ibm组织结构变革分析

ibm组织结构变革分析（精选6篇）

ibm组织结构变革分析 第1篇

联想与IBM组织结构比较

一． 公司介绍

1.联想

联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购 IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。联想和 IBM 宣布达成协议，联想将收购 IBM 全球个人电脑（台式电脑和笔记本电脑）业务。新联想将成为全球个人电脑行业的第三大供应商。

2007年加入了idea品牌

2008年联想总营收达到167.88亿美元，首度进入全球500强企业排行榜，排名第499位。2.IBM 国际商业机器公司，或万国商业机器公司，简称IBM（International Business Machines Corporation），公司网址：。总公司在纽约州阿蒙克市公司，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员 30万多人，业务遍及 160多个国家和地区。2006年，IBM 公司的全球营业收入达到 914亿美元。该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关的服务。

在过去的九十多年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异，IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。众所周知，早在 1969年，阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员，肩负着人类的使命，首次登上了月球；1981年哥伦比亚号航天飞机又成功地飞上了太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着 IBM 无与伦比的智慧。

IBM创始人为老托马斯·沃森,后来公司在他的儿子小托马斯·沃森的率领下开创了计算机时代。

IBM现任CEO为Samuel Palmisano,音译萨缪尔·帕米沙诺, 他的中文名叫彭明盛。

IBM中国, 也即 IBM(国际商业机器有限公司)大中华区现任董事长是周伟焜（Henry Chow）, 2007年初由钱大群担任CEO。

IBM 为计算机产业长期的领导者，在大型/小型机和便携机(ThinkPad)方面的成就最为瞩目。其创立的个人计算机(PC)标准，至今仍被不断的沿用和发展。

另外，IBM还在大型机，超级计算机（主要代表有深蓝和蓝色基因），UNIX，服务器方面领先业界。

软件方面，IBM软件部(Software Group)整合有五大软件品牌，包括Lotus, WebSphere, DB2, Rational, Tivoli，在各自方面都是软件界的领先者或强有力的竞争者。99年以后,微软的总体规模才超过IBM软件部。截止目前,IBM软件部也是世界第二大软件实体。

IBM 还在材料、化学、物理等科学领域有很大造诣。硬盘技术即为IBM所发明，扫描隧道显微镜(STM)，铜布线技术，原子蚀刻技术也为IBM研究院发明。

IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自 1993年起，IBM连续十三年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。到2002年，IBM的研发人员共累积荣获专利22358项，这一记录史无前例，远远超过IT界排名前十一大美国企业所取得的专利总和，这11家IT强手包括：惠普、英特尔、Sun、微软、戴尔等.IBM在2005年提出了2,941项专利申请，虽然少于2004年的3,248项专利申请，但是仍旧将第二名甩开很大的距离。

二． 组织结构分析

IBM IBM公司作为备受世人尊重的公司。受人尊重的原因，其中之一是能够在近百年的历史过程中，多次领导产业革命，尤其是在IT行业中，制定多项标准，并努力帮助客户成功。另，该公司一直在世界500强中位居前列。最最重要的是，其受人尊重的原因在于，IBM公司近百年的历史当中，一直坚持遵守“沃森哲学”，而IBM的组织结构同意是通过时间考证。

IBM 并不把自身定位为一个服务于低端，大众市场的，以低成本见长的企业，它的组织结构和运作特点符合其为高端高利润市场服务的特点。PC 部门作为一个分支机构，也不可避免的带有了这种“高贵血统”。IBM 的整体组织结构如下，是一个典型的网状结构：

IBM 通常以横向和纵向来组织营销，在纵向上，所有销售组织以行业（如金融，制造，运输，中小企业，石油化工等等）为纵向组织销售，强调客户关系和行业的深入，因此，包括 IBM ＰＣ在内的所有产品分横向排列，称为产品组。包括硬件（大型机，高端服务器，ＩＢＭ ＰＣ），软件，服务，等等。每一格有两个汇报体系，即纵向汇报到行业销售，横向汇报到产品线上。可见，该网状的组织结构在管理复杂度，汇报关系，沟通成本，运作效率，管理成本上都要求很高，同时，部门之间的权责定义要非常明确，主和次的汇报线要定义的非常明确，否则会引出许多沟通的成本。正是由于这个复杂的网状组织，ＩＢＭ的反应迟缓，被行业戏称为“大象“。为了加强有效管理，ＩＢＭ不得不采用了泰勒式的管理方式来加快组织运作和沟通。

1.管理层次很深。在中国，据我所知，从一个普通工程师到ＩＢＭ中国总经理大概有９层管理层。由于管理层次很深，ＩＢＭ部门中有许多高级经理在ＩＢＭ已经工作了１５年以上，因循守旧，深受ＩＢＭ“深蓝”文化的影响并对此深信不疑。这可能是新联想文化整合的一个难题。

2.每一个位置上的权力和责任被清楚的定义，因此，ＩＢＭ的员工在流程创新上是缺乏主动的。这点在ＩＴ行业里都有共识。ＩＢＭ的员工往往离开ＩＢＭ到其它公司以后，缺乏主动意识和创新动力，工作上“等，要，拿”的思想比较严重。同时，由于工作职责定义关系，往往一个大的销售案子中有７，８个不同的角色，如产品销售，解决方案顾问，销售经理，服务销售经理，等等，这样庞大的销售组织带来的是流程的复杂，时间的浪费和效率的降低。但是对于特别大的单子却十分有效，显示了一个公司的实力和完善的解决方案的能力。因此，该销售的组织方式是对大不对小，对高（端）不对低（端）。

3.尽管对外宣称尊重个人，实质上ＩＢＭ不鼓励权力下发。实际上ＩＢＭ是采取集权方式。各个地区在标准合同的修改，合同条款的本地化，以及价格的审批上的权限是有限的。尤其在合同主要的条款上各个地区是没有修改权力的。同时，各个阶层的老板都有明确的审批权限，越权处理是会造成严重处分的。笔者之一经历过一个案例，一个普通的合同审核大概要有至少７个部门以上的主管同意才能够拿给客户讨论。在审查阶段会有许多职能部门提出各种问题，来规避风险。该管理方式对于大的风险型项目特别有效。笔者之一在ＩＢＭ几年工作经历中，较少发现项目在实施中出现重大问题的情况，就源于合同的完善管理。但是，该流程放在 PC 行业，就成为了不利因素。该行业技术成熟，风险较低，如果采取该种方式，就会运作效率下降。对市场反应迟钝。这是戴尔电脑取胜 IBM 的主要原因之一。4.IBM 人员有较高的薪水水平。在中国，平均工资大概在年薪 20 万元左右，而且，由于福利非常好，公司在人员的费用方面支出很大。这一点上与中国 PC 行业的平均工资差别很大。旧联想大概平均工资在 7 万元左右。两个组织合并后，尤其联想承诺不降工资，不裁员，这将是一个很大的挑战。当年 IBM 收购普华永道，由于两边的工资有差异，就引起了很多内部矛盾。

从IBM中国公司网站可以查到以下文字“IBM 中国公司，正秉承“成就客户、创新为要、诚信负责”的核心价值观，引领中国客户共同走向随需应变的转型之路。”，其引号中的内容，正是“沃森哲学”对客户态度的表述。

联想集团

1998年的联想集团采用的是事业部制的组织结构，按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。

联想事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。事业部分公司自主经营，独立核算。其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适应性强；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行的企业； 管理层次多，管理费用高，各事业部协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。

现在的联想组织架构图

联想实现收购 IBM PC事业部后组织结构发生了转变，以类化的形式与IBM相似的联想式的矩阵型组织结构，结合了职能型组织和项目型组织的优点，克服了二者的缺点。主要表现为：

★有了直接对项目负责的人

★能够以项目为导向

★有了客户问题处理中心

★协调工作由项目管理队伍承担

★能够明确责任

★资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享

★专业人员在技术上可相互支持 ★各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，员工“有家可归”

项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门纵向优势，又发挥项目组织横向优势。专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任，项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。

钜阵型组织是一种混合体，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户（业主）的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。这种结构将职能与任务很好地结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求。对于现在IT行业快速发展提高了适应能力。

三．总结

一个公司是否成功，关键看文化是否支持公司的目标方向。由于 IBM 面对的复杂的企业解决方案市场，客户差异程度大，人员要求高，因此，我们认为这种网状的组织和不同专业人员组成的方案队伍的方式非常适合该行业特点。目前，恐怕还没有哪一家在面对高端高利润市场上能够有 IBM 强大的竞争能力。在微软公司目的之一就是建立在企业级用户市场上和 IBM 抗衡的能力，但目前客观来说，两家公司在这个市场上还是有较大差距。但是，尺有所长，寸有所短，该文化和组织方式放在大众化的低端消费者的 PC 市场上，就成为了不利因素了:反应迟钝，运作成本高昂，人员负担重，缺乏进取精神和市场创新意识等，反之都是戴尔电脑的强项，因此，可见联想和IBM结合如果想成功，新公司的文化必须进行变革，组织结构的机动性与灵活性与应变能力成为成功的踏板，充分发挥组织结构的优势进行新一代的电子商务革命。

ibm组织结构变革分析 第2篇

企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例：

背景：

位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。

随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。

在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。

根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。

如何做好组织管理诊断

由于某机械公司的总经理只是根据企业管理中存在的一些问题和现象，认为需要进行组织架构的调整，但对于调整的方向、应该如何进行调整、调整的幅度应该有多大，却不是很清晰，所以我们首先对该公司进行了组织诊断。

1.全面掌握经营与管理现状

我们用了四周的时间，以访谈、查阅资料、调查问卷等形式对机械公司的经营环境、战略、技术特点、规模、发展阶段和人力资源状况等状况进行了深入调查，发现公司存在如下情况：

1.1企业外部环境

如前所述，公司面临的环境是既有机遇，也有挑战：一方面市场需求在进一步扩大，作为国内该行业的市场领导者，利用技术、质量和规模方面的优势，有可能抓住机遇，获得较快发展；另一方面，同行业一些大型的国外公司由于非常看好国内市场，纷纷进入中国，他们拥有技术、资金、管理和人才方面的优势，使公司面临着巨大的竞争压力。(和国际企业相比，公司在成本、市场和售后服务方面，目前也有一定的优势。)

1.2企业战略

短期战略是利用成本、技术和市场领先地位，进一步扩大地域市场和增加销售额，扩大企业规模；长期战略是提高产品研发能力，生产更多的满足客户个性化需求的产品推向市场，以巩固国内市场，逐步进入国际市场，参与国际竞争。

1.3产品技术特点

公司的产品具有单品价值高、小批量生产、生产周期长、客户对产品的个性化需求程度高；生产工序多、工艺技术复杂、对工人的技能要求高；生产设备投资大等特点。

1.4公司规模

从规模和发展阶段来说，公司目前正处于一个扩大规模增长的阶段。

1.5人力资源状况

目前公司拥有一批技术、生产和管理人才，基本能满足生产需要，其中有一批技术熟练的生产工人，更是其他同业公司不具备的人才优势。但面对市场竞争的加剧和技术的更新换代，加上地处内陆，优秀人才流失、人才观念落后等原因，公司现有的研发人才、销售人才和中高层管理人才无法满足公司的战略发展需要。

2.发现存在的关键问题

根据对公司情况的了解，以及与相关人员的求证，我们对公司现有的组织架构(见图一)进行了诊断分析，认为现有架构主要存在以下问题：

图一 ： 某机械公司原有组织架构图

2.1公司的行政系统机构庞大，还存在传统的“企业办社会”的情况，不符合目标中心原则，使得公司高层领导花大量时间在非企业管理的职能上；

2.2公司的党委系统和行政系统部门过多，具体职能过少，存在严重的人浮于事、效率低下的情况

2.3公司的党委系统与企业管理系统存在着双道命令系统，不符合指挥统一原则，两个系统之间存在职能不清的情况，经常出现“扯皮”现象

2.4公司的销售系统由于管理费用较大，且实现了和其它系统不一样的绩效考核制度和薪酬制度，所以员工之间存在一定的不公平感，表现在工作上，是系统之间配合较差，出现问题时互相推诿情况较多。另外由于很多销售问题的决策所要求的时效性强，而相关的决策往往要等到公司总经理办公会才能做出，因而经常因决策效率低而影响市场反应速度。

2.5在生产系统，公司目前的产品客户返修率和零件返修率(从装配车间往前一工序的返修比例)都比较高。经过了解，一是因为公司除了OQC是专职人员外，IQC和IPQC都是由采购人员、车间技术人员或工人兼职承担的，因此很多的品质检验职能没有得到执行；二是公司没有专职的QC工程师，而产品本身的技术特点又决定了，要有比较好的QC工程体系，才能保证公司的产品质量。

2.6在现有的架构中，采购职能是由计划物控部下面的采购科来承担，由于产品特点决定了采购人员必须要有较高的专业性，加上公司业务的不断扩大，现有的采购物品的质量、及时交货率、采购成本的控制等方面存在较多的问题，无法满足产品生产的要求。

2.7在生产系统中，还有一个比较突出的矛盾：由于公司的工艺部与生产部的车间技术员都有承担现场工艺技术服务的职能，在工作中经常出现互相推诿和指责的问题，而由于两个部门分属不同的系统，工作协调也比困难。

2.8公司的研发系统实行了研发项目管理制，将研发技术人员划分为几个研发部，在职能方面没有分工，都可以参加竞标的形式，获得独立承担公司研发项目的机会。但由于在项目管理方面执行能力较差，另外公司研发技术人员数量不足，导致：一实际工作中仍然还是由上级领导来指定项目承担者；二各研发部之间对立情绪较大，在项目配合方面更是无法做好；三由于有的研发部门没有项目可做，严重影响了部分技术人员的积极性；四由于每一个研发部都是由不同专业的人才组成的，部门内部人员相互之间无法进行技术交流，更无法进行技术人才的培养。

2.9公司各部门存在着大量的副职岗位和秘书岗位，部门领导基本上都是“脱产干部”

如何提出改善对策

1.根据我们对公司的诊断，我们出具了详细的《组织诊断报告》递交给公司领导层，并就报告内容与他们进行沟通和修改，最终取得了一致意见。

2.在诊断分析的基础上，我们设计了公司的组织架构调整方案，主要思路如下：(见图二)

图二 ： 某机械公司调整后组织架构图

2.1根据公司发展战略，确定企业基本职能为研发、制造与销售三大职能，将企业现有的附属学校、医院、食堂和保安管理等非基本职能从公司剥离出来，组成单独的子公司—后勤服务公司，直接由董事会领导。既有助于公司的基本职能的执行，促进公司战略目标的实现，又能促进后勤服务职能的独立经营、自负盈亏和人员精简等。

2.2将原来的党委系统与行政系统进行整合，原有的党委系统主要以矩阵制结构的架构形式存在，由各级人员兼任党内各种职务，日常办事机构统一整合到党务办公室，这样保证了指挥的统一性，又保证了工作量的均衡。

2.3根据销售系统存在的问题，需要提高决策效率和独立性，改变其他系统在薪酬上的不公平感，因此将原销售系统独立组建销售公司，将财务权力下放，对销售公司进行独立核算、自负盈亏，由董事会直接管理和考核。

2.4针对产品质量问题较多的情况，为了加强质量管理，提高质量意识，将质量部从生产系统中独立出来，设立质量总监领导下的独立品管系统。

2.5为了加强采购管理，将采购职能从生产部独立出来，提高组织层级，成立采购部，直接受制造总监领导。

2.6由于车间生产对工艺技术现场服务要求较高，将原来的工艺部从技术系统划到生产系统，与设备部合并成为工艺设备部，同时将各车间的技术服务人员也统一整合到工艺生产部来，由工艺部全权负责车间技术服务。这样既改变了过去职能不清，互相推诿的情况，又有利于各制造车间集中精力进行生产调度和管理，促进了制造车间职能的专业化和单一化。

2.7根据研发部存在的问题情况，采用矩阵制架构形式，将各研发部合并成一个部，下设按专业分工的几个研究室。这样在研发职能上是用项目管理委员会领导下的项目管理方式，有利于充分发挥技术人员的积极性，在日常管理上则以专业研究室方式进行，有利于技术交流和专业技术人才的培养。

如何实施改善对策

我们首先对公司中层以上干部进行了组织设计原理和操作方法的培训，然后将初步架构设计方案、包括初步的中高层人员的调整和调配等内容与公司领导层反复沟通和修改，形成一致意见后，再扩大到中层以上干的讨论，以求证其可行性。

1.充分讨论新架构的合理性与可行性

1.1按照新的组织架构进行中层以上人员的确定和人事调整 1.2对各部门职能进行描述

1.3与拟定的新的部门负责人进行部门职能的讨论 1.4进行公司各主要工作流程的整改和讨论

1.5确定各部门职能文件，并按新的职能与原承担部门进行交接

2.定岗定编与人员到位

2.1确定各部门内部分工和工作流程

2.2按照工作流程、权限划分等内容进行各部门的岗位设置 2.3确定各岗位人员编制 2.4各岗位人事调整和人员到位

2.5对各岗位工作进行工作分析，编制岗位说明书，讨论确定各岗位说明书

3.规范整改和人员培训

在各岗位人员到位后，组织架构调整已经基本到位，但还有两项必须进行的工作：一由于架构调整和流程的改变，需要对过去的组织制度规范进行重新修订，因为有不少的制度都起了变化，有的甚至是根本性的改变。二由于有许多人员是到新的岗位工作，或者增加了新的工作职能，所以有必要让他们接受相关的岗位技能和适应性培训。

4.试运行与修订

接下来，公司进入了三个月以上的试运行阶段，主要是看：一企业各主要职能是否得到有效的执行；二各种工作业务流程是否顺畅有序；三工作效率是否有所改善；四原有的主要组织问题是否有所改善；五决策的效率和权限的分配是否合理；六协调、监控是否到位等方面

来判定组织架构调设计和调整是否合理，必要时及时对组织架构作出修正。

5.特别提出新架构运行注意事项

5.1组织架构的调整，实质也是组织架构的重新设计过程，甚至比新办企业的架构设计更复杂，所以最好能由相关的专业顾问或公司参与指导。

5.2要灵活运用组织设计原则，不要生搬硬套地设计出所谓最新型组织架构，那无疑是画地为牢。只有对公司情况详尽了解之后，结合公司现有资源状况，适应企业的本身特点和一些良好的传统习惯设计出来的架构，才是适合于组织的架构。

5.3要重视解决原有组织架构下企业的各系统的主要问题，思考这些问题与架构的关联度，有些问题尽管不是因为组织架构设置的不合理产生的，但组织架构的调整会有助于发现这些问题，加上同时进行的流程和规范整改等措施，能促进这些问题得到较好的解决。

5.4组织架构的设计应该和职能重组、流程和规范整改、权限划分、人员岗位调整、岗位培训、绩效考核制度和薪酬制度调整等行为相结合，才能确保组织架构调整到位并有效运行，否则有可能引起一些冲突，或者产生这种组织架构不适合本企业的判定。

5.5在组织架构调整过程中，要循序渐进，不能急于求成，要做好企业内部各级人员之间的充分沟通，同时要做好各阶段舆论宣传，为人员调岗和精简机构作好准备。当然也不能拖得太久，因为没有任何一种架构是只有优点，没有缺点，只要经过利弊分析，确认利大于弊，就应努力排除架构调整过程中的阻力，大胆地进行尝试。

5.6新设计的架构要有一定的张力和可调整性，也就是既要考虑短期的战略目标规模，又要考虑不远的将来的企业规模和战略。比如对于一个企业销售额快速增长的企业，则在销售服务部门的人员编制部门设置方面就要有预见性地考虑，不能因精简人员，而让熟悉公司业务的销售人才离职了，在很短时间内却又要补充相关人员。

5.7组织架构的调整，也是一次很好的观念转变的时机。一方面顾问师会在项目进行的各阶段对公司进行导入培训；另一方面通过全员对调整过程的参与，往往能改变和提高员工对人力资源管理的认识、对企业战略的理解、对部门协调的重要性的理解等方面的观念。

大学组织结构变革的变量因素分析 第3篇

一、硬环境变量

硬环境是独立于大学组织之外的权变因素, 对组织的日常运作产生间接影响的环境因素的集合体。

1.变革的时代

处于社会转型期主导性趋向转向了知识的复归, 强调知识的传递、扩展与应用, 重在组织知识的创造、整合和利用。大学组织的分化程度越来越高, 组织结构的决策和运行主体与保障主体因此而变化。

2.信息技术

信息技术优化了组织结构变革的渠道, 改变着人们的时空观念与沟通模式, 同时影响着组织结构的调整和运行方式的变化。[1]信息技术实现了从封闭孤立到开放协作型结构转化, 由部门协作的静态模式转向基于业务流程体系的专业化协同体系, 呈现扁平化、网络化的变革特征。

3.市场力量

以学术为主导的组织结构链条要与市场力量的指向相互协调, 由纵向向横向组织结构关系转变, 由行政模式为主导转向学科际、领域间有机组织构架。

4.法律

大学组织作为权利主体尚未得到足够的尊重和重视, 对大学组织结构的法律保障还未成为实体权利所赋予保障的重点, 缺乏有效实现的具体制度和措施。

5.现代文化

现代文化观念是文化进化主义与相对主义的文化综合统一, 从广泛的文化实践与跨越区域的中西文化交流来理解现代化的真正含义, 超越文化的对立来理解现代大学的组织结构。

6.人口结构

人口的就业结构从体力劳动向智力劳动转移, 从一般的技术向高级技术转移的趋势, 就业结构直接影响大学的组织结构。

二、软环境变量

软环境指的是对组织运行和目标实现有着直接性影响的环境因素集合体。“实体”和“虚体”是其二元构成。实体性变量研究大学组织结构的外在形态及特性, 侧重于“形式化”的表现;虚体性变量研究大学组织结构非实体的相关因素及变化的特点, 侧重于“状态化”的表现。

(一) 实体性变量

1. 组织技术

依据职能操作划分为学术技术和运行维持技术。学术技术是以大学的学术机制运作为核心, 以教学和科研为两翼的技术手段的应用与结合;大学的运行维持技术体现于管理网络的延伸和密集化。传统集权化的组织模式在信息化浪潮的冲击下逐渐松动, 呈现网络化结构。

2. 组织规模

大学的组织规模决定着组织结构的划分界限。大学组织的不断扩张, 造成了内部结构的扩张与层级的增多, 其权利格局被重新分配。

3. 组织利益主体多元化

大学利益独立化和多种利益群体并存格局的形成。大学组织的利益主体不再是仅仅以满足政府需要为基础的一元利益主体, 社会利益主体和个人利益主体的意识被唤醒, 地位被肯定。从利益分化和社会分层所要求的大学组织结构的改革路径必将在大学组织主导价值的嬗变、利益共容制度确立和多主体参与的组织化转型。

4. 权力主体多元化

由于政府、社会、高校基于各自拥有其他权利主体所缺乏的资源而成就了它们对于大学组织结构的影响有着不同的权力, 形成了大学组织结构中的权力主体多元化的局面。

5. 组织利益相关者

大学组织的外部协同能力的提升, 需要在组织结构的变革中吸纳大学组织的利益相关者的建议与决策指导, 并取决于这一群体的合作深度与程度。

(二) 虚体性变量

1. 组织制度

大学组织的制度效率是大学组织结构选择生成的重要驱动力。大学治理理念与文化特质铺垫的潜在制度、各种法律规章构成的显性制度、大学制度安排的有效性等, 决定了大学组织结构的制度创新是提高大学竞争力的本质所在。

2. 组织战略

大学组织战略是大学从事的活动与大学的社会角色及自身价值追求结合的产物。其结构调整须以组织战略规划为方向、组织项目管理为基础, 重新整合、再造大学组织结构, 通过战略创新模式和战略集中模式的选择, 推动刚性结构和无序结构走向灵活。

3. 组织文化

“物质文化的变异导致行为方式的变化, 并进一步引起精神文化包括思想观念、价值观念等的变异”[2]。这种变异是在不同价值观的碰撞中衍生出文化多元价值观念。

(1) 大学组织传统

大学文化在其发展历程中, 遵循着大学自治、学术自由和人文精神三大文化传统, 作为文化的核心和本质内涵与社会主流文化总是保持着一种必要的张力, 持续对组织结构的文化整合功能。

(2) 学习型组织文化

由于外部硬环境的压力和内部动力与中间张力的多重作用, 使大学组织结构应以学习型组织为核心构架, 优化成为动态的学习型组织结构。

(3) 教师文化

教师文化是在一个特定的教师团体内部或者是教师社区之间共享的一种文化。而现有的教师制度在行政化体制下, 高校的教学和科研工作开始危险地向行政化倾斜。

(4) 网络文化

基于网络而产生的网络文化对人们的生活方式和思维方式进行着改造。在多元性、平等性、虚拟性等特征下, 对传统的大学组织结构中的文化灵魂有着深刻的影响。

4. 知识的专业化

随着知识专业化分工的发展, 知识分子的社会功能开始转向专业化知识的释放, 使以学科为划分单元的大学组织结构之间的联系趋于松散, 形成相对于其他松散结构的独立性。

5. 权利冲突

现代立法以权利与义务为利益调整机制, 大学组织在权利与义务上的平衡实质上是表现为利益相关者之间的利益平衡。在大学组织与对应主体的权利之间, 存在着交叉和重叠, 无法分离出一个互不侵犯的界限, 大学组织必须考虑正当地行使自己的权利时如何规避使他人的权利受到实际的损害的结构承重方式。

三、内部变量

大学组织结构变革中的外部硬环境与中间软环境对于组织内部结构变革的因变量的作用力量的相关因素分解就成为了内部变量。

(一) 内生性变量

内生性因素是大学组织的边界之内对结构变革起到影响作用的非环境因素。影响着大学组织结构的自我设计能力和组织自我选择限度。

1. 学术特性

大学的学术性和科层性特征产生了两种权力, 即学术权力和行政权力。而知识的特征决定了大学组织是柔性化的学术组织, 学术组织与科层组织的交叉决定了大学组织管理的柔性化, 所以必须予以变革, 而根本的变革意味着结构的变革。

2. 组织结构机制

机制是指影响事物运行的各个要素之间的相互关系与运作方式。[3]大学组织结构机制主要体现宏观、中观与微观结构机制。大学组织结构机制的运行是指从组织的高、中、微观层面着手出发, 运用整齐划一的、统一的形式把组织的各部分统合起来, 调动每个层次或每个方面的每个组织结构的组成要素的积极性来发挥作用。

3. 学术权力

伯顿·克拉克曾指出:大学是一个学术权力系统, 系统内部“专业和学者的专门知识是一种至关重要的独特的权力形式, 它授予某些人以某种方式支配他人的权力”。[4]学术权力是大学内在逻辑的客观要求, 是大学本质特性的外化。也是组织内部学术成员所拥有和控制结构设计的权力基础。

4. 职能布局

大学内部的职能布局是大学组织结构的基础, 大学是以学术职能为中心的组织, 行政职能为学术职能的发挥提供服务, 组织职能的变化必然引起大学组织结构的变化。

5. 决策模式选择

分权是大学组织结构变革的必然趋势。分权分为垂直分权和水平分权。垂直分权是指将大学组织的决策权分配给垂直下属;水平分权是指大学组织管理者将决策权分向参谋人员、专家, 从行政人员分流向学术人员。垂直分权与水平分权的结合就形成了大学组织内部决策模式。

(二) 中介变量

中介变量在内生性与外生性变量的作用发挥中起到传承和结合作用的因素。

1. 变革成本

大学组织变革成本是大学组织实施变革所发生的价值牺牲的总和。它是客观存在的与正常的学校管理成本相融, 是自然变革进程中的成本, 影响着变革主体结构的平衡。

2. 人员变动

组织与人事密切相关, 人事变动会影响到组织结构变动。这里所说的人事变动及影响包括三种情况:

(1) 高层变动

组织高层管理人员的变动, 或者他们的管理理念、对客观条件的认识发生变化, 都会触发一场组织结构的变动。

(2) 专家动因

专家拥有丰富和先进的知识、理论和方法, 有助于做出科学的分析和论证, 提高了组织变革的前瞻性、可行性。

(3) 人员流动

组织中流动率高意味大学组织的有效运作要受到影响, 流动过度就成为破坏因素妨碍组织的运作。

3. 结构的边界

现代大学逐渐从社会的边缘走向社会的中心, 学术组织的不断扩散, 使大学与利益相关者之间的联系越来越密切。组织边界在组织规模中将原本分割开来的目标、规划、任务、人员等因素统合起来, 相互渗透, 组织结构框架内的纵横维度、内外力量的作用形式都在边界的铰接地带相互渗透, 界线模糊起来, 而组织结构成为无边界框架。[5]大学愈发显现出与外部环境相互渗透, 走向更加开放的系统结构的趋势。

(三) 外生性变量

外生性变量存在于组织的边界外部, 对组织结构的总体产生整体或者局部的影响, 是外界力量作用到组织结构变革中的力量。

1. 组织的体制

行政制度对大学组织行为的影响使大学的组织结构呈现不同的格局。等级权威和规章制度等科层制的松动引发深化教育体制改革, 建立现代大学制度的方向选择。

2. 行政责权分配

权力配置是组织结构选择的直接影响因素, 组织结构是权力配置的最终结果。行政系统与学术系统的协调体现在决策权的制约中, 结构内分权成为大学权力的配置的一种趋势。

3. 结构层级

大学的结构层级表明各层次上工作岗位间上下级关系的管理幅度模式, 当内部管理资源增加的时候, 组织的管理幅度可以相应增加, 管理层次相应减少。

4. 环境执行力

大学组织的环境执行力也就是适应并驾驭环境, 维持正常运行活动的能力, 存在“刚性”与“柔性”两个维度。“刚性”是基于学术实力的积累达到较高的程度, 成为学术自主的依赖。“柔性”是大学组织对于环境的变动的有效反应与适应, 包括对于环境的被动适应和反作用式的影响与调控。这是一种无形的力量, 是大学组织结构支撑的重要部分。

5. 教育价值取向

教育价值取向, 也就是指“人们依据某种价值观, 根据自身需要, 对教育活动做出选择和判断时所持的一种倾向”。[6]随着社会发展的需要和价值观念的复杂化, 从对学术的遵从走向了对效能的关注, 与社会的多元化价值取向发生交互的连接, 使组织结构的机制原则发生变革。

6. 突发事件

突发事件具有突然和不可预知性, 要建立完善的组织内突发事件应急管理结构体系。

参考文献

[1]张慧洁.中外大学组织变革[M].上海:复旦大学出版社, 2006:87.

[2]杨镜江.文化学引论[M].北京:北京师范大学出版社, 1992:174.

[3]孙绵涛.高等教育管理学[M].北京:高等教育出版社, 2006.

[4]伯顿·克拉克.高等教育系统[M].杭州:杭州大学出版社, 1994:35.

[5]刘永武, 张兴.组织结构理论的发展与大学组织结构的调整[J].教育科学研究, 2000, (3) :46-52.

IBM的营销变革 第4篇

据刘秋美介绍，IBM自2009年开始进行一场营销变革，主要从角色、技能以及流程和工具三个维度展开。

首先是营销人员的角色发生了变化，分工也更加细致。营销人员所要考虑的事情，可能不仅仅是在传统的营销工作层面，甚至是对未来几个季度营销效果及对业务影响的预测。

角色的转变对营销人员的技能提出了更高要求。过去营销人员只是做市场活动，现在他们需要跨部门合作，把营销上获得的客户信息传达给其他部门，实现部门间更紧密的协作、交流和经验分享，这不仅是营销部门的变革，甚至影响到企业业务组织和结构的变化。

在这些基础上，工具的导入和流程的优化成为关键，导入UNICA实现营销自动化是IBM营销变革第一阶段最主要的内容。2010年第3季度，IBM中国开始部署UNICA，它能把广告、Web数据以及市场活动信息，用技术的方式一步步地连起来。

以搜索引擎为例。假如一个客户希望了解云计算解决方案，当他输入关键词时，就会从搜索引擎上看到IBM解决方案的信息和链接。点击后，他就会来到IBM相关产品的网页上，网页上提供了产品的演示、白皮书以及客户案例。如果客户有兴趣下载白皮书，系统就会要求他填写个人信息进行注册。

上述的流程与以前完全一样，接下来，就是见证UNICA奇迹的时刻了。客户一旦填写完个人信息，这些数据会自动流到UNICA数据库中去。UNICA不但记录了这位客户对什么信息感兴趣，还在后台为他打分，“注册信息完整，加2分”、“下载白皮书，加2分”等等。更难得的是，这些分数还能与IBM相关活动的数据进行整合，比如，“参加过2011 IBM论坛，加10分。”

一周后，这位客户收到了由UNICA主动推送的云计算成功案例。当他打开邮件，下载了成功案例后，系统中又会记录“加5分”。10天后，客户再次收到了由UNICA推送的第2封邮件，是关于云计算解决方案更深入的信息，他再次认真阅读并下载了相关的资料。“加5分”，UNICA又记录着。15天后，客户收到UNICA推送的第3封邮件，这一次是关于云计算产品的促销大礼包。客户收到邮件后马上打开，并点击了下载。“加10分，客户积分已超过预设积分，转交呼叫中心。”UNICA一边记录，一边将数据流转至呼叫中心。20分钟后，这位客户接到了IBM呼叫中心的电话，并确认了对云计算的采购需求。1天后，IBM销售做登门拜访。 UNICA自动记录这些看似琐碎的客户细节，却对整个市场部带来巨大的、颠覆性改变。

“我们由原来面对模模糊糊的一群人，到现在可以知道到底是哪些客户流露出对我们产品的兴趣，可以对他们展开精准营销。”刘秋美这样总结UNICA带来的改变。

通过第一阶段导入UNICA，IBM获得了显著的成果。最明显的改善是市场活动对客户的响应时间从几周缩短到几天，而且大大减少了对客户不必要的“骚扰”，虽然对客户的接触减少了 49%，客户的反馈却增长了87%。从客户互动到销售商机的转换率比预设指标提高了一倍，通过网络创造的销售线索提高了50–110%，简而言之，自动化使IBM的营销更精准、效率更高。同时，管理层还可以实时地看到市场营销的结果。

采访中，刘秋美感慨，在改革过程中最大的压力来自于人员培养。新变化要求IBM的营销人员不仅要懂市场营销，还要懂技术，要有更强的数据分析和洞察力，而作为先行者的IBM只能自己培养所需人才。刘秋美分享了一个细节，在做UNICA导入时，导入最快的是软件营销部门，因为做软件营销需要懂技术，所以这些人对新工具的接受度比较高。因此，有技术背景的人在这个过程中会成长的更快。

虽然已经取得了不错的成果，但属于IBM的变革才刚刚开始。“现在我们与客户的接触还是过于频繁，与客户需求的契合度还要提高。我们的数据库很大，但数据利用率不理想。”刘秋美介绍，IBM不能做大数据中的迷失者，下一阶段的变革将着重于对目前数据库内海量数据的挖掘和分析，以数据为依据来更准确的预测商机、制订营销计划，实现对每一个客户更加精准的个性化营销。

ibm组织结构变革分析 第5篇

问题

1、唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题？

答：唐文只因为把组织结构图改成2的样子，主要是他对公司的管理和管理方式有自己的看法和策略。

首先，唐文曾劝父亲变动组织结构，他认为父亲的管理方法不科学，组织结构混乱没有条理，通过更新组织结构图能够明确公司各部门的权责，使管理更有条理。

原来的组织结构图层次不清、部门不清、管理职责不清。例如司机、厨师同属于后勤类工作却形成了两个部门，分别管理，不但增加管理还不利于组织、协调。

另外原理的组织结构把一个大队并列到部门的层次中去，造成组织结构层次不清，必造成管理混乱。目前由他的父亲一个人操控，还勉强可以运行，一但组织做大，管理精力必然会带来管理问题。

问题

2、唐文改革组织结构可能遇到什么问题？

答：唐文改革组织结构可能遇到以下问题：

（1）来自自己家庭的阻力以及来自公司员工观念上的阻力；

由于家庭成员担任要职，现在被调动的人会反对实施；

（2）由于组织结构变更，相应的配套制度建立的阻力；

结构变更必然存在现有制度落后，职责不清情况，在制度没有完善的情况下如何推进；

（3）来自工作习惯的阻力；

以往的习惯被打破，造成大面积员工抵触；

（4）来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等

由于变革伤害到一些员工的利益以及裙带关系，造成员工无法安心工作。

问题

3、他应当如何分步骤地予以实施？

答：唐文应该分以下步骤予以实施：

（1）做好家庭成员工作，从大局出发带头相应变革，同事要开展宣传教育活动；

（2）发动组织内的骨干成员，群策群力，发动员工共同参与组织结构改革；

（3）实施奖励，聘请专业人员参与指导工作，同时号召人们促进与支持改革；

（4）实施处罚，奖励先进、教育后进，让大家看到远景、看到希望，看到变革带来的好处。

ibm组织结构变革分析 第6篇

行政生态理论认为，任何行政组织都不是一个绝对独立、静态的、自我封闭的系统。它在运行过程中要经常地与持续变化的社会环境相互影响、相互作用。尤其是面对迅速变化和发展的社会环境，以治理社会公共事务为存在依据和网为本文原创网站基本职能的行政组织（政府）更必须不断作出相应调整和变革，以完善组织结构，提高行政治理效能。所以，行政组织应该是能适应外部环境的变化，在组织结构、功能和规模等方面不断作出变革和调整的高度灵活、布满生气和活力的行政组织。否则，必然走向衰败。本文拟对行政组织变革的阻力和对策方面谈一些看法。

一、何谓行政组织变革

所谓行政组织的变革，是指行政组织根据其外部环境的变化，及时地变革自己的内在结构，以适应客观发展的需要。行政组织的变革是一种破旧立新的活动，即破除旧的组织结构和运营秩序，建立新的组织结构和运营秩序。具体地说，这种变革可能是对一个行政组织内部一个或一个以上的组织成分进行更动，也可能对一个行政组织内的所有组成部分都进行更动，如组织目标、组织计划、组织结构的设置、组织的规章制度以及人员和技术等等。

应注重的是，对行政组织内的任何部分的变革都会影响和波及到行政组织的其他方面。如行政组织目标的调适会带来技术、人员和组织结构的变化，而组织结构的变化又会影响到治理的幅度以及权力的分配与重组等。因此，行政组织的变革往往是一个牵一线而动全身的极其复杂的过程。

然而，不变革的行政组织是没有生命力的，非凡是现代社会随着生产力的高度发展、社会分工的细密、信息量的增大，社会环境正变得越来越动态，行政组织必须不断进行自我调整、更新、变革或与外部环境进行输入和输出的交换，以维持行政组织与环境的动态平衡。行政组织若不能随环境改变而变革，就难以在与环境交换中保持健全发展的生态活力，并且反过来阻碍社会环境中政治及经济的发展。但是盲目地变革同样不利于行政组织的生存和发展，甚至会使行政组织消亡得更快。

因此，对行政组织的变革，必须有正确理论的指导、必须有计划有步骤地进行。非凡是必须冷静、客观地分析行政组织变革的动力和阻力，并在此基础上，增强变革的动力，减少乃至消除变革的阻力，保证行政组织变革有计划、有步骤地进行。

二、行政组织变革的阻力

阻力是动力的对立面，有动力就有阻力。行政组织变革也必然碰到阻力，这是因为行政组织变革只能是一种“非帕累托最优”，它不可能做到使所有的人在同样的时间获得相同的收益。从各国实际情况看，行政组织变革的确碰到了各种各样的阻力或反抗力。“任何变革社会生活组织、人际关系、决策体系的行动，都不会不走弯路和不需要付出巨大的努力”文章文章转载自网。不弄清这种阻力的来源、性质和力度的改革是一种盲目的改革，因此，为了保证行政组织改革有条不紊地进行，有必要理清这些阻力。尽管现实中许多阻力一时或事先难以认明，但至少在思想上应有所警惕。一般说，行政组织变革的阻力主要有：

⒈误解方面的阻力。一个人一旦确立起自己的态度体系之后，就必然对外部输入的信息在既定的态度体系框架内作出反应。人们对行政组织变革的目的、机制和前景是怎样理解看待的，有时差别很大，其结果可能导致基于理解不清或理解混乱而抵制、干扰变革。加上行政组织变革前的信息沟通不够，更会引起一些有关人员的不满和误解，形成一些阻力。事先消除误解之源将有助于改革与发展的顺利进行。

⒉利益方面的阻力。从实质上说，行政组织的变革意味着政府内权力、利益和资源的调整或再分配，因此必然会触动人的切身利益，进而形成不满和阻力。比如：一在因机构变动而引起的权力再分配活动中，丧失权力的人将产生不满，并可能形成阻力；二组织机构的变动可能会触动一些原有的宗派团体等非正式组织的利益，从而引起这些团体的不满，并形成阻力。来自于利益方面的阻力是最顽强的和最富有破坏力的，对此应当始终保持高度的警惕。因为一般来说，当行政组织变革所带来的预期收益低于预期成本时，人们就会对变革持反对态度。

⒊成本方面的阻力。行政组织的变革都要付出一定的成本，假如成本投资大于收效时，改革与发展就难以继续进行。这里所说的成本投资主要指：一所需用的改革时间；二改革中所造成的各种损失；三所需用的财政经费。美国利特尔咨询公司提出，是否进行组织变革还取决于需要变革的各种因素的乘积，要大于变革所花的成本，否则进行变革就得不偿失。

⒋组织惰性方面的阻力。对社会而言，行政组织在功能上是不可取代的，它们几乎没有竞争者和对手，没有能够代替它们的私人对应物。它们几乎垄断了本领域的经验、知识和才能。行政组织的成员是独此一家的专业人员，他们在本质上趋于僵硬、保守、墨守成规、动作缓慢。而变革本身就是对既定模式和习惯的一种否定，因此轻易受到组织惰性的抵制和阻挠。

⒌变革不确定性方面的阻力。心理学研究表明，不确定性因素使人产生紧张和忧虑。变革的意义在“新”，即通过变革给组织带来某一方面的新观念、新技术、新设备、新结构、新环境、新任务、新行为、新格局、新利益、新结果。但新的东西总是人们所不了解和不熟悉的，而对不了解和不熟悉的东西人们通常会产生程度不同的隐晦的不安全感，从而对变革持一定的观望和保留态度。这种不安全感一般与守旧或稳妥的意识相联系，表现为由于担心变革可能带来的消极影响和前途未卜，比如失控、矛盾、冲突、后遗症，因而对改革不轻易认可。加上行政组织变革的复杂性，人们很难在变革付诸实践之前证实改革是有益的，更难对自己从变革中获得的预期收益进行精确计算，这轻易造成人们产生不安心理，对变革产生疑虑，进而形成消极态度和抵触性行为，妨碍和制约变革的顺利进行。

⒍习惯性方面的阻力。行政人员长期处在一个特定的组织环境中从事某种特定的行政工作，就会在自觉或不自觉之间形成某种对这种环境和工作的认同和情感，形成关于环境和工作的一套较为固定的看法和作法，即习惯性。这种习惯性建立在时间延续和动作反复的基础之上，逐步沉淀在他们的意识深层，一旦形成，就会在一个较长的时期内影响甚至支配他们的心理活动和行为。除非环境发生显著的变化，否则他们通常总是按照自己的习惯对外部刺激作出反应，而行政组织变更本身通常意味着某种习惯性的否定。因此，有时人们在理智上明明知道变革将带来比现在更多的收益，但在情感上宁愿维持现在的办法。当变革试图改变他们某种习惯性的时候，就会给他们带来强烈的感情震荡，轻易失去公正地判定变革的客观尺度。或者招致他们下意识的不良反应，产生抵制态度。

三、强化动力和减少阻力的路径选择

行政组织变革取得成功的要害在于，尽可能地不要让那些导致反对变革的因素发挥作用，最大限度地缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽量降低。在一定意义上说，行政组织变革的过程，就是增强动力与克服或减少阻力的过程。其基本对策有以下几个方面：

⒈客观分析变革的动力与阻力的强弱。组织变革的动力和阻力并不是各自分开的，而是相互作用和影响着，形成一个错综复杂的力场，并在不断地保持着动态平衡。对此，美国社会心理学家勒温提出运用“力场分析”的方法研究变革中的阻力，其要点将组织中支持变革与反对变革的所有因素，采用图示法进行排队，比较其强弱，然后采取措施，增强支持因素，削弱反对因素，推动变革前进。力场分析法的理论基础是：对于任何一项变革，都存在着动力与阻力两种对抗力量，前者可以发动并维持变革，后者则阻止变革发生或进行。当两种力量对等处于均衡时，组织不进不退，保持原状；当动力大于阻力时，变革发生并向前发展，而阻力大于动力时，变革受到阻碍，甚至有可能倒退。

运用力场分析法来研究变革过程很有好处：一要求领导者经常分析环境以及动力、阻力的强弱；二可以分清哪些因素是可以改变的，哪些因素是不能变动的，不要把过多力量耗费于无法控制的那些因素上，而集中全力于可以改变的因素上。但是，有时增加变革的压力过大也会出现物极必反的结果。例如，虽然一般来说治理者把一部分权力授予下层有不少好处，但是不少治理者却没有能成功地实现有意义的改变。原因之一是一些治理者为实现预期的变革，急于求成地增加了许多推动变革的压力，使其打乱了力量的均衡。因为增大推动变革的压力往往刺激了新的变革阻力的产生。这一过程类似于气球充气，当充到气球不能承受的限度时，气球就会爆炸。所以治理者应全面地了解变革的阻力和压力的相互作用关系，才能保持系统的稳定而不致发展到欲速则不达（爆炸）的地步。

⒉精心设计方案，加强改革宣传。运用科学的理论和方法熟悉现实中的问题，制定合理而完善的方案，是保证改革成功的基本前提。一些行政组织改革未能取得成功的一个重要原因，就是没有一个科学而行之有效的改革方案。同时，改革前的宣传工作十分重要，它可以起到安民告示和意见沟通的双重作用。让人们在改革前就进行充分的沟通与讨论，这既有助于宣传改革的意义，清除人们的误解，又有助于制定合理的改革方案。

⒊进行人事调整，做好组织保证。实践证实，各国在进行重大的行政组织变革与发展之前都需要对行政组织中某些要害性职位进行人事调整，以便从宏观的组织体系上保证未来的改革与发展能够顺利进行。但同时这种人事调整范围不宜过宽，以期最大限度地减少因改革和发展而带来的振荡。

⒋提高普通工作人员对行政组织变革的参与程度。社会心理学研究表明，参与组织治理和变革活动有多方面的作用，既可以吸收和集中普通工作人员的聪明，又可以增强他们的心理满足感和成就感，减少思想阻力，从而促进变革顺利进行。普通工作人员参与变革活动包括共同选择和拟定变革方案，共同分享情报资料，及时将进展情况、取得成绩和存在问题公之于众，并加强思想交流和信息沟通，对出现的问题尽量采取民主协商的方式解决，从而尽量降低组织变革的阻力，推动变革前进。

⒌正确运用组织动力，消除对变革的抵制心理。首先，行政领导者和下级人员形成对变革的共同的熟悉，认清变革的必要性和重要性，在组织内形成要求变革的强大力量，促使人们自觉去变革；其次，培养对行政组织变革的强烈归属感，领导者通过各种形式和途径在组织中形成“变革是我们自己的事，我们每个人都是变革中的一分子”的归属感，把“要我改”，变成“我要改”；第三，力争行政组织变革的目标与行政组织的共同目标最大限度地重合或协调，便于有效影响组织成员的态度与行为；第四，利用组织中良好的规范对抵制变革的个别成员施加压力，迫使他们遵从组织行为。尽量避免采取强硬措施，以免引来更强烈的抵制。

⒍强化革新行为。其主要方法，是要对表现出新态度、新行为的团体和个人给予积极的宣传和充分的肯定。行政组织的宣传和肯定对于新态度、新行为的继续存在和扩散效用是十分重要的，其具体方法包括公开表扬、宣传报道、物质鼓励、提职提薪等。对在行政组织变革中作出了突出成绩的团体或个人，还应当给予非凡的宣传和肯定。在这方面，行政组织的公开的变革态度和倾向性，尤其是组织高层领导人的公开的变革态度和倾向性，往往是克服或抑制变革阻力的一个重要因素。

⒎折衷妥协。在变革阻力较为强大且持久，而行政组织又必须进行某种变革的情况下，行政组织将不得不接受现实的压力，放弃较高的目标期望值，以降低目标的方式来换取有限目标的实现，即折衷妥协。这比完全不能实现变革目标还是进了一步。在实践中，折衷妥协一般表现为行政组织迫于某一种情境压力而放弃某一目标，同时作为交换，而坚持和强调另一目标。折衷妥协是完全必要的，在实际过程中，绝大多数行政组织的变革都存在这一现象，只是折衷妥协的程度和方式不同而已。

⒏提高领导者的自身素质，完善领导行为方式，也对克服个人和组织方面的阻力有较大影响。行政领导者若作风正派、大公无私、秉公办事，具有较高的群众威信，他们的方行就易于对广大普通行政人员产生较大影响力和积极的心理效应，提出的变革主张也易于为他们接受和肯定。反之，若领导者拉帮结派，搞不正之风，甚至以权谋私，则会引起广大普通行政人员的反感，加大心理差距，由他们提出的变革措施就难于产生积极反应，甚至引起抵触。

⒐妥善安置因改革而受到冲击的人员。来自于因改革而受到冲击、或可能受到冲击的人员的抵制，往往是造成行政组织改革与发展活动夭折的主要因素。因此在变革以前和变革之中都要慎重而妥善地考虑如何安置那些因改革和发展而被触动切身利益的人，同时，要设法使其中能继续工作的人员安心工作，以减少来自于利益方面的阻力，保证改革与发展的顺利进行。这方面中国的历次机构改革积累了很多很多的经验教训。

⒑采取正确的变革方式。行政组织变革能否确定一个有效、合理的方式，直接决定了变革阻力的大小，进而决定了变革的成败与否。根据客观环境的要求以及组织内部变革的迫切程度，一般有如下三种行政组织变革的方式可供选择：一革命性方式，即一举打破原状，抛弃旧的一套而断然采取新的办法。二渐进性方式。即采取逐渐演变、过渡的办法，在原有的框框内作些小改小革。三计划性变革方式。即采取系统发展、统筹解决的办法，在充分的理论预备和经验总结的基础上，拟定变革的方案，经有关人员共同研究，分析修改，建立变革的系统模型，确定解决问题的具体措施，然后一步步实施，最终达到行政组织高效化、最佳化状态，完成行政组织的任务。

总结行政组织变革的成功经验，人们发现：在以上三种变革的方式中，渐进性变革阻力较小，但不能触及行政组织内的根本性问题，而且时间缓慢、零敲碎打、收效不大。革命性变革要彻底推翻现状，完全改弦更张，会产生较大的震荡、阻力甚至破坏。只有计划性变革能减少阻力，激活动力，把领导和成员的聪明才智焕发出来，组织起来，共同系统地研究问题和制定变革方案，从而能在谅解、支持的基础上，朝着预定的目标较顺利地改变现状。

在行政组织变革的方式上，还要注重以下几点：一选择好时机。行政组织变革前要重视舆论工作，做好各方面的预备，有时成员思想抵触较大时，要加强工作、等待时机成熟，切不可武断行事；最好是避开工作和任务非凡繁忙的季节，以免过多影响任务的完成。二明确从何处发动。许多组织理论家认为，组织的变革必须来自上层，自上而下才能推行尽力。也有一些组织理论家认为，组织变革获得上层的许可是一个先决条件，具体实施时，则宜根据变革的性质或从中层、或从基层来发动。三弄清变革的范围和深度。行政组织变革预备涉及多大的范围，预备进行几个阶段，每个阶段达到什么深度，解决哪些重点问题等等，领导者都要胸中有数。四始终把握行政组织变革的目标。行政组织变革最终目标在于使行政组织与其所处的环境相适应，不断提高行政组织效力，同时要改造成员的行为方式，激励成员的积极性，使行政组织布满活力。

行政组织变革的阻力分析

尽管行政组织变革是一个不以人的意志为转移的客观必然，但组织变革的实施并非一帆风顺，因为在组织中除了存在促进其变革的因素，同时还存在着反抗变革的力量。阻力是动力的对立面，有动力就有阻力，行政组织变革的阻力主要有: 1.传统行政组织文化的弊端

我国传统的行政组织文化中往往继承了传统文化和计划经济双重强化的“官本位”文化的理念。“官本位”文化强调的是如何依靠国家计划和上级指令行事，行政组织管理者期盼的是在等级阶梯上步步高升，关心的是如何赢得领导赏识，获得自己的理想职位、优厚的待遇。长期以来，行政组织员工养成了等、靠、要的依赖思想和被动心理，干多干少一个样的分配机制，使不少职工养尊处优，既无压力又无动力地按惯性工作着。结果，行政组织员工成了缺乏活力与个性的“单位人”，缺乏冒险意识、竞争意识和责任意识，也无学习愿望和变革的理念，组织的生命力大受影响。

2.行政组织员工对未来发展的不可预见性导致的阻力

由于变革必然会发生人员调动的情况，这些组织成员也许会为调往新的工作岗位后如何才能与其他员工配合而焦虑，是否能够适应新的工作环境而疑惑、担心;组织所进行的变革在多大程度上是可行的?种种变革所带来的最终境况又会如何?等等。诸多的忧虑实际上都是来自于对未来发展的不可预见性所产生的焦虑。在这种情况下，组织成员的焦虑担心往往会转化为其外在的对变革的抵制行为。同时，组织成员对行政组织变革的目的、机制和前景是怎样认知和理解看待的，有时差距很大，其结果可能导致基于理解不清或理解混乱而抵制、干扰变革。

3.利益失衡导致的动力

公共行政组织的变革从实质上来说，是组织内部权力、利益和资源的调整或再分配，这种调整和再分配的任何措施都会涉及到原有利益的重新分化组合，导致原有利益格局失衡，因此必然会触动某些部门和人的切身利益，进而形成不满和阻力。比如:因机构变动而引起的权力再分配活动中，丧失权力的人将产生不满，并可能形成阻力。来自于利益方面的阻力是最顽强和最具有破坏力的，对此应当保持高度的警惕。一般来说，当公共行政组织变革所带来的预期收益低于预期成本时，人们就会对变革持反对态度。4.行政组织中的留滞成本

组织中的留滞成本即组织已经投人而无法收回的“投资”。如行政组织的固定资产(包括办公设备等)占用了大量资金。这些投资成本很可能会因为变革而成为无法收回，使留滞成本无法发挥其应的效用。组织的留滞成本更明显地体现在组织中的“人”的因素方面。如，一位不能再对组织做出有价值贡献、但资历很深而必须留用的组织成员，在组织变革中该怎么办呢?付给这些成员的工资、福利等是对其过去贡献所付的报酬，对其所在组织来说，也是一种留滞成本。这种留滞成本的存在，导致组织追求稳当、缺乏变革的动力，甚至在应当实现变革的时期极力阻挠变革。

最大限度地缩小反对变革的力量，增强动力是行政组织变革成功的关键。有志于实施变革的组织管理者必须采取各种积极有效、切实可行的措施，克服这些障碍，促进行政组织变革的顺利进行: 1.必须重视对行政组织变革的外部环境研究

当今世界是一个经济全球化的世界，信息技术飞速发展，一国资源可跨国界进行流动，因而行政组织面临的环境具有很大的竞争性和不稳定性，必须做出回应。从国内看，市场经济的发展不断对行政组织发出变革的要求，而中国加入W TO则更强化了这种要求，因此行政组织的变革必须充分考虑到这些环境的影响。同时，对环境的研究还必须把握当前世界行政组织变革的理论成果和实践经验，因为这些研究成果和经验是对新的时代背景做出的回应，代表了世界行政组织改革的潮流和方向，对这些研究成果的关注可以底得改革的时间，减少失误，从而有助于把我国行政组织的改革融人世界潮流。2.运用组织动力，消除抵制心态

第一，行政领导者和下级人员要形成对变革的共同认识，认清变革的必要性和重要性，在组织内形成要求变革的强大力量，促使人们自觉去变革。第二，要通过各种形式和途径培养对组织变革的强烈归属感，把“要我改”变成“我要改”。第三，力争行政组织变革的目标与行政组织的共同目标最大限度地重合或协调，便于有效影响组织成员的态度与行为。第四，利用组织中良好的规范对抵制变革的个别成员施加压力，迫使他们遵从组织行为，尽量避免采取强硬措施，以免引起更强烈的抵制。3.提高行政组织变革的透明度、公开性

组织成员对行政组织变革的不可预测性的焦虑是变革的阻力之一，要消除这一障碍，行政组织管理者就要尽可能地提高组织变革的透明度、公开性。包括:对未来组织内外形势的预测状况以及提出预测所依据的事实、理论基础;各种变革措施的详细内容、实施操作方法;变革后不同的利益相关者的利益将发生何种变化等等。这些信息的公开、明朗，将有助于组织成员对变革及其前景有一个正确的认识，使他们能够在权衡利弊的前提下主动自愿地接受各项变革措施以及变革后的组织境况。4.调动组织成员对行政组织变革的参与程度

调动尽可能多的组织成员参与分析问题、解决问题，一方面，管理者可以直接了解到组织内不同层级成员的个人要求，力图使这些要求在最终的决策方案中得到反映;另一方面，可以使组织成员产生一种“我是变革的主人”的责任感受与主人翁意识，引导他们从自身利益的个人圈子中走出来，从组织的整体、全局出发来认识变革。也就是说，尽量让所有可能受到变革直接影响的成员参与变革计划、措施的讨论与制定过程。这样制定出来的变革措施在以后的实施过程中遇到的阻力将大大减少。5.进行人事调整，妥善安置人员，优化变革环境

实践证明，各国在进行重大的行政组织改革与发展之前都需要对行政组织中某些关键性职位进行人事调整，以便从宏观的组织体系上保证未来的改革与发展能够顺利进行。但同时这种人事调整范围不宜过宽，以期最大限度地减少因改革和发展而导致事业的振荡。

行政组织变革夭折或进展缓慢的主要原因往往来自于因改革而受到冲击的人员的抵制。因此，在行政组织变革以前和变革之中，都要慎重而妥善地考虑如何安置那些因改革和发展而被触动切身利益的人，如正确分流富余人员，加强继续教育和就业培训，健全社会保障体系等，同时要设法使其中能继续工作的人员安心工作，以减少来自于利益方面的阻力。更为重要的是，要在组织内部实施积极的竟争激励机制，使竟争上岗、优胜劣汰为所有行政人员所理解和接受，从而在公共行政组织内部和行政人员之中形成有序的竞争氛围，为变革创造良好环境，保证变革的顺利进行。

行政组织变革的阻力分析

阻力是动力的对立面,有动力就有阻力。从各国实际情况看,行政组织变革都会遇到各种各样的阻力或抵抗力。不弄清这种阻力的来源、性质和力度的改革是一种盲目的改革。因此,为了保证行政组织改革有条不紊地进行,有必要理清这些阻力。一般说,行政组织变革的阻力主要有: 1.行政组织自身的“经济人”特征是行政组织变革的根本阻力。行政组织变革是一种非“帕累托最优”的利益格局大调整,它不可能做到使所有的人在同样的时间获得相同的收益。从实质上说,行政组织变革意味着行政组织内权力、利益和资源的调整或再分配,因此必然会触动人的切身利益,进而形成不满和阻力。比如:在因行政组织变革而引起的权力再分配活动中,丧失权力的人将产生不满,并形成阻力;组织机构的变动可能会触动一些原有的宗派团体等非正式组织的利益,从而引起这些团体的不满,并形成阻力。来自于利益方面的阻力是最顽强的和最富有破坏力的,对此应当始终保持高度的警惕。

2.对行政组织变革的认识不足和理解偏差是行政组织变革的主要阻力。行政组织变革是行政组织适应外界环境变化的自然反应,是现代行政组织发展的必然选择。在现实生活中,因为价值观念、知识结构以及生活经历等方面的差异,每个人都有自己独特的态度体系。一个人一旦确立起自己的态度体系之后,就必然对外部输入的信息在既定的态度体系框架内作出反应。人们对行政组织变革的目的、机制和前景认识不足,理解差别很大,其结果可能导致基于理解不清或理解混乱而抵制、干扰变革。[4]加上行政组织变革前的信息沟通不够,对行政组织变革的意义宣传不到位,更会引起一些人员的不满和误解,对变革前景心存疑虑,对变革不理解不支持,从而影响了行政组织变革的发展。

3.僵化保守的体制和因循守旧的氛围是行政组织变革的直接阻力。任何组织都是由机构、制度等“硬件”和价值体系、态度体系等“软件”组成的。行政组织当然也不例外,所以行政组织变革也受这两方面的深刻影响。在僵化保守的体制和因循守旧的氛围下,成员思维模式较定型,对新事物新经验态度冷漠,心态普遍存在求稳惧变的惰性,他们不但不愿意推动行政组织变革,反而会对行政组织变革横加阻挠,对行政组织变革形成强大阻力。

4.行政组织所置身的外部环境也是行政组织变革的强大阻力。行政组织变革不能超越特定的社会环境。行政组织所置身的外部环境提供了行政组织变革所需的条件,是组织变革的强大动力。但是,如果它提供不了行政组织变革的条件,就会成为行政组织变革的阻力。消极保守的政治文化和行政文化,其它国家机关对行政组织变革的干涉和阻挠,社会中介组织发育得不充分,科学素养和技术手段的落后,支撑行政组织变革的人财物资源匮乏等都会对行政组织变革产生巨大阻碍作用,成为行政组织变革的强大 阻力。

强化动力和减少阻力的对策

行政组织变革要取得成功,关键在于增强动力,克服或减少阻力。推进行政组织变革平稳健康发展,可以从以下几个方面入手: 1.客观分析变革的动力与阻力的强弱,保持动力和阻力的动态平衡。行政组织变革应该与中国改革历史进程相适应,在改革进程的不同阶段,行政组织变革面临的动力与阻力也不同。领导者要经常分析环境以及动力、阻力的强弱,分清哪些因素是可以改变的,哪些因素是不能变动的,不要把过多力量耗费于无法控制的那些因素上,而集中全力于可以改变的因素上。行政组织变革的动力和阻力并不是各自分开的,而是相互作用和影响着,形成一个错综复杂的力场,并在不断地保持着动态平衡。管理者应全面地了解变革的阻力和压力的相互作用关系,才能保持系统的稳定,不要为实现预期的变革,急于求成地增加推动变革的压力,打乱力量的均衡。2.广泛宣传动员,消除对变革的抵制心理。行政组织变革前的宣传动员,可以起到“安民告示”和意见沟通的作用,可以克服人们的利益本位思想,可以强化革新行为,对于新态度、新行为的继续存在和扩散效用是十分重要的。广泛深入的宣传动员,有助于人们理解行政组织变革的意义,消除误解,形成要求变革、支持变革的强大力量,从而促进变革顺利进行。通过宣传动员,相关人员共同分享了情报资料,共同选择和拟定了变革方案,有助于制定合理的改革方案;而及时将进展情况、取得成绩和存在问题公之于众,便于加强思想交流和信息沟通,从而降低了行政组织变革的阻力,推动了行政组织变革的前进。

3.精心设计方案,尽量减少损失和代价。运用科学的理论和方法认识现实中的问题,制定合理而完善的方案,是保证改革成功的基本前提。一些行政组织改革未能取得成功的一个重要原因,就是没有一个科学而行之有效的改革方案。变革方案应该震动最小,尽可能变消极因素为积极因素,要妥善安置因改革而被触动切身利益的人员,同时设法使其中能继续工作的人员安心工作,以减少实施变革的阻力。在变革阻力较为强大且持久,而行政组织又必须进行某种变革的情况下,行政组织将不得不接受现实的压力,选择折衷妥协的变革方案,即放弃较高的目标期望值,以降低目标的方式来换取有限目标的实现。

4.进行人事调整,做好组织保证。实践证明,各国在进行重大的行政组织变革与发展之前都需要对行政组织中某些关键性职位进行人事调整,以便从宏观的组织体系上保证未来的改革与发展能够顺利进行。但这种人事调整范围不宜过宽,以期最大限度地减少因改革和发展而带来的振荡。通过人事调整,可以打造一支高水平高素质行政人员队伍,以适应未来组织机构和职位对人员的要求,为行政组织变革创造有利条件。领导者在组织内具有非常核心的作用,因此,在人事调整中一定要高度重视领导班子的构建。