管理学领导与领导者

管理学领导与领导者（精选14篇）

管理学领导与领导者 第1篇

1、什么是管理者，什么是领导者？

2、为什么要质变？

3、从本公司实际出发，对七种质变进行事例分析。

问题一解答：

管理者与领导者

说明：管理者和领导者是任何一个经理人所必须要进行的选择，在任何一个成功的企

业中，一定是管理者和领导者相得益彰、配合默契的结果。

首先，在管理过程中，管理者使用的主要是权力，而领导者使用的则更多是威望 管理者的权力主要来自于职位，一个管理者的权力是来自于他的职位，职位的高低决定了其

管理权限、管理幅度以及管理强度等一系列内容。

领导者在公司中使用的更多是魅力和威信。一个成功的领导者懂得如何让自己的下属充分的信任自己，如何能够让他们心悦诚服的与自己一同工作。领导者在实际的工作过程中相对比较少的使用各种管理工具，更多的情况下会采用聊天、聚会等各种相对比较轻松的形式进行思想交流，会把自己和下属紧密联系在一起，一个成功的领导者将可以让整个团队的绩效成几何倍数的增长。

其次，在日常的工作过程中管理者更注重绩效，而领导者则更注重文化。

绩效的好坏是一个团队是否成功的最直接的体现，所以一个成功的管理者会将绝大多数精力放在如何完成绩效任务方面，各种管理工具和方法的使用将是确保团队完成任务的重要方

法。

而领导者一般情况下更看重公司整体的发展状况，其中最重要的是公司文化、工作团队氛围等方面，领导者也看重绩效，但是一般情况下团队其他成员会主动分担很大的任务，领导者

在绩效完成的过程中更多是提供良好的工作环境和优质的后勤保障。

一个成功的团队既有领导者又有管理者，没有好的领导者公司或团队的氛围将非常不利于员工工作，没有好的管理者很多决策则无法有效实施，而任何一个经理人实际都是管理者和领导者的结合体，但由于职位的不同，每个经理人在管理者和领导者的杠杆上会有不同的侧重。

问题二解答：

1、从管理部门工作到管理公司经营。

2、从解决简单的问题到复杂的问题

3、从细节到大局

4、从分析部门体系到分析企业高效运营及战略目标

5、从被动处理问题到主动发现问题

6、从内力发展企业到运用外力组织发展企业

7、从执行到潜移默化的做榜样，倡导员工如何做

总之，只有不断的经历与磨练才能真正达到质的变化，才能从一个管理者真正走向领导者。

问题三解答：

实例分析

一、（彭总）彭总从5月份到公司虽然之前做过PMC管理，但是面对新的企业新的环境，他经过半年的努力，所有的工作真正发生了质的变化，自己的管理水平也发生了质的变化，从管理PMC一个部门，并分支PMC各个专卖店的配送与运营，到管理成品订单到信息数据中心，当然那些工作对他来说是陌生的，经过自己的虚心了解和员工的大力支持，让他从专才到通才，从分析到整合，从践行者到倡导者，从管理一个部门到管理三个部门，每个部门都整顿的有条有理，当所有的部门工作都进入正轨后，从战术家到战略家，从急先锋到外交家，一直深入到整个企业的管理链接和决策，解决了企业重要的组织问题，为公司的发展助了一臂之力。成绩是不言而喻的。

实例分析

二、（自己）自己进公司将近两年，刚开始是信息数据中心一名普通的单据员，后来经过自己不断的努力和学习，终于有机会成为PCM一名基层领导，发现自己从泥瓦匠变成了建筑师，从被动听从领导安排到主动给别人安排工作，主动发现问题解决问题，从片面的考虑问题转化到从全局出发，对公司的企业文化和各个环节职能有了进一步的认识，不是从管理者到领

导者，而是从普通员工到管理者，这一系列的变化是自身质的变化，从根本上改变了考虑问题解决问题的角度。

张月红

2013-03-21

管理学领导与领导者 第2篇

平衡智慧管理学院（是深圳市教育局下属教育培训单位）

企业服务包含企业内训和企业公开课。

主讲老师:平衡智慧讲师团

课程受众:总经理，企业中高层管理人员，核心团队，及有培养价值的优秀员工 课程时间:2天

授课方式:案例体验＋实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评 授课特色:气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑 课程背景：

一个优秀的管理者是不是就可以做一个优秀的领导者？

掌握高超的管理技术就是一个优秀的领导吗？

在一个领导岗位并拥有相应权利，就可以做一个领导吗？

如何实现从一个管理者到一个领导者转变？

如何实现从业务精英到业务领导的顺利过渡？

优秀领导的胜任力模型是怎样的？？

作为已登上管理岗位的人，如何从素质和行为上全面提升自己，让自己拥有影响力？

课程原理：

做领导，无外乎关注“人”和“事”，“顾问+教练”型领导力课程的原理是：人的信念影响人的行为，而人的行为又影响人的成果。“顾问+教练”模式是通过教练型领导力去教练人的心态信念；同时通过顾问型领导力去顾问指导人的行为技能；教练心态和顾问方法双管齐下、相辅相成，充分发现及发掘人的潜能，提升管理团队的领导力，影响力，执行力，从而提升企业绩效。

其一、提升领袖魅力，即领导力之道，从激情、共赢、承诺、信任、感召、负责任、付出、欣赏、可能性九个方面进行训练，这部分主要关注人的部分，调动管理层的影响力和魅力，从而影响带动全体员工。见下图：

激 情

共 赢

承 诺

负 责 任

信 任

感 召

付 出

欣 赏

可能性

心态信念体系图

其二、提高管理技能，即领导力之术，从有效授权、决策管理、危机管理、目标计划管理、沟通艺术、执行控制、团队建设、激励、挑战九个方面进行训练，这部分主要关注事的部分，重点提升管理层的管理技能。见下图：

激励

团队建设有效授权

沟通艺术

执行控制

危机管理

挑战

目标计划

决策管理

行为技能体系图

“顾问+教练”型领导力训练体系强调：一个人应在知识技能和心态信念两方面平衡发展，才能成为全面发展的卓越领导者，推动企业持续化发展。课程收获:

让参训人员有如下收获：

1.懂得领导的本质含义

2.在心理上，真正实现管理者向领导者的过渡 3.了解作为一名合格的领导者应具备的素质和能力 4.提升激情、信任、欣赏、共赢等领袖魅力 5.提高决策、授权、执行、控制、沟通等管理技能

6.提升权力之外的个人影响力，激发并带领团队，实现企业目标 课程大纲：

第一部分领导的本质和领导者的角色认知

1.领导力的本质 2.领导和管理的十个区别 3.领导者的权力与影响力

4.从管理者到领导者的四个心理过渡 5.领导的三个商数，四种类型

领导力测评：给在座学员做个人领导力评估 第二部分领导力的最新研究成果

1.情境领导力：不同情境下，领导风格的调整 2.真北领导力：全球顶尖领袖的领导力告白

3.教练型领导力的观点：“人”的问题解决了，才能从根本上解决“事”的问题 4.教练型领导的四步骤和四技巧 第三部分 领导力之道—领袖魅力篇

a)激情 ：一个有战斗力的团队一定是一个有激情的团队；一个有激情的团队一

定有一个充满激情的领导者。梦想是个人激情的引发起，愿景是团队激情的核动力   

如何激发个人梦想如何塑造团队愿景 如何激励你的团队

视频赏析：从一段视频中去感受领袖的激情、风采及感召力

b)承诺：你的领导品质和你的承诺品质成正比；重视承诺，承诺是建立领导者

权威，赢得团队成员信赖感的法宝。  

承诺的真正涵义 承诺的五个层级

如何让你的团队承诺目标，并全力以赴去实现。

c)负责任：负责任不仅仅指担当责任，更是以负责任的心态去实现目标。

   

负责任不仅是承担后果 团队精神的“龙骨”就是负责任 高效执行力是从愿意负责任开始 领导者如何打造一支负责任的团队

案例分析：什么是完全责任者

d)欣赏：欣赏是领导者的重要特质

 每个人都拥有欣赏他人的能力  每个人都有值得被欣赏的部分

 关键在于你是否愿意真心欣赏别人，是否真正把它发挥出来 

欣赏能让员工充分发挥潜能，从而创造佳绩

体验式游戏：让学员看到相互欣赏对团队氛围和个人成长的巨大影响 e)付出：付出的焦点在于对方，索取的焦点在于自己

 什么才是真正的付出



领导者如何创建一个人人愿意付出的团队

f)信任：信任是建立团队的基石

 成本最高的团队是相互不信任的团队  信任减少内耗，提高效率



领导者如何创造一个相互信任的团队

体验式游戏，让学员在游戏中，体验团队中信任与不信任有什么不同 g)共赢：共赢是一种心态，共赢是一种取向

 心中有气度的领导者，才会有共赢心态  以尊重为出发点的领导者，才可能实现共赢 

共赢能调动积极性，让整个团队全力以赴实现目标

h)感召：感召是人与人相互影响的过程

 感召是人格魅力的体现



感召能力越强，越能让更多的人追随，并全力实现共同目标

i)可能性：为成功找方法，不为失败找借口，创新思路，解决变革中的问题体验式游戏：让学员看到，意愿百分百，方法无穷大

第四部分 领导力之术--管理技能篇

a)有效授权

 授权之道：授权前应该具有的心态，被授权者的必备条件  授权上的常见五大误区  授权的四个原则  授权的七个层次 案例讨论：西门治邺靠授权

b)决策管理

 孙冕的先见之明  决策管理的寓言  决策管理6步走

案例讨论：在案例中实际练习科学决策的思路方法 c)危机管理

 兔子与狼交易  有效管控危机  危机管理4种能力

案例讨论：从一个危机管理的案例看危机管理的处理方法 d)目标计划管理

 目标管理五原则SMART  目标分解的结构化思考  PDCA管理循环和5W2H方法  时间管理四象限的优选方案  有效时间管理的六个建议

案例分析：一个计划实施无效的问题根源在哪里 e)有效沟通

 沟通的心态和沟通的目标及焦点  沟通中常见现象及误区分析

 单向沟通、双向沟通和全方位沟通的区别  沟通中的聆听和发问  不同人的沟通风格的调整  有效沟通的5大要诀

案例分析：如何面对，一个愤愤的主管向你要求开除自己的下属f)执行控制

 执行中的常见误区

 解决型问题，改善型问题和预测型问题  事前、事中、事后控制  高效执行的十大要素

 执行中的控制六个环节

案例分析：如何进行过程控制，以避免死后验尸？ g)团队建设

 团队的特征

 构建优秀团队必备6个条件

 团队内如何做到人岗相配，优势互补，人力资源最大化（九型人格在职

场上的应用）

 团队的方向：学习型组织

共同的愿景与个人愿景的统一 集体智商比个人智商高

通过真诚沟通解决意见不统一，并可达成共识

游戏体验：让团队体会共同目标、信任支持、优势互补和精干高效 h)激励

 激励的重点  正激励与负激励  激励的8大误区  激励的6种方式

案例讨论：一段激励下属的对话给我们的启示 i)挑战

 挑战的基础  挑战的心法

 从“要我做”到“我要做”  挑战的4步骤

管理学领导与领导者 第3篇

教化是先秦儒家提出的一个伦理范畴,它指的是政教风化与教育感化,中国传统社会的秩序很大程度上是依靠教化来维持的。费孝通指出,中国传统社会中,一个负责地方秩序的父母官,维持秩序的理想手段是教化,而不是法律。人和人的关系都有着一定的规则,行为者对于这些规则从小就熟习,不问理由而认为是当然的———教化的作用就是把外在的规则化成内在的习惯。维持礼俗的力量不在于外在的法律制度,而是在自身的良心,这种与外在法律制度相区别的秩序方式就是教化[1]。在中国传统社会中,教化权属于家长。费孝通指出,这种教化权,既不是横暴性质,也不是民主性质;既不是发生于社会冲突,也不是发生于社会合作,这种教化式的权力,或者说是爸爸式的,英文里是Paternalism,也可以称之为长老统治[1]。

教化式权力既不是横暴的,也不是民主的,因此,家长式领导就应包含威权和仁慈两个看起来相互矛盾的维度,这就是郑伯埙[2]最早提出的家长式领导的二元理论。从教化的过程来看,家长必须以自身的良心而不是外在的法律来维持社会的秩序,所以德行构成了家长式领导的第三个维度。费孝通指出,教化性的权力虽在亲子关系里表现得最明显,但并不限于亲子关系,凡是文化性的、不是政治性的强制都包含这种权力[1],因此很自然的,教化权可以延伸到一般的管理领域,换言之,中国传统社会中的管理大部分是一种教化。

在变化很少的社会里,文化是稳定的,很少有新问题出现,生活是一套传统的办法。如果我们能够想象一个完全由传统所规定的社会生活,这社会可以说是没有政治的,有的只是教化。因此,家长式领导不会采用交易的方式来解决问题,在这一点上它不同于交易型领导;传统生活排斥变革,在这一点上,家长式领导更不同于变革型领导;传统社会依靠宗族关系来维持,在这一点上,家长式领导需要的是德行而不是个人能力方面的魅力。当然需要同时指出的是,家长式领导亦不同于道德型领导:传统社会中的领导并不是完全根据个体的道德水准而被选举出来的,这一点又不同于原始部落社会。由此,费孝通所说的“爸爸式”相当好地概括了中国传统社会中领导的特征。

二、家长式领导理论的局限与礼治

Silin[3]、Redding[4]等学者最早提出家长式领导,即PaternalisticLeadership,从英文上马上可以看出,家长式领导与费孝通的“爸爸式”领导实质是一样的。20世纪末,郑伯埙等运用个案分析和实证调查的方式,对台湾地区的家族企业业主与经理人的领导风格进行了一系列研究,研究结果与Silin和Redding的结论类似,从而用实证的手段部分肯定了华人企业中普遍存在的家长式领导方式[5]。

但是以学术的视角来看,将威权领导与仁慈领导统一在一个构念中始终存在矛盾。凌文栓对家长式领导提出质疑,究竟仁慈、德行与威权领导是家长式领导的三个元素还是家长式领导的三个型态?郑伯埙本人也认为,家长式领导三个维度之间具有相对独立性和可分割性。仁慈与德行之间具有清晰的正相关;德行与威权领导之间的关系难以理清,可能无明确关联;威权与仁慈领导之间甚至存在负相关,而且似乎难以在同一领导身上共存。部分实证结果表明,仁慈领导和德行领导对于组织、团队的效能有明确的正向预测作用,并且德行领导具有核心作用。但另一些实证结果表明,威权领导对于领导效能具有正向预测作用。

显然,要厘清“家长式”或“爸爸式”领导的内涵,必须回到儒家的终极构念“礼”和“礼治”。关于礼治,首先要澄清的问题是,礼治的目的不是现代意义上的“领导即激励”,礼治的目的是维持传统社会的秩序。其二,礼也与现代意义上的“慈善”、“德行”有所区别。正如费孝通所指出的那样,礼并不带有“文明”、或是“慈善”的意思,礼也可以杀人,可以很野蛮。费孝通说,譬如我们在旧小说里也常读到杀了人来祭旗,那是军礼,残酷与否并非合礼与否的问题。“子贡欲去告朔之饩羊。子曰,赐也,尔爱其羊,我爱其礼。”[1]从一个侧面表达了“礼”并非“慈善”或“德行”。

因此,本文重构家长式领导的构念为以下三个维度:(1)训诫而使人敬畏。训诫当然也是威权的一种,但是使用训诫更为合适,因为礼不是靠外在的权力来推行的,而是从教化训诫中养成个人的敬畏之感,人服礼是主动的。(2)自我约束。家长式领导并不需要普遍的“德行”,而是一种自我约束。换言之,不只是下属需要合乎礼法,领导自身的行为也要合乎“礼法”。如前所述,“礼”不等同于“德”。子曰,克己复礼为仁,孔子一再用“克”和“约”来形容礼的养成,说明在礼治社会中对领导更重要的是自我约束。(3)等级或差序。差序是中国传统社会中最重要的结构形态,家长式领导构念中的任一维度都并非普适的概念,它必须放在差序格局的形态下才可能是正确的。本文对家长式领导的重构基于本文对于“礼”和“礼治”的理解,因此也可以称之为“礼治式领导”。

三、教父式领导作为西方“教化与管理”的体现及其跨国侵蚀

教化一词并非中国所独有,古希腊的苏格拉底就认为人具有自身的善,教化主要是让人发现自身的善,以增强自身内在的道德自律。但是西方的道德是基于个人与社会之间的关系,而儒家的“仁”则基于人与人之间的私人联系。费孝通认为,在中国传统社会中,社会范围是由“己”推出去的,而推的过程有着各种路线,最基本的是亲属:亲子和同胞,相配的道德要素是孝和悌。“孝悌也者,其为仁之本欤”。向另一条路线推的是朋友,相配的是忠信,“为人者谋而不忠乎?与朋友交而不信乎?”[1]在我们传统道德体系中很难找到个人对于社会的道德要素。

进入中世纪以后,随着基督教的合法化和广泛传播使西方的伦理观念、风俗习惯、文化教育以及建筑、艺术等发生了很大变化,社会的教化也发生了很大的变化,教父哲学开始出现,并逐渐成为西方基督教世界教化的主流。父亲这个名词,狭义地说就是生养子女的男人,但是广义地说,却有源头、根本、原始的意思。在中文里面,用父亲来形容祖先或源头的情况不多,在中国文化中祖先的地位要强于父亲,父亲只不过是传统传承中一个环节。但在西方文化中,这种用法却屡见不鲜,如“菖菖之父”。由此,如果将西方教化与管理的承担者称之为教父式领导,则教父式领导第一个维度是“作为继承与开创者”的维度。

西方教会里面负责训导的人是主教,他也有权利委托另一个人执行训导的职务。在西方,主教们有时被尊称为父亲,有时候更被称为“爸爸”(papa),从这一称呼我们发现中西教化除巨大差别之外,也有相似之处。因此,教父式领导与家长式领导类似,它也包含“训诫而使人敬畏”的维度。

教父式领导的第三个维度是“引导的责任”,与家长式领导完全拘泥于传统的“自我约束”不同,西方传统中的父亲肩负着“把过去珍贵的和正确的事物传递给后来的人,也要把前人错误的、失败的教训告诉子女,以免他们重蹈覆辙”的责任,因此,西方教父式领导更多地不是体现为自我约束,而是“引导下属的责任”。

总之,教父式领导的三个维度是“继承与开创”、“训诫而使人敬畏”和“引导的责任”。从中西“教化与管理”的比较研究中可以看出,中西“教化与管理”最大的不同在于西方既有对传统的遵循,也有创新甚至开创的涵义;二者相通之处是都具有“训诫而使人敬畏”的维度,它在某种程度上体现了“教化”一词的普适性。

领导者与管理 第4篇

一些领导者在工作中，存在着这样两种现象，第一种是发号施令型，第二种是事必躬亲型。领导者虽有“发号施令”或是“事必躬亲”之分，但这只是工作方法不同。有的人喜欢坐在公室指挥，有的人喜欢走下基层现场办公，其目的都是想要把工作干好。

那么什么事情都由领导者来完成，可以说他是任劳任怨，或者说是率先垂范，但最多也只是勤劳的领导而已。如果领导者能够将工作任务交由手下去做，给他人以施展的舞台，这就是集体智慧的合聚，工作会完成得更漂亮，这样才能真正地体现出管理的实质。由此可见，调动起他人的积极性，是成为合格管理者的真谛。

另外，好的领导者应是揽过不揽功，多为手下人撑腰，放手让他们工作，多为他人提供锻炼的机会。如果什么事情都由自己来做，大小事情无不亲自处理，事情不一定都会圆满，因为一个人的智慧和能力毕竟是有限的，到头来累得疲惫不堪，工作不一定都能做好。反倒会让手下人认为领导对部下不信任，因而影响手下人的工作积极性。

也许有人会说，领导者不亲临工作就不会了解实际情况，脱离群众，这就要看你结合的好与不好。最好是做到两者兼顾，这样的管理才是最有效的。（作者单位：兵器工业北方华安）

周鸿祎年会演讲：屌丝逆袭两件武器

我们360还是老老实实地干好两件事：一个是创新，一个是做好产品，用这两件武器挑战巨头，实现屌丝的逆袭，这就是我们的气质。

思维聚焦@新浪微博

领导的要义在于信任和支持。信任，不是要把你相信的人放在重要的岗位上，而是要确信你放在重要岗位上的都是正确的人。支持，不是给一个支架，让所有人都保持在一个固定的位置上，而是要给一个支点，引导所有人持续改进自己，并且得到足够的空间自由驰骋。

智通人才网@新浪微博

管理沟通三个60秒：第一个60秒：对员工赞赏良好的表现（激励）；第二个60秒：对员工纠正不好的表现（指点）；第三个60秒：与员工设定工作的目标（方向）。切忌三者顺序不能打乱：以赞赏优异的表现为起始，具体工作改善要求与纠正表现不良介于其中，以共同目标作为结尾。

杭州泰策企管@新浪微博

论领导者与管理者 第5篇

在我做企业管理咨询的这些年，看到几乎所有的小型企业的老板，每天都要面临许多重要的决策。他们可能会把大部分精力放在设置总体构想上，而把企业管理工作留给其他人。当这种策略已成为一种普遍的策略时，重要的是老板们要了解这些技巧如何能够相辅相成。

领导者的工作是了解大局并且让人们去接受一个更大的设想。不幸的是，领导人有时可能会忽视有助于企业运行的日常进程。因此，他们可能会创造不现实的政策，目标，或者甚至是新的产品。领导人需要了解员工们的时间都花在了什么地方以及什么样的障碍可能会妨碍到他们。

领导者需要员工们能够感觉到他们有资格分享可以改变公司的伟大的创意。与跟随你的高级经理的指导的那些人进行所谓的“越级会谈”的方式是你确定你的团队是否有与公司一致的工作重点的一种方式。

同样地，管理者关注日常任务可能会分散他们对更大的图景的注意力。记得暂时放下你的待办事项清单，考虑一下季度或目标，合理运用绩效考核。这些目标可能包括投资于员工发展或者可以帮助你的团队和公司与众不同的一个项目。提醒自己更大的目标可以帮助你更好的保持客观判断力以及指导员工。

无论你的角色是什么，都要将个体的动机和公司的需要之间的点连系起来，形成一个完整的企业管理体系。因为领导者和管理者，导师关系对于理解让你的公司运行，并且帮助每个人的个人发展的人来说是非常重要的。

找到可以帮助你成长的人的重要性我再怎么强调也不过分。找个你尊重的人并且

和他们进行私人的，一对一的对话。如果花时间与你尊敬和钦佩的人在一起，保留关键信息的机会就会急剧增加。

Eylrrr领导者与管理者 第6篇

领导者与管理者

汉高祖六年（公元前201年），刘邦与韩信谈论带兵之事。刘邦问韩信：“像我这样的人能带多少兵？”韩信答：“陛下顶多能带十万。”刘邦又问：“那么你能带多少？”韩信答：“臣多多益善。”刘邦笑道：“多多益善，何为我擒？”韩信说：“陛下不能将兵，而善将将，此信所以为陛下擒也。”军中有善帅者，也有善将者。组织、经济社会管理也类似，有的人擅长领导，有的人则精于管理。

我们在日常谈起管理时并不注意区分领导与管理，当然也不在意领导者与管理者的区别以及各自应扮演的角色。于是，在领导班子搭配时可能单个看每个成员都不错，但班子整体分工和配合受到影响，实力不强；有些管理者或领导者在工作中角色错位，管理者以领导的形象出现，领导可能反以管理者的形象出现；等等。这种失配和错位会严重影响事业的发展，更可怕的是这种影响往往是隐性的、不为人们注意的，甚至是“剧中人”乐于此道，不仅没有意识到其中的失误，反而为自己的行为感到自豪。

美国第三十七届总统尼克松曾经说过，“经营管理是一回事，领导工作又是一回事。”南加利福尼亚大学商学院沃伦。本尼斯认为，“经营管理人员的目标是使事件按照应该有的秩序进行，领导人的目标是做应该做的事情。领导工作不止是技术，虽然技术是必要的。从某种意义上说，经营管理好比散文，领导工作好比诗。”理论和实践均表明，领导者与管理者无论是其职责、还是其人格特性和技能上都有很大区别。从职责上看，最基本的区别是领导者重在保证“做正确的事情”（Do The Right Thing），即制定正确的战略，做出正确的决策，确定正确的事情，选择正确的道路，创造正确的环境和条件，等等；管理者则重在“正确地做事情”（Do Things Right），即在明确了应干的“正确的事”后，要想方设法以最少的消耗、最高的效率保证取得最大的效果。在职责上领导者和管理者实为相互配合、互为补充的一个整体，犹如董事会和以总经理为首的经营班子之间的关系一样，如果领导决策失误，定了件错误的事情，管理者工作越正确，损失越大。如计划经济时代，上级考评产值，但产品信息来源湖州人才网，更多资讯请上湖州人才网。

销路不好，企业生产越努力，库存积压越大，损失越惨重；反过来，领导选择了正确的事，但管理者不能正确地做事，也达不到预期的效果。如许多企业领导有很多很好的想法，就是苦于没有合适的人有效地实施之，结果错过了发展的时机。由此我们可以体会到，好的集体，不仅要有好的领导者和管理者，而且要各就其位、各尽其职。这启示我们，在领导班子的选择和搭配时，如果整个班子都由领导型人员构成，这个班子将会点子多、但由于缺乏组织实施而动荡多、实效差；如果班子都由管理型人才出任，尽管组织发展可能比较稳当，但由于缺乏领导型人才而缺乏创新、死气沉沉、成效不大。另外，若从角色定位来看，任何一级的管理人员都应扮演双重角色，即对上是管理者，对下是领导者。也就是说，工作中应根据自己的责任而合理定位，并能根据不同的定位确定自己恰当的行为。

上面我们分析了领导者和管理者职责的差异及联系，那么什么样的人适合做领导，什么样的人宜于做管理者？这是一个非常难以回答的问题。每个人都有自己的理想和人生理念，也有自己的个性特点和后天的训练，尽管认识自我很难、且人生道路完全自主选择也非常难，但每个人仍有自由判断自己和选择自己的道路。

管理者与领导者之区别 第7篇

为了寻求其中答案，全球最大的商业软技能培训供应商之一AchieveGlobal公司进行了一项全球范围的深入调查，试图了解领导者在当今商业环境中的成功要素。该调查覆盖美国、中国、新加坡、英国、德国、印度和墨西哥，采用文献研究、小组访谈和在线问卷调查的调研方式，对领导者行为进行了深入研究。调查结果发现，42个领导者行为是塑造一位合格“领导者”的核心所在，也是界定领导者和管理者的关键。这些行为特别能够帮助领导者战胜目前全球领导力所面临的七大挑战：成本压力、竞争对手、客户满意度的提升、技术挑战、促进销售增长的压力、员工生产力和产品/服务创新。

AchieveGlobal公司将这42项领导者行为，归为六大类(模块)—— 反思、社交、多样化、创新力、员工关系、业务能力，从而形成了完整的21世纪领导者模型(如右图)，系统地展示一位“领导者”所具备的特质。这六大模块之间相互联系：

模块一：反思

领导者应当不断评估其工作动机、态度、行动及目标，不时反思“怎样才能避免由于自身局限性所造成的工作失误”。想要在此领域取得成功，领导者必须：

ü 承担由于自身错误所造成的后果

ü 不断追寻获得更高视野的必备知识

ü 清楚理解在面对挑战时自身所承担的角色

ü 将失败视作学习和成长的机会

ü 经常反思自身行为是否符合一名合格的领导者

ü 严肃考虑他人的异议

ü 诚以待人，虚心学习并建立相互信任

模块二：社交

领导者应熟练掌控各项社交原则，如公平与尊重，有效地平衡个人与团队之间的利益。想要在此领域取得成功，领导者必须：

Ø 不墨守成规，站在多数人的立场上思考问题

Ø 鼓励他人进行社交行为

Ø 勇于公开挑战有违道德的决策或行动

Ø 不仅为自己，更愿意为他人争取利益

Ø 根据绩效，给予他人认可和奖励，而不拘泥于公司规定

Ø 公平决策，即使该决策会给自己带来负面影响

Ø 采取措施，以减少对环境的危害

模块三：多样化

领导者应该尊重并利用某些基本的差异性，如：性别、民族、年龄、国籍及信仰。想要在此领域取得成功，领导者必须：

Ø 尽力满足来自不同文化背景的客户需求

Ø 鼓励不同团队成员间的相互协作

Ø 展现管理不同地区团队的能力

Ø 同有别于自身的伙伴开展紧密协作

Ø 有效领导由不同成员组成的团队

Ø 学习其他文化背景下的业务方式

Ø 在明确的目标下，以相同的标准管理不同地区的团队

模块四：创新力

领导者应能为自身和他人提供切中实际的指导，并予以执行，以营造益于创新的环境。想要在此领域取得成功，领导者必须：

Ø 帮助他人迅速调整，以应对变革

Ø 帮助团队制定共同目标，描绘光明未来

Ø 为自身设定目标，提升团队整体能力

Ø 思路清晰，同成员一起解决实际问题

Ø 激励他人共同为战略目标而努力

Ø 营造益于创新的工作环境

Ø 探寻提升工作效率、灵活性和创新的方法

模块五：员工关系

领导者应该平等对待每个员工，对他们进行激励，加深交流。想要在此领域取得成功，领导者必须：

Ø 了解每位员工的感受，并做出合适的回应

Ø 适应不同团队对于领导力的不同需求

Ø 帮助他人平衡工作与生活

Ø 每日不懈努力，以赢得客户和同事的信任

Ø 将决策和行动中的人为负面影响降至最低

Ø 建立并维护不同部门间的协作网络

Ø 与各级别的客户和同事沟通融洽

模块六：业务能力

领导者应能制定战略，执行方案与决策，向他人分派任务，带领团队向着既定目标前进。想要在此领域取得成功，领导者必须：

Ø 根据业务情况的变化作出迅速调整

Ø 管理运营成本

Ø 不断探寻提升业务竞争力的新方法

Ø 制定并实施有效的业务计划

Ø 分析并利用数据，以提升业务成果

Ø 发展并维护客户，并对客户生命周期价值进行管理

Ø 明确公司的愿景及价值观

通过AchieveGlobal公司的领导力模型，我们不难发现，领导者和管理者的区别就如同葡萄和葡萄干——管理者只保留了完成工作的最基******力，即业务能力，管理者能够制定并执行业务计划，向他人分派工作，并带领团队共同向目标迈进，而领导者除了业务之一基******力外，还具备了反思、社交、多样化、创新力、员工这五大能力，这些恰恰满足了21世纪复杂商业环境的挑战：

Ø 更为复杂的问题需要更好的反思

Ø 长期的战略协作需要稳固的社交影响力

Ø 大型的团队协作需要一切形式的多样性

Ø 创新力铸就创新，将为竞争力添砖加瓦

Ø 激励员工需要同时考虑其情感及思想因素

浅析领导者与管理者的异同 第8篇

领导是指通过指导、协调群体活动, 影响别人, 以达到群体目标的行为。管理是对组织所拥有的资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制, 以便达到既定组织目标的过程。

一、领导者和管理者的不同之处

1. 从企业策略规划上看。

领导者对企业的全面发展负责, 主要为企业的发展制定方向。而管理者的职责是执行领导者的策略, 通过对人、事的管理, 保持企业发展的稳定, 尽最大努力创造效益。从发展上来看, 管理者注重企业的短期成长, 而领导者则对企业的长远发展更为关注。

2. 从组织结构上看。

企业的组织结构分为三个层面, 包括经营层、管理层和执行层。在每个层面都有领导者, 他们都服从于同一个企业的总体发展目标, 但具体工作内容和职责有所区别。

3. 从职业素质要求来看。

由于领导者要是根据自己的专业知识、能力水平, 确定企业未来的发展计划, 为企业的发展指明方向。因此领导者需要具有敏锐的市场观察力、精确的分析能力和统筹全局的能力。总之, 领导者应当讲能力, 重策划;而管理者应讲经验, 重执行。

4. 从二者使用的权力基础上来看。

权利根据其特性可以分为:职位权、专长权和个性权。职位权是法律或制度所赋予的, 所以有其强制性;专长权来自于个人拥有的知识和才能;个性权来自于个人品质和心理素质。领导者和管理者都拥有这三种权力, 但对三种不同权利的使用状况并不相同。因而企业中既要有领导者, 也要有管理者。才能确保企业既不会失去前进的方向和发展的机会, 又不会因为管理松散而使执行力降低。

二、领导者和管理者的相似之处

由于领导者与管理者之间存在者共同之处, 因此要将他们清晰的划分开也是十分困难的。

1. 总体目标一致。

领导者和管理者都是为了实现企业或组织发展的共同目标而工作的。因此在进行总体目标设计时, 需要各个层次进行规划。只是领导者做的是长远的、宏观的计划和决策, 而管理者做的短期的、具体的、微观的计划和决策。所以说, 二者总体目标是一致的, 只是实现的方式略有不同。

2. 工作内容一致。

领导者与管理者所从事的工作都是工作的一部分, 他们都从事四类管理活动, 即传统的管理、沟通活动、人力资源活动、社会交往活动。只是相对而言, 领导者在处理组织中的大事、把握全局性的事情。而管理者在处理日常琐碎的小事, 需要掌握战术上的技巧。

3. 综合能力一致。

领导者和管理者在组织需要的综合能力相似, 必须要有任贤选能的能力、人际沟通能力和处理问题的能力。只是二者的侧重点有所不同。在选人方面, 无论是领导者还是管理者有需要有较高能力的人将自己的主张、思想或者管理理念执行下去, 方便自己设计、决策的推行或对组织的有效管理。因此领导者和管理者都有具备知人善用、任贤选能的能力。领导者要对全局进行统筹规划, 需要与外界进行沟通合作, 而管理者需要处理具体事务, 要对内进行沟通。因而两都需要具备一定的应变能力、综合素质、心理素质、社交能力等。

管理与领导辨析 第9篇

领导管理与艺术论文 第10篇

——浅谈领导管理与艺术

我是十三师电大本科班学员，指导老师此次布置的命题论文是《领导管理与艺术》。我认为，领导管理与艺术二者密不可分，相辅相成，相得益彰，同为奇葩。

一、领导管理是核心

一般而言，领导管理就是率领和引导个人或团队、群体实现工作目标的工作过程，好比大海航行靠舵手一样，领导管理决定了工作目标实现的好与坏，也有意无意影响着我们团队或群体中个体或个人工作业绩的好与坏。可见，领导管理不光是领导者个人的事情，还是大家共同的事情，如谚语所说的一样，是一根藤上的苦瓜、一条线上的蚂蚱。所以，领导管理就是最核心的问题，是大家共同关心的话题，不再是纬帘下的私事。这无疑要求领导者有高超的本领与技术、过人的能力与水平，还要求拥有非凡的协调能力和沟通能力。这就是一个单位、一个部门或者一个民族、一个国家往往只有少数的领导人一样。居于领导地位者，他（她）的各种能力总是超强的，拥有大众不具备的一些素质和素养。比如吃苦耐劳、积极勤奋、忍辱负重、顾全大局，甚至还需要鸡鸣狗盗、装聋卖傻、韩信受辱的品质等等，不一而足。因此，要搞好领导管理工作，这是一个复杂的系统工程，不仅要运筹帷幄，还要事无巨细，从而实现我们的工作目标。

二、艺术是领导管理的实现手段

在很长一段时间，我们习惯于推崇那种说一不

二、孔武有力的领导管理方式。不可否认，这样的领导管理，有利于政令畅通、上下一盘棋，大江南北一片红。但是，却忽略了个体或个人的鲜明个性，就是哲学上一般的特殊性，尤其是在以人为本的今天，尊重个性是非常时髦又势在必行的要求，这无疑要求领导管理是多元化的、与时俱进的，也就是我们这里说的艺术的领导管理。领导管理的艺术是可以通过后天的培养，比如教育、训练等等方式获得，而不是天生。我们批判那种天生具有领导管理能力的说法，好比，印度谚语说的一样，法官的儿子就是法官，贼的儿子永远是贼，这种说法是荒谬的，本文也是鄙视的。

大量的文献和学者研究发现，领导管理者的领导艺术是决定管理效果的重要因素，要提高管理工作的有效性，必须切实增强领导艺术。这就要求广大的领导管理者必须通过各种渠道获得领导管理的艺术，从而增强领导管理的技巧，让团队、群体或个体、个人更好地完成自己的工作目标，达到大家预期的工作要求。领导的艺术要求刚柔并济、软硬兼施，通常也讲棒棒糖加打板子的做法。比如宽容，领导管理者必须具有宽容的心，只有这样，大家才能聚集在你的身边，大家才能听你号令。同时，如果宽容过度，被领导管理者会认为你软弱无能、从而造成工作散漫、人心不齐，可见，宽容如何运用，这就是艺术问题，也是广大领导管理者最大把握的技巧和能力了。

三、领导管理与艺术密不可分

领导与管理的区别 第11篇

在管理学中，管理可以分为计划、组织、领导和控制。可以看出，领导是管理的组成之

一。领导是带领、引导和激励下属为实现目标而努力的过程。很多人习惯把管理和领导混熬，认为管理就是领导，领导就是管理，领导过程就是管理过程。其实，领导与管理是有区别的，他们的区别主要表现在一下几个方面：

1． 含义不同。领导是一种行为过程，率领并引导某个组织朝一定的方向前进；管理负责并促使工作顺利进行与完成。例如我们中央与省委，中央是领导，省委是管理。中央率领并引导省委根据战略发展经济文化事业，使国民素质文化经济不断发展，国民生活水平越来越好。

2． 任务不同。领导主要任务是给组织指引方向；管理是贯彻落实任务，促使目标实现。我们学校规定各院系必须举行文化活动，各班学生团委小组组织大家完成团日活动，使学生的生活多样化。其中，学校是领导，学生团委小组是管理者。

3． 作用不同。领导的作用是统筹和协调全局，管理的作用是处理问题，完成工作。国家“十二五”规划统筹国民经济和社会发展，省市一级的政府按照“十二五”来实践，通过“十二五”来指导具体工作的进行。可以看出，国家具有统筹和协调全局的作用，省市一级来处理问题。

4． 工作重点不同。领导着重于重大的问题，管理则注重具体问题。领导要着眼于重大问题上，不要凡事亲力亲为。“蜀国政事无巨细，咸决于亮”，诸葛亮就是一个典型的反面教材，一容易使自己的注意力分散，二会严重挫伤下级的积极性。领导就要做该做的事，让管理去解决具体的问题与事情，而管理的基本原则是不能忽视细节。

5． 处理问题的方法不同。领导者主要处理变化性问题，预测未来确定方向，管理者主要处理复杂性和具体的问题。阿里巴巴创始人马云是中国电子商务行业的领导者，他懂得预测未来，确定合适的发展方向，敢想敢为地进行战略变革。他是领导，领导着阿里巴巴公司开拓未来，他以独到的嗅觉引领中国的电子商务走向世界，让中国互联网事业不断发展。

领导与管理的差别 第12篇

领导和管理缺一不可。二者并不是一回事，却无疑是相互联系、互 为补充的。任何将二者分开的做法都可能会造成事倍功半的结果。．华伦〃班尼斯在1989年出版的《领导者该做什么》一书中列出了领导者和管理者之间的不同。

管理者从事管理，领导者进行创新。

管理者是“拷贝”，领导者是“原版”。

管理者着重维护，领导者着重发展。

管理者关注系统和结构，领导者关注人。

管理者依靠控制，领导者激发信任。

管理者看眼前，领导者看长远。

管理者问的是“怎样”、“何时”；领导者问的是“什么”、“为何”。管理者关注利润，领导者纵观全局。

管理者模仿，领导者创造。

管理者接受现状，领导者挑战现状。

管理者是标准的好兵，领导者自有主见。

管理者把事情做好，领导者则做正确的事。

面对目标，领导者会更多采取积极的态度；

浅析领导与管理的辩证关系 第13篇

所谓领导, 是指领导者影响他人为达成共同的目标而努力的行为。管理是在特定的环境下, 对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制, 以便完成既定的组织目标和过程。从定义来看, 领导更强调的是领导的个人影响力, 更以人为中心。领导的本质在于被领导者的追随和服从, 它完全取决于领导者的意愿, 而并不完全取决于领导者的职位和合法权利。而管理关注的知识如何将组织所拥有的资源进行计划、组织、领导、和控制。合格的领导者是利用自己丰富的经验选出正确的事情来做, 管理者则是怎样把正确的事情做正确。

二、领导与管理的联系

从行为方式上来看, 两者都是从公司的内部着手, 协调活动, 与团队的分工合作中达到目标。从权力的构成来看, 都属于公司的高层, 拥有支配他人的权力。就组织中的个人而言, 可能的是领导者, 也要可能是管理者, 两者在一定程度上并不分离。领导通过管理实现目标, 管理是一种方法, 管理是领导实现目标、计划、成效的体现。领导就像大脑, 通过管理的手段实现各个组织密切协作配合, 资源利用最大化, 完成组织预定的目标。

三, 两者的区别

1. 二者在战略上的区别。

领导者是决策者, 管理者是执行者。管理处理的是日常性的、非决策性的工作, 对领导的创想制定有计划、有步骤、清晰明确的行动方案, 局部地执行决策所产生的结果。这种执行行为目标明确, 其目的在于提高某项工作的效率;领导主要是负责方向性的工作, 具有前瞻性和全局性, 通常领导决策时立足于整个事情的全局性上, 通过多方面综合考量, 注重对组织内部各个组成部分进行整体性的计划、协调和控制。

2. 在考虑问题的视角上的区别。

领导具有超前性, 管理具有当前性。领导活动致力于整个组织发展方向的规定, 这主要体现在决策和目标的制定等方面, 必须要总体把握前进的方向, 而管理则在领导大体方向的确定之后, 侧重于当前活动的落实, 把各方面的具体工作做到位。领导放远视角, 考虑组织的长远发展, 注重长期成果, 管理则要求在短期之内就要见成效。《财富人生》在采访当时万科集团的董事长———王石先生时, 设计到了许多关于一个领导者和管理者做出的决策。当年万科集团改造招股时, 作为当时总经理的王石完全可以掌握公司60%以上的股份, 从而成为公司最大的股东, 但是他并没有这样做, 他说他爱钱, 但是这样的决定是为了万科将来的发展, 是从长远角度来考虑这个问题。他把当时自己所拥有的股份股份变成了员工控股。

3. 二者的处事方法。

领导总是询问“做什么”和“为什么做”, 这是在做一件事情之前最重要的问题。弄清楚这样两个问题, 才能够进行接下来的步骤。管理关注的是”怎么做“和”何时做“, 这就是在一件事情确定之后具体实施过程当中需要完成的任务。这也说明着领导定方向, 管理定方案。

4. 二者运用权力的区别。

管理者试图控制事物, 甚至控制人, 但领导者却努力解放人与能量。管理是用自身的职位上的权利去处理解决事情, 而领导则是领导者用自身的影响力去感染别人, 具体地说, 领导通常关注人的价值、人的潜能、人的激励和发展, 关注意义和价值, 关注所要达到的目标是否正确、是否值得, 而这也隐约透露出领导力的核心所在———解放权力, 释放能量。领导的核心在于影响力, 在于能善于激励别人, 而不是单纯地利用职权去命令别人做事。

5. 二者对从业人员要求的不同。

管理行为的从业人员强调专业化, 需要具备专业的技能。领导行为的从业人员注重于综合素质和整体能力, 强调个人的影响力。领导需要激情, 管理需要精确, 领导需要对未来做出大胆的预测, 需要有极大的冒险精神。

6. 二者对公司的作用有区别。

从根本上讲两者的功能有很大的不同, 领导者是公司、企业、单位中最先设想未来、传播蓝图的人, 领导的作用是挖掘和发展组织和组织成员中的潜力, 将潜力转变为现实的人。管理是靠组织和配备来完成已经制定了的计划, 建立组织机构和设立工作程序来达到计划要求, 根据组织人员的特别来分配合适的工作, 从而来保证工作的完成。领导的行为引发变革, 它着眼于拟定组织的远景和战略而并不限于编制具体的计划, 管理侧重于保证组织按时间和按计划完成预定任务, 使组织高效运转并维持秩序。

四、如何处理两者的关系

从上面的论述可以得出, 强调管理而忽视领导会使其制定的决策偏重于短期成效, 强调细节管理而忽视对宏观层面方向前景目标的把握。相反, 强调领导而忽视管理, 容易使组织只是着眼于未来, 不能很好的脚踏实地的制定切实可行的方案, 从而造成问题堆积, 组织无法正常的运转, 进而影响总体的发展。

现实生活中并不是所有人既擅长领导又擅长管理, 要解决能保证组织稳步有序前进力的失衡也不是很困难, 领导者要挑选互补型的助手, 真正的挑战在于将强大的领导力量与管理力量相结合起来

必须正确认识领导与管理的辩证关系, 认清两者的潜在冲突和密切联系。在市场出现大的发展机遇时, 注意发挥领导力, 积极推进变革和发展, 在市场出现大的风险时, 我们应该强调发挥管理的作用, 把风险控制放在首位, 从而树立起当代的中国发展需要的领导管理科学的价值观, 从而更好地为建设社会主义市场经济

参考文献

[1]杭建平.现代企业危机管理[J].北京工商大学学报 (社会科学版) , 2002 (01) .

[2]徐鑫.论企业管理中领导与管理的联系与区别[J].现代商业, 2008 (24) .

管理学领导与领导者 第14篇