达自己想法的机会；同时通过沟通，真正了解他们对工作生活的期望，在工作中给予他们更多地赞扬和支持。

3.2 事业吸引

事业吸引可以从两方面入手：一是让员工更多地了解公司运营状况，公司的战略目标，使其为自己的工作感到自豪，对公司的业绩感到骄傲。二是为个人的发展提供机会，帮助他们找到自己的职业发展方向，制定具体可行的职业生涯计划，并根据其工作状态及时进行指导，提供必要的资源帮助他们迅速成长。

3.3 双重激励

激励分为精神激励和物质激励，精神激励主要是指各级管理者要发挥领导艺术，多鼓励、赞扬和关心员工，解决他们的实际问题；物质激励主要是指薪酬福利、和其他合理收入，物质激励要与工作绩效相联系。

3.4 工作生活条件改善

近年来，公司一直致力于改善生产一线的工作环境，如在项目部安装空调，为员工提供必要的安全保护措施等，效果明显，但仍需在条件允许情况下进一步改善。在目前情况下，一线工作艰苦紧张繁忙，安排一定的加班加点也是不可避免的，而员工对工作时间的关注度越来越高，政府相关管理部门的监察力度不断加大，各级管理者应按公司规定妥善安排员工必要的休息、休假和调整时间，并逐步探索完善适合社会环境和自身特点的工作时间和休息休假制度。

参考文献

[1] 张晓欣；高科技员工的流失风险与对策分析[J]；商场现代化；2009年04期

[2] 李宝莹；企业员工流失分析[J]；北京市计划劳动管理干部学院学报；2005年04期

普通员工离职原因分析与对策 第5篇

春节过后，企业部分熟练工离职让人惋惜，笔者试着对普通员工在不同的阶段的离职原因进行分析，并试图提出一些粗浅的建议，努力减少职工离职，保持职工队伍的稳定。

入职第一天。员工到工厂进车间，一般是报着试一试的心态来的。可能面试人员能够大概对车间的工作环境有所描述，但大部分人是一种尝试的心态。到车间一看，可能并不是自己想象的一般美好，或者感觉很糟糕，肯定会离开。而且一般不会告诉你。

入职第三天。能够过的了一两天的人为什么第三天会离开？因为在这三天时间，员工会对环境有个大概了解，包括企业文化、生产管理制度、福利工资待遇等等，也可能刚进来的时候就适应不了，但又想试着去适应。最后真的是不能适应。

入职第三个月。第三个月离职的原因多半是工资待遇的问题了。基本上大部分制造企业是要压一个月或两个月工资的，也就是说在第三个月，员工可以拿工资了。这个时候，员工才知道自己实际拿的工资是多少，当和他的期望值相差比较大的时候，基本会选择离开。

入职一年以上。大部分的制造企业，对员工的入职素质要求一般不会太高，经过一段时间学习工作基本上能掌握所需要技能。对于现在的就业者，尤其是年轻的就业者往往是比较浮躁的，一年的时间，工作的新鲜感已经过了，就可能有一部分人会考虑变换环境，也有一部分员工认为自己技术水平提高了，想要获得更多的发展，而当自己的愿望不能实现时，就可能想要离职。

基于以上原因，又该如何减少这种现象的出现？

首先，要做好招聘工作。在招聘时一定要对员工很详细的讲解企业和生产车间的详细情况，包括企业文化、工资待遇、福利、车间环境等等，必要时可以用画册或者幻灯片的形式。介绍情况时一定要和企业的实际情况一致，不可有夸大现象，要知道，现在的招工是双向选择，千万不要欺骗员工；同时，要选择员工，一定要能够胜任岗位要求的，不要“宁滥勿缺”，这样可能会造成恶性循环。

其次，要做好员工到岗后的工作。这时候的主要工作应该由生产一线的管理人员来做了。要让新进人员尽快融入到群体之中来。要把你的新进人员介绍给你的团队认识，（不要把他晾到一边，或者随便安排一个人指导一下），欢迎他加入你的团队，最好是在集体会议的时候。要给员工创造一种友好的气氛，这是对新人的一种最大的尊重。很简单，人都有一种怯生的心理和一种排斥新人的心理，作为管理者是协调新老员工关系的纽带。如果真的员工要离开，他也会感谢你的。

第三，管理人员要及时跟进。在新员工进入的第一天，作为管理者一定要多抽时间去跟进。去询问员工是否适应着个环境？有哪些方面需要帮助？对工作方面有什么理解？多去指导他的工作。一定要让员工感觉到你是在真的关心他帮助他。这项工作最少要持续三天。

第四，关注职工最关心的“工资问题”。工资是员工关注的最重要的一部分，制造企业一般采取计件

工资，可能有的员工因为操作技能不熟练等问题，造成工资低的情况，这时必须告诉员工工资低的原因，最重要的是要培养员工提高业务技能，努力帮助员工拿到高的合理的工资，这样一方面员工的收入上去了，另一方面企业的工作效率也会提高。

第五，想办法留住老职工。有工作经验的老职工是企业的宝贵财富，熟练工离职是大多制造企业面临的最头痛的问题。员工离职的原因很多，可能有几百个，但让员工留下的原因只有一个，那就是他认为这

个单位值得留下来。如何让让员工觉得有必要留下来？要靠合理的工资制度，还要靠完善的保险、保障机

制，有一定规模的企业具要注重发挥工作稳定而且给缴纳保险的优势，所以要多向普通员工宣传养老保险、医疗保险的作用和意义，这是吸引员工的一个重要方面；另外还要靠适度的物质和精神激励，对技术能手

和人才可以给予一些津贴和荣誉；要靠一种积极向上的健康的企业文化，可以多组织开展一些职工喜爱的文体活动。归根到底就是要替员工着想，就是要善待每一位员工。如果他真的要离开，也不要怪他，真心的让他离开，他可能还会回来的。

正所谓“士为知己者死，女为悦己者容”，想要留住可用职工，就要善于抓住员工的心理特点，采取

离职原因分析及对策 第6篇

如何建立恰当的员工激励机制是许多企业孜孜以求的目标。关心现有的员工是一种激励员工的好方法，而进行离职人员分析同样是探讨员工激励机制的一条途径。

一、公司员工现状

公司成立于2004年12月，2005年2月进入设备安装并试投产。到2007年6月30日止，公司现有员工730人，董事层所占比例为0.27%，经营管理层所占比例为0.55%，作业长以上所占比例为3.83%，副主任级中干所占比例为3.28%，基层员工所占比例为92.05%（见附表1公司员工现状）。公司本科生占总人数比例为1.92%，大专生占总人数比例为6.71%，中专（中技）生占总人数比例为44.66%，高中生占总人数比例为20.55%，初中生占总人数比例为25.62%。从数据分析中可看出公司员工中学历逐年上升，具有较高学历的年轻员工在公司中占据主导地位，其中以技术含量明显的中专（中技）生为主体，为公司的可持续性发展奠定了良好的基础。目前，公司员工无论从学历、年龄结构，还是从能力上都渐呈合理。（见附表2公司高学历员工分布状况）

参考公司从2006年至今的情况看，公司员工的流动率基本处于一种比较合理的流动状态，为了把握公司员工流动的趋势，尽量减少优秀员工流失，定期进行员工流动状况分析是有必要的。

1．员工离职状况

从2007年01月01日至2007年06月30日，共174人辞职，其中男员工为127人，占总数的73%；女员工47人，占总数的27%。离职员工较多的两个部门分别为：综合办公室（34人）和冷轧车间（32人），共占离职总人数的37.93%。

2．离职现状分析

从07年1~6月份离职统计表分析，自动离职占离职总人数的29.31%，辞职占离职总人数的59.77%，辞退占离职总人数的10.92%。离职人数最多的月份分别是一月和五月，分别占离职总人数的24.14%和21.26%。根据员工离职现状可以得到以下结论：男员工的流动率较女员工高，大学应届毕业生在公司具有较好的稳定性，社会招聘员工的离职率（67%）高于大学毕业生的离职率（33%），约为毕业生的两倍；高学历的员工忠诚度较高，员工离职人数较少；新员工对公司的忠诚度不如老员工的忠诚度高，老员工较新员工稳定；员工离职主要集中在来公司一年左右的时间中，占离职总人数的48.5%，究其原原因主要有以下四点：

（1）招聘时没有做好人员的筛选工作，因急于岗位补员或难过人情关导致部分不符合公司要求的人员入职，造成部分员工不能胜任工作或不能适应本公司的工作环境或企业文化。

（2）受经营情况影响，公司为员工提供培训和发展的机会较少，个别有理想有追

二、离职员工结构分析

求的员工感觉没有学习和发挥的空间，所以只能另谋高就，从而导致人才流失。

（3）公司招聘时，没有如实告诉员工公司的真实情况，造成少量新员工的预期和现实条件不符合，这既有新员工自身定位上的原因，又有公司主观上的原因。

（4）受工作时间和地理位置限制，员工缺少交流和沟通的渠道，较少有机会接触外面的新鲜事物，导致员工因不能适应公司的工作环境而离职。

3.员工离职原因分析

纵向比较，07年1~6月份总入职人数为104人，但离职人数为174人，参考去年同期公司员工的流动人数有所增加，但是，流动率仅为2.1%左右，与社会总体流动率（约为5%）相比，公司员工离职率是比较低的，员工离职原因呈现多样化趋向。通过对离职员工的访谈和调查，发现主要原因如下：

原因一：少数员工因违反公司规章制度和劳动纪律被辞退，其中19人因此离职，这对于一个组织维持运转是有必要的，而且这个数字相对是比较低的，反映了大多数员工具有较好的职业素质和职业道德，公司有较强的能力维持组织的正常运转。

原因二：部分员工因不适应本职工作而被辞退或主动辞职。其中包括工作技能达不到工作岗位要求的；不认同公司企业文化的；还有不能正确处理人际关系或工作关系而导致离职的。原因三：个别员工因迫切希望加强自身的专业知识而准备读学位或进一步深造，但公司暂不能提供此类条件而造成这些员工离职；

原因四：部分员工出于自身职业生涯发展的考虑，不想长期在一个公司工作，希望通过换公司寻求新的发展，从而离开公司。

原因五：部分员工因公司提供的条件不能达到个人对工作、收入的预期而离开公司，或者认为公司的内部选拔力度太小，在公司不太有可能晋升机会，去其他公司寻求个人发展空间。

原因六：还有少数员工因家庭原因造成了离职。

二、公司采用的人才政策

针对目前的离职情况，公司领导高度重视并要求综合部办公室详细分析员工离职原因，完善公司的各项政策并进行适当调整，以达到挽留人才，员工与公司同发展的目的：

（一）把好员工入职关。把好员工入职关是预防员工离职的基础，公司不仅要从备选人员的职业素质方面考察其是否适合应聘岗位，而且从能力、气质类型、认同感上选择最适合公司的员工。同时，考虑到应届大学毕业生或中技生的稳定性和对企业的忠诚度，加大对校园招聘的力度。

（二）加强员工的培训工作，选送员工进修。作为成长型企业，知识型和技术型员工占据了公司员工的主导地位，无论从员工个人的职业生涯规划的角度考虑，还是从公司的长远发展出发，加强对员工的培训都是非常重要的。培训方式既有外聘专业讲师，也有挖掘在职优秀人员，采取包括职业技能培训、员工基本素质培训、安全环保知识培

训、中干绩效考核等等。这种方式满足了许多优秀员工对职业生涯发展的需要，同时也对员工的全面发展提供平台。

（三）外部招聘与内部选拔相结合。外部招聘可以选拔到有相应经验的优秀员工担起重任，满足公司快速发展的需要，但如果作为员工选拔的惟一方式的话必然会引起老员工的不满。根据离职员工的现状分析，发现外部招聘员工的离职率是较高的，不利于公司的持续性发展，而且在一定程度上会影响其他员工的士气。因此，及时从公司内部发现人才，培养人才，加强内部选拔力度，拓宽员工晋升的通道，从而达到挽留人才的目的。